Zahlungsorientierte Finanzplanung mit Hilfe von Predictive Analytics

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichni

Anlagenverzeichni

Abkürzungsverzeichni

1 Einführung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Vorgehensweise der Untersuchung

2 Grundlagen des Finanzmanagements
2.1 Grundaufgaben des Finanzmanagements
2.2 Finanzwirtschaftliche Ziele

3 Grundlagen des Finanzcontrollings
3.1 Definition von Controlling und Finanzcontrolling
3.2 Ziele und Aufgaben des Finanzcontrollings
3.3 Unterteilung Finanzcontrolling
3.3.1 Strategisches Finanzcontrolling
3.3.2 Operatives Finanzcontrolling
3.3.3 Dispositives Finanzcontrolling
3.4 Organisation des Finanzcontrolling

4 Gestaltung von Finanzcontrolling-Systemen
4.1 Finanzplanung
4.1.1 Definition und Aufgaben der Finanzplanung
4.1.2 Grundsätze der Finanzplanung
4.1.3 Phasen der Finanzplanung
4.1.4 Fristigkeiten der Finanzplanung
4.1.4.1 Kurzfristiger Finanzplan
4.1.4.2 Struktur des kurzfristigen Finanzplanes
4.1.5 Rollierende Planung
4.2 Finanzkontrolle

5. Zahlungsorientierte Finanzplanung mit Hilfe von Predictive Analytics
5.1 Finanzprognose als Problembereich
5.2 Predictive Analytics: Ein Verfahren zur Finanzprognose
5.2.1 Verfahren zur Finanzprognose
5.2.2 Begriffsbestimmung von Predictive Analytics
5.2.3 Einordnung Predictive Analytics
5.2.4 Voraussetzung für die Nutzung einer Predictive Analytics Lösung
5.2.5 Status quo
5.3 Predictive Analytics: Verzahnung von Finanzcontrolling und Predictive Analytics
5.3.1 Das Ziel von Predictive Analytics im Finanzcontrolling
5.3.2 Der Prozess einer Predictive Analytics Lösung
5.3.3 Anwendungsbereiche von Predictive Analytics im Finanzcontrolling
5.3.3.1 Kundenspezifisches Finanzcontrolling
5.3.3.2 Text Mining im Finanzcontrolling
5.3.3.3 Big Data im Finanzcontrolling
5.3.4 Vom Controller zum Data Scientist?
5.3.5 Predictive Analytics Governance
5.3.6 Nutzen einer Predictive Analytics Lösung
5.3.7 Problembereiche bei der Anwendung einer Predictive Analytics Lösung

6 Fazit

Anlagen

Literatur- und Quellenverzeichni

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben des Finanzmanagements

Abbildung 2: Finanzwirtschaftliche Ziele eines Unternehmens

Abbildung 3: Aufgaben des Finanzcontrollings

Abbildung 4: Mögliche Illiquidität innerhalb einer Finanzplanungsperiode

Abbildung 5: Prozess der Finanzplanung

Abbildung 6: Finanzplanungsrechnungen

Abbildung 7: Finanzmittelbedarf – Finanzmittelüberschuss.

Abbildung 8: Bedeutung in Abhängigkeit vom Planungshorizont

Abbildung 9: Berechnung des Endbestandes an Zahlungsmitteln

Abbildung 10: Mögliche Strukturen des Finanzplanes

Abbildung 11: Rollierende Planung

Abbildung 12: Analytics-Reifegrad Modell

Abbildung 13: Datenquellen der Unternehmen aus der Fertigungsindustrie

Abbildung 14: Nutzung von Analysetools

Abbildung 15: Reaktive und proaktive Unternehmenssteuerung

Abbildung 16: Prozess einer Predictive Analytics Technologie

Abbildung 17: Merkmale von Big Data

Abbildung 18: Treiber des Datenwachstums

Abbildung 19: Big Data-Potenzial nach Einsatzgebieten im Controlling

Abbildung 20: Predictive Analytics und Big Data in der operativen Finanzplanung

Abbildung 21: Rollenbilder des Data Scientists

Abbildung 22: Controller und Data Scientist

Abbildung 23: Anstieg des Automatisierungsgrades bei der Entscheidungsfindung

Abbildung 24: Probleme bei der Anwendung einer Predictive Analytics TechnologieS

Anlagenverzeichnis

Anlage A1: Entwicklung des weltweiten Datenvolumens, Entwicklung des realen BIP´s in Deutschland sowie geschätzte Preisentwicklung von ausgewählten Rohstoffen

