Preisstrategien im Beschaffungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Beschaffungsmanagement
2.1 Grundbegriffe des Beschaffungsmanagement
2.2 Der Beschaffungsmarketingprozess

3. Einflüsse auf die Preisstrategien im Beschaffungsmanagement
3.1 Material und Bestellkosten
3.2 Art der zu beschaffenden Faktoren
3.3 Marktmacht der Lieferanten
3.4 Sourcing-Konzepte

4. Preisstrategien im Beschaffungsmanagement
4.1 Preispolitik
4.2 Rabattpolitik
4.3 Prämienpolitik
4.4 Pönalienpolitik
4.5 Zahlungsmodalitätspolitik
4.6 Kreditpolitik
4.7 Hierarchisierung der entgeltpolitische Variablenausprägungen

5. Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

In Zeiten immer stärkerer Spezialisierung von Unternehmen und der damit einher- gehenden geringeren Fertigungstiefe, entwickelt sich der Begriff „Beschaffungs- management“ zu einer zentralen Größe in Unternehmen. Grund hierfür ist die im- mer noch weiter fortschreitende Globalisierung und damit ein erhöhter Konkur- renz- und Preisdruck.

Um weiter am Markt zu existieren zu können, ist es für Unternehmen wichtig sich auf diese Gegebenheiten einzustellen und möglichst schneller und besser zu rea- gieren als die direkten Konkurrenten. Die sich verändernden Markt-Situationen geben dem eigenen Unternehmen so die Chance, in gesättigten Märkten Marktan- teile von Konkurrenten zu übernehmen und die eigene Situation zu verbessern.

Ergebnis der beschriebenen Situation ist eine zunehmende Konzentration unter- nehmerischer Tätigkeiten auf Kernkompetenzen. Beispielhaft für die Konzentration auf Kernkompetenzen kann hier Automobilindustrie genannt werden, welche mit hunderten Zulieferern für die Herstellung ihrer hochkomplexen Produkte zusam- menarbeitet. Die renommierten Autobauer lassen sich von teilweise hochspeziali- sierten Zulieferern ganze Module oder Systeme anliefern und setzen die Kompo- nenten in den eigenen Werkshallen zusammen. Vorteile ergeben sich aus der Spezialisierung der einzelnen Zulieferer was eine Kostengünstige Produktion und ein qualitativ hochwertiges Endprodukt ermöglicht.

Um das Konzept der geringen Fertigungstiefen aufrechterhalten zu können nimmt der Begriff Beschaffungsmanagement für viele Unternehmen eine zentrale Rolle ein. Das Beschaffungsmanagement legt die Basis für Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens.

In der hier vorliegenden Arbeit werden die Vorteile, Nachteile, Probleme sowie Einflüsse und vor allem die Preisstrategien im Beschaffungsmanagement Tätigkeitsbezogen und Objektorientiert beleuchtet.

2. Grundlagen des Beschaffungsmanagement

2.1 Grundbegriffe des Beschaffungsmanagement

Betriebliche Beschaffung ist eine inputbestimmende Funktion im Wertschöpfungs- prozess, welche der Produktion voransteht, wie in Abbildung 1 verdeutlicht. In die- sem Sinne wird Beschaffung als „Versorgung mit Inputfaktoren“ definiert[1]. Be- achtet werden sollte die Gegenläufigkeit von Güter und Planungsfluss. Da die Durchschnittliche Fertigungstiefe, eines in Deutschland ansässigen Unternehmen bei ca. 20% liegt, ist die Bedeutung der Abteilung Beschaffung entsprechend hoch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beschaffung als betriebliche Funktion[1]

