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Einfluss von Unternehmenskulturen und Emotionen auf den Erfolg von Fusionen und Übernahmen

Bachelorarbeit 2015 105 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG
1.1 Begriffsdefinitionen
1.2 Problemhintergrund
1.3 Fokus und Ziele
1.4 Aufbau

2. LUFTVERKEHRSINDUSTRIE
2.1. Betroffene Unternehmen
2.1.1 Große europäische Airline-Gruppe
2.1.2 Kleine europäische Airline

3. LITERATURANALYSE
3.1 UNTERNEHMENSKULTUR
3.1.1. Unternehmenskultur - ein Definitionsversuch
3.1.2 Scheins Drei-Ebenen-Modell
3.1.3 Starke versus Schwache Unternehmenskulturen
3.1.4 Subkulturen
3.1.5 Unternehmenskulturen nach Hofstede
3.2 INTEGRATIONSSTRATEGIEN NACH MARKS & MIRVIS
3.3 DIE ROLLE VON EMOTION BEI M&A
3.3.1. Studie zu Emotionen bei M&A
3.3.1.1 Entstehung von Emotionen
3.3.1.3 Einfluss von Emotionen auf den Erfolg von M&A
3.3.1.4 Ergebnisse der Studie von Kusstatscher und Cooper
3.3.2 Das Merger Syndrom

4. METHODE
4.1 Datenerhebung
4.2 Sample
4.3 Datenanalyse

5. ERGEBNISSE
5.1 Hintergrundinformationen
5.2 Kritische Interaktionsereignisse vor der Übernahme
5.3 Kritische Interaktionsereignisse während und nach der Übernahme
5.4. Auswirkungen kritischer Interaktionsereignisse auf den Unternehmenserfolg
5.5 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. CONCLUSIO
6.1 Zusammenfassungen der vorherigen Kapitel
6.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.3 Limitationen
6.4 Zukünftige Forschungsfelder

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmenszusammenschlüsse 1

Abbildung 2: Fusionen, Ü bernahmen, Konkurse in der europäischen Luftverkehrsbranche

Abbildung 3: vereinfachte Darstellung GEA Passage

Abbildung 4: Scheins Drei-Ebenen-Modell

Abbildung 5: Merkmale der Stärke der Unternehmenskultur

Abbildung 6: Integrationsgrad und Integrationskultur nach Marks und Mirvis

Abbildung 7: Einfluss von Führungskräften auf Mitarbeiteremotionen

Abbildung 8: Einfluss und Wirkung von Emotionen

Abbildung 9: Samplebeschreibung

Abbildung 10: Liste der wichtigsten Kodes

Abbildung 11: Wirkungsmechanismen von Unternehmenskulturen und Emotionen

1. Einleitung

In diesem Kapitel wird zunächst eine Begriffsdefinition von Fusionen und Übernahmen vorgenommen. Anschließend wird auf die Relevanz von Fusionen und Übernahmen in der Wirtschaft und die damit verbundenen Probleme eingegangen. Abschließend erfolgt eine Übersicht über die Inhalte, die Ziele sowie der Aufbau dieser Arbeit.

1.1 Begriffsdefinitionen

Bevor eine inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Themengebiet von Fusionen und Übernahmen möglich ist, muss zunächst definiert werden was sich hinter den zwei Begriffen verbirgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unternehmenszusammenschlüsse

Fusionen und Übernahmen sind grundsätzlich zwei mögliche Unterkategorien von Unternehmenszusammenschlüssen. Dabei handelt es sich um die Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen.

Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang die Differenzierung zwischen einer Unternehmenskooperation und Unternehmensvereinigung.

Unternehmenskooperationen sind dadurch gekennzeichnet, dass die betroffenen Unternehmen wirtschaftlich weitgehend selbständig bleiben. Eine mögliche Kooperationsform, die auch in der Luftfahrtindustrie häufig anzutreffen ist, stellt die sogenannte strategische Allianzen dar. Bei Unternehmensvereinigungen hingegen verliert mindestens eines der beteiligten Unternehmen die wirtschaftliche Selbstständigkeit und gibt die eigene Autonomie zumindest teilweise oder vollkommen auf. (vgl. Glaum et al. 2010: 15-16).

Die Akquisition oder auch Übernahme genannt, bezeichnet den Erwerb der Kontrolle über ein bestehendes und zuvor unabhängiges Unternehmen. Dies führt zum Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit des erworbenen Unternehmens und somit zur Ausdehnung des Machtbereiches des übernehmenden Unternehmens (Glaum et al. 2010: S17). Die beteiligten Unternehmungen behalten jedoch ihre Rechtspersönlichkeit (Grünert 2007: 27).

Als Fusion bezeichnet man die Verschmelzung von zwei oder mehr zuvor rechtlich selbstständigen Unternehmen zu einer einzigen rechtlichen Einheit. Bei Fusionen muss zwischen zwei Formen unterschieden werden. Zum einen gibt es Fusionen durch Aufnahme, zum anderen Fusionen durch Neugründung. Bei Fusionen durch Aufnahme verliert lediglich eine der beteiligten Unternehmungen die Rechtspersönlichkeit. Bei Fusionen durch Neugründung wird das Vermögen beider Beteiligten auf ein neugegründetes Unternehmen übertragen und Beide verlieren ihre Rechtspersönlichkeit (vgl. Grünert 2007: 28-29).

