Besucherorientiertes Personalmanagement im Museum. Das Karl Ernst Osthaus-Museum in Hagen

Inhalt

1 Einleitung

2 Besucherorientiertes Personalmanagement im Museum

3 Das Karl Ernst Osthaus Museum

4 Entwicklung eines besucherorientierten Personalmanagement-Konzeptes für das Karl Ernst Osthaus Museum in Hagen

5 Zusammenfassung und Fazit

1 Einleitung

Deutschland besitzt mit über 6.000 Museen und jährlich über 100 Millionen Besuchern^[1] eine lebendige Museumslandschaft. Doch hinter diesen Zahlen vollziehen sich enorme Veränderungen: Zusehens vernetzen sich die klassischen musealen Aufgaben mit betriebswirtschaftlichen Anforderungen. In Zeiten knapper Mittel und eines steigenden Wettbewerbs haben Bereiche wie das Marketing, Sponsoring und Fundraising einen festen Platz im Museumsmanagement errungen. Die Personalwirtschaft hingegen fristet in den meisten Häusern noch ein Schattendasein, obwohl auch und gerade die Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg eines Museums leisten können.

‚Besucherorientiertes Personalmanagement’ – dieser Begriff umfasst die strategische Ausrichtung des Personalwesens auf die Besucherorientierung. Diese Komponenten werden eingangs erläutert und anschließend zusammengeführt.

Im theoretischen Teil der Arbeit werden sodann ausgewählte Personalmanage-ment-Instrumente vorgestellt, die einen positiven Einfluss auf die Besucherorientierung eines Museums erwarten lassen. Die Verfasserin leitet ihre Prognose aus der Wirkung ab, die diese Instrumente in Profit Organisationen im Hinblick auf die Kundenorientierung von Mitarbeitern zeigen. Dabei stehen die Bereiche ‚Personalführung, Personalbetreuung und Personalentwicklung’ im Mittelpunkt.

Durch die finanziellen Restriktionen, denen viele Museen in Deutschland unterworfen sind, kommt der Rekrutierung von Mitarbeitern nur eine untergeordnete Rolle zu. Hier sei beispielsweise das Stichwort ‚Einstellungsstopp’ im Zusammenhang mit Haushaltssperren in kommunalen Verwaltungen genannt. Dasselbe gilt für monetäre Anreizsysteme, denn die finanziellen Spielräume der Personalentlohnung sind in Museen in der Regel stark reglementiert oder begrenzt. Diese beiden Aspekte werden daher lediglich gestreift.

Die Ausarbeitung des praktischen Teils steht im Zusammenhang mit der Neueröffnung des Karl Ernst Osthaus Museums in Hagen, die für das Jahr 2009 vorgesehen ist. Nach der Darstellung der Historie und der Struktur dieses Museums wird ein Besucherorientiertes Personalmanagement-Konzept entwickelt, das auf der Vision, dem Leitbild und der Strategie des Karl Ernst Osthaus Museums basiert. Dabei greift das Konzept auf die im theoretischen Teil vorgestellten Instrumente zurück. Auch die Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die kommunale Trägerschaft, werden dabei berücksichtigt und die daraus resultierenden Grenzen des Machbaren aufgezeigt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufzuzeigen, dass das Personalmanagement mit bestimmten Instrumenten einen Beitrag zur Steigerung der Besucherorientierung, und damit zur Erhöhung der Attraktivität eines Museums, leisten kann. Dabei ist die Verfasserin darauf bedacht, Wege aufzuzeigen, wie Museen mit geringem finanziellen Aufwand und weitestgehend mit eigenen personellen Ressourcen ein Besucherorientiertes Personalmanagement implementieren können.

Zur Erleichterung der Lesbarkeit des Textes wird stets die männliche Form des Wortes ‚Mitarbeiter’ verwendet. Selbstverständlich sind in jedem Fall auch die Mitarbeiterinnen gemeint. Dasselbe gilt für Funktionsbezeichnungen wie z.B. ‚Projektleiter, Teilprojektleiter und Projektcontroller’.