Anlage A2: Kurzfristiger Finanzplan – beispielhafter Aufbau

Anlage A3: Schwierigkeitsgrad der Finanzprognose

Anlage A4: Wachstum der Daten im Unternehmen

Anlage A5: Relevanz von Big Data in den Unternehmen

Anlage A6: Nutzen einer Predictive Analytics Technologie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Experten gehen davon aus, dass sich die weltweiten Daten alle zwei Jahre mehr als verdoppeln und im Jahr 2020 das digitale Universum etwa gleich viele digitale Bits erreicht hat, wie es Sterne im Universum gibt.¹ Dadurch wird es in der Unternehmensplanung zunehmend schwieriger, relevante Einflussfaktoren für die Prognose von Planpositionen in einem digitalen und volatilen² Umfeld zu erkennen und diese in die Planung und somit in die Entscheidungsfindung miteinzubeziehen.

Die Digitalisierung führt zu einer noch stärkeren unternehmensübergreifenden Vernetzung. Dabei werden verschiedene Informationen über die Unternehmensgrenzen hinweg geteilt. Diese Entwicklung macht aber nicht innerhalb des B2B-Bereichs halt, sondern bezieht auch Kunden und andere externe Partner mit ein.³ Ein bekanntes Zitat des ehemaligen CEO des Business-Netzwerks Xing, bringt es auf den Punkt: “Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts“⁴. Diese These wird auch durch die Tatsache bestätigt, dass das Google Mutterunternehmen Alphabet seinen Gewinn im 2. Quartal um fast 20% gegenüber dem Vorjahr steigern konnte.⁵

Die rapiden Veränderungen der Wirkungsweise von Einflussfaktoren erschweren die Verwendung der massiven Informationsflut zur Prognose. Folglich scheint eine valide Prognose des Unternehmenserfolgs (z.B. Absatzmenge und Absatzpreise) unter Zuhilfenahme dessen Treiber (z.B. Bruttoinlandsprodukt, Konsumklima, Rohstoffpreise) nahezu unmöglich. Ein Blindflug und Fahren auf Sicht kann jedoch genau bei diesen Umständen nicht die Lösung sein. Unternehmen müssen gerade jetzt mehr Wert auf die (auch zum Teil kurzfristige) Prognose legen. Da eine Rückkehr zu den Zeiten stabiler Wirkungsweisen und weniger Daten nicht absehbar ist, liegt die Verantwortung, flexiblere und belastbare Lösungen zu finden, insbesondere im Controlling.⁶ Anlässlich der aktuellen Diskussionen ist es das Ziel dieser Arbeit, eine Predictive Analytics Technologie zu hinterfragen und die Auswirkungen auf die Qualität der zahlungsorientierten Finanzplanung aufzuzeigen. Die gewonnenen Erkenntnisse geben Aufschluss darüber, inwieweit eine Implementierung einer Predictive Analytics Lösung nach heutigem Stand im Finanzcontrolling sinnvoll ist.

1.2 Vorgehensweise der Untersuchung

Einleitend wird ein Überblick über die Grundlagen des Finanzmanagements, Finanzcontrollings sowie der Finanzplanung gegeben. Sie ermöglichen eine Überleitung zur einer Predictive Analytics Technologie im Finanzcontrolling und helfen, diese zu verstehen. Im Kern der Arbeit wird auf den theoretischen Hintergrund, die Voraussetzungen sowie den Status quo einer Predictive Analytics Methode eingegangen. Weiterhin werden das Ziel und der Prozess einer Predictive Analytics Anwendung im Finanzcontrolling aufgezeigt. Ziel dieser Arbeit ist es, im Anschluss anhand von Beispielen Ansatzpunkte zu geben, welchen Mehrwert eine Predictive Analytics Lösung im Finanzcontrolling aktuell in der Praxis bringen kann. Ergänzend werden aktuelle Herausforderungen, die die Unternehmen überwinden müssen und der Nutzen solcher Anwendungen dargestellt. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick auf die weitere Entwicklung der Predictive Analytics Technologie.

