Entwicklung eines Konzeptes zur Laufbahnberatung von Hochschulabsolventinnen und -absolventen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition der relevanten Begrifflichkeiten
2.1 Ressourcen
2.2 Werte
2.3 Fähigkeiten und Fertigkeiten
2.4 Kompetenzen
2.4.1 Fachkompetenz
2.4.2 Methodische Kompetenz
2.4.3 Soziale Kompetenz
2.4.4 Personale Kompetenz
2.5 Kompetenzenbilanz

3. Kernelemente
3.1 Erstes Element: Biografische Arbeit
3.2 Zweites Element: Tätigkeiten sammeln, ermitteln, analysieren
3.3 Drittes Element: Kompetenzen belegen
3.4 Viertes Element: Ziele und nächste Schritte

4. Tools
4.1 Biografische Sammlung
4.2 Tätigkeitsanalyse
4.3 Kompetenzen belegen
4.4 Nächste Schritte/Aktionsplan

5. Das Konzept
5.1 Eigener Ansatz
5.2 Ziele
5.3 Vorbereitung
5.3.1 Zielgruppe
5.3.2 Rahmenbedingungen
5.4 Umsetzung des Konzepts
5.4.1 Tag 1: Kennenlernen
5.4.2 1. Coaching Tag / „Biografische Sammlung“
5.4.3 2. Coaching Tag / „Fertigkeitsanalyse“
5.4.4 3. Coaching Tag / „Belegen der Kompetenzen“
5.5 Nachbereitung/ Messung des Erfolges

6. Zusammenfassung / Schlussgedanke

Literaturverzeichnis

Onlinequellen

Abbildungsquellen

Anhang

1. Einleitung

Noch vor wenigen Jahren zählten Gehorsam und Befehl zu den wichtigsten Grundvoraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und ihren Arbeitnehmern. Heute weiß man, dass es zur vollen Entfaltung der Arbeitskraft und der damit verbundenen Produktivität eines Mitarbeiters viel mehr bedarf, als eine gelegentliche Zuweisung von Arbeit. Auch die Bezahlung, strenge Methoden und Maßregelung bzw. Vergabe von Tipps reichen längst nicht mehr aus. In der heutigen Arbeitswelt rückt viel mehr die persönliche Entfaltung des Mitarbeiters in den Vordergrund. Erfahrungen zeigen, dass dadurch eine enorme Steigerung der Leistungsbereitschaft und – fähigkeit und somit auch mehr Effizienz für das Unternehmen erzielt werden kann (vgl. Weiler 2002, S. 13).

Ferner ist der permanente und rapide Wandel im alltäglichen Leben ein prägnantes Kennzeichen unserer heutigen Gesellschaft. Nicht nur im Privatleben, sondern auch im Berufsleben hinterlässt diese Schnelllebigkeit deutlich ihre Spuren (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 16). Ständig ändern sich ursprünglich gängige Berufsbezeichnungen, inhaltliche Komponenten der Tätigkeit, sowie die entsprechenden Berufsprofile (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 15). Diese ständigen Veränderungen haben eine hohe Weiterbildungsrelevanz der Arbeitnehmer und Berufseinsteiger zur Folge. Anhand von Weiterbildungen kann die Bewältigung der sozialen, methodischen, persönlichen und fachlichen Anforderungssteigerungen im Berufsleben unterstützt und gefördert werden (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 16). Leider bringt die bereits genannte Schnelllebigkeit auch ein gewisses Risiko für das Halten des Arbeitsplatzes mit sich. Feste, unbefristete Arbeitsplätze sind längst nicht mehr so gängig wie noch vor wenigen Jahren. Diese mangelnde Sicherheit des Arbeitsplatzes erfordert eine stetige Anpassung der individuellen Fertigkeiten, Kompetenzen sowie der eigenen Ziele (vgl. Triebel & Lang-von Wins 2006, S. 2).