2 Besucherorientiertes Personalmanagement im Museum

2.1 Strategisches Personalmanagement im Museum

Betrachtet man die Mitarbeiter eines Unternehmens als Erfolgsfaktor, so kommt dem Funktionsbereich ‚Personalwirtschaft’ eine wesentlich größere Bedeutung zu, als es bislang in den meisten Museen der Fall ist. Insofern ist der Begriff ‚Personalwesen’ nicht weitreichend genug. ‚Personalmanagement’ oder das englische Synonym ‚Human Resource Management’ (HRM) beinhalten hingegen eine strategische Komponente.^[2]

Mit dieser Betrachtungsweise ist die systematische Ableitung einer Personal-strategie aus der Unternehmensstrategie verbunden, der wiederum die Vision und das Leitbild eines Unternehmens übergeordnet ist.^[3] Wie dieser integrierte Planungsprozess in einem Museum aussehen kann, zeigt das folgende Schaubild:^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmensplanung^[5],^[6]

Wiese weist auf die Bedeutung einer strategischen Unternehmensplanung in Museen hin, da diese langfristig zur Existenzsicherung der Organisation beiträgt und zu einer höheren Effektivität und Wirtschaftlichkeit führt. Neben dem Betriebs- und dem Finanzbereich weist er dem Personalbereich eine exponierte Rolle für den Erfolg eines Museums zu.^[7]

Mit der strategischen Ausrichtung des Personalmanagements geht die ‚Integration der Personalfunktion in den obersten Managementbereich’^[8] und damit die Übertragung weiter Teile der Verantwortung für das Personalmanagement von der Personalabteilung bzw. Museumsverwaltung auf die Führungskräfte eines Museums einher.

2.2 Besucherorientierung im Museum

‚Besucherorientierung ist keine Blume, die ein Museum sich als Schmuck ans Revers heften kann. Eine konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse potentieller Nutzer erfordert Umdenken und veränderte Grundlagen in allen Bereichen musealer Arbeit.’^[9]

Nach Heinrichs und Klein bezeichnet der Begriff ‚Besucherorientierung’ im weiteren Sinne die Übernahme des Konzepts der Kundenorientierung aus dem allgemeinen Marketing durch Kulturorganisationen. Im engeren Sinne, nämlich innerhalb des Museums- und Ausstellungswesens, verstehen sie unter ‚Besucherorientierung’, den Bedürfnissen der unterschiedlichen Zielgruppen so weit wie möglich gerecht zu werden mit dem Ziel, Museen in lebendige Kulturdienstleistungsbetriebe zu verwandeln.^[10]

Auch Paatsch weist auf die unterschiedlichen Vorstellungen hin, die sich hinter dem ‚Postulat der Besucherorientierung’ verbergen. Beispielhaft nennt er die ‚publikumsgerechte Wirksamkeit musealer Präsentationen bis hin zur Ausstattung eines Museums mit Serviceangeboten.’^[11]

Die Frage, warum Museen überhaupt Besucherorientierung berücksichtigen sollten, beantwortet Günter wie folgt:

- … damit die Ziele der Präsentation erreicht werden und nicht durch ‚Besuchermisshandlung’ und Unzufriedenheit überlagert werden
- … damit Besucher nicht vom ‚Kern der Sache’ abgelenkt werden
- … damit Besucher ‚sich ganzheitlich wohlfühlen’ und entsprechend urteilen
- … damit positive Mund-zu-Mund-Werbung entstehen kann
- … damit Rückkopplung und Verbesserungen bzw. Weiterentwicklung erleichtert werden
- … damit nicht Flurschaden durch negative Berichterstattung in Medien angerichtet wird
- … damit Museumsmitarbeiter sich bestätigt fühlen können und zufrieden mit ihrer Tätigkeit sind
- … damit (sofern erwünscht) Besucherzahlen gesteigert werden können
- … damit man vom Besucher Gegenleistungen erhält, damit mehr finanzielle Mittel der ‚Öffentlichen Hand’ akquiriert werden können
- … damit Besucher sich für das Museum engagieren, z.B. in kulturpolitischen Diskussionen

Abb. 2: Warum mehr Besucherorientierung?