1.2 Problemhintergrund

Fusionen und Übernahmen sind zu einem strategischen Grundinstrument für Unternehmen geworden, um in den globalisierten Weltmärkten die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Mergers and Acquisitions (M&A) dienen der Anpassung an veränderte globale Rahmenbedingungen und der Umsetzung von grenzüberschreitenden Wachstumszielen. Darüber hinaus verflogen M&A-Aktivitäten weitere Ziele, wie die eigene Position am Markt zu stärken, den Unternehmenswert zu Steigern oder Synergieeffekte zu erzeugen. (vgl. Müller 2007: 1) M&A verlaufen jedoch zum Großteil nicht wie von den Unternehmen erhofft. Wie zahlreiche Studien belegen, liegt die Misserfolgsrate bei mehr als 50 Prozent. Die möglichen Gründe für ein Scheitern eines Unternehmenszusammenschlusses sind zahlreich. Beispielsweise kann eine falsche Einschätzung des zu übernehmenden Unternehmens in der Due Diligence-Phase, einen Erfolg bereits von Beginn an verhindern. Ein weiteres Problem das häufig unterschätz wird, liegt in der unterschiedlichen strategischen Ausrichtung der betroffenen Unternehmen. Darüber hinaus können nationale, aber auch den organisationskulturelle Unterschiede einem erfolgreichen grenzüberschreitenden Zusammenschluss im Wege stehen. Zusätzliche Stolpersteine sind unrealistische Zielvorstellungen und eine falsche Beurteilung über die Komplexität eines solchen Vorhabens. (vgl. Studt 2008: 1-3).

1.3 Fokus und Ziele

Wie in der Einleitung bereits erwähnt wurde, gibt es diverse Gründe, weshalb es zu Problemen im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses kommen kann. Der Schwerpunkt dieser Arbeit richtet sich auf die Analyse für das häufige Scheitern von Mergers und Acquisitions. Dazu wurde die Übernahme zwischen zwei Unternehmen aus der Luftverkehrsbranche, die laut medialer Berichterstattung nicht ohne Konflikte verlief, genauer betrachtet. Zu Problemen kam es laut Medienberichten vor allem bei der Belegschaft des übernommenen Unternehmens. Es soll untersucht werden welche Faktoren eine reibungsfreie Übernahme verhinderten. Im Zentrum der Arbeit stehen zwei Themen, die Unternehmenskultur und die durch die Übernahme ausgelösten Emotionen der Mitarbeitern. Die Unternehmenskultur wurde deshalb gewählt, weil sie zu den häufigsten Gründen für das Misslingen von M&A zählt (Uder et al. 2001: 107). Die Rolle von Emotionen bei M&A wurde lange Zeit vernachlässigt und stellt somit ein neues Forschungsfeld dar. Mit Hilfe von Interviews der betroffenen Mitarbeiterinnen sollen folgende Fragen geklärt werden:

- Welche kritischen Interaktionsereignisse traten im Zuge der Übernahme aus Sicht der Mitarbeiter des übernommen Unternehmens KEA auf?
- Worauf sind diese kritischen Interaktionsereignisse zurückzuführen? Wie wirken sich unternehmenskulturelle Unterschiede auf die Entstehung von kritischen Interaktionsereignissen aus?
- Welche Folgen können aus diesen kritischen Interaktionsereignissen entstehen? Welche Emotionen treten zu welchem Zeitpunkt aus welchem Grund bei den Mitarbeitern des Unternehmens KEA auf?

1.4 Aufbau

Kapitel 1 dient der Erfassung des Problemhintergrundes bei grenzüberschreitenden Fusionen und Übernahmen und erläutert den Fokus und die Ziele der Arbeit. Dazu wird zunächst der Begriff Fusionen und Übernahmen definiert und abgegrenzt. In Kapitel 2 wird die Luftverkehrsbranche und deren besonderen Merkmale erläutert. Es soll geklärt werden, weshalb Fusionen und Übernahmen in dieser Branche von Bedeutung sind. Zusätzlich werden die im Rahmen der Studie untersuchten Unternehmen kurz vorgestellt. Kapitel 3 befasst sich mit Rolle von Unternehmenskulturen und Emotionen bei Fusionen und Übernahmen. Zu Beginn des Kapitel wird der Begriff Unternehmenskultur definiert und die Relevanz für Fusionen und Übernahmen erläutert. Anschließend werden unterschiedliche Ansätze zu Differenzierung Unternehmenskulturen vorgestellt. Das zweite Unterkapitel befasst sich mit der Entstehung und den Auswirkungen von Emotionen. In Kapitel 4 wird die Forschungsmethode sowie die Vorgehensweise bei der Datenerhebung präsentiert. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse aus den Interviews vorgestellt und der Einfluss unterschiedlicher Unternehmenskulturen und Emotionen auf den Erfolg von Fusionen und Übernahmen untersucht. Kapitel 6 besteht aus einer Zusammenfassung der vorherigen Kapitel und der Ergebnisse, den Limitationen dieser Arbeit und weist auf mögliche zukünftige Forschungsfelder hin.

2. Luftverkehrsindustrie

Die globale und somit auch die europäische Luftverkehrsbranche ist stark abhängig von der allgemeinen Wirtschaftslage und steht angesichts einer seit Jahren andauernden Wirtschaftskrise auch derzeit unter großem Druck (Blauwens G. et al 2008: 291). Allein im Jahr 2009 kam es zu 14 Konkursen oder Unternehmenszusammenschlüssen in Europa. Betroffen sind vor allem mittelgroße Fluggesellschaften, die international tätig sind. Ursächlich dafür ist die Unternehmensgröße, denn als globale Akteure sind sie zu klein, als Nischenanbieter wiederum zu groß. (vgl. Macário R. / Van de Voorde E. 2009: 30-31).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fusionen, Übernahmen, Konkurse in der europäischen Luftverkehrsbranche