2 Grundlagen des Finanzmanagements

2.1 Grundaufgaben des Finanzmanagements

In der finanzwirtschaftlichen Literatur weichen die Beschreibungen des Finanzmanagements voneinander ab. Finanzmanagement kann als die „Planung, Steuerung und Kontrolle der finanzwirtschaftlichen Prozesse sowie die finanzielle Koordination aller Prozesse im Unternehmen“⁷ definiert⁸ werden.

Horváth teilt deshalb das Aufgabenspektrum⁹ des Finanzmanagements in vier Hauptbereiche ein: Liquiditäts-, Anlagen-, Beschaffungs- sowie Risikomanagement (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben des Finanzmanagements¹⁰

Die grundsätzlichen Aufgaben des Finanzmanagements erfahren spezifische Konkretisierungen, die durch die Größe und Struktur des Unternehmens, seine Branche sowie durch die geografische Ausdehnung seines Geschäfts bedingt sind.¹¹

Die Erhaltung der Existenzfähigkeit durch die dauerhafte Sicherstellung der Liquidität¹² ist die Kernaufgabe des Managements.¹³ Aufgrund der Wichtigkeit und der Vielfältigkeit der Aufgaben im Finanzmanagement, muss die finanzielle Unternehmensführung, spezifisch durch das Controlling unterstützt werden.¹⁴

2.2 Finanzwirtschaftliche Ziele

Die Finanzziele sind einzelne Beurteilungskriterien für Handlungsmöglichkeiten im Finanzierungsbereich.¹⁵ Traditionell stehen folgende Ziele im Vordergrund des Interesses: Liquidität, Rentabilität, Risikovermeidung sowie Unabhängigkeit (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Finanzwirtschaftliche Ziele eines Unternehmens¹⁶

Dem Finanzmanagement obliegt daher die Aufgabe, die teils konfliktären finanzwirtschaftlichen Ziele¹⁷ der Unternehmenseigner optimal zu erreichen.

3 Grundlagen des Finanzcontrollings

3.1 Definition von Controlling und Finanzcontrolling

Für den Begriff „Controlling“ existiert in der Literatur keine allgemein anerkannte Definition. Die Definition¹⁸ von Knoeppel aus dem Jahre 1935 klingt auch aus heutiger Sicht wegweisend: „We can define the controllership as the coordinating function in a business, working in a detached and unbiased way, and charged with the responsibility of planning for profits and providing suitable profit control machinery. It is the investigative, analytical, suggestive and advisory function, studying the business at all points all the time, and formulating what the proposed practice should be with reference to sales and production control, which, when accepted or modified by the executive management, becomes the approved practice for use by the performance or line function“.¹⁹ Im Zentrum dieser Definition steht die Koordination von Informationsversorgung mit dem Planungs- und Kontrollzyklus des Controllings. Dieser koordinationsorientierte Controlling-Ansatz dient als Grundlage dieser Bachelorarbeit.

Das Controlling stellt ein Managementelement dar, dessen Nutzen inzwischen allgemein anerkannt ist. Daher liegt es nahe, dieses Managementelement auch auf die Finanzen zu beziehen und ein Finanzcontrolling im Unternehmen einzurichten. Für das Finanzcontrolling, als Teil des gesamtunternehmensbezogenen Controllings, ist ebenfalls festzustellen, dass sich die Vielfalt der angesprochenen Controlling-Auffassungen auch im Finanzcontrolling widerspiegelt.

Mensch beschreibt²⁰ das Finanzcontrolling als ein „Aufgabenbereich, der die Unterstützung des Finanzmanagements beinhaltet. Die Unterstützung bezieht sich auf die Sicherstellung der Informationsströme, die entlastende Durchführung von Finanzplanungs- und Finanzkontrollarbeiten sowie die Schaffung von geeigneten Systemen für Finanzplanung und –kontrolle sowie –berichtswesen“.²¹

3.2 Ziele und Aufgaben des Finanzcontrollings

In der Theorie lassen sich die Ziele des Finanzcontrollings aus den Zielen des Finanzmanagements ableiten.²² Das Finanzcontrolling²³ muss folglich sicherstellen, dass die von den Finanzmanagern gewählten Mittel einen effektiven²⁴ und effizienten²⁵ Beitrag zur Erreichung des Liquiditäts-, Rentabilitäts-, Risiko- und Unabhängigkeitszieles leisten.²⁶