Für die personalwirtschaftliche Betrachtung ist es im Wesentlichen unerheblich, welche Definition oder Motivation man zugrunde legt, denn in jedem Fall muss Besucherorientierung ‚eine durchgängige Grundhaltung, ein Denkstil aller Mitarbeiter und Führungskräfte im Museum sein.’^[12]

Ausdruck findet diese Grundhaltung in den ‚Leitlinien für mehr Besucherorientierung’:

- Besucherorientierung sollte in den Unternehmensleitlinien und den ‚Spielregeln’ eines Museums festgeschrieben werden.
- Besucherorientierung beginnt bei den Führungskräften des Museums.
- Besucherorientierung betrifft jeden Mitarbeiter.
- Besucher- bzw. Kundenorientierung richtet sich nicht nur auf die externen Besucher, sondern auch auf die Leistungsempfänger innerhalb des Museums (interne Kunden). Jeder Mitarbeiter ist dabei gleichzeitig ‚Lieferant’ und ‚Kunde’. Orientierung am externen Kunden (Besucher) setzt abgestimmtes internes Handeln voraus.
- Besucherorientierung bedeutet, eine dienende Rolle gegenüber dem Besucher einzunehmen.

Abb. 3: Leitlinien für mehr Besucherorientierung

Zusammengefasst bedeutet dies, dass weitestgehend innenorientierte Organisationen, wie es nach wie vor viele Museen sind, auf dem Weg der Öffnung nach außen begleitet werden sollten. Dieser Prozess sollte durch geeignete Maßnahmen stabilisiert werden. Hierin besteht die zentrale Aufgabe eines Besucherorientierten Personalmanagements.

2.3 Besucherorientierte Personalmanagement-Instrumente im Museum

Aus den unterschiedlichen Funktionsbereichen des Personalmanagements^[13] können insbesondere die Personalführung, -betreuung und -entwicklung einen Beitrag zur Steigerung der Besucherorientierung im Museum leisten.^[14] Im Folgenden werden aus diesen drei Sparten Instrumente vorgestellt, welche die Besucherorientierung positiv beeinflussen können.

2.3.1 Personalführung

Die stärkere Ausrichtung von Museen nach betriebswirtschaftlichen Aspekten führt in den Häusern zu zahlreichen Veränderungen. Die daraus resultierenden steigenden Anforderungen lösen bei vielen Mitarbeitern eine gewisse Verunsicherung aus. Dies stellt eine besondere Herausforderung für die Personalführung dar. Es gilt, die Mitarbeiter positiv auf die Veränderungen einzustellen und mit ihnen gemeinsam Optimierungspotenziale, wie beispielsweise eine nachhaltige Steigerung der Besucherorientierung, zu realisieren.

Nach Scholz ist Personalführung ‚die Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen.’^[15]

2.3.1.1 Führungstechniken

Im Rahmen der zunehmenden Bedeutung des Personalwesens in der freien Wirtschaft wurde ab den 60er bis in die 80er Jahre eine Vielzahl von Führungstechniken als Management-by-Techniken^[16],^[17] entwickelt. In der betrieblichen Praxis sind die folgenden Führungstechniken relevant:

- Management by Delegation (Führen durch Aufgabenübertragung)
- Management by Objectives (Führen durch Zielvereinbarung)
- Management by Results (Führen durch Vorgabe von Leistungsergebnissen)

Management by Delegation (MbD) zielt darauf ab, dass jeder Mitarbeiter eigenverantwortlich handelt. Führungskräfte werden entlastet, indem sie einen großen Teil ihrer Aufgaben und Verantwortlichkeiten an ihre Mitarbeiter delegieren. Durch die Ausweitung des Verantwortungsbereiches und der Übertragung von Kompetenzen erfahren die Mitarbeiter eine größere Motivation.