Die Gründe für den steigenden Wettbewerbsdruck zwischen den Airlines sind vielfältig. Durch Deregulierungen und Liberalisierungen zuerst in den USA (1978), später Mitte der 1990er Jahre auch im europäischen Raum, kam es zu einer Überschuss an Anbietern, was den Druck auf Preise und Erträge erhöhte (vgl. Meersman et al. 2008: 72-73). Eine dadurch notwendige Steigerung der Profitabilität und Effizient erfolgte jedoch nur in unzureichendem Maße. Anstelle dessen erfolgte ein Preiskampf zwischen den Fluggesellschaften. Verstärkt wurde dieser Effekt zusätzlich durch das Aufkommen sogenannter Low Cost Carrier bzw. No Frill Airlines wie Ryanair oder Easyjet auf Kurz- und Mittelstreckenflügen. No Frill steht in dieser Branche für ein Produkt ohne „Schnörkel“, sprich die Leistung beschränkt sich allein auf die Beförderung von Personen und bietet darüber hinaus wenig Annehmlichkeiten. Im Gegensatz dazu stehen die sogenannten Flag Carrier, die seit Jahrzenten interkontinental tätig sind und mit ihrer Marke ihr Herkunftsland repräsentieren. Die No Frill Airlines schafften es im Vergleich zu den Flag Carriern, stark und profitabel zu wachsen. Dieser Umstand wirkt zunächst paradox, da die alteingesessenen Airlines über jahrzehntelange Erfahrung, gut ausgebildetes Personal, aber auch über nationale und internationale Beziehungen zu Behörden, Flughäfen, Lieferanten und Kunden besitzen (vgl. Heitmann, 2005: 4-5). Weitere Konkurrenten, die den Druck auf europäische Anbieter von Mittel- Langstreckenflügen erhöhen, kommen aus den Golf-Staaten. Stark expandierende Fluglinien wie Emirates, Quatar Airways und Etihad Airways haben seit 2005 rund ein Drittel der Marktanteile der Lufthansa, auf Strecken zwischen Europa und Asien übernommen. Manager europäischer Airlines werfen den Golf-Anbietern vor, den Wettbewerb durch unerlaubte staatliche Subventionen zu verzerren und verlangen daher eine Überarbeitung der bilateralen Abkommen mit Katar und Vereinigten Arabischen Emiraten (Jahn / Koenen 2015: 16).

Im Vergleich zu anderen Industrien, wies die globale Luftverkehrsbranche eine starke Zersplitterung auf. Bis ins Jahr 2005 teilten sich die zehn größten Airlines einen kumulierten Marktanteil von lediglich 35 Prozent. Diese Wert veränderte sich zwischen 1990 und 2005 nicht (vgl. Schwierholz 2007: 73). Dies hat mehrere Gründe. Einerseits war der Großteil aller Fluggesellschaften bis vor kurzem in staatlicher Hand. Aber auch mittlerweile privatisierte Fluglinien stehen häufig unter staatlichem Einfluss, weil sie häufig als nationale Institution wahrgenommen werden. Viele Regierungen unterstützen ihre (ehemals) staatlichen Airlines nach einer Privatisierung in wirtschaftlichen Notsituationen, um den Einfluss ausländischer Unternehmen zu verhindern und die Kontrolle zu behalten. Anderseits werden Konsolidierungstendenzen noch immer durch Verkehrsrechte erschwert. Verkehrsrechte sind bilaterale Abkommen zwischen Staaten, die den Flugverkehr regeln. Würde beispielsweise eine ausländische Fluglinie die Mehrheitsanteile einer inländischen Fluglinie erwerben, würde sie automatisch alle Verkehrsrechte in nicht- europäischen Ländern verlieren. Aus diesem Grund finden M&A zwischen Fluglinien meist nur auf europäischer und nicht auf globaler Ebene statt (Schwierholz 2007: 75.). Aus diesen Gründen versuchte man über die Bildung strategischer Allianzen Synergieeffekte zu erzeugen. Bei dieser Form der Kooperation bleiben alle Allianzmitlgieder rechtlich selbständig, vereinbaren sich aber vertraglich zur Abstimmung der Geschäftstätigkeit. Abhängig vom Intergrationsgrad der Allianzpartner reicht dies von der Abstimmung der Flugzeiten über Code Sharing bis hin zu Joint Ventures. Von 1997 bis 200 wurden drei große Allianzen gegründet: Star Alliance, SkyTeam und oneworld. Nur wenige Jahre später waren bereits 63 Prozent aller Airlines in einer dieser drei Allianzen. Ziel einer Allianz (Schwierholz 2007: 77f.).

Trotz der schwierigen Rahmenbedingen, zeigen Beispiele wie die Fusion zwischen Air France und KLM im Jahr 2003 oder die Übernahme zwischen Lufthansa und Swiss im Jahr 2005 die Machbarkeit von grenzüberschreitenden Fusionen und Übernahmen in dieser Branche. Die durch M&A erzeugten Synergieeffekte, überstiegen die Erwartungen von Politik und Airlines. Gerade kleinere und finanziell angeschlagene Airlines benötigen mehr als nur eine strategische Allianzen, um im globalen Wettbewerbsdruck zu überleben (Schwierholz 2007: 79). Diese Positivbeispiele und der enorme Wettbewerbsdruck lassen die Vermutung zu, dass die Bedeutung von Fusionen und Übernahmen in der Luftverkehrsbranche auch zukünftig von Bedeutung sein wird.

