Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Fragestellung der Arbeit
1.2 Relevanz der Fragestellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen der interkulturellen Führung
2.1 Führungsverständnis im Allgemeinen
2.2 Kulturen und ihre Merkmale
2.3 Aktuelle Einflüsse und Kompetenzen einer erfolgreichen Führungskraft
3 Darstellung und Analyse von Kulturmodellen
3.1 Hofstede
3.2 Trompenaars
3.3 Hall
3.4 Kritik
4 Deutschland - Indien: Vergleich der Kulturen und Faktoren einer erfolgreichen Führung
4.1 Differenzen
4.2 Ähnlichkeiten
4.3 Zwischenfazit
5 Empirische Studie zur interkulturellen Führung in deutsch- indischen Kooperationen
5.1 Ziele der Studie und Hypothesen im Einzelnen
5.2 Methodisches Vorgehen
5.3 Auswertung und Analyse anhand der Hypothesen
5.3.1 H2: direktiver/partizipativer Führungsstil
5.3.2 H3: Wertvorstellungen
5.3.3 H4: Stress- und Angstlevel
5.3.4 H5: Distanzverhältnis
5.3.5 H6: Status
5.3.6 H7: Zeitverständnis
5.3.7 Abschließende Betrachtung der Haupthypothese H1 und Bewertung der Studie
6 Handlungsempfehlung für deutsche Führungskräfte im Umgang mit indischen Mitarbeitern
7 Schlussbetrachtung
Literatur- und Quellenverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
1 „Sollte eine Führungskraft wichtige Entscheidungen alleine treffen?“
2 Teamarbeit oder selbstständige Aufgabenlösung
3 Bedeutung des persönlichen Feedbacks vom Vorgesetzten
4 Reaktion einer Führungskraft auf Fehler
5 „Hast du Angst vor der Zukunft?“
6 „Würdest du deinem engsten Freund oder Familienmitglied jederzeit helfen - auch wenn es gegen das Gesetz verstößt?“
7 Gefühle am Arbeitsplatz
8 Art des Büros
9 „Verleihst du oder borgst du dir oft Gegenstände ()?“
10 Fragen beim Vortrag
11 Unterbrechung bei einem wichtigen Gespräch
12 „Triffst du Arbeitskollegen auch in der Freizeit?“
13 Relevanz Beliebtheitsgrad des Vorgesetzten
14 Schaffung Akzeptanz und Respekt
15 Faktoren zur Mitarbeitermotivation
16 „Welche Eigenschaft trifft eher auf dich zu?“
17 „Wie lange planst du wichtige Termine in der Regel im Voraus?“
18 Kurzfristige/langfristige Planung einer Führungskraft
19 Persönliches Zeitempfinden auf der Arbeit
20 „Typisch deutsche“ Eigenschaften
21 „Typisch indische“ Eigenschaften
Tabellenverzeichnis
1 Klassifikationsschema für Führungsbegriffe
2 Kulturelle Unterschiede - eine Übersicht wichtiger Aspekte
3 Wichtige Kompetenzen einer Führungskraft
4 Eigenschaften einer Führungskraft - offene Fragestellung
5 Unwichtige Führungskompetenzen
6 Alter
7 Geschlecht
8 Studienrichtung
9 Semesteranzahl
10 Welche Eigenschaft trifft eher auf dich zu?
11 Schaffung von Akzeptanz und Respekt durch()
12 Zukunftsangst?
13 „Machst du spezielle Übungen zum Stressabbau?“
14 Würdest du einem engsten Freund oder Familienmitglied jederzeit helfen?
15 Verleihst du oder borgst du dir oft Gegenstände?
16 Wie lange planst du wichtige Termine in der Regel im Voraus?
17 Fragen am Ende oder während des Vortrags?
18 Triffst du Arbeitskollegen auch in der Freizeit?
20 Persönliches Zeitempfinden auf der Arbeit
19 Teamarbeit oder selbstständige Aufgabenlösung?
21 Würdest du deinen Emotionen am Arbeitsplatz „freien Lauf“ lassen?
22 Unterbrechung eines wichtigen Gesprächs - in Ordnung?
23 Motivationsfaktoren
24 Wie wichtig ist es dir, dass dein Vorgesetzter bei allen beliebt ist?
25 Regelmäßiges Feedback?
26 Sollte eine Führungskraft wichtige Entscheidungen alleine treffen?
27 Sollte eine Führungskraft eher langfristig oder kurzfristig planen?
28 Reaktion einer Führungskraft auf Fehler (Mehrfachnennungen)
29 Eigenes Büro oder Großraumbüro für Vorgesetzten
30 „Typisch deutsche“ Eigenschaften
31 „Typisch indische“ Eigenschaften
32 Zuordnung zu den Fragen des Fragebogens im Überblick
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Fragestellung der Arbeit
„Jede individuelle Ansicht eröffnet eine einzigartige Perspektive auf eine größere Realität. Wenn ich die Welt „mit Ihren Augen“ sehe und Sie die Welt „mit meinen Augen“ sehen, werden wir beide etwas erkennen, was wir allein niemals entdeckt hätten.“1 Mit diesem Zitat bringt Peter M. Senge die Möglichkeiten, die sich aus einer interkulturellen Zusammenarbeit ergeben auf den Punkt.
Verschiedene Kulturen weisen verschiedene Werte auf und bringen daraus resultierend auch verschiedene Fähigkeiten und Talente hervor. Als Führungskraft gilt es, diese verschiedenen Talente bei den Mitarbeitern aufzuspüren und richtig einzusetzen, damit ein bestmögliches Ergebnis erzielt werden kann. Schwierigkeiten können sich ergeben, wenn eine Führungskraft ein interkulturelles Team führen soll, in dem jedes Individuum einen anderen kulturellen Hintergrund aufweist und somit andere Einstellungen, Werte und Erfahrungen mitbringt. Die Führungskraft steht dann vor der Herausforderung, sich bestmöglich auf die jeweiligen Kulturen einzustellen und somit in der Lage zu sein, das Führungsverhalten flexibel anzupassen, um das beste Führungsergebnis beim Mitarbeiter erzielen zu können.
Insbesondere im Zeitalter der Globalisierung nimmt das Verstehen und Kennenlernen von verschiedenen Kulturen immer mehr an Bedeutung zu. Interkulturelle Fähigkeiten werden zunehmend in jeder Art von Geschäftsbeziehung von Nöten sein. Nicht nur Geschäftspartner und Kunden werden weltweit gefunden, sondern es finden auch ansteigend eigene Standorterweiterungen im Ausland statt. Im Zuge dessen werden immer mehr Manager weltweit versendet, die das eigene Geschäft im Ausland unterstützen sollen. Neben interkulturellen Trainings sollte sich die jeweilige Führungskraft daher genauestens über Sitten des jeweiligen Kulturkreises informieren und sich die Eigenschaften der Mitarbeiter des anderen Kulturkreises bewusst machen.
Hier möchte die vorliegende Arbeit ansetzten. Es soll untersucht werden, ob und in welcher Art und Weise kulturelle Gegebenheiten Auswirkungen auf die Führung nehmen. Insbesondere Führungsstile und Führungskompetenzen sollen dabei beleuchtet werden.
Diese Arbeit fokussiert sich dabei auf die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und Indien. Welche Auffälligkeiten gibt es? Welche Besonderheiten prägen Indien und welche Rückschlüsse kann man daraus auf die Fähigkeiten von Führungskräften in Indien schließen? Was sollte eine deutsche Führungskraft in Indien im Umgang mit indischen Mitarbeitern beachten und welche kulturellen Besonderheiten sollte sie im Hinterkopf halten? Diese Fragen nehmen in dieser Arbeit eine wichtige Bedeutung an und sollen mit Hilfe einer durchgeführten Studie untersucht werden.
Warum wird in dieser Arbeit der Vergleich zwischen Deutschland und Indien gewählt? Indien als Entwicklungsland besitzt viel ungenutztes Potential in wirtschaftlichen Prozessen. Für viele Manager kann Indien daher ein interessantes Land darstellen, um dort eigene Unternehmensaktivitäten auszubauen. Hierfür sollten sich Manager jedoch die Frage stellen, wie die kulturellen Unterschiede aussehen und welche Auswirkungen dies auf die Führung nehmen könnte. Ebenso kommen immer mehr ausländische Fachkräfte nach Deutschland. Hier sind vermehrt auch Inder zu nennen, die in Deutschland erfolgreich durchstarten möchten.2 Darüber hinaus hat die Autorin selbst im Februar/März 2016 an einem universitären Austausch mit der indischen Hochschule Parul University in Vadodara, Gujarat, teilgenommen. Neben einem Unialltag inklusive interkultureller Gruppenarbeiten fanden hier auch wöchentliche Unternehmensbesuche statt. So konnte die Autorin selbst viele spannende Einblicke gewinnen und hat insbesondere einige Unterschiede in Verhaltens- und Arbeitsweisen registriert. Daraus ist diese Idee für die vorliegende Arbeit entstanden.
Allgemein hat sich das Bild über Indien in den letzten Jahren enorm verändert: Indien als aufstrebende Wirtschaftsmacht verdrängt nun das vorher herrschende Bild des Rückstands und der Armut.3
Nachdem im Jahre 1616 die Dänen erstmals Handelsbeziehungen zu Indien aufbauten,4 ist Indien heute europaweit ein wichtiger Handelspartner. Für Indien stellt Deutschland sogar den wichtigsten Handelspartner innerhalb der EU dar, und im weltweiten Kontext entspricht Deutschland dem sechstwichtigsten Handelspartner.5 Deutsche Exporte nach Indien betrugen im Jahr 2015 17,5 Prozent und Importe aus Indien 8,1 Prozent.6
Der deutsch-indische Austausch, die Freundschaft und die Kooperation existieren nun mehr als 60 Jahre7 und diese Partnerschaft der beiden Länder wird auch zukünftig weiter Bestand haben. Eine genauere Betrachtung der indischen Kultur und Ableitung von Führungskompetenzen ist daher auf mehreren Ebenen von interessanter Bedeutung.