Diese Führungstechnik bildete die Grundlage des ‚Harzburger Modells’^[18], das in den 80er Jahren durch Management by Objectives an den Rand gedrängt wurde.

Management by Objectives (MbO) wird eingesetzt, um die Erreichung der strategischen Unternehmensziele zu unterstützen. Dafür werden mit jeder organisatorischen Einheit und mit jedem einzelnen Mitarbeiter realistische und messbare Ziele vereinbart, die innerhalb eines festgelegten zeitlichen Rahmens erreichbar sind.

Management by Results (MbR) beruht auf dem Prinzip der klaren Vorgabe von Leistungsergebnissen. Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen werden die Ziele, die der Umsetzung der Unternehmensstrategie dienen, schriftlich festgehalten und deren Erledigung in der Regel nach einem Jahr in einem Folgegespräch überprüft. Auf diese Weise entsteht ein Regelkreis von Zielsetzung, Plan-Ist Abgleich, erneuter Zielsetzung usw. Im Vergleich zu MbO ist die Führungstechnik autoritärer, da der betreffende Mitarbeiter bzw. die organisatorische Einheit bezüglich der Zielbestimmung nur geringe Mitbestimmungsmöglichkeiten haben.

Die Führungstechnik Management by Objectives bildet die Grundlage des später noch näher zu beschreibenden Zielvereinbarungssystems. Damit stellt sie im Museum auch ein wichtiges Instrument zur Steigerung der Besucherorientierung dar.

2.3.1.2 Führungsinstrumente

Führungsinstrumente sind ‚Mittel und Verfahren, ‚die […] zur Verhaltensbeeinflussung von Untergebenen eingesetzt werden.’^[19] Ziel ist es, die strategischen Unternehmensziele durch eine hohe Führungseffizienz zu erreichen.

In der Literatur wird unterschieden zwischen^[20]

- strukturellen Führungsinstrumenten und
- personalen Führungsinstrumenten

Im Folgenden werden Information und Kommunikation als strukturelle Führungsinstrumente sowie Motivation, Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung als personale Führungsinstrumente näher erörtert, da diesen eine Wirkung auf die Steigerung der Besucherorientierung zugeschrieben werden kann.

2.3.1.2.1 Information

Unter ‚Information’ versteht man im personalwirtschaftlichen Zusammenhang eine Nachricht.^[21] Im Sinne eines strukturellen Führungsinstrumentes steht bei dem Thema ‚Information’ die Frage im Mittelpunkt, ob Nachrichten schnell und richtig im Unternehmen weitergeleitet werden.

Nach Olfert kann zwischen folgenden Arten der Personalinformation unterschieden werden:^[22]

- Informationen über Personal

Führungskräfte erhalten über Bewerbungsunterlagen, Personalakten, Personalinformationssysteme und in formellen wie informellen Mitarbeitergesprächen Informationen über die ihnen anvertrauten Mitarbeiter. Dabei handelt es sich beispielsweise um deren Kenntnisse und Fertigkeiten, Motive und Motivation aber auch Wertvorstellungen. Die Gesamtheit dieser Informationen stellen die Grundlage für eine effiziente, sachgerechte und mitarbeiterorientierte Mitarbeiterführung dar.

- Informationen an Personal

Informationen sind rechtzeitig, klar und eindeutig, so ausführlich wie nötig und so kurz wie möglich, vollständig und sachlich richtig von den Führungskräften an die Mitarbeiter weiterzugeben.

- Informationen von Personal

Die Führungskräfte haben den Rahmen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter wesentliche Informationen in geeigneter Form ‚nach oben’ weitergeben können. Dabei spielt neben zeitlichen Freiräumen auch eine vertrauensvolle Basis der Zusammenarbeit eine wichtige Rolle.