Daher ist es besonders wichtig, bereits Berufseinsteigern wie Schülern und Studenten, einen guten Berufseinstieg und eine weitere erfolgreiche Karrierelaufbahn zu ermöglichen. Dies kann mittels kompetenzorientierter Laufbahnberatung erfolgen (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 18) Durch eine solche Laufbahnberatung kann das Individuum aktiv auf seinen persönlichen und beruflichen Lebensweg einwirken und diesen „steuern“ (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 19).

Folgende Studienarbeit dient zur Verdeutlichung der Wichtigkeit von Laufbahnberatungen und deren Durchführung. Ferner werden die relevanten Begrifflichkeiten und die einzelnen Schritte einer solchen Beratung aufgezeigt und erklärt.

2. Definition der relevanten Begrifflichkeiten

Um die Thematik der „kompetenzorientierten Laufbahnberatung“ anhand des praktischen Beispiels erläutern zu können, bedarf es einer Definition der relevanten Begriffe und Modelle. Im Folgenden werden die Begriffe „Werte“, „Fähigkeiten und Fertigkeiten“, „Kompetenzen“ sowie die „Kompetenzbilanz“ genauer definiert.

2.1 Ressourcen

„Ressourcen sind Stärken, Fähigkeiten und nützliche Erfahrungen in unserem Umfeld, in unserer Lebensgeschichte und in ganz anderen Bereichen unseres Lebens, die wir bisher nicht zur Lösung des Problems eingesetzt haben“ (Migge 2007, S.92). Durch Ressourcen ist der Mensch in der Lage Ziele zu finden und diese zu erreichen, da sie ihn auf seinem Weg dorthin begleiten.

2.2 Werte

Gemäß Bauer und Triebel, stellen die sogenannten Werte die „Kernbestandteile“ der Kompetenzen dar. Diese Kernbestandteile dienen der Selbstorganisation eines Individuums und tragen somit zu seiner Kompetenzentwicklung bei. Die durch Werte beeinflussten Handlungsmuster, werden in der Regel nicht bewusst bzw. gezielt wahrgenommen, sondern erst durch eine verspätete Reflexion des Geschehenen erkannt (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 79).

2.3 Fähigkeiten und Fertigkeiten

In anforderungshohen Handlungssituationen wird die individuelle Verhaltensweise besonders durch die Fertigkeiten einer Person geprägt. Diese Fertigkeiten lassen sich nach Bauer&Triebel am treffendsten mit den Attributen: handlungszentriert, individuell differenziert sowie trainierbar, umschreiben (vgl. Bauer & Triebel 2011, S.55). Ferner kann auch von Fertigkeiten gesprochen werden, wenn ein Individuum eine erlernte Tätigkeit bzw. einen konkreten Handlungsvorgang sicher beherrscht und diesen problemlos ausführen kann (vgl. Triebel & Lang-von Wins 2006, S.29).

Die sogenannten Fähigkeiten hingegen lassen sich als genetisch angeborene Eigenschaften eines Individuums definieren. Diese können mit Hilfe eines gezielten Trainings verbessert werden (vgl. Bauer & Triebel 2011, S.56).

2.4 Kompetenzen

Der Begriff „Kompetenz“ umfasst in erster Linie die verschiedenen Fertigkeiten und Tätigkeiten einer Person. Beispielsweise fasst die Kompetenz „Zeitmanagement“, Fertigkeiten und Tätigkeiten wie Zeitplanerstellung, systematisches Vorgehen, Kenntnisse im Projektmanagement etc. zusammen (vgl. Triebel & Lang-von Wins 2006, S. 57).

Ferner bilden Kompetenzen eine Grundvoraussetzung für das Erlernen von Fertigkeiten (vgl. Triebel & Lang-von Wins 2006, S. 29). Man unterscheidet zwischen sozialer, methodischer, fachlicher und personaler Kompetenz (vgl. Bauer & Triebel 2011, S.61ff).