2.1.1 Beschaffung ist Fremdversorgung von Unternehmen

Ziel eines Unternehmens ist es, die Bedürfnisse seiner Kunden zu befriedigen. Um dies zu erreichen stellen Unternehmen Güter unterschiedlichster Art bereit, wobei es sich um Sachprodukte, Dienstleistungen, Energie, Kapital, Expertise und Kom- binationen davon handeln kann. Zur Bereitstellung der Produkte und Leistungen zu Konkurrenzfähigen Preisen und Qualität, benötigt das Unternehmen selbst Gü- ter die es von außen in das Unternehmen einführen muss. Ausgehend von einer materialwirtschaftlichen Beschaffung gehören zunächst die Verbrauchsfaktoren zum Objektbereich der Beschaffung, welche Buchhalterisch als Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bezeichnet werden aber auch bereits verarbeitete Baugruppen, Komponenten und Module. Abbildung 2 auf der folgenden Seite zeigt auf, wie sich die Beschaffung in das Beziehungsgefüge eines Unternehmens einfügt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Unternehmen im Markt[1]

Auf der linken Seite der Abbildung befindet sich der Beschaffungsmarkt, auf welchem sich das Unternehmen mit den erforderlichen Faktoren versorgt. Dies führt zu einem Input, andererseits auch zu einem Output, da das Unternehmen eine Gegenleistung zu erbringen hat. Auf der anderen Seite befindet sich der Absatzmarkt auf welchem das Unternehmen seine Endprodukte zur Verfügung stellt, was einem Output entspricht. Gegenleistung hier ist in der Regel Geld.

2.1.2 Beschaffungsmanagement ist betriebswirtschaftliches Beschaffungshandeln

Die Hauptaufgaben des betriebswirtschaftlichen Handelns sind Planung, Realisation und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten. Die Planung erfolgt unter Berücksichtigung der Unternehmensziele. Mit der Gestaltung der Unternehmensorganisation und der Steuerung der Unternehmensprozesse sollen diese realisiert werden. Die Kontrolle der Unternehmenshandlung dient der Feststellung der Zielerreichung[1]. Management im Beschaffungsbereich bezieht sich somit auf Planung, Realisation und Kontrolle des Beschaffungshandelns.

2.1.3 Beschaffungsmarketing ist markt- und kundenorientiertes Beschaffungshandeln

Der Begriff Marketing hat seine wesentlichen Wurzeln im Absatz gerichteten Produktmarketing. Da es bei unternehmerischen Beschaffungsaktivitäten eine Reihe ähnliche Problemstellungen gibt, ist es naheliegend, den Marketinggedanken auch auf die Transaktionen in den jeweiligen Beschaffungsmärkten auszudehnen[1]. Hieraus ergibt sich das Beschaffungsmarketing.

Aus den Ausführungen in Abbildung 3 kann zusammengefasst werden:

- Marketing konzentriert sich auf das Entdecken und Lösen von Kunden- problemen, also auf die Probleme anderer.
- Marketing befasst sich mit der Lösung der Probleme anderer, um damit die eigenen Ziele zu verwirklichen.
- Die Zielverwirklichung gelingt umso besser, je mehr man die Probleme an- derer in den Mittelpunkt stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Charakterisierung des Marketing[1]

2.2 Der Beschaffungsmarketingprozess

Die Aufgaben und Tätigkeiten des Beschaffungsmarketings werden in einem Pro- zessmodell dargestellt, welches aus 6 Stufen besteht. Daraus ergibt sich eine Reihenfolge, in der die einzelnen Prozessstufen durchlaufen werden (Abb. 1). Dieses Beschaffungsmarketingprozessmodell wird in den jeweiligen Unterneh- menskontext eingebunden. Bei Handelsunternehmen erfolgt vorwiegend die Ver- netzung mit dem Verkauf. In produzierenden Industriebetrieben hingegen erfolgt eine Abstimmung der Beschaffung mit vielen weiteren Unternehmensbereichen. Der Beschaffungsprozess ist in einen umfassenden Entscheidungs- und Vermark- tungsprozess von Produkten integriert. An diesem sind neben dem Vertrieb auch Bereiche wie Produktion, Forschung und Entwicklung beteiligt. Die Beschaffung muss in Zusammenarbeit mit all diesen Abteilungen das Unternehmen bestmög- lich versorgen [1,9].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Beschaffungsmarketingprozessmodell[1]