Nicht wenige Führungskräfte praktizieren in diesem Zusammenhang das ‚Prinzip der offenen Tür’, d.h. im Regelfall steht die Türe der Führungskraft offen und die Mitarbeiter können jederzeit hereintreten. Nur in wichtigen, vertraulichen Angelegenheiten ist diese geschlossen, was von den Mitarbeitern unbedingt zu respektieren ist.

Doch auch die Gestaltung des Informationsflusses innerhalb des Personals stellt eine wichtige Führungsaufgabe dar.

- Informationen innerhalb des Personals

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, ihren Mitarbeitern einen effektiven Informationsaustausch untereinander zu ermöglichen. Dies kann beispielsweise durch Einrichtung von Informationsforen, regelmäßigen Team- oder Projektbesprechungen wie auch durch die Anbindung der Mitarbeiter an IT-basierte Informationssysteme, wie z.B. Outlook oder das Intranet, erfolgen. Auch zur gegenseitigen Qualifikation innerhalb der Belegschaft kann diese Informationsebene sinnvoll genutzt werden.

Die ständig wachsende Informationsflut macht eine sinnvolle Auswahl der Informationen unerlässlich. Die betriebliche Praxis zeigt leider, dass es sehr häufig gerade an diesem grundlegenden Umgang mit Informationen mangelt. Die Kunst besteht darin, die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Form an den richtigen Mitarbeiter zu liefern.

Fröhlich strukturiert das Thema ‚Information’ wie folgt:

Worüber? Wozu?

- Aufgaben - Mitwissen
- Zusammenhänge - Mitwirken
- Veränderungen - Mitverantworten
- Ergebnis im Arbeitsablauf - Weiterentwickeln der Mitarbeiter

Ä klar und eindringlich Ä begründend und motivierend

Wann? Wie?

- im Planungsstadium - Grundsätzen
- vor dem Beginn - Techniken
- während der Durchführung - Psychologie
- nach der Beendigung jedes Leistungsprozesses - Zielvorstellungen der Information Ä rechtzeitig und ausgiebig Ä systematisch und planvoll

Abb. 4: Wie informiert man Mitarbeiter?

Ein professionelles Informationsmanagement stellt einen hohen Beitrag zur Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter dar. Umgekehrt führen fehlende oder unvollkommene Informationen im Museumsalltag oftmals zu Konflikten.

2.3.1.2.2 Kommunikation

In der personalwirtschaftlichen Betrachtung ist unter ,Kommunikation’ der Prozess zu verstehen, in dem Nachrichten weitergegeben werden.^[23] Bei dem Thema ‚Kommunikation’ als strukturelles Führungsinstrument geht es darum, wie konstruktiv und wertschätzend die Nachrichtenweitergabe oder -verarbeitung erfolgt.

‚Während das Bewusstsein für den Ausbau technischer Kommunikationssysteme […] wächst, wird dem sozialen Miteinander im Museum nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt.’^[24]

Welche Vorteile können einem Museum entstehen, wenn es die ‚soziale Kommunikation’ als strukturelles Führungsinstrument stärker nutzt? Zunächst ist festzuhalten, dass Kommunikation im Sinne eines Personalmanagement-Instru-ments gezielt und nicht willkürlich in Unternehmen einzusetzen ist, werden doch mittels Kommunikation u.a. die Unternehmensziele vermittelt. Es geht also darum, den gesamten internen und externen Kommunikationsprozess derart zu strukturieren, dass dieser einen Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmen leistet. Den Führungskräften obliegt darin die Aufgabe, bestehende Kommunikationsstrukturen zu analysieren und gegebenenfalls zu verbessern.

Kommunikation stellt einen wichtigen prozessualen Baustein der Besucherorientierung eines Museums dar. Die Verfasserin unterscheidet diesbezüglich zwischen der externen Kommunikation mit dem Besucher, z.B. in der Öffentlichkeitsarbeit oder im Besucherservice, und der internen Kommunikation über den Besucher. Zwei Fragen verdienen besondere Beachtung:

- Welche Kommunikations strukturen sind intern förderlich, um die Besucherorientierung zu steigern?

