Einführung in die Unternehmensführung (Vorlesungsmitschrift erstes Semester)

Einführung in die Unternehmensführung

Die vorliegende Arbeit wurde im Zuge des Vorlesungsmoduls „Einführung in die Unternehmensführung“ anhand von Mitschriften, Diskussionen und den Vorlesungspräsentation erstellt. Es dient u.a. der Heranführung an das Thema BWL und als Start in ein Wirtschaftsstudium. Die Vorlesung wurde unterteilt in strategisches Management, operatives Management und Marketing, was sich entsprechend in der folgenden Arbeit widerspiegelt.

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Die 3 Kerne des Denkens von BWLern (die 3 H's).

• ❿ (1) Haushalten – Sorgsamer Umgang mit knappen Ressourcen.

• ❿ Haushalten bedeutet sinnvoller / sorgsamer Umgang mit knappen Ressourcen.

- Verwendet bei Controlling (Budgetplanung), Rechnungswesen (Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen), Produktion (beste Maschinenbelegung bei Kapazitätenengpässen), Entscheidungstheorie (bestmögliche Entscheidungen treffen).
- Wichtigste Punkte des BWLers sind das ökonomische Prinzip und das Marginaldenken.

• ❿ Das ökonomische Prinzip.

- Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar, deshalb strebt man Ertrags-, Nutzen- oder Gewinnmaximierungen u.a. durch Vergleichsprozesse an.
- Bauer wird begrenzt verfügbaren Dünger dazu nutzen eine Getreidesorte zu pflanzen, welche den höchsten Ertrag / Nutzen / Gewinn einbringen wird.
- Wirtschaftliche Akteure verfolgen individuelle Ziele und Präferenzen, welche mit beschränkter Menge an Informationen (über Umfeld, Trends etc.) umgesetzt werden.
- Das Ökonomische Prinzip ist ethisch blind, stellt nur Fragen darüber was einem selbst nutzt.
- Nutzen bzw. Schaden für andere wird entweder ignoriert oder nicht abgewogen.
- Streben nach größst-möglichen Nutzen für einem selbst, Andere sind egal.
- Angst der Unternehmer, dass Wettbewerbsnachteil, wenn Beachtung ethischer Maßstäbe, weil Konkurrenz nicht beachtet.

• ❿ Wirtschaftlichkeitsprinzipien.

- Wenn Input (Kapital, Mitarbeiter etc.) fix ist, dann kann nur Output erhöht werden (Maximum - Prinzip).
- Wenn Output (Fertigungsvorgaben) fix ist, dann muss Input verringert werden (Minimum - Prinzip).
- Messung von Input und Output kann entweder mengenmäßig oder wertmäßig erfolgen.
- Wertmäßige Betrachtung liefert vergleichbare Ergebnisse.

• ❿ Differenzierung Effektivität ↔ Effizienz.

- Effektivität: Höhe des Outputs (Gesamtmenge, die produziert wurde).
- Effizienz: Entspricht der Produktivität, günstiges Verhältnis aus Output und Input.

• ❿ Marginaldenken.

- Abnehmender Grenznutzen // 1. Gossen'sches Gesetz: Wird bestimmter Punkt erreicht, wird jede weitere Personalerhöhung nicht so effizient sein wie „alter“ Personalbestand.
- Marginaler Erlös: Zusätzlicher Erlös pro neuer Arbeitskraft.
- Marginale Kosten: Zusätzliche Kosten pro neuer Arbeitskraft.

=> Verhältnis ist nicht proportional!!

- Bsp. Personalzuwachs.
- Fixkosten pro neuem Angestellten und variable Kosten.
- Nutzen für einen neuen Angestellten sinkt mit jedem neuen Angestellten.

• ❿ Grundstruktur einer Gewinn- und Verlustrechnung (GuV).

- Sales (Umsatz).
- Cost of Goods Sold (COGS; Wareneinsatz).