Die zentrale Frage der vorliegenden Arbeit lautet demnach:
Sollten unterschiedliche Führungskompetenzen im Umgang mit indischen und mit deutschen Mitarbeitern angewandt werden?
1.2 Relevanz der Fragestellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Warum ist es so wichtig, dass eine Führungskraft sich mit den kulturellen Bedingungen und Gewohnheiten auseinandersetzt, wenn sie zum Beispiel ein indisches Team führen soll? Eine Führungsperson im Allgemeinen ist im großen Maße für den Teamerfolg und für die Motivation der Mitarbeiter verantwortlich. Diese Mitarbeitermotivation spiegelt sich im Betriebsergebnis wider und hängt dadurch in hohem Ausmaße mit den Führungsqualitäten und -kompetenzen zusammen.
Es ist jedoch nicht selbstverständlich, dass eine in Deutschland erfolgreiche und kompetente Führungskraft sich auch in Indien kompetent verhält und die Mitarbeiter auf eine positive Art und Weise leiten kann, damit Ziele in der benötigten Zeit erreicht werden.
Warum kann eine erfolgreiche Führung von deutschen Mitarbeitern nicht automatisch mit einer erfolgreichen Führung von indischen Mitarbeitern gleichgesetzt werden?
Wenn ein Individuum mit einem anderen Menschen aus einer anderen Kultur zusammentrifft, prallen verschiedene Werte und Auffassungen aufeinander. Ein Individuum neigt leicht dazu, das Verhalten anderer anhand eigener Werte und Einstellungen zu interpretieren und zu bewerten.8 Dadurch kann es schnell zu Missverständnissen kommen, da zum Beispiel Gesten eines Menschen einer anderen Kultur oftmals eine komplett andere Bedeutung aufweisen als man es aus der eigenen Kultur gewöhnt ist.
Insbesondere im Zeitalter der Globalisierung ist es so wichtig wie nie zuvor, dass man sich Eigenschaften, Werte und Normen unterschiedlicher Kulturen bewusst ist. Dies ist nicht nur für Führungspersonen, die nach Indien gehen relevant, sondern auch in Deutschland selbst: Auch hier findet man in der Arbeitswelt immer häufiger Kollegen, Vorgesetzte und Teams aus einem anderen Kulturkreis, auf die man sich einstellen muss und deren etwaige unterschiedliche Kultur sich jeder bewusst machen sollte. Andernfalls kann es schnell zu Konflikten führen, die enorme Auswirkungen auf die Produktivität, den Teamzusammenhalt und somit auf den Unternehmensumsatz haben. Nur ein motivierter Mitarbeiter, der sich in seinem Umfeld wohl und akzeptiert fühlt, kann Bestleistungen erbringen. Gleiches gilt für Führungskräfte, die sich auch in ihrem Führungsstil auf unterschiedliche Werte und Einstellungen anpassen sollten, um effizient und motivierend führen und leiten zu können. Diese unterschiedlichen Führungskompetenzen zweier unterschiedlicher Kulturen - in diesem Falle Indien und Deutschland - sollen den Schwerpunkt dieser Arbeit ausmachen und somit die - im vorherigen Kapitel aufgezeigte - zentrale Frage der interkulturellen Führungskompetenzen beantworten.
Die Frage dieser Arbeit ist damit für die reale Welt relevant und kann einen Beitrag zum aktuellen Forschungsstand zum Thema interkulturelle Führung leisten. Ziel der Arbeit ist es also, herauszufinden, welche kulturellen Unterschiede existieren und welche Auswirkungen dies auf die jeweiligen Führungskräfte hat. Darauf aufbauend können Antworten auf die Fragen abgeleitet werden, welche Kompetenzen Führungskräfte mitbringen sollten und welche Arbeitsbedingungen- je nach kulturellem Hintergrund - geschaffen werden sollten.
Die vorliegende Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut: In Kapitel 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu interkultureller Führung dargestellt. Dabei wird speziell auf die Aspekte Führung, Kultur und Kompetenzen eingegangen. In Kapitel 3 werden anschließend die wichtigsten Kulturmodelle vorgestellt. In Kapitel 4 erfolgt ein Vergleich der indischen mit der deutschen Kultur. Ebenso werden in diesem Kapitel Faktoren einer erfolgreichen Führung für diese beiden Kulturen dargelegt. Für dieses vierte Kapitel werden - neben den eigenen Erfahrungen der Autorin und weiteren Recherchearbeiten - die Kulturmodelle des vorhergehenden dritten Kapitels herangezogen. Es wird der aktuelle Forschungsstand - im speziellen bezogen auf Führung in Indien - sowie eigene Schlussfolgerungen in Bezug auf Führungskompetenzen dargestellt. Dabei werden Ähnlichkeiten und Differenzen aufgezeigt, wobei der Schwerpunkt auf den Unterschieden liegen soll.
In Kapitel 5 werden Hypothesen auf Basis der Erkenntnisse der ersten Kapitel aufgestellt und diese dann anhand der Studie überprüft. Bei der Studie werden jeweils 30 indische als auch 30 deutsche Studenten und Nachwuchsführungskräfte bis zu einem Alter von 30 Jahren befragt.9
Auf Basis dieser Untersuchungsergebnisse und Analyse werden dann im sechsten Kapitel Handlungsempfehlungen für deutsche Führungskräfte im Umgang mit indischen Mitarbeitern gegeben.
Das siebte und letzte Kapitel schließt mit einer Zusammenfassung sowie mit einer abschließenden Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit.
2 Theoretische Grundlagen der interkulturellen Führung
Dieses Kapitel stellt die theoretischen Grundlagen dar, die für diese Arbeit relevant sind. Es wird auf die Bedeutung von Führung sowie auf unterschiedliche Führungskonzepte und Führungsstile eingegangen (Kapitel 2.1.). Anschließend werden dann in Kapitel 2.2 verschiedene Merkmale von Kulturen dargestellt. Kapitel 2.3 beleuchtet schließlich die Kompetenzen, die eine Führungskraft im Allgemeinen aufweisen sollte. An dieser Stelle wird jedoch noch keine kulturelle Unterscheidung der Führungskompetenzen vorgenommen.
2.1 Führungsverständnis im Allgemeinen
Dieses Kapitel 2.1 soll an den Führungsbegriff heranführen, die Bedeutung herausstellen und mögliche Arten von Führung aufzeigen.
Führung bedeutet, dass Individuen und/oder eine Gruppe von Menschen auf eine bestimmte Handlung gelenkt werden, sodass bestimmte vorgegebene Ziele erreicht werden können.10 Dabei ist eine Über- und Unterordnung gegeben.11 Der Untergeordnete sollte sich an den Vorgaben der Führungskraft ausrichten. Neben der Zielerreichung besteht eine weitere Führungsfunktion darin, dass der Teamzusammenhalt gewährleistet wird und die Mitarbeiter so motiviert werden, dass sie eine bestmögliche Leistung erbringen können.12
Allgemein wird Führung als „psychologische und soziale Fähigkeit einer Person im Umgang mit Menschen“13 angesehen. Hier spielen insbesondere die individuellen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft eine Rolle. Welche speziellen Anforderungen an eine Führungskraft gestellt werden und welche Kompetenzen eine Führungskraft benötigt, um mit diesen Anforderungen umgehen zu können, wird in Kapitel 2.3 genauer betrachtet.
Neben Persönlichkeitseigenschaften und individuellen Kompetenzen haben der Einsatz von Führungstechniken und das Pflegen sozialer Beziehungen eine enorme Bedeutung für den Erfolg einer guten Führung. Des Weiteren spielen Fachwissen und weitere situative Bedingungen und Umwelteinflüsse eine Rolle.14 Generell ist Führung durch die formelle Organisation abgegrenzt. Formelle Organisation bedeutet, dass das Führungsverhalten bewusst geplant wird und außerdem auf ein bestimmtes Ziel gerichtet ist.15
Oftmals kann sich auch eine informelle Führung herausbilden. Informelle Führer sind Mitarbeiter, denen aufgrund besonderer Persönlichkeitsmerkale und Eigenschaften, wie z.B. Fachkompetenz, Allgemeinwissen oder auch langjährige Erfahrungswerte, eine besondere Stellung und Autorität zugewiesen wird.16 Ein informeller Führer kann daher auch enormen Einfluss auf die übrigen Mitarbeiter ausüben, was unter Umständen zu Konflikten mit dem Vorgesetzen, dem formellen Führer, führen kann.17
Das Thema Führung ist insgesamt sehr komplex und die Abgrenzung des Führungsbegriffs lässt sich nicht so leicht vollziehen.18 Dies hängt unter anderem damit zusammen, dass Führungsdynamiken nicht nur aus betriebswirtschaftlichem Blickwinkel, sondern auch aus verschiedenen Fach-Perspektiven zu betrachten sind.19
Tab. 1: Klassifikationsschema für Führungsbegriffe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Steinle, C., 1978, S. 14.