2.2.1 Situationsanalyse

Beschaffungskonstellationen bestimmen den Handlungsrahmen

Beschaffungskonstellationen sind Zustände und Gegebenheiten, die das Beschaf- fungshandeln eines Unternehmens beeinflussen. Diese können Chancen und Ri- siken in sich bergen. An die meisten Veränderungen können sich Unternehmen nur anpassen (z.B. Streik). Bestimmte Konstellationen sind von Unternehmen aber auch beeinflussbar (z.B. präventive Maßnahmen zur Verhinderung von Lieferun- willigkeit). Die für die Beschaffung wichtigen Beschaffungskonstellationen sind bedingt durch den Beschaffungsmarkt, den Absatzmarkt, das eigene Unterneh- men und das Umfeld. Das Geschehen in diesen Bereichen wird beobachtet und nach Möglichkeit positiv beeinflusst. Mit der Prognose von Veränderungen soll frühzeitiges Planen und Handeln ermöglicht werden [1,8,9].

Ziele leiten das Beschaffungshandeln

Ziele beschreiben künftige Zustände eines Unternehmens. Alle Unternehmensak- tivitäten werden darauf ausgerichtet, diese Ziele zu erreichen. Die im Unterneh- men beschäftigten Personen werden durch Zielvorgaben in die richtigen Bahnen gelenkt. Die Qualität der Maßnahmen kann anhand eines Vergleichs zwischen Ausgangssituation und Zielzustand bewertet werden. Ziele werden hierarchisch in Ober-, Zwischen- und Unterziele unterteilt. Mögliche Beschaffungsinstrumentalzie- le sind z.B. Produktziele, Bezugsziele, Kommunikationsziele, Serviceziele sowie Entgeltziele. Diese werden nach ihrer Bedeutsamkeit geordnet. Die Erfüllung der Oberziele hat höchste Priorität [1,8].

Potenziale begrenzen das Beschaffungshandeln

Den Abschluss der Situationsanalyse bildet die Festlegung der eigenen Potenzia- le. Hierunter versteht man die Ressourcen des eigenen Unternehmens wie z.B. Personal, Kapital, Anlagen und Organisation. Durch die festgestellten Potentiale kann beurteilt werden, welche Möglichkeiten ein Unternehmen künftig hat. Ein Ab- gleich von vorhandenem und benötigtem Potenzial gibt Aufschluss darüber, ob welches aufgebaut, abgebaut oder verlagert werden muss. So werden beispiels- weise bei der Strategie von Just-In-Time kaum Läger benötigt. Dadurch stehen zukünftig ungenutzte Ressourcen zur Verfügung, deren weitere Verwendungswei- se zu klären ist [1,8].

2.2.2 Bedarfsanalyse

Bei der Bedarfsanalyse wird ermittelt, womit das Unternehmen versorgt werden muss. Es werden die Bedarfsanforderungen festgelegt, welche die Forderungen an die Lieferanten präsentieren. Beim Ermitteln der Anforderungen sind neben dem Einkauf unter anderem auch die Unternehmensbereiche Produktion, Entwicklung und Verkauf beteiligt. Dabei stellt jede Abteilung andere Anforderungen an das Beschaffungsobjekt, und versucht, das jeweilige Optimum zu erreichen. Aus diesem Grund müssen die Bedarfsanforderungen von allen beteiligten Bereichen in Teamarbeit abgestimmt und fixiert werden[1].

In einem sogenannten Bedarfsanforderungspool werden alle denkbaren Anforderungen gesammelt, die von den Abteilungen an Beschaffungsobjekte gestellt werden können. Die nachfolgende Abbildung zeigt Beispiele und Anregungen für eine spezifische Sammlung (Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bedarfsanforderungen[1]

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