2.1. Betroffene Unternehmen

Im folgenden Abschnitt werden die von der Übernahme betroffenen Unternehmen vorgestellt. Aus Gründen der Verschwiegenheit dürfen die tatsächlichen Unternehmensnamen, sowie die Namen der Interviewten Personen nicht namentlich genannt werden. Aus dem selben Grund ist es ebenfalls nicht möglich exakte Kennzahlen oder Ortsangaben, wie Firmensitze oder Mitarbeiterzahlen, zu erwähnen. Alle genannten Daten wurden stark gerundet und stammen aus den aktuellen Geschäftsberichten der betroffenen Unternehmen. Diese Einschränkungen waren Voraussetzung für die Zusammenarbeit und sind notwendig, um eventuellen rechtlichen Konsequenzen gegenüber den interviewten Personen vorzubeugen. Es erscheint dennoch sinnvoll einen kurzen Überblick über die Unternehmen zu geben, um Größenverhältnisse aufzuzeigen.

2.1.1 Große europäische Airline-Gruppe

Die Große europäische Airline-Gruppe (GEA) ist eines der weltweit führenden Unternehmen in der Luftverkehrsbranche und zählt zu den Pionieren seiner Zeit. Gegründet wurde das Unternehmen als Staatsbetrieb, die Privatisierung erfolgte krisenbedingt Jahrzehnte später. Die Unternehmensgruppe setzt sich heute aus verschiedenen Netzwerk-Airlines, Low-Cost-Airlines und Aviation Service- Gesellschaften zusammen. Mehr als 100.000 MitarbeiterInnen werden von der Gruppe über alle Geschäftsfelder hinweg beschäftigt. Zukünftige Konzernzieleziele sind neben der Kundenzufriedenheit größtenteils wirtschaftlicher Natur, wie die Steigerung des Unternehmens und profitables Wachstum. Um diese Ziele zu erreichen werden hauptsächlich Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz genannt. Das Kerngeschäft der Unternehmensgruppe ist laut eigenen Angaben die Passage1. Operiert wird in diesem Geschäftsfeld mit mehreren Flag Carriern und einer No Frill Airline (siehe Abbildung 3). Diese Unternehmen wurden teilweise selbst gegründet oder akquiriert und sind zu 100% im Besitz von GEA. Das Unternehmen verfolgt eine Multi-Hub-Strategie und operiert über mehrere Drehkreuze in Zentraleuropa.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: vereinfachte Darstellung GEA Passage

2.1.2 Kleine europäische Airline

Ebenfalls als Staatsbetrieb wurde die kleine europäische Airline (KEA) in der Nachkriegszeit gegründet. Bis zur Jahrtausendwende beteiligte sich KEA an mehreren kleineren Regionalfluglinien, darunter auch die kleine europäische Regionalfluglinie (KER) mit Firmensitz im selben Staat. Eine weitere Übernahme einer privaten Fluglinie (PF) aus dem selben Staat erfolgte einige Jahre später. Heute ist KEA selbst Teil GEA-Konzerns. Die Zahl der Beschäftigten im Unternehmen liegt aktuell bei deutlich unter 10.000 Personen und sank seit der Übernahme durch GEA um etwa ein Viertel.

3. Literaturanalyse

In diesem Kapitel werden verschiedene Theorien, Modelle und Studien, sowie deren Ergebnisse die im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen von Relevanz sein können, vorgestellt. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den Themen Unternehmenskultur und Emotionen. Ausgewählt wurden diese Bereiche, da sie im Rahmen dieser Forschungsarbeit als besonders konfliktträchtig wahrgenommen wurden.

3.1 Unternehmenskultur

In diesem Kapitel wird einführend erklärt, weshalb Unternehmenskultur in der Betriebswirtschaftslehre und im Besonderen bei grenzüberschreitenden Fusionen und Übernahmen von Bedeutung ist. Anschließend werden Möglichkeit zur Differenzierung unterschiedlicher Unternehmenskulturen vorgestellt. Am Ende des Kapitels werden fünf Varianten von Integrationsstrategien vorgestellt.

Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Misserfolgsquote bei Unternehmenszusammenschlüssen weit mehr als 50 Prozent beträgt. Laut einer Umfrage unter 45 Top Managern liegt der häufigste Grund für das Scheitern an unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Dies gilt besonders für grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen (Uder et al. 2001: 107). Erst im Laufe der 1960er und 70er stieg das Interesse an kulturellen Aspekten bei Fusionen und Übernahmen, bedingt durch stärkere Internationalisierungstendenzen der Unternehmen. Zu dieser Zeit lag der Fokus auf der Erforschung von nationalen Kulturunterschieden und auf dem Vergleich der Kulturen auf Länderebene. Als Vorreiter auf dem Gebiet kann Geert Hofstede bezeichnet werden, der in seiner Forschung Dimensionen zur Klassifizierung von Landeskulturen entwickelte. Erst in den 1980er Jahren wurde die Unternehmenskultur zum Forschungsgegenstand (vgl. Blöcher / Glaum 2005: 295-296). Grund für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Themengebiet Unternehmenskultur waren empirische Arbeiten, die Leistungsdifferenzen zwischen strukturell weitgehend identischen Organisationen feststellten. Beispielsweise konnten Wettbewerbsvorteile japanischer Unternehmen zum Großteil auf Kulturunterschiede zurückgeführt werden (Ernst 2003: 23). Somit bestimmen sowohl harte, als weiche Faktoren den Erfolg eines Unternehmens. Mittlerweile gilt die auch kulturelle Integration als wichtiger Baustein für das Gelingen von Unternehmenszusammenschlüssen (Habeck et al. 1999: 102).

3.1.1. Unternehmenskultur - ein Definitionsversuch

Eine eindeutige Definition des Kulturbegriffs über verschiedene Wissenschaftsdisziplinen ist kaum möglich. Daher wird im nachfolgenden Abschnitt ein Auszug möglicher Bedeutungen dargelegt.