Tabelle 1 bietet einen Überblick über die verschiedenen Klassifikationen des Führungsbegriffes. An dieser Stelle soll jedoch - aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit - nicht detaillierter darauf eingegangen werden. Die Tabelle macht aber die Komplexität des Führungsbegriffs deutlich. Bei dem rein betriebswirtschaftlich-pragmatischen Führungsansatz würde Führung laut Steinle das bloße Aufstellen von „Regeln zur Leitung Untergebener“20 bedeuten. Obwohl es sich bei dieser Arbeit um ein betriebswirtschaftliches Führungsthema handelt, kann man es laut der Klassifizierung nach Steinle ebenfalls von der psychologischen Seite aus betrachten, da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der eigenschaftsorientierten Führung liegt. Das bedeutet, dass gewisse Eigenschaften eine kompetente Führung auszeichnen. Dies soll mit dieser Arbeit herausgestellt werden: Welche Eigenschaften sind in unterschiedlichen Kulturen für eine Führungskraft von Bedeutung?
Typische Führungseigenschaften laut Steinle sind hier Mut, Intelligenz, Wahrheitsliebe, Machtbewusstsein.21
Dem Leser soll an dieser Stelle deutlich gemacht werden, dass sich das Thema Führung auf verschiedene Bereiche verteilt und oftmals nicht eindeutig abgrenzbar ist. Viele Faktoren machen - neben den Eigenschaften und Kompetenzen, auf die diese Arbeit den Schwerpunkt setzt - eine gute Führung aus.
In der Literatur wird zudem zwischen verschiedenen Führungsstilen unterschieden: der autoritäre, der patriarchalische, der informierende, der beratende, der kooperative, der partizipative und der demokratische Führungsstil sind hier beispielsweise aufzuführen.22
Beim autoritären Führungsstil findet eine klare Trennung zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter statt. Der Vorgesetze entscheidet und kontrolliert und der Mitarbeiter führt aus und gehorcht. Der Vorgesetzte setzt seine Entscheidungen notfalls mit Zwang durch.23
Beim patriarchalischen Führungsstil entscheidet ebenfalls der Vorgesetze. Oftmals manipuliert er seine Mitarbeiter, um das gewünschte Ziel zu erreichen.24 Beim informierenden Führungsstil setzt der Vorgesetzte seine Entscheidung durch, indem er seine Mitarbeiter informiert und überzeugende Argumente ansetzt.25
Der beratende Führungsstil lässt - neben der informierenden Komponente - noch Meinungsäußerungen der Mitarbeiter zu.26
Beim kooperativen Führungsstil hingegen werden die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess mit einbezogen: Sie können Vorschläge machen und der Vorgesetzte wählt aus diesen den geeignetsten Vorschlag heraus.27 Bei dem partizipativen Führungsstil entscheiden die Mitarbeiter in einem vereinbarten Rahmen recht unabhängig vom Vorgesetzten.28
Der demokratische Führungsstil ist genau gegenteilig zum autoritären Führungsstil: Hier obliegt den Mitarbeitern die volle (Entscheidungs-) Freiheit.29
Die Gruppe trägt hierbei die Verantwortung für die Kontrolle. Der Vorgesetzte dient nur als eine Art Koordinator.30
Eine Führungskraft sollte jedoch nicht immer nur einen einzigen Führungsstil anwenden. Vielmehr sollte eine Führungsperson fähig sein, sich je nach Situation flexibel auf den jeweiligen Mitarbeiter einstellen zu können und so eher situativ zu führen. Bei einer situativen Führung wird je nach Situation entschieden, welcher Führungsstil in dem jeweiligen Moment am meisten angebracht ist.31 In diesem Kontext sei noch das Modell von Hersey und Blanchard erwähnt, das sich auch auf situative Führung konzentriert.32 Hersey und Blanchard haben in ihrem Modell den Zusammenhang von Führungsstil und Reifegrad des Mitarbeiters verdeutlicht.33 Wie viel der Vorgesetze tatsächlich delegiert, hängt vom persönlichen Reifegrad des Mitarbeiters ab.34
Die Beziehungsorientierung, die sich durch den partizipierenden und delegierenden Führungsstil auszeichnet, lässt sich mit steigendem Reifegrad des Mitarbeiters verstärken, während man die Aufgabenorientierung, das heißt den argumentativen und anweisenden Führungsstil, senken kann.35 Führung kann hier als Prozess verstanden werden, bei dem man den Führungsstil an den einzelnen Mitarbeitern immer wieder anpassen und beobachten muss. Wenn der Mitarbeiter zum Beispiel eine Aufgabe sehr gut und erfolgreich vollendet, sollte man ihm zukünftig eine ähnliche Aufgabe zuteilen und ihm dabei Schritt für Schritt zukünftig mehr Freiräume und mehr Entfaltungspotential lassen.36 Sobald dies nicht mehr zum gewünschten Erfolg führt, sollte man diese Freiräume wieder etwas zurücknehmen und den partizipativen Führungsstil wieder mehr zu einem anweisenden und kontrollierenden Führungsstil zurückschrauben.37
Wie in diesem Kapitel aufgezeigt, gibt es nicht den einen einzigen, immer passenden Führungsstil. Es sollten verschiedene Faktoren betrachten werden, die man als Führungsperson berücksichtigen muss. Dies bezieht sich nicht nur auf die individuelle Persönlichkeit, wie in dem Reifegradmodell von Hersey und Blanchard geschildert, sondern ebenso auf unterschiedliche Kulturen und damit zusammenhängende unterschiedliche Werte, Rituale und Auffassungen.
Auf diesen Aspekt der Führung bei unterschiedlichen Kulturen soll sich in dieser Arbeit konzentriert werden: Welche Führungskompetenzen sind bei unterschiedlichen Kulturen - in diesem Fall in Indien und in Deutschland - gefragt?
2.2 Kulturen und ihre Merkmale
Der Kulturbegriff kennt viele Definitionen. Diese Tatsache deutet unter anderem die Vielseitigkeit des Kulturbegriffs an. So gibt es den engen und den erweiterten Kulturbegriff.38 Der enge Kulturbegriff umfasst nur die höheren Künste, Talente und geistige Leistungen, während hingegen der erweiterte Kulturbegriff viel mehr als das ist. Er integriert sämtliche Ausdrucksformen und Verhaltensweisen eines Landes, einer Gesellschaft oder eines Volkes.39 Dieser erweiterte Kulturbegriff liegt dieser Arbeit zu Grunde. Demnach ist eine Kultur als eine Art Eisberg begreifbar. Dabei ist nur die Spitze, also das tatsächliche Verhalten einer Kultur, sichtbar. Dieses sichtbare Verhalten, das sich zum Beispiel in Worten, Taten und Körpersprache äußert, beinhält Kommunikationsformen, Artefakte und allgemeine Umgangsformen. Es ist den Menschen in der Regel bewusst.40
Einstellungen und Werte hingegen werden oftmals nicht bewusst wahrgenommen.41 Diese sind tief in einer Kultur verankert - ähnlich wie der unter Wasser liegende, also nicht sichtbare, Teil eines Eisbergs. Diese Werte und Einstellungen werden Individuen möglicherweise erstmals bei einem Zusammentreffen mit einer anderen Kultur bewusst, wenn diese Kultur andere Werte und Einstellungen aufweist.
Diese tiefliegenden Werte und Einstellungen, die oftmals unbewusst im Laufe der Sozialisierung erworben werden,42 formen das jeweils - auch für andere - sichtbare Verhalten.
Eine weitere Beschreibung der Merkmale einer Kultur nimmt Hofstede vor: Laut Hofstede wird eine Kultur als die Summe von persönlichen Eigenschaften, Werteinstellungen und Auffassungen definiert, die im Zusammenhang mit der Umgebung entstehen.43 Das bedeutet, dass eine Interaktion zwischen Individuen und Umwelt stattfindet. Beide werden sozusagen voneinander geprägt. Die Umwelt besteht dabei aus mehreren Individuen mit jeweiligen Ansichten, Werten und Einstellungen.44
Darüber hinaus setzt Hofstede Kultur mit Identität gleich.45 Nach ihm legt eine Kultur die Identität einer menschlichen Gruppe auf dieselbe Art und Weise fest, wie die Persönlichkeit die Identität eines Individuums festlegt.46 Nach dieser Definition hat eine Gruppe von Menschen, also eine Kultur, eine ähnliche Identität. Neben verschiedenen Bereichen (z.B. Politik, Land, Wirtschaft)47, die eine Kultur ausmachen, trägt die unterschiedliche historische Vergangenheit einer jeden Nation zu verschiedenartigen Kulturen bei.48
2.3 Aktuelle Einflüsse und Kompetenzen einer erfolgreichen Führungskraft
Dieses Kapitel soll sich mit aktuellen Trends befassen, die Auswirkungen auf die Führung im Allgemeinen nehmen. Des Weiteren soll geschildert werden, welche Kompetenzen eine gute Führungskraft grundsätzlich braucht, um auf spezielle Anforderungen in der Arbeitswelt angemessen reagieren zu können. Allgemein wird die Vereinigung von Know-How und Fertigkeiten unter dem Begriff Kompetenz zusammengefasst.49 Als kompetent werden Menschen bezeichnet, die ihr Handeln aufgrund ihres Könnens und ihres Wissens ausrichten und damit in jeder Situation bestmöglich reagieren und agieren können - auch wenn diese Situation nicht üblichen Standards entspricht.50
In dieser Arbeit sollen, wie in der Einleitung dargestellt, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen herausgestellt werden, die eine gute Führungskraft mitbringen muss. Insbesondere werden hierbei in den nachfolgenden Kapiteln kulturelle Unterschiede der deutschen und der indischen Kultur betrachtet und deren Auswirkungen auf die Führung näher beleuchtet.