= Gross Profit (Bruttogewinn).

- Selling, General and Administrative Expenses (SGA; Vertriebskosten).

= EBIT (operativer Gewinn).

- - Interest and Taxes (Zinsen und Steuern).

= Net Income

- Verhältnis von COGS zu SGA macht Marginaldenken aus.
- Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ist neben der Bilanz ein Bestandteil des Jahresabschlusses (§ 242 Abs. 3 HGB).
- Kleinstkapitalgesellschaften können auch eine verkürzte GuV darstellen (§ 275 Abs. 5 HGB).
- In der GuV müssen auch die Vorjahreszahlen enthalten sein (§ 265 Abs. 5 HGB).
- Bruttoprinzip: Einzelne Aufwands- und Ertragsarten sind vollständig und unsaldiert auszuweisen.
- § 275 Abs. 1 HGB schreibt Staffelform der GuV bei Betrieben ohne natürliche Person als Vollhafter gemäß des Gesamtkostenverfahrens oder Umsatzkostenverfahrens vor.
- Gesamtkostenverfahren: Eine der wählbaren Formen der GuV (§ 275 Abs. 2 HGB).

❿• Kosten und Erlöse einer Periode werden mit Bestandsänderungen an unfertigen Bauleistungen gegenübergestellt.

• ❿ Vorteile: Umsatzerlöse werden um Bestandsänderungen an unfertigen Leistungen korrigiert und somit genauer, Ursprung und Verbrauchsfaktoren des Aufwandes werden gezeigt.

- Umsatzkostenverfahren: Eine der wählbaren Formen der GuV (§ 275 Abs. 3 HGB).

❿• Betrachtung der reinen Umsatzerlöse, also die Summe der Erträge von allen abgesetzten Produkten sowie deren Aufwendungen.

•❿ Veränderungen der Kapital- und Gewinnrücklagen können erst nach Pos. 16 ausgewiesen werden.

• ❿ Berechnung der Gewinnfunktion.

- Gewinnfunktion π (x) = gm% * S (x) – csp * x
- Gewinnfunktion muss abgeleitet werden: π' (x) = gm% * dS/dx - csp

<=> dS / dx = csp / gm%

- Wobei gm% = Bruttogewinn, S (x) = Umsatz, c sind Kosten, π = Gewinn.
- Kosten der Vertriebsmannschaft ergeben sich aus den Personalfixkosten und variablen Kosten.
- Ableitung der Kosten ergibt die variablen Kosten, welche unabhängig von Arbeiteranzahl ist.
- Der Punkt, an welchem sich Ableitung der Gewinnfunktion und Personalfixkosten schneiden gibt die optimale Menge an Vertriebsarbeitern an (Folie 30).

• ❿ (2) Handelswissen – Vertrieb der erstellten Produkte / Dienstleistungen.

• ❿ Grundlegendes.

- 1. Prämisse der Wirtschaft: Bedürfnisse der Menschen können niemals völlig gestillt werden.
- 2. Prämisse der Wirtschaft: Güter zur Bedürfnisbefriedigung sind nur begrenzt verfügbar.
- Knappheit der Güter macht Menschen egoistisch, brutal, grausam, etc.
- Lebensraumideologie der Nazis, Kapitalbedarf in NICs.
- 1898 Erste Handelshochschulen in Köln, Leipzig, Wien und St. Gallen.
- Business Schools wurden bereits 1881 in Philadelphia gegründet (Wharton).
- Eugen Schmalenbach hat in DE Handelswissenschaft zur BWL gemacht.
- Früher Uniabschluss = Diplom-Kaufmann; Fachhochschulabschluss = Diplom-Industriewirt.
- Beispiele für Handelswissen im BWL-Studium.
- Marktwirtschaft (Funktionsweise der Märkte).
- Makroökonomie (Außenhandel).
- Marketing (Preisbildungsprozess).
- Vertriebs (Handel als ein möglicher Distributionskanal).
- Handelsmarketing (Geschäftsmodelle von Händlern).
- Fremdsprachen (Verhandlungssicherheit in internationalen Geschäften).
- Entrepreurship (Digitale Geschäftsmodelle basieren auf Handelsmodellen (Zalando)).
- Reziprozitätsprinzip: Leistung wird nur erbracht, wenn anderer Handelspartner eine entsprechend vereinbarte Gegenleistung erbringt.