2.4.1 Fachkompetenz

Die sogenannte Fachkompetenz umfasst die Fähigkeit, eigenständig und organisiert in Problembehebungsprozessen zu agieren. Fachliche Kenntnisse und Fertigkeiten sollen bei dieser Kompetenz zur Lösung des Problems beitragen. Diese Art von Kompetenz lässt sich nach Bauer&Triebel beispielsweise anhand von Zeugnissen, Fortbildungszertifikaten, formellen Abschlüssen oder detaillierten Arbeitstätigkeitsbeschreibungen nachweisen (vgl. Bauer&Triebel 2011, S. 61). Püttjer und Schnierda hingegen definieren die fachliche Kompetenz als den “Besitz von Wissen“ über ein bestimmtes Fachgebiet, wie z.B. Marketing. Die fachliche Kompetenz eines Marketingexperten würde sich somit beispielsweise, durch das Fachwissen in den Bereichen Werbepsychologie, Konsumentenverhalten, Marktforschung, etc., zusammensetzen. Diese Teilkompetenz stellt zudem einen bedeutenden und unverzichtbaren Grundstein zur Umsetzung der betrieblichen Aufgaben dar (vgl. Püttjer & Schnierda 2006, S.33f).

2.4.2 Methodische Kompetenz

Die methodische Kompetenz wird häufig auch als „Transferkompetenz“ oder „Praxis-Kompetenz“ bezeichnet (vgl. Püttjer & Schnierda 2006, S.37). Sie dient dazu, das zuvor erlernte Fachwissen in die Praxis zu transferieren, d. h. um dieses effektiv und fehlerfrei im Berufsalltag anwenden zu können (vgl. Püttjer & Schnierda 2006, S.39). Die „Art und Weise“, wie z. B. ein Mitarbeiter bei einer komplexen Aufgabenstellung oder Problemen handelt, steht bei dieser Kompetenz im Vordergrund (vgl. Bauer & Triebel 2011, S.62). Insbesondere in der Berufswelt stellt die methodische Kompetenz ein sehr wichtiges Auswahlkriterium dar. Oftmals wird sie in Unternehmen als Voraussetzung betrachtet und spielt daher eine große Rolle im Bewerbungsverfahren (vgl. Püttjer & Schnierda 2006, S.38).

2.4.3 Soziale Kompetenz

Darunter versteht man die Fähigkeit, selbstorientiert im Einklang mit den Faktoren „Kommunikation“ sowie „Kooperation“ zu handeln (vgl. Bauer & Triebel 2011, S.63). Lang-von Wins und Triebel ergänzen hierzu, dass es die soziale Kompetenz eine Person dazu befähigt, erfolgreich zu agieren (vgl. Lang-von Wins & Triebel 2012, S.9). Ferner lassen sich unter anderem die Verantwortungsübernahme in einer Gruppe oder die Kooperationsfähigkeit im Team als typische Sozialkompetenzen bezeichnen (vgl. Bauer & Triebel 2011, S.63).

Püttjer und Schnierda bezeichnen die sozialen Kompetenzen auch als sogenannte „Soft-Skills“. Die individuelle Kreativität einer Person, dessen Belastbarkeitsschwelle sowie die Eigeninitiative, die diese mit in das Geschehen einbringt, fallen ebenfalls unter diese Art von Kompetenz (vgl. Püttjer & Schnierda 2006, S.10). Fuchs-Brüninghoff und Pfirrmann zählen neben den von Lang-von Wins und Triebel genannten Fähigkeiten noch die Fähigkeit zur Gestaltung des sozialen Umfeldes hinzu (vgl. Fuchs-Brüninghoff & Pfirrmann 1992, S.4).