In diesem Kapitel 2.3 wird zunächst nicht nach Kulturen unterschieden, da vorläufig nur auf generelle Einflüsse, wie zum Beispiel Globalisierung, eingegangen wird und einige Kompetenzen dargestellt werden, die generell für eine gute Führungskraft vorteilhaft sein können. Welche Kompetenzen dann letztlich wirklich als `gut´ von den Nachwuchsführungskräften der jeweiligen Länder bewertet werden, soll mit der Studie im weiteren Verlauf dieser Arbeit herausgefunden werden.
Um Faktoren für eine gute Führung im Allgemeinen bestimmen zu können, sollten zunächst die derzeitigen Entwicklungen in Augenschein genommen werden. Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Globalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel und technischer Fortschritt51 sind Einflüsse, die natürlich auch Auswirkungen auf Führungskräfte haben: Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen müssen derzeitige Führungskonzepte neu überdacht werden und Führungskräfte neue Kompetenzen entwickeln.
Dadurch, dass die Arbeitswelt zunehmend vernetzter und dynamischer wird, werden zum Beispiel Aspekte wie Kooperationsbereitschaft, Flexibilität und Organisations- bzw. Selbststeuerungsfähigkeit immer wichtiger.52 Welche Kompetenzen benötigt eine gute Führungskraft der Zukunft? Flexibilität und Diversität53 werden eine besondere Bedeutung annehmen, da die Vielfalt durch die Globalisierung immer weiter zunehmen wird und sich unterschiedliche Länder und Kulturen somit auch immer mehr aufeinander einstellen müssen. Hier ist insbesondere Offenheit und Toleranz gefragt.
Die interkulturelle Kompetenz spielt im Zuge dessen auch eine bedeutende Rolle. Interkulturelle Fähigkeiten ermöglichen, sich schneller und besser auf unterschiedliche Menschen aus unterschiedlichen Ländern einzustellen. Das Wissen über bestimmte Verhaltensweisen wird mithilfe dieser Kompetenz gesammelt und kann bei Bedarf gezielt eingesetzt werden. Interkulturelle Kompetenz ist damit sowohl im Bereich der Führung als auch bei der Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Unternehmen von Vorteil. Neben dem Erlernen der jeweiligen Sprache spielen dabei auch Kenntnisse über verschiedene Werte, Normen und Sitten eine Rolle. So kann sich individuell auf eine bestimmte Person eingestellt werden und Geschäfte mit unterschiedlichen Ländern können darüber hinaus erfolgreicher zum Abschluss gebracht werden als ohne spezielle interkulturelle Kompetenzen. Auch bei einer Ausweitung des Marktes, wie zum Beispiel durch Fusionen (Unternehmenszusammenschluss) und Joint Ventures (Bildung einer Art unabhängiger Partnerunternehmen), ist die interkulturelle Kompetenz unabdingbar: Nur wer sich auf sein Gegenüber einstellen kann und ausreichend Kenntnisse über die jeweiligen Sitten und Bräuche der verschiedenen Länder besitzt, wird letztlich die jeweiligen Unternehmensziele erreichen. Kooperationsbereitschaft ist wichtig, da fehlende Zusammenarbeit und gegenseitige Schuldzuweisungen durch Verzögerungen und Engpässe für Unwirtschaftlichkeit verantwortlich gemacht werden können.54
Da Situationen und Entwicklungen immer dynamischer werden, wird Prozesskompetenz ebenso immer wichtiger: Es sollte nicht allzu starr an Organisationsplänen festgehalten werden.55 Hierbei spielt auch die flexible Herangehensweise an Prozessschritte eine Rolle.
Hierarchische Strukturen, wie das Steuern durch das oberste Management, haben auf lange Sicht ausgedient.56 Aufgrund der schnellen Veränderungen und Komplexität der zukünftigen Arbeitswelt, ist eine derartige Führungsstruktur in Zukunft eher weniger einsetzbar.57
Eine intensive Entwicklungsbegleitung der Mitarbeiter wird ebenso an Bedeutung gewinnen.58
Materielle Motivationsfaktoren hingegen werden abnehmen.59 Anstelle derer werden Faktoren, wie Selbstverwirklichung, Entscheidungsfreiheit, der wahrgenommene Sinn der Arbeit und Wertschätzung treten.60
Soziale und gesellschaftliche Verantwortung werden zukünftig ebenso immer mehr in den Vordergrund rücken.61 Mit Fragestellungen, die diese Bereiche betreffen, sollte sich eine gute Führungskraft auseinandersetzen. Unter anderem ist hier auch die Frage wichtig, wie man das eigene Verhalten und den Unternehmensauftritt sozialer und umweltverträglicher gestalten kann.62
Neben der Berücksichtigung dieser zukünftigen Entwicklungen ist es enorm wichtig, dass eine Führungskraft in der Lage ist, eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen.63 Diese Fähigkeit bezieht sich auf den Einfluss, den eine Person auf ihr Arbeitsumfeld ausübt. Ausgeglichenheit und Berechenbarkeit sind hier zwei wichtige Kompetenzen, die einen großen Raum einnehmen, wenn es darum geht als Führungskraft eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen.64 Launenhaftigkeit verschreckt die Mitarbeiter eher und setzt sie unter Druck. Unter Druck und Angst lässt sich nicht motiviert arbeiten und dadurch wird keine angenehme und entspannte Arbeitsatmosphäre gefördert.
Die besten Arbeitsleistungen werden in einer unverkrampften, aber konzentrierten Leistung erbracht. Diese kann nur entstehen, wenn ohne Angst oder zu viel Druck gearbeitet werden kann.65
Mitgefühl seitens des Vorgesetzten gilt hierfür als wichtige Kompetenz.66 Der Vorgesetze zeigt dadurch, dass die Mitarbeiter auch als Person von dem Vorgesetzten wahrgenommen werden. Dies sorgt für Vertrauen und Loyalität.67 Spannungen im Betriebsklima werden durch Mitgefühl abgebaut und dadurch wird der „Wohlfühl-Faktor“ des Mitarbeiters gefördert, was unter anderem zu einem positiven Betriebsklima und einer guten Arbeitsatmosphäre führen kann.
Auch Entscheidungsfreude gilt als eine wichtige Kompetenz einer erfolgreichen Führungskraft.68 Denn Entscheidungen zu treffen, gehört zu einer der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Das bedeutet, dass eine Führungskraft in der Lage sein sollte, Alternativen zu bewerten und aufgrund dessen qualitative Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt zu treffen.69 Gefällte Entscheidungen haben einen unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg.70
Als weitere wichtige Kompetenz kann die Fähigkeit des Planens genannt werden.71 Wenn eine Führungskraft einen Überblick hat und zum Beispiel den potenziellen Einsatz der möglichen Ressourcen abwägen kann, trägt das dazu bei, dass Projekte erfolgreicher verlaufen72 und Unternehmensziele besser umsetzbar sind.
Des Weiteren kommt eine gute Führungskraft nicht um ein effektives Selbst- und Zeitmanagement herum.73 Diese Fähigkeit ist wichtig, da eine Zielerreichung, pünktliche Projekterfüllung und das Delegieren von Aufgaben andernfalls nicht erfolgreich umsetzbar wären.74
Durchsetzungsfähigkeit ist darüber hinaus ebenfalls eine wichtige Kernkompetenz.75 Eine Führungskraft sollte dazu in der Lage sein, den eigenen Standpunkt anbringen zu können, auch wenn dieser auf etwaigen Widerstand trifft. Dies sollte die Führungsperson aber stets mit Gefühl tun, ohne ihr Gegenüber oder ihre Mitarbeiter dabei zu demütigen oder vor den Kopf zu stoßen.76 Ein gewisses Maß an Empathie-Gefühl kann in diesem Kontext daher auch sinnvoll sein.
Trotzdem sollte sich die Führungsperson auch trauen, Kritik anzubringen und eigene Vorstellungen offen darzulegen.77
Kommunikationsstärke gilt als weitere nützliche Führungskompetenz.78 Eine gute Kommunikation beinhaltet verschiedene Bereiche: Zum einen sollte der Sender fähig sein, so zu kommunizieren, dass der Gegenüber die Nachricht so auffasst, wie sie gemeint ist.79 In diesem Zusammenhang lässt sich auch auf die verschiedenen `Ohren´ nach Schulz von Thun hinweisen.80 Jeder Nachricht eines Senders wohnt demnach eine Begleitbotschaft bei, die der Empfänger entschlüsseln muss.81 Bei schlechter Kommunikation sind infolge dessen Missverständnisse vorprogrammiert.
Zum anderen sollte eine Führungsperson so kommunizieren können, dass die Botschaft auch zu einer anschließenden Handlung bei dem Mitarbeiter führt.82 Es sollte also eine Konsequenz beim Empfänger ausgelöst werden.83
Neben der Kommunikation nach unten sollte eine Führungskraft auch „nach oben kommunizieren, um die Entscheidungen des Unternehmens guten Gewissens mittragen zu können.“84
Durch eine gute und effiziente Kommunikation können Probleme und Anliegen schnell behoben werden und somit kann sich die Energie der Mitarbeiter wieder vollkommen auf die wesentliche Arbeit konzentrieren.
Aufbauend auf dem - in diesem Kapitel 2.3 - dargestellten Überblick über mögliche Führungskompetenzen im Allgemeinen werden in den folgenden Kapiteln weitere Kompetenzen im Einzelnen beschrieben. Dabei wird dann im Weiteren auch auf kulturbedingte Unterschiede eingegangen, die in diesem Einführungskapitel 2.3 noch keine Berücksichtigung fanden.