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• ❿ Theorien der Kostenvorteile.

- Theorie der absoluten Kostenvorteile nach Adam Smith.'

❿ Spezialisierung der Länder auf jene Güter, welche sie am billigsten produzieren können.

•❿ Handelshemmnisse abbauen, damit Güter supranational gehandelt werden können.

→ Verspricht mehr Wohlstand als Produktion aller benötigten Rohstoffe im Heimatland.

- Theorie der komparativen Kostenvorteile nach David Ricardo.

❿• Gegenseitige Produktionsabsprachen mehrerer Länder versprechen Vorteile für alle Beteiligten.

❿• Betrachtung der relativen Vorteile: Frankreich produziert absolut weniger Autos und Maschinen als Deutschland, ist jedoch komparativ weniger schlecht in der Produktion an Autos als an Maschinen.

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❿• Deutschland produziert mehr Maschinen als Autos, sodass ein Vorteil für beide Seiten entstehen würde, wenn Deutschland Maschinen für Frankreich und sich selbst produziert und Frankreich Autos.

→ Obwohl Frankreich in beiden Bereichen schlechter ist als Deutschland, hat Deutschland einen absoluten Vorteil durch die Spezialisierung.

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• ❿ 5 Bereiche der Arbeitsteilung.

- Arbeitsteilung in Abteilungen und zwischen Abteilungen.

→ Visible Hand (Kontrolle / Steuerung durch Manager).

- Arbeitsteilung zwischen Unternehmen, Branchen und nationalen Volkswirtschaften.

→ Invisible Hand.

• ❿ (3) Herrschaftswissen – Organisation als Herrschaftsinstrument.

• ❿ Grundlagen.

- Verlagssystem: Verleger gibt Arbeiter Rohstoffe und Maschinen und kauft Fertigware ab.

→ Neuartiges Abhängigkeitsverhältnis der Arbeiter zum Verleger „legitimiert“ Ausbeutung.

- 1. Industrielle Revolution in England durch Dampf- und Kohleenergie.
- Fabriksystem, neuer Arbeitstakt und Lohnarbeiterschaft entstand.
- 2. Industrielle Revolution (1840 – 1950) wird auch als Corporate Revolution bezeichnet.
- Viele Unternehmen werden gegründet und wachsen rasant an.
- Selbstständige und Teilzeitarbeitskräfte werden zu Angestellten.
- Führung der Mitarbeiter gemäß des Einliniensystems durch Manager, da Unternehmensführung nicht so viele Menschen steuern konnte.
- Führungsspanne: Anzahl der Untergebenen eines Managers.
- 1895 gibt es in Landwirtschaft weniger Beschäftigte als in Industrie und Handel.

• ❿ Freiheit in großen Unternehmen.

- Sind Arbeitnehmer frei, wenn sie knechterische Verträge unterzeichnen?
- Freie Wahl zur Annahme oder Ablehnung des Vertrags wurde nicht eingeschränkt.
- Hunger, Armut und Elend schränken Freiheit sehr wohl ein.
- Verhalten sich Manager in ihrer freien Entscheidung immer optimal für das Unternehmen?
- Politiker müssen demokratisch gewählt werden, Manager werden vom Aufsichtsrat gemäß der Kapitaleinlage bestimmt → Moderne Form der Timokratie.
- Manager haben ein geringes Risiko, Möglichkeit viel Geld abzuzweigen steht Ruin des Unternehmens gegenüber, welches ihnen nicht gehört.

