Grundlagen der Marketingplanung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Planarten
2.1. Planung nach dem Zeitraum
2.2. Planung nach dem hierarchischen Überordnungsverhältnis
2.2.1. strategische Planung
2.2.2. operative Planung
2.2.3. taktische Planung
2.3. Planung nach dem Bereich
2.3.1. Beschaffungsplanung
2.3.2. Produktplanung
2.3.3. Absatzplanung
2.3.4. Finanzplanung
2.3.5. Kostenplanung
2.3.6. Personalplanung
2.4. Planung nach dem Integrationsgrad
2.5. Planung nach der Datensituation
2.6 Planung nach dem Inhalt
2.6.1. Grundsatzplanung
2.6.2. Zielplanung
2.6.3. Strategieplanung
2.6.3.1. Geschäftsfeldstrategie
2.6.3.2. Marktteilnehmerstrategie
2.6.3.3. Marketinginstrumentstrategie
2.6.4. Maßnahmenplanung
2.6.4.1. Balkendiagramm
2.6.4.2. Transplantechnik
2.6.4.3. Netzplantechnik

3. Marketingkontrolle
3.1. Bedeutung der Marketingkontrolle
3.2. Arten der Marketingkontrolle

4. Marketing-Controlling

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Für ein Unternehmen, das erfolgreich auf dem Markt vertreten sein will, ist es von Bedeutung, alle möglichen Maßnahmen zu ergreifen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Dabei spielt die Marketingplanung eine wichtige Rolle, denn solche Bereiche wie Personal und Kosten müssen genau geplant werden.

Aber auch für die erfolgreiche Verfolgung und Erreichung der unternehmerischen Ziele muss eine Strategie geplant sein, die durch das Unternehmen durchgeführt wird.

In jedem Unternehmen sollte aber auch die Sicherheit bestehen, dass die Pläne vollzogen werden. Hier spielt die Marketingkontrolle eine wichtige Rolle.

2. Planarten

Eine einzige Planung für ein Unternehmen gibt es nicht. Es muss immer für bestimmte Zeiträume, auf unterschiedlichen Ebenen, in den wichtigsten Bereichen und aus verschiedenen Gründen geplant werden.

2.1 Planung nach dem Zeitraum

Die Zeitraumplanung lässt sich in drei Bereiche einteilen wie langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planung.^[1] Dabei sind bei der Einteilung jedoch betrieblich bestimmte Schwerpunkte (Engpässe) von besonderer Bedeutung.

“Der Ausgangspunkt der Planung ist dabei der Minimumsektor, nach dem sich alle kurz- bis mittelfristigen Pläne ausrichten müssen.”^[2]

Die langfristige Planung, die die nachträglichen Engpässe beseitigen soll, wird für Zeiträume über fünf Jahre geplant.

Hier darf nicht vom Minimumsektor ausgegangen werden.

Die mittelfristige Planung ist für Zeiträume von ca. zwei bis fünf Jahren vorgesehen.

Die kurzfristige Planung orientiert sich nach den Engpässen und erfolgt somit für Zeiträume bis zu einem Jahr.

2.2. Planung nach dem hierarchischen Überordnungsverhältnis

Das hierarchische Überordnungsverhältnis lässt sich in die Planungsstufen strategischen,operativen und taktischen Planung einteilen.

Hier ist ersichtlich, dass die drei Planungsstufen voneinander abhängig sind und sich gegenseitig ergänzen.

2.2.1. strategische Planung

Die strategische Planung erfolgt auf der obersten Führungsebene und ist durch Richtungsdenken gekennzeichnet. Daher ist diese Planung die oberste Ebene in der Hierarchie der Planungsstufen.

Der Erfolg eines Unternehmens wird mit Hilfe der Faktoren, Quellen und Fähigkeiten des Unternehmens realisiert. Diese werden durch die strategische Planung umfasst und sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens Erfolgspotentiale genannt.

Die Aufgabe der strategischen Planung besteht darin, diese Erfolgspotentiale, die durch die Unternehmensführung erkannt und nutzbar gemacht wurden, in geeignete Form zu bringen und zu qualifizieren.