3 Darstellung und Analyse von Kulturmodellen
3.1 Hofstede
Das bekannteste Kulturmodell hat der niederländische Forscher Geert Hofstede (1928) entwickelt. Sein Modell basiert auf einer Umfrage, bei der in dem Zeitraum von 1968-1972 116.000 IBM-Mitarbeiter verschiedener Nationen mithilfe eines standardisierten Fragebogens befragt wurden.85 Die Antwortmöglichkeiten waren vorgegeben und wurden mit Punkten versehen, die Hofstede anschließend - um es an dieser Stelle kurz zu fassen - in eine Formel einsetzte und dadurch verschiedene Indizes erstellen konnte.86 Auf Basis dieser Umfrage identifizierte Geert Hofstede vier Kulturdimensionen, die das persönliche Verhalten und Interaktionen von Individuen verdeutlichen.87 Zwei weitere Kulturdimensionen - sowohl die fünfte Kulturdimension (langfristige vs. kurzfristige Orientierung) als auch die sechste Kulturdimension (Nachgiebigkeit vs. Beherrschung) - wurden erst später hinzugefügt.88
In dieser Arbeit soll sich - aufgrund des begrenzten Umfangs der Arbeit - auf die Darstellung der ersten vier bekanntesten Kulturdimensionen89 konzentriert werden:
1) Machtdistanz,
2) Maskulinität vs. Femininität,
3) Individualismus vs. Kollektivismus und
4) Unsicherheitsvermeidung.
1) Machtdistanz („Power Distance“)
Bei der ersten Dimension handelt es sich um Machtdistanz. Diese erläutert, inwieweit Individuen ungleiche Bedingungen zwischen Hierarchiestufen akzeptieren.90 In allen sozialen Gruppierungen ist Machtdistanz von Bedeutung. Es wird aber in einer Gesellschaft unterschiedlich damit umgegangen: Wenn die Machtdistanz eines Landes hoch ist, werden hierarchische Strukturen akzeptiert, wohingegen in Ländern, die eine geringe Machtdistanz aufweisen hierarchische Strukturen nicht vorausgesetzt werden.91 In Ländern mit einer geringen Machtdistanz wird es angestrebt, dass die Machtverteilung annähernd gleich ist und sich jeder persönlich einbringen kann.92 Es wird demnach nicht „blind“ einer Führungskraft vertraut und gefolgt. Beispiele für Länder mit einer geringen Machtdistanz sind Österreich, Israel, Dänemark und auch Deutschland.93 Deutschland hat einen PDI (Power Distance Index) von 35.94 Der PDI wurde für jedes Land aus den Antworten von drei standardisierten Fragen berechnet.95 Je geringer der PDI eines Landes ist, desto geringer ist die Akzeptanz bezüglich ungleicher Machtverhältnisse.96
Beispiele für Länder mit einer hohen Machtdistanz sind Mexiko, Venezuela und Indien. Indien hat einen PDI von 77.97
Der PDI von Indien ist demnach mehr als doppelt so hoch wie der PDI von Deutschland. Dies spricht für eine stärkere Akzeptanz hierarchischer Strukturen und ungleicher Machtverteilungen in Indien.
2) Maskulinität vs. Femininität („Masculinity vs Femininity“)
Eine weitere Dimension Hofstedes legt dar, ob in einer Gesellschaft eher „typisch“ feminine oder „typisch“ männliche Werte überwiegen.
In Kulturen, die eher maskulin geprägt sind, sind insbesondere „Einkommen“98, „Anerkennung“99, „Beförderung“100 und „Herausforderung“101 wichtig.
Diese Aspekte lassen sich in der Regel männlichen Werten, wie zum Beispiel Mut, Leistung, Konfliktbereitschaft und Wettbewerb zurechnen.
Weibliche Werte äußern sich im Allgemeinen vor allem in Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Empathie, Kooperation, Kompromissbereitschaft und Sensibilität. Laut Hofstede sind femininen Kulturen insbesondere ein positives Verhältnis zum Vorgesetzen und Mitarbeitern wichtig.102 Darüber hinaus wird Arbeitsplatzsicherheit und das Umfeld als bedeutender eingestuft als in maskulinen Kulturen.103
Oftmals finden sich in sozialen Einrichtungen, wie zum Beispiel Krankenhäusern und Pflegeheimen, aufgrund der sozialeren Fähigkeiten öfter Frauen wieder als es in machtgeprägten Organisationen der Fall ist.104
Länder, in denen feminine Werte überwiegen und allgemein von Bedeutung sind, sind zum Beispiel Schweden und Norwegen.105 Deutschland gehört mit einem MAS (Masculinity Index) von 66 zu den Ländern, bei denen maskuline Werte überwiegen. Indien ist zwar femininer geprägt als Deutschland, mit einem MAS von 56 aber immer noch zu den maskulineren Ländern zuzurechnen.106 Indien ist insbesondere durch Emotionalität (feminin) geprägt, jedoch herrscht auch starker Wettbewerb (maskulin). Beide Eigenschaften sorgen im Gesamten für ein ausgewogenes Verhältnis.107 Die starke Wettbewerbsorientierung rührt daher, dass Indien als Entwicklungsland einem starken Aufschwung unterliegt und sich daher weltweit „beweisen“ muss. Die ausgeprägten femininen Eigenschaften, die in diesem Land dennoch aufzufinden sind, werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit Berücksichtigung finden.
3) Individualismus vs. Kollektivismus („Individualism vs Collectivism“)
Die dritte Dimension befasst sich mit der Frage, ob eine Kultur eher individuell oder kollektiv ausgerichtet ist. Diese Dimension beschreibt die persönliche Bedeutsamkeit der individuellen Ansprüche, die in einer Gesellschaft vorherrschend ist.108 Es wird betrachtet, wie eine Kultur zusammenlebt: Sind kollektive Werte oder individuelle Werte wichtiger?109 Ist ein Individuum gesellig, wie zum Beispiel ein Rudel Wölfe, oder weist das Individuum Tendenzen zum Einzelgänger auf, wie zum Beispiel ein Tiger?110
USA und Australien sind höchst individualistisch geprägt.111 West-Deutschland gehört mit einem Individualismusindex von 67 Punkten ebenfalls zu den individualistischen Ländern.112 Indien hingegen hat nur einen Individualismusindex von 48 Punkten und ist daher eher kollektivistisch geprägt - ebenso Brasilien, China, Thailand und Ecuador.113
Infolgedessen, dass in Indien Familienzusammenhalt, die Gesellschaft und die Kaste überwiegen, stehen kollektive Werte tendenziell mehr über den eigenen Bedürfnissen als es in Deutschland der Fall ist.114 Dies kann auch mit der hinduistischen Religion begründet werden, die den Menschen als kleinen Teil eines Gesamtgefüges betrachtet.
Werte, die im Allgemeinen eine kollektive Kultur ausmachen, sind zum Beispiel: Toleranz, Empathie, Fürsorge, Selbstlosigkeit und Aufopferungsbereitschaft. In einer kollektiv geprägten Gesellschaft wird erst für die Familie und die Gemeinschaft gesorgt, bevor sich um das eigene Wohlergehen gekümmert wird.115 Einer kollektiven Kultur ist es wichtig, dass eine positive Arbeitsatmosphäre besteht, dass Menschen ihre Talente auf der Arbeit in vollem Maße einbringen können und dass sie darüber hinaus die Möglichkeit haben ihre Fähigkeiten weiter auszubauen.116
In einer individuell geprägten Kultur dagegen sind egoistische Verhaltensweisen stärker ausgeprägt. Der Fokus liegt auf der eigenen Selbstverwirklichung und höchstens noch auf dem Wohlergehen des eigenen engen Freundes- und Familienkreises.117 Nach Hofstede sind einer individuellen Kultur insbesondere die persönliche Zeit, selbstbestimmtes Handeln und herausfordernde Aufgaben wichtig.118
4) Unsicherheitsvermeidung („Uncertainty Avoidance“)
Unsicherheitsvermeidung lässt sich laut Hofstede „als der Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen“119 definieren.
Hat eine Kultur eine ausgeprägte oder eine geringe Unsicherheitsvermeidung und wie wird allgemein mit Unsicherheiten in einer Kultur umgegangen? Mit dieser Frage befasst sich diese vierte Dimension von Hofstede.
Unsicherheit bezieht sich darauf, dass Umwelteinflüsse oftmals nicht gut kontrolliert werden können.120 Insbesondere auch in Organisationen ist dies von besonderer Wichtigkeit. Jede zukünftige Aktion ist mit Unsicherheit verbunden, da niemand die Zukunft voraussagen kann. Wie wird in einer Gesellschaft versucht, mit diesen unsicheren Bedingungen umzugehen?
Indien weist mit einem UAI (Uncertainty Avoidance Index) von 44 eine niedrige Unsicherheitsvermeidung auf, während Deutschland bei einem Index von 65 liegt und somit zu Ländern mit einer höheren Unsicherheitsvermeidung gezählt werden kann.121 Demnach fühlen sich Deutsche eher von Unsicherheiten bedroht und möchten Unsicherheiten so gut es geht vermeiden.