❿• Unternehmensführung haftet, opportunistisches Handeln lohnt sich für Manager.

→ Corporate Governance beschäftigt sich mit der Befriedigung der Bedürfnisse von allen Interessensgruppen im Unternehmen.

• ❿ Bekannte Wirtschaftsautoren.

- Reinhard Bendix: Analyse der Rechtfertigung für Unternehmer bei Mitbestimmungsfragen.

→ Ist Kooperation Unfreiheit oder ein Normalzustand?

- David C. Korten: Arbeitsteilung zementiert Machtgefüge (Anlehnung an Max Weber).

• ❿ Unobtrusive Control (unmerkliche / unaufdringliche Kontrolle).

- (Starker) Einfluss der Soziologie in die Unternehmensführungstheorien.
- Arbeitgeber will Bestmögliches aus Arbeitnehmern herausholen.
- Arbeitnehmer sind geneigt nur geringe (gerade so nicht entlassen) Arbeitskraft zu geben.
- Zusammenhänge zwischen Art der Steuerung und Arbeitseffizienz der Arbeitnehmer.
- Einfache Steuerung (Weisung und Kommando) führt meist auch zu minimalem Arbeitseinsatz (gerade genug um nicht entlassen zu werden).
- Strukturelle Steuerung (Bürokratie, Fließbandtakt) führt zu Arbeitsleistung.
- Normative Steuerung (Kulturmanagement) führt zu Arbeitskraft.

=> Schreit ein Arbeitgeber dem Fertigungsarbeiter an um dessen Leistung zu steigern, wird dies weniger Erfolg haben als ein Fließband, welches eine bestimmte Geschwindigkeit vorgibt und den Arbeiter zum genauso schnellen Arbeiten zwingt.

- Motivationssteigerung soll mit möglichst geringen (= wenig kostenintensiven) Aufwand erreicht werden.
- Kulturmanagement: Arbeitnehmern ein schlechtes Gewissen machen, wenn nicht alles gegeben.

•❿ Deutsche Wirtschaftswissenschaften legen Fokus auf Haushalten und Handeln (BWL & VWL).

•❿ Amerikanischer MBA legt Fokus auf Herrschaft (Leadership).

• ❿ Alfred Chandler – Erklärung für Existenz von Großunternehmen.

- Aufeinander abgestimmte Schritte.
- I. Kapitalintensität der modernen Zeit benötigt Kapitalgesellschaften zur vereinfachten Kapitalbeschaffung.
- II. Massenproduktion führt zu Economies of Scale.
- III. Massendistribution wird benötigt und durch Größe des Unternehmens möglich.

=> Großunternehmen sind entstanden, weil sie Massenproduktion und -distribution miteinander vereinen konnten.

- IV. Management zur Kapazitätenplanung wird benötigt, wegen hohen Beschäftigungsrisiko.
- V. Economies of Scope entstehen.
- VI. Schnelle Verbindung von Economies of Scale und Econmies of Scope führte zum First-Mover-Advantage.

=> Preise werden immer geringer (Cost Revolution).

=> Economies of Scale Theorie.

- Gründe für die Entstehung von Großunternehmen = SST (Scale, Scope und Transaktionskostensenkung).

• ❿Corporate Revolution nach Chandler.

- Ausgangssituation: Produktion für den lokalen Markt, Beschaffung und Distribution nur regional oder über Kaufmänner, Arbeit und Freizeit wurden nicht getrennt, Familienbetriebe.
- Technologischer Fortschritt in Energie und Transportwesen macht größere Märkte erreichbar, Massenproduktion möglich und Rückwärts- bzw. Vorwärtsintegration notwendig.
- Situation am Ende der Corporate Revolution: Fabrik als Arbeitsplatz, Entstehung des Proletariats, Koordination über klare Hierarchien und überregionale Aktivitäten.