Die Unterstützung des Finanzcontrollings beinhaltet die Entlastung der Entscheidungsträger des Finanzmanagements im Sinne einer zusätzlichen Kapazität sowie die Unterstützung durch Fachwissen.²⁷ Daraus ergeben sich folgende Aufgaben für das Finanzcontrolling: Informationsversorgung, Mitarbeit bei finanzwirtschaftlicher Planung und Kontrolle, Gestaltung des Finanzcontrolling-Systems sowie Investor Relations (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgaben des Finanzcontrollings²⁸

Das Finanzcontrolling kann in strategisches, operatives und dispositives Finanzcontrolling aufgeteilt werden. Diese unterscheiden sich durch eine lang- bzw. kurzfristige Betrachtungsweise und stellen eine komplementäre Konzeption dar.²⁹

3.3 Unterteilung Finanzcontrolling

3.3.1 Strategisches Finanzcontrolling

Im Rahmen des strategischen Finanzcontrollings erfolgt eine Prognose über die Finanzen des Unternehmens.³⁰ Über einen mehrjährigen Zeitraum (ca. zwei bis fünf Jahre) sollen strukturelle Konsequenzen der Unternehmenspolitik durch die Aufstellung von langfristigen Finanzplänen (z.B. Bewegungsbilanzen oder Kapitalflussrechnungen) dargelegt werden.³¹ Die langfristige Finanzplanung ist eine grobe Globalplanung, die langfristig vorausschaut und den Rahmen für die folgenden, kürzerfristigen Planungen setzt.³² Ziel ist die langfristige Sicherung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens durch frühzeitiges Erkennen von Problemen (z.B. Kapitalmangel und damit zu erwartende Liquiditätsprobleme).³³ Der Prozess³⁴ des strategischen Finanzcontrollings wird unternehmens- und branchenspezifisch gestaltet.³⁵

3.3.2 Operatives Finanzcontrolling

Das operative Finanzcontrolling dient dazu, eine detaillierte Gliederung und einen genauen zeitlichen Ablauf der einzelnen Planungsgrößen (z.B. Cash-Flow³⁶ ) zu erstellen.³⁷ Kernaufgabe des operativen Finanzcontrollings ist die Sicherung der Liquidität für das der Planung zugrundeliegende Geschäftsjahr.³⁸ Bei der kurzfristigen Finanzplanung (i.d.R. ein Geschäftsjahr oder mehrere Monate) können die Finanzströme direkt aus den operativen Teilplänen (wie z.B. Absatz-, Beschaffungs- und Produktionspläne) abgeleitet werden. Weil der Handlungsspielraum kurzfristig relativ begrenzt ist, hat die kurzfristige Finanzplanung³⁹ eher einen passiven Charakter.⁴⁰

3.3.3 Dispositives Finanzcontrolling

Das dispositive Finanzcontrolling ist ein Hilfsmittel für das Finanzmanagement zur Kassendisposition. Die tägliche Finanzdisposition dient bei der Finanzsteuerung der Sicherung der aktuellen, täglichen Zahlungsfähigkeit.⁴¹ Die Aufgabe des dispositiven Finanzcontrollings umfasst einerseits die Bildung eines Liquiditätsreservenpotenzials zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen, andererseits aber auch die Anlage von überschüssigen Liquiditätsbeständen. Eine gute Voraussetzung für die tägliche Finanzdisposition⁴² bietet eine möglichst zentrale Abwicklung des Zahlungsverkehrs im Gesamtunternehmen.⁴³

3.4 Organisation des Finanzcontrollings

Die aufbauorganisatorische Verankerung des Finanzcontrollings ist vielschichtig und kann völlig unterschiedlich gestaltet werden. Sie wird jedoch bei allen Unternehmen im Wesentlichen von vier Determinanten beeinflusst: Unternehmensgröße, Organisationsstruktur, Technologie sowie Umwelt.⁴⁴

Diese Gegebenheiten zu analysieren und das Finanzcontrolling entsprechend zu organisieren⁴⁵, gehört zu den Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes Gesamtcontrollingsystem.⁴⁶ Um die Firmenziele bestmöglich zu erreichen und einen innerbetrieblichen störungsfreien Ablauf zu gewährleisten, ist eine Finanzcontrollingabteilung an der richtigen Stelle innerhalb der Unternehmung unabdingbar. Gestaltungsspielräume betreffen insbesondere die Festlegung der fachlichen und disziplinarischen Zuordnung der Controller und die Einordnung des Finanzcontrollings in die Organisationshierarchie.⁴⁷