Laut Hofstede ist es ein Hinweis, dass eine Person oder eine Kultur eine hohe Unsicherheitsvermeidung aufweist, wenn Regeln und Pläne streng befolgt werden.122 Durch das Aufstellen von Gesetzen, Regeln und Plänen wird versucht, Unsicherheit zu reduzieren.123
Ähnliches kann bei dem individuellen Stresslevel gesagt werden.124 Je mehr Angst ein Individuum aufgrund einer ungewissen Zukunft im Allgemeinen hat, desto höher ist auch sein Stresslevel auf der Arbeit und desto höher der Index der Unsicherheitsvermeidung.125
Darüber hinaus gilt die Absicht, lange bei einem Unternehmen zu bleiben als weiterer Indikator für die Dimension Unsicherheitsvermeidung.126 Je weniger oft eine Person den Job wechselt, desto größer ist der Grad der Unsicherheitsvermeidung, da ein Jobwechsel auch immer mit Angst vor dem Unbekannten verbunden ist.127
3.2 Trompenaars
Der niederländische Wissenschaftler Fons Trompenaars hat sich bei der Aufstellung seines Kulturmodells an bereits existierenden Kulturmodellen, wie unter anderem an dem von Hofstede und Hall, orientiert und diese um seine eigenen Erfahrungen ergänzt und erweitert.128 Daher lassen sich gewisse Ähnlichkeiten erkennen. Seine sieben Kulturdimensionen werden im Nachfolgenden vorgestellt:
1) Universalismus vs. Partikularismus („Universalism vs. Particularism“)
In dieser Dimension wird sich mit der Frage beschäftigt, was in einer Kultur wichtiger ist: Regeln oder Beziehungen? Worauf baut das zwischenmenschliche Zusammenleben auf?129
Ist eine Kultur universalistisch geprägt, gelten Gesetze und Regeln.130 Gesellschaftlicher Status und Beziehungen spielen hier keine Rolle. Universalistische Kulturen halten sich in jedem Falle ans Gesetz - auch wenn Freunde und Bekannte dadurch einen Nachteil erfahren.131
Eine partikularistische Kultur lehnt das strenge Einhalten von Regeln und Gesetzen ab: Hier wird bewusst mehr Wert auf die zwischenmenschliche Beziehung gelegt als auf das Einhalten von Normen, Regeln und Gesetzen.132 Beispielsweise befragte Trompenaars weltweit 65.000 Manager, ob sie für ihren Freund lügen würden.133 Im Beispiel ging es darum, dass der Freund einen Fußgänger in einer Zwanziger Zone angefahren hat. Er hatte 35 km/h auf dem Tacho anstatt 20 km/h.134 Das Ergebnis war, dass die Mehrheit der Europäer und Amerikaner in diesem Falle nicht für ihren Freund lügen würden.135 Die Mehrheit der Asiaten hingegen würde lügen, um ihren Freund zur Seite zu stehen und ihn zu beschützen.136
In Trompenaars Ranking liegt Indien mit einem Skalenwert von 54 im Mittelfeld.137 Indien ist demnach weder besonders universalistisch, noch besonders partikularistisch. Im Vergleich zu Deutschland ist Indien jedoch eindeutig partikularistischer geprägt. Deutschland gehört nämlich mit einem Skalenwert von 83 eher zu der Seite der universalistischen Kultur.138
2) Individualismus vs. Kommunitarismus („Individualism vs. Communitarism“)
Diese Dimension ist der Dimension von Hofstede „Individualismus vs. Kollektivismus“ ähnlich:139 Bei dieser Dimension wird sich die Frage gestellt, ob der Mensch als Individuum betrachtet wird oder ob nur die Gemeinschaft zählt. Wird das Wohl der Gesellschaft über das Wohl des Einzelnen gesetzt?140 In der Umfrage mit weltweit 65.000 Managern stimmten 37 Prozent der befragten Inder dafür, dass ihnen persönliche Freiheit wichtig sei.141 Bei den Deutschen waren es 53 Prozent.142 Die deutsche Kultur ist damit eher individualistisch geprägt als die indische Kultur.
Religion ist darüber hinaus ein wichtigster Einflussfaktor, der die Unterschiede zwischen individualistischen und kommunitaristischen Ländern erklären kann.143 Jüdische und protestantische Länder sind dabei individualistischer geprägt als hinduistische oder buddhistische.144
Dies erklärt, warum Indien - ein Land bei dem die Bevölkerung größtenteils aus Hindus besteht - kommunitaristischer geprägt ist als Deutschland.
3) Neutralität vs. Emotionalität („Neutral vs. Affective“)
In einer emotionalen Kultur werden Gefühle direkt ausgedrückt: Es wird vor Freude und Glück gelacht, vor Wut laut geschrien, öffentlich vor Trauer geweint und gekreischt und allgemein werden Gefühle offensichtlicher und auch spontaner ausgedrückt als in einer neutralen Kultur.145 Spanien und Ägypten sind Beispiele für emotionale Kulturen.146
In neutralen Kulturen hingegen werden Emotionen kontrolliert und gesteuert und eher unterdrückt als ihnen spontan freien Lauf zu lassen.147 Beispielländer hierfür sind Japan und Hong Kong.148 Neutrale Kulturen sind zwar auch emotional, zeigen es aber nicht offensichtlich anderen Menschen.149
Knapp die Hälfte der Inder zeigen ihre Gefühle oftmals sehr offensichtlich,150 während Deutsche diesbezüglich zurückhaltender sind. Meist können sie ihre Begeisterung auch nicht ausdrücken, wenn andere etwas richtig und besonders gut gemacht haben.151 Diese Tatsache ist besonders bei Führungskräften fatal, da ihnen somit oftmals die Fähigkeit fehlt, Lob gegenüber einem Mitarbeiter anzubringen, wenn er besonders gute Leistungen erbracht hat.
4) Spezifität vs. Diffusität („Specific vs. Diffuse“)
In einer spezifischen Kultur haben Individuen viel Platz für die Öffentlichkeit, während sie nur wenig Raum für Privatsphäre haben.152 Diesen kleinen privaten Raum teilen sie mit guten Freunden und engen Verwandten.153 Wichtig dabei ist zu sagen, dass die verschiedenen Lebensbereiche, wie zum Beispiel Arbeitsleben und das Privatleben mit der Familie, nicht miteinander vermischt werden.154 Arbeitskollegen werden zum Beispiel in der Regel nicht in der Freizeit getroffen.155 In einer diffusen Kultur gibt es häufig keine klare Trennung zwischen Privatleben und Arbeitsleben und dadurch wird die Privatsphäre weiter gefasst.156 In einer diffusen Kultur wird den Vorgesetzen auch bei Begegnungen in privaten Feldern mit Respekt entgegengetreten und die jeweilige Autorität wird auch außerhalb des Arbeitsplatzes anerkannt.157 Diffuse Kulturen denken ganzheitlicher und betrachten eher das Gesamte.158
In einem Beispiel von Trompenaars wurden Menschen in verschiedenen Kulturen befragt, ob sie am Wochenende helfen würden, das Haus des Vorgesetzten zu streichen. 91 Prozent der Schweden (Europa) würden ihm nicht helfen; in China (Asien) würden demgegenüber nur 32 Prozent dem Vorgesetzten diese Bitte abschlagen.159 Konkrete Zahlen zu Deutschland und Indien wurden in diesem Beispiel nicht genannt.
Spezifische Kulturen, wozu auch Deutschland zählt, trennen also strikter das Privats- und Arbeitsleben als diffuse Kulturen.160 Diffuse Kulturen (Asien-Indien) kombinieren Berufs- und Privatleben öfter und können darüber hinaus schlechter Nein sagen.161
5) Statuszuschreibung vs. Statuserreichung („Achievement vs. Ascription“)
Eine Person kann entweder einen gewissen Status durch ihre Handlungen erreichen oder ein jeweiliger Status wird ihr automatisch zugeschrieben.162 Letzteres findet auf Basis von Kategorien statt: Zum Beispiel Alter, Bildung, sozialer Status etc.163 Statuserreichung (Achievement) kann durch Aktivitäten des Individuums erlangt werden, während es bei der Statuszuschreibung (Ascription) davon abhängt, wer man ist.164 Der Status eines Individuums kann im letzteren Fall nicht durch herausragende Aktivitäten verändert werden.
Manager, die eine hohe Position aufgrund ihres Könnens erreicht haben, sind in der Regel motiviert und fühlen sich für das Unternehmen verantwortlich und sich mit ihm und den Mitarbeitern verbunden.165 Manager, die ihre Autoritätsposition nur aufgrund Ihres zugeschriebenen Status bekommen haben, sind nicht so motiviert, die Unternehmensziele zu erreichen. Sie haben keine Angst ihre Position zu verlieren.166
Englischsprachige Länder, wie USA, Kanada oder Australien, gehören eher den statuserreichenden Kulturen an.167 Asiatische Länder sind demgegenüber eher statuszuschreibend geprägt.168 Deutschland befindet sich im Zwischenfeld zwischen beiden Extremen169, ist somit jedoch statuserreichender ausgerichtet als Indien.