• ❿ (1) Voraussetzungen.

- Landwirtschaftliche Effizienzsteigerung (weniger Bauern bei gleichem Output) und Dampfmaschinen.
- Enorme Produktivitätssteigerung im Vergleich zu Arbeitern, Energie wurde verlässlich und ortsgebunden.

→ Arbeitsplatz verlagert sich an zentrale Orte, nicht länger in einzelnen Haushalten.

• ❿ (2) Operating Leverage.

- Verhältnis zwischen variablen und Fixkosten.
- Bei hohen Produktionsmengen erzielen Unternehmen mit hohen Fixkosten hohe Gewinne.
- Bei geringen Produktionsmengen erzielen Unternehmen mit hohen variablen Kosten hohe Gewinne => Massenproduktion führt zur Anschaffung fixkostenintensiver Maschinen um Gewinne zu optimieren.
- Economies of Scale: Größenvorteile, Fixkostendegression und Spezialisierung des Betriebs bzw. der Arbeitskräfte.
- Economies of Scope: Differenzierungseffekte, gleiche Maschinen, Ressourcen etc. können eingesetzt werden um diverse Produktvarianten herzustellen, zu vermarkten etc.

• ❿ (3) Beschäftigungsrisiko / Auslastungsrisiko.

- Zusammensetzung der Kapitalstruktur bestimmt Flexibilität bei Absatzeinbruch.
- Variable Kosten können im Falle eines Konjunkturhochs schnell ausgebaut und im Falle eines Konjunturtiefs schnell abgebaut werden.

→ Fixkosten fallen immer an, unabhängig von hergestellter Menge an Produkten.

- Wenn Produktionsmenge sinkt, müssen Maschinen trotzdem abgeschrieben und Personal weiterhin entlohnt werden.
- „Langfristig sind alle Kosten variabel, kurzfristig sind alle fix!“
- Operating leverage: Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten.
- Finance leverage: Leverage Effekt.
- In DE sind Personalkosten fix, in USA variabel.

• ❿ (4) Deckungsbeitrag und Break – Even Analyse.

• ❿ Contribution Margin // Deckungsbeitrag.

- Variable Kosten pro Produkt sind bis zu einer gewissen Grenze gleich.
- Fixkostendegression durch erhöhte Produktionsmenge.
- Differenz von Erlösen und variablen Kosten, gibt an wie viel % der Umsatzerlöse zur Fixkostendeckung genutzt werden kann.
- Bezug des Deckungsbetrags auf jedes einzelne Produkt (Stückdeckungsbetrag) oder die gesamte Absatzmenge (Gesamtdeckungsbetrag).
- Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Zeigt auf, welche Produkte einen hohen bzw. niedrigen Beitrag zur Fixkostendeckung beitragen.
- Ermöglicht Aussagen zu treffen, ob Großauftrag trotzdem noch Gewinn beringt, wenn er unter dem „normalen“ Verkaufspreis liegt.^[1]

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• ❿ Break-Even-Analyse // Gewinnschwellenanalyse.

- Cashpunkt gibt an, ab welcher Absatzmenge ein positiver Cash Flow erzielt wird (weil nicht alle Fixkosten zahlungswirksam sind).
- Break Even Point (BEP) ist die Absatzmenge, bei welcher alle Kosten gedeckt sind.
- Break-Even-Analyse ist Bestandteil jedes Businessplans, gibt an, ab wie vielen verkaufen Gütern die Kosten gedeckt wurden und ab wann nur noch „reiner“ Gewinn gemacht wird.
- Ist BEP bekannt, dann kann eingeschätzt werden ob Unternehmen rentabel sein wird.
- Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Stückdeckungsbetrag = Verkaufspreis – Kosten oder
- Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

→ Entsprechend zu Menge umformen.

• ❿ (1.5.1) Break-Even mit Gewinn.

- Erweiterung der Break-Even-Analyse um einen geplanten Gewinn.