Es empfiehlt sich, eine motivierende und problemlösungsorientierte Kommunikation zu pflegen, welche die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Museum und ihre Leistungsbereitschaft fördert. Durch das verstärkte Interesse der Mitarbeiter und deren partizipierende Einbindung können Arbeitsabläufe im Museum effektiver gestaltet werden^[25], was u.a. auch die Besucherorientierung nachhaltig stärkt.

- Welche Kommunikations modelle sind im Hinblick auf die Steigerung der Besucherorientierung in der internen und externen Kommunikation hilfreich?

Kommunikation ist ein komplexes Phänomen, welches die Kommunikationsforschung zu vereinfachen sucht. Es existieren zahlreiche Modelle, die Klärungshilfe bei Kommunikationsproblemen anbieten und für den Einsatz im beruflichen Kontext geeignet sind, wie beispielsweise ‚Die 4 Seiten einer Nachricht’ nach Schulz von Thun, aber auch Feed-back-Regeln, Aktives Zuhören und die Transaktionsanalyse, eine Methode der Psychologie.^[26] Der bewusste Umgang mit Kommunikation führt zu einer größeren Professionalität im Umgang mit Besuchern und zu einer gewissen ‚Kommunikationshygiene’, indem Führungskräfte und Mitarbeiter gestärkt werden, Konfliktsituationen innerhalb der Organisation sachlich und wertschätzend bewältigen zu können.

Zwischen Information, Kommunikation und Motivation besteht ein starker innerer Zusammenhang, denn diese Führungsinstrumente beeinflussen sich in hohem Maße gegenseitig.

2.3.1.2.3 Motivation

Motivation stellt eine grundlegende Bedingung für eine erfolgreiche Personalführung dar. Als personales Führungsinstrument bezieht sich Motivation auf die Interaktion zwischen Führungskräften und deren Mitarbeitern.

‚Motivation’ ist im allgemeinen Sprachgebrauch positiv belegt. Die Definition beschreibt den Begriff jedoch neutral als ‚Beweggründe, die das Handeln eines Menschen bestimmen.’^[27]

In der Wissenschaft beschäftigen sich unterschiedliche Fachbereiche mit der Motivationsforschung, so beispielsweise die Psychologie und Neurobiologie. Die Personalwirtschaft greift auf diese Forschungsergebnisse zurück.

‚Eine einzige, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, mit der erklärt wird, wie menschliches Verhalten in Betrieben in Antrieb und Richtung bestimmt […] wird, gibt es nicht. […] Es handelt sich lediglich um verschiedene Versuche, Motivation zu erklären, also um motivationstheoretische Erklärungsansätze.’^[28]

Diese können unterschieden werden in^[29]

- Inhaltstheorien der Motivation
- Prozesstheorien der Motivation und
- Aktionstheorien der Motivation

Die Inhaltstheorien beschäftigen sich damit, die Existenz unterschiedlicher Motivstrukturen, wie z.B. Selbstverwirklichung oder auch Leistung, Macht, Zugehörigkeit und Vermeidung, aufzuzeigen.^[30],^[31] Für die betriebliche Praxis sind die ‚Zwei-Faktorengruppen’ von Herzberg interessant, der in seinem Ansatz ‚Satisfaktoren’ und ‚Dissatisfaktoren’ unterscheidet.^[32] Zu den Satisfaktoren zählt Herzberg z.B. Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Selbstverwirklichung und Aufstieg. Die Dissatisfaktoren umfassen beispielsweise Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen, Status, Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt und Betriebsklima. Herzbergs Postulat: Mittels Satisfaktoren kann die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden. Dissatisfaktoren eignen sich allenfalls, um bestehende Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern abzubauen. Die strikte und generelle Zuordnung von Faktoren zu der Gruppe der Dis- bzw. Satisfaktoren konnte sich wissenschaftlich nicht halten. Bestätigt wurde jedoch, dass bestimmte Anreize nur bis zu einer gewissen Grenze als Motivatoren einsetzbar sind und darüber hinaus nicht weiter als solche wirken.