2.4.4 Personale Kompetenz

Die personalen Kompetenzen ermöglichen einem Individuum die aktive Beeinflussung des eigenen Lebens, dessen Entwicklung sowie Richtungsweisung. Unter diese Kompetenz fallen folgende Punkte:

- produktive Einstellungen
- Motive und Selbstbilder
- Werthaltung
- Fähigkeit der Selbsteinschätzung

Ferner lassen sich personale Kompetenzen als die Fähigkeit der persönlichen sowie kritischen Selbstreflexion definieren. Nach Bauer & Triebel sind soziale Kompetenzen sehr tief im jeweiligen Individuum verwurzelt, was unter anderem Auswirkungen auf die Persönlichkeitseigenschaften eines Menschen haben kann (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 63f). Püttjer&Schnierda hingegen sehen neben den personalen Kompetenzen, vielmehr eine erhöhte, berufliche Relevanz, bei den genannten sozialen sowie methodischen Kompetenzen (vgl. Püttjer & Schnierda 2006, S.39).

2.5 Kompetenzenbilanz

Unter der sogenannte „Kompetenzenbilanz“ versteht man ein in sich geschlossenes Instrument, welches als Grundlage vieler weiterer Anwendungsformen im Bereich Lebensberatung dient (vgl. Lang-von Wins & Triebel 2012, S. 58). Im Verlaufe dessen, beschäftigt sich der Beratene mit seiner persönlichen Biografie, seinen Fertigkeiten, seinen Kompetenzen sowie mit den noch offenen Zielen. Gemeinsam mit dem Coach wird eine Arbeitsmappe bearbeitet, welche während dem gesamten Prozess mitgeführt wird. Mittels dieser Mappe werden einzelne Punkte bearbeitet, die sich wiederum in Einzel- und Gruppenarbeiten untergliedern lassen. Oftmals umfasst die Kompetenzenbilanz fünf Etappen, welche sich wie folgt zusammensetzen:

- Einführung in den Workshop
- drei aufeinanderfolgende Gesprächssitzungen
- ein Nachbetreuungstermin

Zur Überbrückung der einzelnen Sitzungen werden in der Regel entsprechende Aufgaben gegeben, welche der Teilnehmer zu Hause zum Folgetermin zu bearbeiten hat. Diese Aufgaben dienen als Grundlage für den weiteren Verlauf der nachfolgenden Coaching-Gespräche (vgl. Triebel & Lang-von Wins 2006, S. 3).

Neben diesem Verfahrensablauf müssen ferner konkrete Rahmenbedingungen sowie Zielsetzungen beachtet werden. Hierbei lassen sich die „Information und Transparenz für die Teilnehmer/innen“ sowie die „Freiwilligkeit“, als zwei Hauptkriterien der Rahmenbedingungen charakterisieren. Unter „Freiwilligkeit“ versteht man die Wahlmöglichkeit, ob der Teilnehmer aus betriebsbedingter Verpflichtung oder aus freien Stücken an der Weiterbildungsveranstaltung teilnimmt. Die im Prozess festgelegten Abläufe, Ziele, Ergebnisse, etc. sollen für jeden einzelnen Teilnehmer ohne Probleme verständlich und nachvollziehbar sein.

Die bereits genannten Punkte fallen dabei unter den ersten Aspekt „Information und Transparenz“. Des Weiteren ist es von großer Wichtigkeit, konkrete Ziele bereits zu Beginn im Einführungsgespräch zu definieren (vgl. Lang-von Wins & Triebel 2012, S. 60ff). Eine ausführliche und umfangreiche Zieldefinierung ist für den weiteren Verlauf der Beratung von großer Bedeutung, da die Zielsetzung und deren Umsetzung ein bedeutender Faktor für die Nachhaltigkeit des Beratungsworkshops sind (vgl. Lang-von Wins & Triebel 2012, S. 147).

3. Kernelemente

Zur erfolgreichen und effektiven Durchführung eines kompetenzorientierten Coaching-Prozesses ist es von hoher Bedeutung, auf eine bestmögliche Kombination unterschiedlicher Kernelemente zu achten (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 71). Ferner ist die eigene Kompetenz des Beraters ein wichtiger Angelpunkt für den Grad der Effektivität des Beratungsprozesses. Zudem nimmt die zwischenmenschliche Kommunikationsebene innerhalb der Beratung einen sehr hohen Stellenwert ein. Besonders bei Teilnehmern, welche einen anderen Kultur-oder Migrationshintergrund besitzen, ist sie von großer Bedeutung (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 83).