❿• Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

• ❿ (1.5.2) Break-Even mit Umsatzrendite.

- Berechnung einer Absatzmenge, bei welcher eine bestimmte Umsatzrendite erreicht wird.

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- Sicherheitskoeffizient zeigt Differenz von tatsächlicher Absatzmenge und BEP.
- Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

• ❿ (5) Bedeutende Veränderung der Rolle des Produzenten.

- Äußerst wichtiger Wirtschaftsakteur bis zum 19. Jahrhundert war der Händler.
- Corporate Revolution machte Produzenten immer bedeutender, neue Produktionskapazitäten erforderten sichere und massenhafte Rohstofflieferungen, aber auch Absatzkanäle.

→ Markt konnte diese Sicherheiten nicht in günstigen Preisen anbieten.

- Rückwärtsintengration: Aufkauf aller Rohstoffquellen, Lieferanten, Vorproduzenten etc.
- Vorwärtsintegration: Aufkauf / Einstellung eigener Vertriebshändler / Vertriebsnetz.

=> Value Chain (Wertschöpfungskette) verlagert sich immer mehr in die produzierenden Unternehmen.

• ❿ (6) Koordinationsbedarf der Großunternehmen.

- Nachfrage nach einem Gut ist variabel und kann nicht genau vorhergesagt werden.
- Serviceniveau von 40% besagt, dass 4 von 10 Kundenaufträgen sofort (bzw. sehr schnell) erledigt werden können; für die anderen 6 müssen Produkte erst produziert werden.
- Serviceniveau von 100% garantiert Kundenzufriedenheit, führt aber zu hohen Lagerbeständen, Kapitalkosten und abnehmender Flexibilität.

=> Manager müssen Produktion und Nachfrage koordinieren um Kosten gering zu halten.

- Bullwhip-Effek t: Unerwartete Nachfrage in einer Instanz (Filiale) sorgt dafür, dass alle anderen Instanzen (Regionallager, regionale Produktionsstätte, Regionalmanager) Sicherheitspuffer aufbauen, sodass Lagerkosten enorm steigen.

→ Supply Chain Management-Systeme koordinieren Kommunikation zwischen einzelnen Instanzen um keine sich kumulierende Fehler durchzulassen.

- Planung ist nur notwendig, wenn es keine überschüssigen Ressourcen gibt (organizatorial slack).
- Kostenreduktion und Effizienz erfordern dagegen sorgfältige, aufwendige Planung.

=> McHellen hat Koordinationsmethoden eingeführt, welche noch heute in Unternehmen existieren.

• ❿ (7) Transaktionskostentheorie nach Williamson.^[2]

- Idealer Markt stellt alle Informationen zur Verfügung und erlaubt bestmögliche Auswahl.
- Realer Markt dagegen muss mit (kostenintensivem) Aufwand „durchforstet“ werden um notwendige Informationen zu erhalten → Transaktionskosten.

=> Nutzung des Marktes „erfordert“ Kapitalaufwand.

- Transaktionskosten auf dem Markt: Suchkosten, Spezifikationskosten, Informationskosten, Verhandlungskosten, Überwachungskosten und Durchsetzungskosten.
- Transaktionskosten im Unternehmen: Informationskosten, Kommunikationskosten, Leitungskosten, Überwachungskosten und Durchsetzungskosten.
- Prämissen von Williamson.
- (1) Wirtschaft ist unendliche Folge von Transaktionen, welche in Verträgen ausgedrückt werden.
- (2) Verträge sind unvollständig, decken nicht alle Eventualitäten ab und Menschen sind opportunistisch.
- (3) Prävention von Opportunismus und Effizienzsteigerung ist oberstes Ziel der Unternehmer.
- (4) Transaktionskosten steigen bei steigender Unsicherheit.
- Je größer die Unsicherheit, desto günstiger die Hierarchie.
- McDonalds Franchise Nehmer (rechtlich unabhängig zu McDonalds) arbeiten eng zusammen (Hierarchie; Hybride Form) und kombinieren Vorteile (aber auch Nachteile) beider Faktoren.
- Internet lässt Transaktionskosten in der heutigen Zeit sinken, deshalb Re-Engineering (vertikale Entflechtung) seit den 1970er Jahren.
- Vertrauen auf Weltfrieden (nach Kaltem Krieg) schafft Vertrauen in neue Märkte (China).
- Kleinste Störung des Weltfriedens (Terror, politische Instabilität) führt dagegen zur schnellen (und voreiligen) vertikalen Integration.