Prozesstheorien berücksichtigen das Zusammenwirken der Faktoren, die Motivation und Leistung bedingen. Genannt seien beispielsweise Ziele oder Gerechtigkeitsempfinden.^[33],^[34] Vroom untersuchte, ‚wie Leistung zustande kommt, warum Individuen bestimmte Handlungsalternativen wählen und inwiefern Vorhersagen zum Leistungsverhalten möglich sind.’^[35] In seiner ‚Erwartungstheorie’ erklärt Vroom die Leistungsanstrengungen, die ein Mitarbeiter unternimmt, als Verknüpfung der individuellen Wertigkeit eines Ziels für den Mitarbeiter (Valenz) mit den vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Instrumenten (Instrumentalität) und der vom Mitarbeiter erwarteten Realisierbarkeit des Ziels (Erwartung). In dieser umfassenden Interdependenz liegt nach Scholz der entscheidende Beitrag dieses Modells zur Personalführungstheorie.^[36]

Aktionstheorien stellen den Handlungsbezug in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Überlegung ist kurz gesagt: Was führt vom Willen zur Tat? Es handelt sich dabei also um einen situationsbezogenen Ansatz der Individualführung. Comelli und Rosenstiel, die diesen Aspekt untersuchten, formulierten aus ihren Analysen sechs Motivationsquellen:^[37]

- Motivation aus dem Ich
- Motivation aus der Führung
- Motivation aus der Aufgabe
- Motivation aus der Gruppe
- Motivation durch die Organisation
- Motivation aus der Gesellschaft

Abweichend von anderen Motivationstheorien stehen in diesem Modell nicht die Motivationsstrukturen im Mittelpunkt, sondern die Quellen aus denen Motivation entsteht und gestärkt wird. Für die betriebliche Praxis können aus den vier unternehmensbezogenen Motivationsquellen ‚Führung, Aufgabe, Gruppe und Organisation’ Analyse- und ggf. Handlungsfelder abgeleitet werden.

In den vergangenen 20 Jahren wurden die Motivationskonzepte um emotionale Aspekte erweitert. Beispiel hierfür ist das ‚Flow-Konzept’ von Csikszentmihalyi.^[38] Dieses beschreibt den emotionalen Zustand des menschlichen Organismus bei hoher Motivation und Leistungsfähigkeit. Den sogenannten Flow-Zustand kennzeichnen z.B. Selbstvergessenheit, veränderte Wahrnehmung der Zeit und Fokussierung der Konzentration auf die gerade auszuführende Tätigkeit. Insbesondere für die später darzustellende Personalentwicklung sind diese modernen Ansätze der Motivationsforschung von besonderem Interesse, da die Ausprägung der Motivation und die damit verbundene Leistungsbereitschaft eine notwendige Voraussetzung für Lern- und Veränderungsprozesse darstellt.

[...]

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^[1] Staatliche Museen zu Berlin – Preußischer Kulturbesitz, Institut für Museumsforschung, Heft 61 ‚Statistische Gesamterhebung an den Museen der Bundesrepublik Deutschland für das Jahr 2006’, Berlin, 2007, Vorbemerkung

^[2] Becker, Fred: Lexikon des Personalmanagements. Über 1000 Begriffe zu Instrumenten, Methoden und rechtlichen Grundlagen betrieblicher Personalarbeit, 2. Auflage, München, 2002, S. 433

^[3] Deutscher Museumsbund e.V. gemeinsam mit ICOM-Deutschland: Standards für Museen, Kassel/Berlin, 2006, S. 9 – 10

^[4] Vgl.: Seidl, Ursula / Tschäpe, Ruth: Qualitätsmanagement. Neue Organisations- und Kommunikations- formen im Museum, 1. Auflage, Hagen, 2002, S. 118 – 162

^[5] Dreyer, Matthias / Wiese, Rolf (Hrsg.): Museum und Personal. Schriften des Freilichtmuseums am Kiekeberg, Band 54, Ehestorf, 2006, S. 45

^[6] Die Begriffe ‚Unternehmens- und Personalstrategie’ im Text entsprechen den Bezeichnungen ‚Unternehmens- und Personalkonzept’ im Schaubild.