4 Gestaltung von Finanzcontrolling-Systemen

4.1 Finanzplanung

4.1.1 Definition und Aufgaben der Finanzplanung

Die Finanzplanung ist ein in der betriebswirtschaftlichen Diskussion häufig verwendeter, allerdings im Detail unscharfer Begriff. Unter Finanzplanung soll die „systematische Erfassung und Gegenüberstellung sowie die zielorientierte Abstimmung der innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erwartenden Geld- und Kreditströme sowie der korrespondierenden Bestände verstanden werden“.⁴⁸

Der Finanzplan ist ein Teilplan der betrieblichen Gesamtplanung und muss mit dieser abgestimmt sein. Geleichzeitig bildet der Finanzplan die Grundlage für die sich anschließende Finanzkontrolle.⁴⁹

Die Finanzplanung hat grundsätzlich zwei Hauptaufgaben:

- 1. Prognose des Kapitalbedarfs und die Planung der Deckung dieses Kapitalbedarfs.⁵⁰
- 2. Sicherung der Liquidität unter Beachtung des Rentabilitätsziels, d.h. Zahlungsüberschüsse ertragsgünstig anzulegen und etwaige die Liquidität bedrohende Zahlungsmitteldefizite kostengünstig zu decken.⁵¹

Der Zweck der Finanzplanung liegt somit in der Prognose und Steuerung finanzieller Größen, damit diese ihren erforderlichen Beitrag zur Realisierung der leistungswirtschaftlichen Ziele leisten.⁵² Die Bachelorarbeit konzentriert sich nur auf das Erreichen des Liquiditätsziels als wichtigste Zielsetzung der Finanzplanung.⁵³

4.1.2 Grundsätze der Finanzplanung

Die Grundsätze der Finanzplanung sollen sicherstellen, dass der Finanzplan als Steuerungsinstrument für Liquiditätsentscheidungen anwendbar ist. Als die wichtigsten Grundsätze⁵⁴ der Finanzplanung haben sich herausgebildet: Grundsatz der Zeitgenauigkeit, Grundsatz der Betragsgenauigkeit, Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Grundsatz der Vollständigkeit.⁵⁵

Der Grundsatz der Zeitgenauigkeit verlangt, dass die Zahlungsströme hinsichtlich ihres Eintrittes und des Zeitpunktes ihres Eintrittes genau festgelegt werden.⁵⁶ Diese Zeitpunktgenauigkeit ist umso größer, je kleiner die Planperiode und je geringer der zeitliche Abstand zwischen Planung und Planperiode ist.⁵⁷

Eng verknüpft mit dem Grundsatz der Zeitgenauigkeit ist der Grundsatz der Betragsgenauigkeit. Die erwarteten Zahlungsströme sind möglichst realistisch zu schätzen.⁵⁸ Zur Vermeidung von Opportunitätskosten⁵⁹ sollten deshalb im Finanzplan möglichst keine stillen Reserven stecken, d.h., Auszahlungen sollen nicht zu hoch und Einzahlungen nicht zu niedrig angesetzt werden.⁶⁰

In Abbildung 4 ist eine Situation dargestellt, in der zwar, bezogen auf den gesamten Planungszeitraum, die Liquidität gegeben ist, aber in einzelnen Zeitabschnitten ein Liquiditätsengpass erwartet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Mögliche Illiquidität innerhalb einer Finanzplanungsperiode⁶¹

Die jeder Planung innewohnende Unsicherheit über die Planungsansätze kann im Rahmen der Finanzplanung durch den offenen Ausweis von Liquiditätsreserven berücksichtigt werden. Sie sollen die Liquidität des Unternehmens gegen nicht ersichtliche Gefahren sichern, indem zusätzliche Kassenbestände, Kreditlinien oder leicht veräußerbare Vermögensgegenstände gehalten werden.⁶²

Der dritte wichtige Grundsatz der Finanzplanung ist der Grundsatz der Vollständigkeit. Dieser Grundsatz verlangt die Einbeziehung aller Zahlungsströme in den Finanzplan für alle Unternehmensteile, d.h. die Finanzplanung darf nicht lückenhaft sein.⁶³ Andernfalls lassen sich keine Aussagen über die voraussichtliche Liquiditätsentwicklung und den Kapitalbedarf machen. Dadurch kann es zu Gefahren für den Betrieb kommen, z.B. Zahlungsunfähigkeit.⁶⁴

Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit ist der letzte Grundsatz der Betrachtung. Eine uneingeschränkte Anwendung der ersten drei Grundsätze kann unter Umständen hohe Kosten verursachen.⁶⁵ Überwiegen die Kosten gegenüber dem Nutzen, sollte man sich mit einem geringeren Grad an Präzision zufriedengeben.⁶⁶ Schließlich enthält der Finanzplan immer eine gewisse Unvollkommenheit, da die Zukunft immer zu einem gewissen Grad unsicher ist.⁶⁷

4.1.3 Phasen der Finanzplanung

Im Planungsprozess von Unternehmen werden die Rahmenbedingungen für zukünftiges Geschehen und Gestalten analysiert und gedanklich strukturiert. Es werden die Handlungsmöglichkeiten und ihre Wirkungen auf Zielgrößen und andere Kennzahlen untersucht und letztlich gilt es aus diesen Handlungsalternativen die zweckmäßigste Variante zur Zielerreichung auszuwählen.⁶⁸

Die Phasen des Prozesses der Planung⁶⁹ werden in der Literatur unterschiedlich bezeichnet, sind jedoch in jedem System grundsätzlich wiederzufinden. Der Planungsprozess⁷⁰ wird üblicherweise nach den zu lösenden Teilaufgaben in die Phasen der Zielbildung, Analyse der finanziellen Ausgangssituation, Finanzprognose, zusammenstellen aller Prognosedaten, Gestalten sowie Finanzentscheidung aufgeteilt (siehe Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozess der Finanzplanung⁷¹

Die einzelnen Prozessschritte bauen aufeinander auf und dürfen nicht isoliert voneinander betrachtet werden.

4.1.4 Fristigkeiten der Finanzplanung

4.1.4.1 Kurzfristiger Finanzplan

Generell wird bei der Erstellung von Finanzplänen der gesamte Planungszeitraum in verschiedene Planperioden zerlegt. Die Finanzpläne werden in kurz-, mittel- und langfristige Pläne gegliedert. Die mittel- und langfristigen Finanzpläne (Kapitalbindungspläne) dienen vor allem dazu, den Kapitalbedarf des Unternehmens zu planen und zu decken.⁷²

Da sich die Bachelorarbeit nur dem Liquiditätsziel widmet, wird im Folgenden nur der kurzfristige Finanzplan (Finanzplanung i.e.S.) analysiert. Die tägliche Liquiditätsdisposition⁷³ ist ebenfalls nicht Thema der Bachelorarbeit (siehe Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Finanzplanungsrechnungen⁷⁴

Kurzfristige Finanzpläne (sog. Liquiditätspläne) sind operative Pläne, bei denen der Planungszeitraum höchstens ein Jahr beträgt.⁷⁵ Dieser wird in Tage, Wochen oder (maximal) Monate zerlegt und konkretisiert die mittel- und langfristigen Finanzpläne.⁷⁶ Charakteristisch für den kurzfristigen Finanzplan ist, dass er sowohl die Liquidität des Unternehmens als auch eine optimale finanzwirtschaftliche Rentabilität sicherstellen soll.⁷⁷ Es geht kurzfristig primär darum, wie ein Finanzmittelbedarf zu decken bzw. ein Finanzmittelbüberschuss anzulegen ist.⁷⁸

Abbildung 7 veranschaulicht grafisch einen Finanzmittelbedarf bzw. einen Finanzmittelüberschuss. Wenn ein negativer Liquiditätssaldo prognostiziert wird, führt dies dazu, dass geeignete Finanzierungsreserven (z.B. Aufnahme eines Darlehens, nicht ausgenutzte Zahlungsziele bzw. Lieferantenkredite) in Anspruch genommen werden.⁷⁹ Ein Mittelüberschuss kann entweder betrieblich (z.B. Investitionen) oder außerbetrieblich (z.B. Kauf von Wertpapieren, Kreditvergabe) angelegt werden.⁸⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Finanzmittelbedarf – Finanzmittelüberschuss⁸¹