6) Zeitverständnis und sequentielle vs. synchrone Kulturen („Sequential vs. Synchronic“)
In verschiedenen Ländern herrscht oftmals ein unterschiedliches Zeitverständnis vor. Das bedeutet, die Einstellung und Bewertung der Zeit erfolgt in verschiedenen Kulturen auf unterschiedliche Art und Weise: Ist eine Gesellschaft eher zukunfts-, vergangenheits- oder gegenwartsorientiert?170
Diese unterschiedliche Auffassung der Zeit spielt insbesondere im Berufsleben eine enorme Rolle. Länder, die stark gegenwartsorientiert denken, leben im Hier und Jetzt. Sie kosten den Moment stark aus und weder die gemeinsame Erfahrung in der Vergangenheit noch die Planungen in der Zukunft sind relevant.171 Die zukunftsorientierten Gesellschaften stecken ihre gesamte Energie in zukünftige Innovationen, Projekte und Ziele. Ereignisse der Vergangenheit sind nicht bedeutend und werden schnell vergessen.172
Vergangenheitsorientierte Kulturen versuchen, alte Traditionen und altbewährte Methoden zu bewahren und sie beizubehalten. Daraus lässt sich ableiten, dass sie sich nur schlecht mit neuen Innovationen arrangieren können.173 Deutschland ist zum Beispiel ein Land mit sehr starker Zukunftsorientierung. Die Gegenwart und die Vergangenheit spielen - in geringem Ausmaße - jedoch auch eine Rolle.174 In Spanien zum Beispiel ist die Zukunft und Vergangenheit unwichtig und nur die Gegenwart zählt.175
Ist eine Kultur eher kurzzeitorientiert oder denkt sie langfristig? Auch in Unternehmen gilt es, kurzfristige Ziele zu erreichen, jedoch sollte auch langfristig geplant werden, um den Unternehmensfortschritt zu gewährleisten.176 Dies steht in enger Verbindung mit der eben dargestellten individuellen kulturellen Gewichtung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.
Indien wird in Trompenaars und Wooliams Beispiel nicht explizit genannt.177 Eigene Erfahrungen der Autorin haben jedoch gezeigt, dass das Zeitverständnis der Inder sehr flexibel ist: 30 Minuten können dann schon mal zu zwei Stunden werden, manchmal allerdings auch kürzer. Bei Deutschen hingegen bedeuten 30 Minuten meist auch wirklich 30 Minuten.
Diese unterschiedliche Zeitstrukturierung leitet zu einem weiteren Punkt von Trompenaars über:
Dem sequenziellen und synchronen Zeitverständnis.178 Diese Dimension lässt sich mit der - im weiteren Verlauf aufgezeigten - Dimension von Edward Hall (monochrone Kulturen und polychrone Kulturen) vergleichen. Bei einem sequenziellen (oder nach Hall monochronen) Zeitverständnis sehen die Menschen die Zeit als eine Art chronologische Abfolge von Ereignissen.179 Die Zeit lässt sich strukturieren und es wird zeitlichen Verpflichtungen nachgegangen und Termine eingehalten. Zeit wird als Wirtschaftsfaktor betrachtet, ganz nach dem Motto: Zeit ist Geld.180
Für Menschen mit einem synchronen (nach Hall: polychronen) Zeitverständnis bedeutet Zeit keine chronologische Abfolge von Ereignissen.181 Vielmehr ist Zeit flexibel und mehrere Geschehnisse können gleichzeitig und nebeneinander erfolgen.182 Zeit wird von den Menschen eher als eine Art Kreislauf empfunden.183
Zur Zielerreichung sind keine festen Zeitpläne von Nöten.184 Vielmehr hängt die Zielerreichung mit der Qualität von Beziehungen zusammen.185
Deutsche haben ein sequentielles Zeitverständnis.186 Sie machen zum Beispiel ein Business Meeting nach dem anderen und haben einen eng gefassten Zeitplan.187 Wenn ein Meeting um zehn Uhr angesetzt ist, erscheinen Deutsche pünktlich um 10 Uhr. Asiaten hingegen haben - wenn sie an diesen Termin denken - nur in Erinnerung, dass das Meeting `irgendwann morgens´ angesetzt ist. Für sie spielt es dann keine Rolle, ob es nun wirklich pünktlich um zehn Uhr ist oder nicht.188
7) Interne versus externe Kontrollorientierung („Internal vs. External Control“)
Diese Dimension befasst sich damit, welchen Wert eine Person ihrer Umwelt zuschreibt.189 Es gibt sozusagen eine interne und eine externe Sichtweise. Bei der internen Sichtweise wird der Mensch als Mittelpunkt betrachtet.190 Das bedeutet, dass der Mensch die Kontrolle über seine Umgebung ausübt und er selbst fähig ist, die richtige Handlung auszuüben.191
Bei der externen Sichtweise wird der Mensch eher durch seine Umwelt kontrolliert und gelenkt.192 Er passt sich dementsprechend an und trifft aufgrund der Umwelteinflüsse entsprechende Entscheidungen. Der Mensch fokussiert sich hier eher auf seine Umwelt als auf sich selbst.193
Trompenaars und Wooliams befragten in dieser Dimension wieder Manager verschiedener Nationen. Sie sollten darauf antworten, ob sie der Meinung seien, dass sie für das, was ihnen wiederfährt, selbst verantwortlich seien: Sie also das Gefühl haben, ihre Umwelt kontrollieren zu können.194 Indien und Deutschland liegen hier im Mittelfeld, während Venezuela und China die beiden Länder mit der meisten externen Sichtweise sind.195 Sie fühlen sich eher außengesteuert.
3.3 Hall
Auch Edward Hall hat sich in großem Umfang mit kulturellen Unterschieden auseinandergesetzt. So hat er ebenfalls Dimensionen aufgestellt, die helfen sollen, kulturelle Unterschiede und Denkweisen von Individuen und Nationen zu verstehen. Aufgrund der Begrenzung dieser Arbeit wird sich im Folgenden nur auf die vier wichtigsten Dimensionen konzentriert: 1) Kontextorientierung, 2) Raumorientierung, 3) Zeitorientierung und 4) Informationsgeschwindigkeit.
Aspekte wie „FAST AND SLOW MESSAGES“196, „ACTION CHAINS“197 oder „INTERFACING“198 werden außen vor gelassen.
1) Kontextorientierung („Context“):
Ein Kontext im Allgemeinen beinhält die Informationen, die ein Individuum oder ein Ereignis umgeben.199 Ein und dasselbe Ereignis können in unterschiedlichen Kulturen - aufgrund verschiedener Informationen - unterschiedlich verstanden werden.200 Diese unterschiedlichen Informationen hängen stark von der jeweiligen Kultur ab.201
Hall unterscheidet zwischen Low-Kontext-Kulturen und High-Kontext-Kulturen: In Low-Kontext-Kulturen findet Kommunikation durch explizite Äußerungen statt.202 Das bedeutet, die Menschen äußern direkt und präzise, was sie sich wünschen und vorstellen. Es wird ohne Umschweife alles Wichtige klar ausgedrückt. In dieser Kommunikation zählt der Inhalt.203 Low-Kontext Kommunikation findet verstärkt bei Personen ohne eine direkte persönliche Beziehung statt.204 Ein gemeinsames Hintergrundwissen kann daher nicht vorausgesetzt werden.205
Zu der Low-Kontext Kultur gehören Deutsche, Amerikaner, Schweizer und Skandinavier.206 Diese Kulturen sind geneigt, die verschiedenen Lebensbereiche wie Arbeit, Privatsphäre und persönliche Beziehungen strikt voneinander zu trennen. Dadurch wird in jeder spezifischen Situation der Interaktion detailliertes Hintergrundwissen benötigt.207
High-Kontext-Kulturen hingegen kommunizieren indirekt.208 Ein informelles gemeinsames Hintergrundwissen existiert.209 Dies erleichtert die Verständlichkeit. Hier zählt nicht der Inhalt selbst, sondern vielmehr auf welche Art und Weise man kommuniziert und wie ein Individuum sich ausdrückt.210
Zu den High-Kontext-Kulturen gehören Japaner, Araber und mediterrane Länder, die einen starke gemeinsame Beziehung - und somit viel Hintergrundwissen - zwischen Familie, Freunde, Arbeitskollegen und Kunden haben.211 Sie separieren ihr privates und berufliches Umfeld nicht so strikt.212 Dadurch kann Indien - mehr als Deutschland - zu den High-Kontext Kulturen gezählt werden. High-Kontext Kulturen nennen ihren Vorgesetzen oder Fremde auch oftmals beim Vornamen, wohingegen dieses bei Deutschen als grenzüberschreitend wahrgenommen werden würde.213 Bei Vorträgen zum Beispiel sind High-Kontext Kulturen offener gegenüber Fragen und Unterbrechungen während eines Vortrages214 und nicht erst am Schluss, wie es in der Regel bei Deutschen der Fall ist. In Deutschland kann man von einer zeitlichen Trennung von `Vor dem Vortrag´ und `Nach dem Vortrag´ sprechen, was man bei High-Kontekt Kulturen in diesem Maße nicht findet, da sie den Vortrag inklusive Fragen als Gesamtes sehen und daher Unterbrechungen gegenüber nicht abgeneigt sind.
Diese Trennung bzw. Nicht-Trennung von verschiedenen Bereichen, wie z.B. Arbeits- oder Privatleben, wird auch in Trompenaars Dimension Spezifität vs. Diffusität geschildert.215
2) Raumorientierung („Space“):
Unterschiedliche Kulturen werden von einem verschiedenen Verständnis von „persönlichen Raum“ und „persönlichen Bereich“ geprägt.216
[...]
1 Senge, P. M., 1996, S. 302.
2 Vgl. Rövekamp, M., 2016.
3 Vgl. Lütt, J., 2012, S.1.
4 Vgl. Leifer, W., 1969, S. 51.
5 Vgl. Deutsche Vertretungen in Indien (Internetquelle), Stand: 20.06.2016.
6 Vgl. ebenda.
7 Vgl. Bundesregierung, 2012 (Internetquelle), Stand: 20.06.2016.
8 Vgl. Lehrerfortbildung, 2008 (Internetquelle), Stand: 30.05.2016.
9 Als ergänzende Quelle wird zudem ein schriftliches Interview mit dem Inder Suchit Sharma, der zurzeit in Deutschland arbeitet, durchgeführt (siehe Anhang, S.133 f).