Im folgenden Teil der Arbeit werden die einzelnen Schritte der kompetenzorientierten Laufbahnberatung näher erläutert. Die einzelnen Schritte sind an das Konzept der KomBI Laufbahnberatung angelehnt und untergliedern sich in vier Kernelemente (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 85-131). Die KomBI Laufbahnberatung wurde speziell dafür entwickelt, Berater und Beraterinnen, die mit Menschen mit Migrationshintergrund arbeiten, fortzubilden. Die Bezeichnung „KomBI“ setzt sich wie folgt zusammen: „Kompetenzorientierte, biografische und interkulturelle Laufbahnberatung“. (Vgl. http://kombi-laufbahnberatung.de, Abruf 18.07.2014)

3.1 Erstes Element: Biografische Arbeit

Die sogenannte „biografische Arbeit“ stellt den Einstieg im Prozess der Kompetenzfeststellung dar und bietet dem Teilnehmer die Chance, dessen bisher durchlebte Lebensphasen detailliert zu reflektieren. Die Art und Weise wie diese Erfahrungen bzw. das Erlebnis gemacht wurden, steht hierbei deutlich im Vordergrund. Darunter lassen sich alle Erlebnisse aus folgenden Bereichen zusammenfassen:

- Bildung
- Arbeit
- Familie
- Freunde
- Partnerschaften
- Hobbies oder Vereine

Ziel ist es, die erworbenen, persönlichen Stärken und Ressourcen des zu Beratenden zu eruieren. Mittels der dadurch identifizierten Entscheidungsmuster, welche sich durch die gesamte Biografie einer Person hinweg ergeben, können im Anschluss Rückschlüsse auf die Werte eines Individuums getroffen werden (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 85). Zur praktischen Anwendung können folgende Tools genutzt werden: Biografische Sammlung, der Lebensbaum und das Lebensprofil (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 89ff).

3.2 Zweites Element: Tätigkeiten sammeln, ermitteln, analysieren

Mittels dieses Kernelementes wird der Fokus im Beratungsprozess auf die einzelnen Tätigkeiten des Teilnehmers gerichtet (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 97). Hierunter fallen alle bisherigen Lebenstätigkeiten des zu Beratenden, d.h. sowohl die Beruflichen (z.B. Abhalten von Präsentationen), als auch außerberuflichen Tätigkeiten (z.B. Haushaltstätigkeiten).

Als primäres Ziel wird hier die detaillierte Analyse dieser Tätigkeiten gesetzt, um dadurch die benötigten Fertigkeiten ausfindig zu machen, welche für die Ausführung dieser Tätigkeiten erforderlich sind (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 97ff). Während dieses Prozesses muss der Coach möglichst viele Informationen über die Tätigkeiten sowie vor- und nachgestellte Handlungsschritte sammeln. Kommen ähnliche Fertigkeiten in weiteren Tätigkeitsbereichen vor, so lässt sich daraus schließen, dass es sich hierbei um einen prägnanten und hochrelevanten Bestandteil des persönlichen Fertigungsprofiles handelt (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 98). Ziel ist es, eine möglichst umfangreiche und vollständige Sammlung an Tätigkeiten und Fertigkeiten des Teilnehmers zu erstellen (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 100). Durch das zweite Element der Laufbahnberatung erfolgt eine sogenannte Ressourcenaktivierung beim zu Beratenden (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 101).