Beispielsweise wird in der Anthropologie Kultur zur Charakterisierung verschiedener Gruppen von Menschen und Gesellschaften verwendet. Laut dem Anthropologen Clyde Kluckhohn besteht Kultur aus...

„ Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, hauptsächlich erworben undübertragen durch Symbole, die die charakteristischen Errungenschaften von bestimmten Gruppen von Menschen bilden, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen Ideen und insbesondere ihren zugehörigen Wertehaltungen (Kluckhohn 1951: 86).“

Diese allgemeine Definition von Kultur führt uns bereits ein Stück näher an den Begriff Unternehmenskultur. Denn auch in der Managementforschung wurde der Kulturbegriff aufgegriffen und auf Organisationen beziehungsweise Unternehmen übertragen. Aber auch hier sind unterschiedliche Begriffserklärungen zu finden. Hofstede sieht Unternehmenskultur als...

collective programming of the mind that distinguishing the members of one group or category of people from another (Hofstede 2001: 9). "

Weit verbreitet ist ebenfalls die Definitionen von Edgar Schrein. Er definiert Unternehmenskultur als...

„ a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein 1992: 1112).“

Gemeinsam haben alle Definitionen, dass Unternehmenskultur verstanden wird als die Gesamtheit gemeinsam gelebter Werte und Normen, sowie Verhaltens- und Denkmuster. Diese beeinflussen wiederum das Handeln und die Entscheidungen der Unternehmensmitglieder auf verschiedenen Ebenen. Somit besitzt jedes Unternehmen seine eigene Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter verbindet, Standards schafft und die Stabilität erhöht (vgl. Knyphausen-Aufseß / Schweizer 2006: 263).

3.1.2 Scheins Drei-Ebenen-Modell

Edgar Scheins Drei-Ebenen-Model dient der Erklärung von Unternehmenskultur gehört zu den weitverbreitetsten in der Literatur. Jede Ebene beschreibt dabei unterschiedliche Phänomene von Unternehmenskulturen. Die einzelnen Schichten unterscheiden sich im Grad der Sichtbarkeit der Kulturausprägungen für Außenstehende. Die Pfeile in diesem Modell deuten an, dass alle drei Ebenen in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander stehen (Dröse 2006: 22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Scheins Drei-Ebenen-Modell

Die unterste Ebene des Modells bilden die Grund- bzw. Basisannahmen, die von außen nicht ersichtlich sind und von den Unternehmensmitgliedern meist nicht bewusst wahrgenommen und nicht hinterfragt werden. Diese Grundannahmen leiten das Handeln und die Wahrnehmung und bilden somit den Kern jeder Unternehmenskultur (Schein 1992: 17). Steinmann und Schreyögg verweisen außerdem darauf, dass diese Basisannahmen ein zusammenhängendes Orientierungsmuster bilden und somit die tiefste Ebene der Unternehmenskultur darstellt (Steinmann / Schreyögg 2000: 625).

Auf der nächsthöheren Ebene befinden sich die Werte und Normen der Unternehmenskultur. Im Gegensatz zu den Basisannahmen sind diese für Außenstehende bereits teilweise sichtbar und den Unternehmensmitgliedern teilweise bewusst. Werte und Normen können sich in Unternehmensrichtlinien manifestieren oder in das Unternehmensleitbild miteinfließen. Somit hat auch diese Ebene Einfluss auf die Handlung der Mitarbeiter.

Die oberste Ebene des Modells bilden die sogenannten Artefakte. Damit sind die sichtbaren, hörbaren und spürbaren Elemente der Unternehmenskultur gemeint. Diese sind zwar für jeden unmittelbar wahrnehmbar, aber dennoch schwer zu entschlüsseln. Beispiele solcher Artefakte sind die Architektur, die Kleidung oder Firmenlogos.

3.1.3 Starke versus Schwache Unternehmenskulturen

Unternehmenskulturen können sich aber nicht nur durch die Sichtbarkeit der Elemente wie in Scheins Drei-Ebenen-Modell beschrieben unterscheiden, sondern auch durch die Stärke der Ausprägung. Um zu unterschieden ob eine Kultur stark oder schwach ist, werden drei Faktoren herangezogen: Prägnanz, Verankerungstiefe und Verbreitungsgrad der Unternehmenskultur (siehe Abbildung 4) (Steinmann/Schreyögg 2000: 634f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Merkmale der Stärke der Unternehmenskultur

Die Prägnanz einer Unternehmenskultur beschreibt wie eindeutig Orientierungsmuster und Werthaltungen sind, die vermittelt werden. Dafür müssen die Werte und Normen für die MitarbeiterInnen konsistent, widerspruchsfrei und auch nachvollziehbar sein. Bei einer starken Unternehmenskultur wird detailliert vermittelt, welche Vorstellungen als angemessen und welche als unangemessen gesehen werden. Darüber hinaus sind bei starken Unternehmenskulturen die Basisannahmen, die Werte und Normen in möglichst vielen Situationen anwendbar. Bei schwachen Unternehmenskulturen gibt es hingegen keine genauen Orientierungsmuster (vgl. Oblrich 1999: 27ff).

Der Verbreitungsgrad gibt Aufschluss darüber, wie viele Belegschaftsmitglieder die selben Werte und Normen vertreten. Bei starken Unternehmenskulturen ist der Verbreitungsgrad hoch, bei einem schwachen Verbreitungsgrad handeln die Mitarbeiter nach ihren eigenen individuellen Normen. Daher zeichnen sich starke Kulturen durch einen hohes Maß an Homogenität aus (Steinmann/Schreyögg 2000: 634f).