=> Frage nach dem Make-or-Buy (Make = Hierarchie, Buy = Markt).

• ❿ (8) Wandel von der U (unitary) zur M (multi-divisionalen ) Form.

- U-Form gliedert Unternehmen in Funktionen.
- Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung sind zentrale Instanzen für die einzelnen hergestellten Produkte.
- Abstimmungsprobleme, wenn z.B. ein Großauftrag für Produkt A.
- M-Form gliedert das Unternehmen in Produkte.
- Produkt A ist zentrale Instanz für eigene Marketing-, Verwaltungs- etc. Ebene.
- Produktion von (Teil-)Produkten kann besser koordiniert werden.
- Innovative neue Produkte können ausgegliedert werden um nicht gesamten Produktionsflow zu stören.
- Matrix-Organisation unterteilt Unternehmen in 2 Dimensionen, meist Produkt und Region.
- Arbeitsteilung bedeutet Spezialisierung, was aber Koordination erfordert.
- Realität zeigt, dass Gleichgewichtung beider Dimensionen zu Ineffektivität führt.

→ Eine der beiden Dimensionen wird schwerer gewichtet.

- Länderorientierung ist wichtig, wenn Produkte nicht / nur schwer transportabel (Flüssiggas) oder länderspezifisch sind (Autos, Medikamente).
- Produktorientierung ist wichtig, wenn Produkte Innovationen sind und schnell in alle Regionen der Welt geliefert werden müssen, bevor es die Konkurrenz macht.
- Bausteine international-tätiger Unternehmen.
- Shared Service Centers: Massenproduktion von „unwichtigen“ Dingen in selbstständiger Unternehmensstruktur (internes Outsourcing) oder externen Unternehmen (Outsourcing).

•❿ Kompetenzübernahme für Dateneingabe und Erkennen von doppelten Arbeitsprozessen zwischen den Divisionen um Mitarbeiter zu entlasten und Spezialisierung zu fördern.

- Corporate Center: Übernimmt Controllingaufgaben, Zentrale Instanz für diverse Aktivitäten (Rechnungswesen, R+D) um Geschäftsführung zu entlasten.
- Corporate Services: Zentral-organisierte interne Dienstleistungen (Konfiguration der neu angeschafften Computer, interne Anlaufstellen für Fragen bzgl. VISA-Card für / der Kunden).
- Divisionen: Unterteilt in Business Units, welche unterteilt sind in Business Lines.

• ❿ Konzernvorstand / Corporate Center geben Rahmenbedingungen vor, controllen, konsolidieren Konzernergebnis und managen Synergien.

• ❿ Divisionsleitung führt und kontrolliert Divisionen hinsichtlich Unternehmensziel, koordiniert Forschung, überwacht Kosten und IT-Systeme, konsolidiert Ergebnisse der Divisionen.

• ❿ Business Units sind autonom, müssen sich aber an Rahmenbedingungen des Corporate Centers halten.

• ❿ Business Lines sind ebenfalls autonom, können aber nicht controllen, tragen die unternehmerische Verantwortung.

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^[1] Selbst-erstellte Grafik

^[2] Grafik entnommen aus Hartmut Berghoff "Moderne Unternehmensgeschichte" ISBN-13: 9783110428186