Für die Aufstellung des kurzfristigen Finanzplanes sind nur die Zahlungsvorgänge⁸² von Bedeutung. Abbildung 8 zeigt die Bedeutung der zahlungsorientierten und der jahresabschlussorientierten Finanzplanung in den Fristigkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bedeutung in Abhängigkeit vom Planungshorizont⁸³

Dadurch ergibt sich folgender Inhalt für den Liquiditätsplan: Anfangsbestand an Zahlungsmitteln, Einzahlungen, Auszahlungen sowie Endbestand an Zahlungsmitteln.⁸⁴

4.1.4.2 Struktur des kurzfristigen Finanzplane

In Abbildung 9 wird die übliche Grundstruktur des kurzfristigen Finanzplanes zur Berechnung des Endbestandes an Zahlungsmitteln aufgezeigt.

Der Zahlungsmittelbestand zu einem Zeitpunkt resultiert aus dem Zahlungsmittelbestand zum Anfang des Prognosezeitraumes, zuzüglich der bis zu diesem Zeitpunkt anfallenden Einzahlungen und abzüglich der bis zu diesem Zeitpunkt anfallenden Auszahlungen. Sind zu einem bestimmten Zeitpunkt die kumulierten Auszahlungen größer als die kumulierten Einzahlungen inklusive Anfangsbestand, spricht man von einem Zahlungsmittelbedarf, umgekehrt von einem Zahlungsmittelüberschuss.⁸⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Berechnung des Endbestandes an Zahlungsmitteln⁸⁶

Die Ausgestaltung⁸⁷ der Liquiditätspläne ist von Betrieb zu Betrieb verschieden, da die Einzelpositionen, aus denen sich die Ein- und Auszahlungen zusammensetzen, unterschiedlich sind. Der Grundaufbau jedoch ist überall derselbe.⁸⁸

Für die Darstellung kann die Kontoform, also eine zweiseitige Rechnung, oder die Staffelform, also eine tabellarische Auflistung, gewählt werden (siehe Abbildung 10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Mögliche Strukturen des Finanzplanes⁸⁹

Vorteil der Staffelform ist die Möglichkeit, inhaltlich zu strukturieren und Zwischensummen zu bilden, weshalb sie auch verbreiteter ist.⁹⁰

4.1.5 Rollierende Planung

Die im Rahmen der kurzfristigen Finanzplanung zugrunde gelegte Planungsperiode von z.B. einem Jahr hat nicht zur Konsequenz, dass ein neuer Finanzplan erst wieder nach einem Jahr aufgestellt wird. Vielmehr ist der Liquiditätsplan in kürzeren Zeitabständen erneut zu erstellen.⁹¹

Der kurzfristige Finanzplan kann nach vier Wochen wieder erneuert werden. Dieser neue „Finanzplan II“ kann dabei z. T. auf den Daten des alten „Finanzplan I“ aufbauen: Die ersten elf Monate, die er umfasst, bilden die Monate 2 – 12 des ersten Plans. Der Finanzplan II führt den ursprünglichen Planungshorizont um einen Monat weiter (dieser stellt dann den Monat 12 im zweiten Plan dar).⁹² Abbildung 11 verdeutlicht ein solches Vorgehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Rollierende Planung⁹³

Eine periodische Zeitfortschreibung⁹⁴ ermöglicht, dass einerseits ein laufender Detailierungs- als auch Anpassungs- und Aktualisierungsprozess von Planungsinformationen stattfindet und andererseits immer ein Finanzplan mit einem Planungszeitraum von zwölf Monaten zur Verfügung steht.⁹⁵

Wesentliche Voraussetzung für den sinnvollen Einsatz der rollierenden Planung ist ein zeitnahes Finanzcontrolling, das die Istwerte der Plandaten und die Veränderungen der Einflussfaktoren dokumentiert, damit diese in den nächsten Liquiditätsplan einfließen können.⁹⁶

Neben der regelmäßigen Neuplanung ist deshalb vorzusehen, dass beim Eintreten bestimmter Ereignisse (z.B. Insolvenz eines wichtigen Kunden) und beim Eintreten bestimmter Abweichungen von den Planansätzen zusätzlich eine außerordentliche Planrevision stattfindet.⁹⁷

4.2 Finanzkontrolle

Mit dem Finanzplanungsprozess ist zwangsläufig auch eine permanente Finanzkontrolle verbunden.⁹⁸ Da Fragen der Finanzkontrolle, als Teil des Finanzcontrollings, nicht im Fokus der vorliegenden Untersuchung stehen, wird im Folgenden nur ein kurzes Grundverständnis vermittelt.