^[7] a.a.O., Dreyer / Wiese, 2006, S. 43 u. 47

^[8] a.a.O., Becker, 2002, S. 434

^[9] Staudenmayer, Ruth in: Dreyer, Matthias / Wiese, Rolf (Hrsg.): Zielgruppen von Museen: Mit Erfolg erkennen, ansprechen und binden. Schriften des Freilichtmuseums am Kiekeberg, Band 47, Ehestorf, 2004, S. 48

^[10] Heinrichs, Werner / Klein, Armin: Kulturmanagement von A-Z. 600 Begriffe für Studium und Beruf, 2. Auflage, München 2001, S. 34 - 35

^[11] Paatsch, Ulrich: Besucherforschung und Evaluation. Empirische Informationsgewinnung in Museen und Ausstellungseinrichtungen, 1. Auflage, Hagen, 2002, S. 9

^[12] Günter, Bernd: Museum und Publikum: Wieviel und welche Formen der Besucherorientierung benötigen Museen heute? in: Günter, Bernd / Hausmann, Andrea: Das Museum als besucherorientierter Dienstleistungs- betrieb. Textsammlung, 1. Auflage, Hagen, 2001, Pkt. 4.1, S. 14

^[13] Personalbeschaffung, -einsatz, -führung, -entwicklung, -verwaltung, -freisetzung und -controlling; Vgl. Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft. Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 4. Auflage, Stuttgart, 2007, Inhaltsverzeichnis

^[14] Vgl.: Günter, Bernd: Wozu braucht ein Museum Besucher?: Warum also mehr Besucherorientierung? in: Günter, Bernd / Hausmann, Andrea: Das Museum als besucherorientierter Dienstleistungsbetrieb. Textsammlung, 1. Auflage, Hagen, 2001, Pkt. 4.1, S. 70

^[15] Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Auflage, München, 2000, S. 775

^[16] Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, 12. Auflage, Ludwigshafen (Rhein), 2006, S. 226 – 228, 243 – 246

^[17] a.a.O., Becker, 2002, S. 343 – 345

^[18] Bekanntestes deutsches Führungsmodell, das mittlerweile aber an Bedeutung verloren hat; Vgl. Olfert, 2006, S. 245 f.

^[19] a.a.O., Becker. 2002, S. 212

^[20] a.a.O., Becker. 2002, S. 212 – 213

^[21] a.a.O., Bröckermann, 2007, S. 52 ff. u. S. 365

^[22] a.a.O., Olfert, 2006, S. 234 f.

^[23] a.a.O., Bröckermann, 2007, S. 364

^[24] a.a.O., Seidl / Tschäpe, 2002, S. 98

^[25] a.a.O. Seidl / Tschäpe, 2002, S. 98

^[26] a.a.O., Bröckermann, 2007, S. 371 – 377

^[27] Duden. Die deutsche Rechtschreibung, 24. Auflage, Mannheim, 2006, S. 705

^[28] a.a.O., Becker, 2002, S. 370

^[29] a.a.O., Scholz, 2000, S. 877 – 923

^[30] a.a.O., Scholz, 2000, S. 878 - 881

^[31] a.a.O., Scholz, 2000, S. 886 - 890

^[32] a.a.O., Scholz, 2000, S. 882 - 886

^[33] a.a.O., Scholz, 2000, S. 891

^[34] a.a.O., Scholz, 2000, S. 891 – 895

^[35] a.a.O., Scholz, 2000, S. 895 – 898

^[36] a.a.O., Scholz, 2000, S. 898

^[37] a.a.O., Scholz, 2000, S. 903 - 904

^[38] Bröckermann, Reiner / Müller-Vorbrüggen, Michael (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, 1. Auflage, Stuttgart, 2006, S. 46 u. 48 – 49