10 Vgl. Maier, G., W. (Internetquelle), Stand: 03.05.2016.
11 Vgl. ebenda.
12 Vgl. ebenda.
13 Ebenda.
14 Vgl. ebenda.
15 Vgl. Zell, H., 2011.
16 Vgl. ebenda.
17 Vgl. ebenda.
18 Vgl. Steinle, C., 1978, S. 14.
19 Vgl. ebenda.
20 Steinle, C., 1978, S. 15.
21 Vgl. Steinle, C., 1978, S. 21.
22 Vgl. Steinle, C., 1978, S. 162 f.
23 Vgl. Steinle, C., 1978, S. 162.
24 Vgl. ebenda.
25 Vgl. ebenda.
26 Vgl. Steinle, C., 1978, S. 163.
27 Vgl. ebenda.
28 Vgl. ebenda.
29 Vgl. ebenda.
30 Vgl. Steinle, C., 1978, S. 163.
31 Vgl. Jetter, F./ Skrotzki, R., 2001, S. 43.
32 Vgl. Hersey, P. / Blanchard, K.H., 1977.
33 Vgl. Hersey, P. / Blanchard, K.H., 1977, S. 159 ff.
34 Vgl. ebenda.
35 Vgl. ebenda.
36 Vgl. ebenda.
37 Vgl. ebenda.
38 Vgl. Culture-for-competence (Internetquelle), Stand: 04.05.2016.
39 Vgl. ebenda.
40 Vgl. ebenda.
41 Vgl. ebenda.
42 Vgl. ebenda.
43 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 25.
44 Vgl. ebenda.
45 Vgl. ebenda, S. 25 f.
46 Vgl. ebenda.
47 Vgl. „O.V.“, 2008 (Internetquelle), Stand: 06.05.2016.
48 Vgl. Inglehart, R., 1989, S. 305.
49 Vgl. BIBB (Internetquelle), Stand: 15.05.2016.
50 Vgl. ebenda.
51 Vgl. Neefe, S., 2016 (Internetquelle), Stand: 18.07.2016.
52 Vgl. Inqa (Internetquelle), S. 6 ff, Stand: 21.06.2016.
53 Vgl. ebenda.
54 Vgl. Wildenmann, B., 2015, S. 143.
55 Vgl. Inqa (Internetquelle), S. 6, Stand: 21.06.2016.
56 Vgl. ebenda, S. 7, Stand: 21.06.2016.
57 Vgl. ebenda.
58 Vgl. ebenda, S.8, Stand: 21.06.2016.
59 Vgl. ebenda, S.9, Stand: 21.06.2016.
60 Vgl. ebenda.
61 Vgl. ebenda.
62 Vgl. Voigt, J. F., 1988, S. 175.
63 Vgl. Wildenmann, B., 2015, S. 139.
64 Vgl. ebenda.
65 Vgl. ebenda., S. 140.
66 Vgl. Anderson, R. C., 1971, S. 83 f.
67 Vgl. ebenda.
68 Vgl. Wildenmann, B., 2015, S. 145.
69 Vgl. ebenda.
70 Vgl. ebenda.
71 Vgl. ebenda, S. 148.
72 Vgl. Wildenmann, B., 2015, S. 148.
73 Vgl. ebenda, S. 150.
74 Vgl. ebenda.
75 Vgl. ebenda, S. 178.
76 Vgl. ebenda, S. 178.
77 Vgl. ebenda, S. 179.
78 Vgl. ebenda, S. 182.
79 Vgl. ebenda.
80 Vgl. Schulz von Thun, F., 2007, S. 156 ff.
81 Vgl. ebenda.
82 Vgl. Wildenmann, B., 2015, S. 182.
83 Vgl. ebenda.
84 Jumpertz, S., 2016, S. 24.
85 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 11.
86 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 38 f.
87 Vgl. Geert-hofstede.com (Internetquelle), Stand: 02.06.2016.
88 Vgl. ebenda.
89 Vgl. Hofstede, G., 1980.
90 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 92 ff.
91 Vgl. ebenda.
92 Vgl. ebenda.
93 Vgl. ebenda, S. 104.
94 Vgl. ebenda, S. 104.
95 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 39.
96 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 92 ff.
97 Vgl. ebenda, S. 104.
98 Hofstede, G., 1993, S. 100.
99 Ebenda.
100 Ebenda.
101 Ebenda.
102 Vgl. ebenda.
103 Vgl. ebenda.
104 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 261.
105 Vgl. ebenda, S. 279.
106 Vgl. ebenda.
107 Vgl. Bergthaler, W., 2010 (Internetquelle), Stand: 12.05.2016.
108 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 213.
109 Vgl. ebenda, S. 213 ff.
110 Vgl. ebenda, S. 214 ff.
111 Vgl. ebenda, S. 222.
112 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 69.
113 Vgl. ebenda.
114 Vgl. Bergthaler, W., 2010 (Internetquelle), Stand: 12.05.2016.
115 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 65 ff.
116 Vgl. ebenda, S. 68.
117 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 65 ff.
118 Vgl. ebenda, S. 67 f.
119 Hofstede, G., 1993, S. 133.
120 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 155.
121 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 133.
122 Vgl. Hofstede, G., 1980, S. 161 f.
123 Vgl. ebenda.
124 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 132.
125 Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 132 f.
126 Vgl. ebenda.
127 Vgl. ebenda.
128 Vgl. To-study-in.de (Internetquelle), Stand: 22.06.2016.
129 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 33 ff.
130 Vgl. ebenda.
131 Vgl. ebenda.
132 Vgl. ebenda.
133 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2005, S. 34.
134 Vgl. ebenda.
135 Vgl. ebenda, S. 34 f.
136 Vgl. ebenda.
137 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 35.
138 Vgl. ebenda.
139 Vgl. Kapitel 3.1, S. 16 ff; dazu auch Hofstede, G., 1993, S. 65 ff.
140 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 47.
141 Vgl. ebenda, S. 47 f.
142 Vgl. ebenda, S. 48.
143 Vgl. ebenda, S. 49.
144 Vgl. ebenda.
145 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 52 ff.
146 Vgl. ebenda, S. 54.
147 Vgl. ebenda, S. 52 ff.
148 Vgl. ebenda, S. 54.
149 Vgl. ebenda, S. 52.
150 Vgl. ebenda, S. 54.
151 Vgl. ebenda, S. 56.
152 Vgl. ebenda, S.63 ff.
153 Vgl. ebenda, S. 63.
154 Vgl. ebenda, S. 63 ff.
155 Vgl. ebenda, S. 64.
156 Vgl. ebenda, S. 63ff.
157 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 63 ff.
158 Vgl. ebenda, S. 63.
159 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2005, S. 67 f.
160 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 67 f.
161 Vgl. ebenda.
162 Vgl. ebenda, S. 71 ff.
163 Vgl. ebenda, S. 71.
164 Vgl. ebenda, S. 71 ff.
165 Vgl. ebenda, S. 72.
166 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 72.
167 Vgl. Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C., 2004, S. 122.
168 Vgl. ebenda.
169 Vgl. ebenda.
170 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 81 f.
171 Vgl. ebenda, S. 77 ff.
172 Vgl. ebenda.
173 Vgl. ebenda.
174 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 82.
175 Vgl. ebenda.
176 Vgl. ebenda, S. 89.
177 Vgl. ebenda, S. 78 ff.
178 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S 85 ff.
179 Vgl. ebenda.
180 Vgl. ebenda.
181 Vgl. ebenda.
182 Vgl. ebenda.
183 Vgl. ebenda.
184 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S 85 ff.
185 Vgl. ebenda.
186 Vgl. ebenda.
187 Vgl. ebenda, S 86.
188 Vgl. ebenda.
189 Vgl. ebenda, S. 91.
190 Vgl. ebenda, S. 91 ff.
191 Vgl. ebenda.
192 Vgl. ebenda.
193 Vgl. ebenda, S. 92.
194 Vgl. ebenda, S. 93 f.
195 Vgl. ebenda, S. 94.
196 Hall, E. T. / Hall M. R., 1990, S. 4.
197 Ebenda, S. 24.
198 Ebenda, S. 26.
199 Vgl. ebenda, S. 6.
200 Vgl. ebenda.
201 Vgl. ebenda.
202 Vgl. ebenda, S. 6 ff.
203 Vgl. ebenda.
204 Vgl. ebenda.
205 Vgl. ebenda.
206 Vgl. ebenda, S. 7.
207 Vgl. Hall, E. T. / Hall M. R., 1990, S. 7.
208 Vgl. ebenda, S. 6.
209 Vgl. ebenda.
210 Vgl. ebenda, S. 6 ff.
211 Vgl. ebenda.
212 Vgl. Hall, E. T. / Hall M. R., 1990, S. 6 ff; dazu auch Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 63 ff; dazu auch Kapitel 3.2, S. 21 ff.
213 Vgl. Hall, E. T. / Hall M. R., 1990, S. 7.
214 Vgl. ebenda, S. 12.
215 Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P., 2007, S. 63 ff; dazu auch Kapitel 3.2, S. 21 ff.
216 Vgl. Hall, E. T. / Hall M. R., 1990, S. 10 f.
- Arbeit zitieren
- Annika Stern (Autor:in), 2016, Kompetenzen für eine erfolgreiche interkulturelle Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/351519
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