Die Verankerungstiefe beschreibt inwieweit die Belegschaft die Werte und Normen der Unternehmenskultur verinnerlicht hat. Je tiefer die Verankerung, desto weniger werden Orientierungsmuster hinterfragt und desto eher werden Normen als selbstverständlich angenommen. Damit Werte und Normen verinnerlicht werden können ist es notwendig, dass diese sich nicht ständig ändern. Somit spielt die Persistenz bei der Verankerungstiefe eine wichtige Rolle (Steinmann/Schreyögg 2000: 635).

Eine starke Unternehmenskultur zu besitzen erscheint daher zunächst erstrebenswert, denn sie wirkt stabilisierend und reduziert Unsicherheit und Komplexität, weil (fast) alle MitarbeiterInnen die selben Orientierungsmuster und Wertevorstellungen besitzen ((Steinmann/Schreyögg 2000: 620ff). Darüber hinaus können bei starken Unternehmenskulturen Entscheidungen leichter durchgesetzt werden, was als entscheidender Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann, besonders dann, wenn sich Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie gegenseitig unterstützen (vgl. Barney 1986: 656-665). Andererseits kann eine starke Unternehmenskultur bei sich rasch ändernden Umweltbedingungen zu fehlendender Flexibilität bei der Anpassung führen, oder eine notwendige Adaption im schlimmsten Fall sogar gänzlich verhindern (vgl. Schreyögg 1989: 94-113).

3.1.4 Subkulturen

Ebenfalls verknüpft mit der Vorstellung über eine starke Unternehmenskultur, ist die Frage, ob in einem Unternehmen auch weitere Subkulturen entstehen können. Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt wurde, nimmt die Homogenität der Belegschaft beim Verbreitungsgrad einer Unternehmenskultur eine wichtige Rolle ein Steinmann/Schreyögg 2000: 634).

Subkulturen innerhalb eines Unternehmens können sich entlang von Berufs-, Struktur- und Produktlinien sowie durch unterschiedliche Standorte bilden (Sathe 1985: 376f). Laut Martin und Siehl, wird abhängig von der Stellung der Sub- zur Hauptkultur zwischen drei möglichen Formen unterschieden (Martin/Siehl 1983: 52- 54):

1. Verstärkende Subkulturen: In dieser Subgruppe sind die Werte und Normen als in der durchschnittlichen Unternehmenskultur. Sie haben die Werte verinnerlicht und verbreiten sie weiter. Häufig finden man solche Subkulturen im Top-Management.
2. Neutrale Subkulturen: In diesem Subgruppen wird die dominante Hauptkultur akzeptiert. Das Orientierungsmuster der Hauptkultur steht somit nicht im Gegensatz der Subkultur. Es bildet sich eine Kultur, die nicht in Konflikt mit der Hauptkultur tritt. Sie stehen parallel zur Hauptkultur und ergänzen diese. Häufig zu finden sind solche neutralen Subkulturen in Rechts- oder EDV- Abteilungen anzutreffen.
3. Gegenkulturen: Sie bilden ihr eigenes Orientierungsmuster, welches in Konkurrenz zur Hauptkultur steht. Die Werte und Normen stehen dabei in Gegensatz zur dominanten Hauptkultur und führen zu Konflikten.

Steinmann und Schreyögg verweisen in diesem Zusammenhang darauf, dass Organisationen mit ausgeprägten Subkulturen nur schwache Unternehmenskulturen sein können. Zurückzuführen ist die auf die Heterogenität der Belegschaftsmitglieder.

Allerdings können Subkulturen in sich selbst wiederum starke Kulturen bilden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000: 637).

Im Zusammenhang mit M&A scheint es ebenfalls notwendig zu sein, die verschiedenen Subkulturen zu berücksichtigen und auf die jeweiligen Bedürfnisse einzugehen (vgl. Nahavandi / Malekzadeh 1988: 86)

3.1.5 Unternehmenskulturen nach Hofstede

Wie bereits eingangs erwähnt ist es notwendig zwischen nationaler Kultur und Unternehmenskultur zu differenzieren. Unternehmenskulturen werden zwar bis zu einem gewissen grad von der Landeskultur beeinflusst, trotzdem besitzt jedes Unternehmens innerhalb eines Landes seine eigene Unternehmenskultur (Krystek 1992: 539ff). Wesentliche Forschungsarbeit auf beiden Gebieten leistete der niederländische Kulturwissenschaftler Geert Hofstede. 1990 wurde die Studie

Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases veröffentlicht. Mit Hilfe von Interviews und Umfragen in 20 Abteilungen zehn niederländischer Unternehmen wurden Daten bezüglich der Aufgaben-, Struktur-, und Organisationscharakteristiken gesammelt. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass Unterschiede der Unternehmenskultur auf sechs unabhängige Dimensionen zurückzuführen sind (Hofstede et al. 1990: 286):

- Process vs. Result oriented
- Employee vs. Job oriented
- Parochial vs. Professional
- Open vs. Closed system
- Loose vs. Tight control
- Normative vs. Pragmatic

Die erste Dimension, Process-oriented vs. Results-oriented, unterscheidet zwischen Kulturen bei welchen der Weg, also der eigentliche Prozess, das Ziel ist oder eben andererseits eine Kultur bei welcher der eigentliche Output zählt (Hofstede et al. 1990: 302ff).

Die Dimension Employee-oriented beschreibt den Fokus auf die Mitarbeiter, wahrend die Dimension Job-oriented das Streben nach der Erledigung der Arbeit beschreibt ((Hofstede et al. 1990: 303).

Mitarbeiter welche parochial orientiert sind weisen eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen auf, wahrend Mitarbeiter welche der Kategorie der professionals angehören sich mehr mit der Tätigkeit an sich als mit dem Unternehmen identifizieren (Hofstede et al. 1990: 304).