3.3 Drittes Element: Kompetenzen belegen

Dieses Element wird häufig von den Teilnehmern als einer der anspruchsvollsten Abschnitte des Beratungsprozesses erlebt (vgl. Lang-von Wins & Triebel 2012, S. 144). Diese Wahrnehmung könnte unter anderem daher rühren, da es dabei einen hohen Aufwand bzw. einer intensiven Auseinandersetzung mit der Thematik „Kompetenzen“ bedarf. Zunächst geht es darum, die zu Beginn „behaupteten“ Kompetenzen zu belegen. Mittels dieses Prozesses können die „angeblich in der Person liegenden Kompetenzen“ als gerechtfertigt bzw. von außen anerkannt betrachtet werden. Dies bietet dem potenziellen neuen Arbeitgeber beispielsweise die Möglichkeit, eine grobe Tendenz darüber zu erhalten, ob der Bewerber überhaupt die für die zu besetzende Stelle, benötigten Kompetenzen besitzt. Es dient ihm sozusagen als „Wahrscheinlichkeitsaussage“, inwiefern der Kandidat in der Lage ist auch ungewisse oder neue Anforderungen zu meistern (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 111). Einen zentralen Aspekt stellt dabei die Glaubwürdigkeit, bei der Argumentation bzw. Vermittlung von Kompetenzen, dar. Häufig kommt es zu einer Nichtanerkennung von Kompetenzen, was insbesondere bei den sozialen Kompetenzen in der Praxis zu beobachten ist. Die Glaubwürdigkeit lässt sich studiengemäß vermitteln, indem der Teilnehmer sein Argument in Form von vier Informationen schildert. Diese Komponenten setzen sich aus der Erfahrungsmenge („Wann“), Erfahrungsvielfalt („Wo“), Komplexität („Was“) sowie Vernetztheit („Wie“), zusammen. Zusammenfassend lassen sie sich als die sogenannten „vier-W-Fragen“ charakterisieren Dadurch wird sichergestellt, dass die Kompetenzen besser beschrieben sowie belegt werden können und eine nochmals tiefere Selbstreflexion erfolgen kann (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 112ff).

3.4 Viertes Element: Ziele und nächste Schritte

In diesem Prozessschritt, auch „Umsetzungsphase“ genannt, werden die bisher gesammelten sowie gefilterten Potenziale des Teilnehmers als Grundlage genutzt, klare Schritte für die Praxis zu entwickeln. Ziel hierbei ist es, nachweisbare und nachvollziehbare Veränderungen erfolgreich im Leben des Teilnehmers umzusetzen, sodass sie für Außenstehende sichtbar sind (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 121). Die Nachhaltigkeit des Beratungsprozesses steht somit im Vordergrund (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 125). Die Realisierung dieses Zieles ist jedoch bedingt durch die zeitliche Begrenzung des Projektes nicht machbar. Aus diesem Grund überlegt sich der Coach gemeinsam mit dem Teilnehmer nächste Schritte, wie dieses im Anschluss an die Beratung vervollständigt werden kann (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 122). Hierbei gilt es den „non-direktiven“ Aspekt zu beachten, welcher besagt, dass der zu beratende selbst auf die Ergebnisse kommen muss und dabei lediglich eine unterstützende Hilfestellung vom Coach erhält. Auf Basis der bisher erarbeiteten sowie belegten Kompetenzen, sollen in der Umsetzungsphase mittels der sogenannten „SMART-Kriterien“, Ziele sowie nachfolgende Schritte formuliert werden (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 123). „SMART“ setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen:

- spezifisch
- messbar
- attraktiv
- realistisch
- terminiert

Einen wichtigen Faktor stellt der Weg zur erfolgreichen Realisierung dieses Ziels dar. Zusammenfassend gilt es in dieser Schlussphase zu beachten, dass der Coachee im anschließenden 6-wöchigen Zeitraum, konkrete Veränderungen umsetzen sollte (vgl. Bauer & Triebel 2011, S. 125). Folgen diese nicht, kommt es in der Regel zu einer mangelnden psychologischen Wirkung des durchlaufenen Verfahrens, was zudem den Effekt einer verminderten Bereitschaft an weiteren Weiterbildungsmaßnahmen teilzunehmen, auslöst.

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