Die strategische Planung enthält im wesentlichen folgende Bereiche:^[3]

- Analyse und Prognose gegenwärtiger und zukünftiger Stärken und Schwächen
- Festlegung von Marktsegmenten als Strategische Geschäftseinheiten ...
- Festlegung der qualitativen und quantitativen Marketingziele
- Bildung von Strategien für das Marketing-Handeln
- Zuweisung von Ressourcen an die Handlungseinheiten.

Die Strategien und Konzepte werden in bestimmten Geschäftsbereichen durch die strategische Planung für die nächsten fünf bis zehn Jahre oder noch für länger festgelegt, da sie eine langfristige Planung ist. Dadurch soll die Existenz des Unternehmens dauerhaft gesichert werden, denn hier werden wichtige Zukunftsentscheidungen getroffen.

2.2.2. operative Planung

Die operative Planung ist eine kurzfristige Planung und geschieht auf der Führungsebene der verschiedenen Geschäftsbereiche.

Da sie sich die mit Planvorgaben, die kurzfristig zu realisieren sind, und mit der Planung von Aktivitäten befasst, erstreckt sie sich für Zeiträume bis zu einem Jahr.^[4]

2.2.3. taktische Planung

Die unterste Planungsstufe ist die taktische Planung, die durch die Leitung der Funktionsabteilungen vollzogen wird. Ihre Steuerung erfolgt jedoch durch die höheren Führungsebenen.

Der Planungszeitraum der taktischen Planung umfasst von einem bis zu fünf Jahren.

Die vorgegebenen Rahmenbedingungen der strategischen Planung werden durch sie konkretisiert.^[5]

2.3. Planung nach dem Bereich

Die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens, in denen Veränderungen und Planungen vorgenommen werden können, um die Existenz und den Erfolg ersichtlich zu machen, werden von der Planung nach dem Bereich umfasst. Hierzu gehören verschiedene planbare Bereiche wie: Beschaffungsplanung,Produktionsplanung,Absatzplanung,Finanzplanung,Kostenplanung und Personalplanung.

2.3.1. Beschaffungsplanung

Ein wesentlicher Bestandteil der Beschaffungsplanung ist die Ermittlung des Bedarfs und des Bestellzeitpunktes.^[6]

Gegenstände der Beschaffungsplanung (zusammengefasst im Beschaffungsplan) sind:^[7]

Sortimentsdisposition, was soll eingekauft werden (unterschieden nach Art, Qualität);

Mengendisposition, wie viel soll bestellt werden (Ermittlung der optimalen Beschaffungsmenge);

Zeitdisposition, wann soll bestellt werden (Bestellpunkt- oder Bestellrhythmusverfahren);

Preisdisposition, zu welchen Preisen soll eingekauft werden (kalkulatorische Ermittlung der höchstens aufzuwendenden Einkaufspreise ...);

Bezugsquellendisposition, wo soll eingekauft werden (Beschaffungsmarktforschung).

Bei der Ermittlung der optimalen Beschaffungsmenge liegen folgende Gesichtspunkte zugrunde:^[8]

1. Große Beschaffungsmengen

Große Beschaffungsmengen bieten durch hohe Nachlässe Preisvorteile, führen aber jedoch zu hohen Lager- und Kapitalkosten.

Durch große Beschaffungsmengen wird das Unternehmen von Schwankungen des Beschaffungsmarktes unabhängiger.

2. Kleine Beschaffungsmengen

Durch kleine Beschaffungsmengen ermöglichen sich keine großen Preisvorteile, da die Beschaffungsmenge gering ist, und verursachen geringe Lager- und Kapitalkosten. Es werden jedoch die Transport- und Bestellkosten erhöht.

Kleine Beschaffungsmengen bieten dem Unternehmen eine hohe Flexibilität und Anpassungsmöglichkeit an den Markt und vermindern dadurch das Risiko von technischen Lagerbestandsveralterungen. Bei Beschaffungsproblemen jedoch gerät das Unternehmen sofort in Engpässe.