Offene und geschlossene Systeme unterscheiden sich dahingehend, dass in offenen Systemen ein eher offenes Kommunikationsklima herrscht, während in geschlossenen dies nicht der Fall ist (Hofstede, G. et al. 1990: 304).

Die fünfte Dimension beschäftigt sich mit dem Grad der internen Strukturierung. „Tight Control“ wird dabei mir strikten nicht niedergeschriebenen Strukturen, wie etwa hinsichtlich der Kleidungsvorschriften oder dem Verhalten, in Verbindung gebracht (Hofstede et al. 1990: 304).

Die letzte Dimension beschäftigt sich mit der Kundenorientierung. Während pragmatische Unternehmen eher als „marked-driven“ bezeichnet werden, sind normative eher durch interne Antriebe gekennzeichnet (Hofstede et al. 1990: 304).

Für die in späteren Verlauf (siehe Kapitel 5) vorgestellten Ergebnisse dieser Arbeit ist diese Studie von besonderer Bedeutung. Zwar handelt es sich grundsätzlich um eine grenzüberschreitende Akquisition zwischen den Unternehmen GEA und KEA, Konflikte traten aber auch zwischen den beiden im selben Staat beheimateten Unternehmen KEA und KER auf, die im Zuge der Übernahme ebenfalls zusammengeführt wurden. Wie auch in der Studie Hofstedes, stammen beide bei dieser Arbeit untersuchten Unternehmen - sowohl das übernommene, als auch das übernehmende Unternehmen - aus dem selben Cluster. Daher erscheint gerade dieses Modell geeignet, um mögliche Konflikte zwischen zwei Unternehmen des selben Kulturkreises aufzudecken (vgl. Szabo et al. 2002: 55ff).

3.2 Integrationsstrategien nach Marks & Mirvis

Nun stellt sich die Frage wie mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen bei Unternehmenszusammenschlüssen umgegangen wird. Das Modell von Marks und Mirvis verdeutlicht in einer Fünf-Felder-Entscheidungsmatrix die verschiedenen Möglichkeiten für das übernehmende Unternehmen. Abhängig von der Intensität des Wandels, entweder beim Zielunternehmen oder beim Käufer, wird zwischen fünf Optionen unterschieden (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Integrationsgrad und Integrationskultur nach Marks und Mirvis

Bei der Preservation behält das sowohl das übernommene Unternehmen, als auch der Käufer seine Unabhängigkeit und kulturelle Autonomie. Somit sind auch keine wesentlichen Maßnahmen bei beiden Unternehmen zu ergreifen. Beim Ansatz der Absorption passt das Zielunternehmen seine Unternehmenskultur dem Käufer an. Dies erfordert strukturelle und organisatorische Veränderungen beim übernommenen Unternehmen. Genau umgekehrt verhält sich die Situation beim Reverse Merger Ansatz. Dabei passt der Käufer seine Unternehmenskultur dem gekauften Unternehmen an. In der Praxis ist dieser Fall jedoch eher selten zu finden. Kommt es zur Bildung einer gänzlich neuen Unternehmenskultur, erfordert dies von beiden Seiten einen starken Wandel und man spricht von einer Transformation. Zwischen Preservation und Transformation liegt der Best of Both Ansatz. Dabei werden beide Unternehmenskulturen vereint. Dieser Ansatz besagt, dass beide Unternehmenskulturen kombiniert werden und dadurch eine neue, im besten Falle bessere Unternehmenskultur entsteht, die auf beidseitiges Verständnis trifft und auch leichter für die MitarbeiterInnen zu akzeptieren ist (vgl. Marks/Mirvis 1992: 252- 254).

3.3 Die Rolle von Emotion bei M&A

Ein weiterer häufig vernachlässigter Faktor neben der Unternehmenskultur sind die Emotionen der betroffenen Mitarbeiter. Erfolg wurde meist nur mit Hilfe von ökonomischen Messgroßen wie dem Gewinn gemessen und vernachlässigte die kulturelle und menschliche Ebene zur Gänze (Marks 1988: 18ff). Zwar stieg die Anzahl der Veröffentlichung zu eben diesen Themen in den letzten Jahren deutlich an, dennoch fehlt es noch immer an fundierter Forschung (Morán et al. 2005: 2). In der Literatur werden Emotionen im Zusammenhang mit M&A häufig nur dann wahrgenommen, wenn es sich um negative Emotionen wie Stress oder Widerstand handelt und gelten daher als unerwünscht und ungewollt. Eine mögliche Erklärung für den Fokus auf negative Emotionen sehen manche Forscherdarin begründet, dass negative Emotionen stärkere Auswirkungen haben und länger wirken als positive Emotionen (Kiefer 2002: 39ff.).

Fest steht M&A sind stark belastend für die Belegschaft, da neue Regeln und Teams geschaffen sowie Strukturen und Abläufe angepasst werden. Dies kann zu unterschiedlichen Emotionen in der Belegschaft führen, angefangen von Verunsicherung bis hin zum Kontrollverlust. Kontrollverlust beschreibt das Gefühl machtlos zu sein und Ereignisse nicht einschätzen, erklären oder beeinflussen zu können (vgl. Winkler/Dörr 2001: 242f.).

Im diesem Kapitel werden zunächst Theorien vorgestellt, die versuchen die Entstehung von Emotionen zu erklären. Darauf folgt ein Abschnitt über die Wirkungsmechanismen von Emotionen. Abschließend wird das Post Merger Syndroms erklärt, welches stark von negativen Emotionen begleitet wird.