3. Die optimale Beschaffungsmenge

Die optimale Beschaffungsmenge liegt zwischen der großen und kleinen Beschaffungsmenge. Durch sie wird versucht Vor- und Nachteile gegenseitig auszugleichen. Ebenfalls werden durch sie Bestell- und Lagerkosten möglichst klein gehalten.

Die Beschaffungsmarktforschung unterscheidet wie die Absatzmarktforschung^[9]

die Marktanalyse, die Auskunft geben soll über die Lieferer (Preis, Service), Transportmöglichkeiten, Versicherungen, Verpackung usw.

die Marktbeobachtung, die dafür sorgt, dass die Ergebnisse der Marktforschung ständig aktualisiert werden.

Da neben der Bedarfsermittlung auch der Bestellzeitpunkt von Bedeutung ist, muss dieser unter Berücksichtigung der Beschaffungszeit festgelegt werden.

Der Bestellzeitpunkt sollte so gewählt werden, dass die Kapitalbindung und die Lagerkosten durch das bereits im Lager vorhandene Material möglichst gering sind. Dabei sollte stets darauf geachtet werden, dass es nicht zu Engpässen kommt, die zu mehr Kosten führen.

Die Engpässe können vermieden werden, wenn stets ein Sicherheitsbestand im Lager einplant wird. Dieser ist jedoch von der Beschaffungszeit und der Lieferbereitschaft des Lieferanten abhängig.

“Zur Festlegung des Bestellzeitpunktes können drei Vorgehensweisen unterschieden werden, das Bestellrhythmus-, das Bestellpunkt- und das Optionalverfahren.”^[10]

Das Bestellrhythmusverfahren dient dazu, dass in gleich bleibenden Zeiträumen bestellt wird. Hierbei ist die Bestellmenge immer unterschiedlich und wird nach dem selben Prinzip des Bedarfs der letzten Periode festgelegt.

Bei dem Bestellpunktverfahren ist der Bestellzeitpunkt unterschiedlich. Hierbei wird beim Unterschreiten des bestimmten Lagerbestandes ein Bestellvorgang eingeleitet.

Im Optionalverfahren wird eine Kombination des Bestellrhythmus- und Bestellpunktverfahrens dargestellt. Dabei wird in bestimmten Zeiträumen überprüft, ob das bestimmte Lagerbestandsniveau unterschritten ist. Dadurch werden Kleinstbestellungen vermieden und die Bestellungen erfolgen zu bestimmten Terminen.^[11]

2.3.2. Produktionsplanung

Alle erforderlichen Maßnahmen und Unterlagen für die Steuerung und Überwachung der Produktion werden durch die Produktionsplanung umfasst.

Sie ist neben der Arbeitsplanung das Bindeglied zwischen der Konstruktion und Herstellung eines Erzeugnisses. Daher kann durch die Produktionsplanung entschieden werden, ob und wie viele Bauteile selbst hergestellt oder zugekauft werden müssen. Ebenfalls wird hier ein Preis für das Produkt ermittelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teilpläne betrieblicher Produktionspolitik^[12]

Werden Entscheidungen im Hinblick auf die Kapazität des Betriebs als bestehend angesehen, so liegt eine kurzfristige Produktionsplanung vor. Dazu gehören die Produktionsdurchführungsplanung und die operative Programmplanung.

“Dagegen liegt langfristige Produktionsplanung dann vor, wenn die Kapazität, also die Ausstattung eines Betriebes mit Betriebsmitteln und Arbeitskräften, auch zur Variablen wird.”^[13]

Mit der langfristigen Produktionsplanung werden damit gleichzeitig stets Investitionsprobleme angesprochen, die vor allem wegen^[14]

der nicht beliebigen Teilbarkeit kapazitätsdeterminierender Potentialfaktoren und

der typischerweise längerfristigen Bindung des Betriebes an einmal getroffene Kapazitätsentscheidungen

sich deutlich von den Problemen kurzfristiger Produktionsplanung unterscheiden.