3.3.1. Studie zu Emotionen bei M&A

Eine von Kusstascher und Cooper durchgeführte Studie, über die Beeinflussung von Emotionen durch Vorgesetzte und die Wirkungsmechanismen von Emotionen nach einer Fusion ist Kern dieses Kapitels. Im Zuge dieser Studie wurden 16 MitarbeiterInnen aus vier unterschiedlichen Unternehmen, die entweder teilweise oder ganz zur Gänze von einem neuen Unternehmen übernommen wurden, befragt. Bevor die Ergebnisse dieser Studie präsentiert werden, wird das zu Grunde liegende Modell zur Entstehung von Emotionen erklärt.

3.3.1.1 Entstehung von Emotionen

In der Psychologie gibt es verschiedenste Theorien über die Entstehung von Emotionen. Kusstascher und Cooper verbinden zwei bekannte Modelle, die cognitive appraisal theory of emotions und die social identity theory.

Kognitive Bewertungstheorien über Emotionen dominieren die moderne Psychologie (Bagozzi et al. 1999: 185). Aber auch in der Managementforschung stoßen sie auf Resonanz, weil Emotionen als rationale Folge von Ereignissen dargestellt werden (Kusstatschaer/Cooper 2005: 55).

Um Emotionen auszulösen wird in allen Kognitionstheorien ein interner oder externer Reiz benötigt, der dann vom Individuum wahrgenommen (cognition) und anschließend bewertet (appraisal) wird. Dieser Vorgang ruft entweder positive oder negative Emotionen hervor. Interne Reize sind beispielsweise die eigenen Gedanken. Als externe Reize bezeichnet man Verhaltensweisen oder Aussagen anderer Personen. Im Zentrum dieser Theorie steht die Bewertung von externen und internen Reizen. Dabei hängt die Stärke und die Art der ausgelösten Emotion von der Relevanz für das jeweilige Individuum ab (Schachter/Singer 1962: 379f).

Bei diesem Modell fließen somit sowohl die individuellen Erfahrungen, als auch die Persönlichkeit in die Entstehung von Emotionen mit ein. Dadurch lässt sich erklären, weshalb der selbe Reiz bei unterschiedlichen Personen, zu unterschiedlichen Emotionen führt (identische Reize werden von Personen unterschiedlich bewertet und führen somit auch zu unterschiedlichen Emotionen).

Was jedoch laut Kusstatscher und Coop vernachlässigt wird, ist die Rolle von Gruppen. Denn die von einem M&A Prozess betroffen Mitarbeiter, stehen im ständigem Austausch mit Anderen und werden dadurch Gruppendynamiken ausgesetzt, die die Emotionen beeinflussen. Zu diesem Zweck erweitern die Autoren die kognitive Bewertungstheorie um die Theorie der sozialen Identität. Dabei werden Ingroup und Outgroup Dynamiken berücksichtigt. Damit ist gemeint, dass die Emotionen einer Gruppe der man sich zugehörig fühlt, die eignen Emotionen mitbestimmen (Kusstatscher/Cooper 2005: 58ff.).

Die Verbindung der beiden Theorien scheint für das Entstehen von Emotionen bei M&A durchaus sinnvoll, weil sowohl die Rolle des Individuums, als auch gruppendynamische Prozesse miteinbezogen werden.

3.3.1.2 Beeinflussung von Emotionen durch Vorgesetzte

Laut der cognitive appraisal theory können Emotionen, durch das Verhalten und die Kommunikation von Führungskräften beeinflusst werden (siehe Abbildung 7). Wichtig ist dabei die Unterscheidung, dass die ausgelösten Emotionen der MitarbeiternInnen nicht davon abhängig sind, was die Führungskräfte tatsächlich sagen oder tun. Vielmehr hängt es davon ab, wie dieses Verhalten von den betroffenen Personen bewertet wird (Kusstatscher/Cooper 2005: 64).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einfluss von Führungskräften auf Mitarbeiteremotionen

3.3.1.3 Einfluss von Emotionen auf den Erfolg von M&A

Abgesehen davon wie Emotionen entstehen und wie sie sich beeinflussen lassen, stellt sich nun die Frage, ob Emotionen lediglich das Endprodukt eines Reizes, in diesem Fall eines Unternehmenszusammenschlusses sind, oder ob Emotionen auch Auslöser für weitere Wirkungsmechanismen sein können.

Folgt man nur der cognitive appraisal theory, so ist die Antwort eindeutig. Emotionen sind lediglich die Folge eines Reizes, können aber möglicherweise durch das Verhalten und die Kommunikation von Führungskräften beeinflusst werden. Aber haben die Emotionen der MitarbeiterInnen auch Einfluss auf andere Variablen? Diese Frage wurde bisher noch kaum untersucht (Kusstatscher/Cooper 2005: 65). Mit Hilfe der social identity theory haben Kusstatscher und Cooper versucht hier eine Verbindung herzustellen. Es wurde untersucht wie sich Emotionen auf...

1 das Kommitment der MitarbeiterInnen gegenüber dem neuen Unternehmen auswirken.
2 die Identifikation der Mitarbeiter mit dem neuen Unternehmen auswirken.
3 die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auswirken
4 die Beziehung zwischen ArbeitskollegInnen und Führungskräften auswirken.
5 auf die wahrgenommene Leistung des fusionierten Unternehmens auswirken.

[...]


1 Personenbeförderung in der Luftfahrtbranche (Klußmann et al. 2004: 43)

Details

Seiten
105
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668385795
ISBN (Buch)
9783668385801
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v351377
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – Institut für Personalmanagement
Note
1
Schlagworte
einfluss unternehmenskulturen emotionen erfolg fusionen übernahmen

Autor

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Titel: Einfluss von Unternehmenskulturen und Emotionen auf den Erfolg von Fusionen und  Übernahmen