Die (kurzfristige) Produktionsdurchführungsplanung umfasst vier Teilpläne:^[15]

1) Produktionsaufteilungsplanung

Hier wird festgelegt, welche Mengen an Produktionsfaktoren, wie lange und mit welcher Stärke einzusetzen sind, damit mit geringsten Produktionskosten die gegebene Produktionsmenge bzw. das gegebene Produktionsprogramm erstellt wird.

2) Auftragsgrößenplanung

Durch die Auftragsgrößenplanung werden Größe und Reihenfolge der hintereinander fallenden Fertigungsaufträge (unterschiedliche Produktarten) so festgelegt, dass die gegebene Bedarfsmenge im Planungszeitraum mit den geringsten Kosten produziert wird.

3) zeitliche Produktionsverteilungsplanung

Durch die zeitliche Produktionsplanung sollen in den einzelnen Teilzeiträumen die Produktionsmengen so mit den Absatzmöglichkeiten abgestimmt werden, sodass das Fertigungsprogramm mit den geringsten Produktions- und Lagerungskosten der Fertigerzeugnisse bis zum Absatzzeitpunkt durchgesetzt werden kann.

4) zeitliche Ablaufplanung

Durch die zeitliche Ablaufplanung wird festgelegt, welche Aufträge in welcher zeitlich möglichen Reihenfolge unter Einsatz welcher Arbeitskräfte zu produzieren sind.

Aufgabe der über die Produktionsdurchführungsplanung hinausgehenden Produktionsprogrammplanung, um den Gewinn zu erhöhen bzw. um das gewünschte Erfolgsziel bestmöglich zu erreichen, ist es festzulegen, welche Erzeugnisse unter Einsatz welcher Produktionsprozesse in welchen Mengen im Planungszeitraum zu produzieren sind.^[16]

[...]

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^[1] Vgl. Professor Dr. Harald Ehrmann, „Marketing-Controlling“, Kiehl Verlag (1995), S. 143

^[2] Zitat aus: Professor Dr. Harald Ehrmann, „Marketing-Controlling“, Kiehl Verlag (1995), S. 143

^[3] Vgl. Professor Dr. Harald Ehrmann, „Marketing-Controlling“, Kiehl Verlag (1995), S. 148

^[4] Vgl. Professor Dr. Harald Ehrmann, „Marketing-Controlling“, Kiehl Verlag (1995), S. 144

^[5] Vgl. Dr. Volker Schutz, „Basiswissen Betriebswirtschaft“, dtv Verlag (2003), S. 31

^[6] Vgl. Kruse/Heun, „Betriebswirtschaftslehre“, Winklers Verlag (2000), S. 45

^[7] Vgl. Groh/Schröder, „Sicher zur Industriekauffrau zum Industriekaufmann“, Merkur Verlag (1998), S. 185

^[8] Vgl. Groh/Schröder, „Sicher zur Industriekauffrau zum Industriekaufmann“, Merkur Verlag (1998), S. 186

^[9] Vgl. Kruse/Heun, „Betriebswirtschaftslehre“, Winklers Verlag (2000), S. 45

^[10] Zitat aus: Dr. Volker Schutz, „Basiswissen Betriebswirtschaft“, dtv Verlag (2003), S. 215

^[11] Vgl. Vgl. Dr. Volker Schutz, „Basiswissen Betriebswirtschaft“, dtv Verlag (2003), S. 215

^[12] Vgl. Dr. Dr. h. c. Henner Schierenbeck, „Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre“, Oldenbourg Verlag (2003), S. 229

^[13] Zitat aus: Dr. Dr. h. c. Henner Schierenbeck, „Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre“, Oldenbourg Verlag (2003), S. 229

^[14] Vgl. Dr. Dr. h. c. Henner Schierenbeck, „Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre“, Oldenbourg Verlag (2003), S. 229

^[15] Vgl. Dr. Dr. h. c. Henner Schierenbeck, „Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre“, Oldenbourg Verlag (2003), S. 230

^[16] Vgl. Dr. Dr. h. c. Henner Schierenbeck, „Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre“, Oldenbourg Verlag (2003), S. 231