„Kontrolle wird im Kern als Vergleichen definiert“⁹⁹. Planung ist durch Kontrolle¹⁰⁰ zu ergänzen, um eingetretene oder zu erwartende Probleme (Soll/Ist-Abweichungen) zu erkennen und Verbesserungen anzuregen.¹⁰¹ Um unerwünschte Entwicklungen möglichst frühzeitig erkennen und entsprechend gegensteuern zu können, benötigen die Unternehmensverantwortlichen aktuelle Kontrollinformationen.

Es kommen grundsätzlich drei Vergleichsgrößen zur Gewinnung von Kontrollinformationen in Frage: Zeitvergleich, Objektvergleich sowie Planvergleich.¹⁰²

Die Zielsetzungen, die mit Finanzkontrollen verfolgt werden, sind vielfältig:

- Verhindern von Abweichungen durch vorgeschaltete, fehlerverhindernde Kontrollen
- Auslösen von Korrekturmaßnahmen bei prozessbegleitenden Kontrollen
- Aufdecken von Abweichungen durch nachgeschaltete, fehleraufdeckende Kontrollen
- Zuordnung von Abweichungen durch Abweichungsanalyse
- Aufdecken von Schwachstellen im Planungsprozess
- Erzwingen der wirtschaftlichen Ausführungen durch die präventive Wirkung der Kontrolle, usw.¹⁰³

Alle Vorgabewerte lassen sich nur kontrollieren¹⁰⁴, wenn der Ist-Zustand zum entsprechenden Termin erfasst werden kann. Dies setzt beim Liquiditätsplan voraus, dass eine laufende Aufzeichnung der Ein- und Auszahlungen erfolgt.¹⁰⁵

5. Zahlungsorientierte Finanzplanung mit Hilfe von Predictive Analytics

5.1 Finanzprognose als Problembereich

Finanzplanungen beruhen immer auf Annahmen und Schätzungen (z.B. Marktdaten, Umsätze, Preise, Margen etc.), die natürlich das Risiko beinhalten, dass diese falsch beurteilt oder dass die Annahmen zu optimistisch bzw. zu pessimistisch getroffen wurden.¹⁰⁶

Die Finanzprognose kann als die „Prognose (Vorausschau) der vorgegebenen, d.h. für die jeweilige Planung vordeterminierten zukünftigen Ein- und Auszahlungen“¹⁰⁷ definiert werden. Die Brauchbarkeit der Finanzprognose als Ausgangspunkt für Planungsmaßnahmen hängt von der Genauigkeit der prognostizierten Ein- und Auszahlungsströme ab.¹⁰⁸

Dabei stellen sich folgende Prognoseprobleme:

- Identifikationsproblem: Erfassung aller planungsrelevanten Elemente aus der unternehmensinternen und -externen Sphäre.
- Mengenproblem: Das Volumen des planungsrelevanten Elements ist vorauszusehen.
- Preisproblem: Welche Absatzpreise lassen sich erzielen?
- Zeitproblem: Die Entstehung relevanter Elemente soll möglichst exakt in Bezug auf einen Zeitpunkt vorhergesagt werden.¹⁰⁹

Die Prognose der verschiedenen Zahlungsarten ist unterschiedlich schwierig¹¹⁰. Für einige ist sie relativ einfach, für andere ist eine Ermittlung eines eindeutigen und ausreichend zuverlässigen Wertes kaum möglich. Der Schwierigkeitsgrad wird durch die verfügbaren Vorinformationen bzw. die Vorhersehbarkeit bestimmt und hängt u.a. davon ab, ob die Zahlungen durch das Unternehmen selbst oder durch andere ausgelöst werden.¹¹¹

Um die oben genannten Prognoseprobleme zu lösen, wurden in der Vergangenheit verschiedene Verfahren zur Finanzprognose entwickelt.

5.2 Predictive Analytics: Ein Verfahren zur Finanzprognose

5.2.1 Verfahren zur Finanzprognose

Verfahren zur Finanzprognose gehören zu den Planungsinstrumenten, die sich auf die Vorhersage künftiger Ereignisse bzw. Zustände (z.B. Ein- und Auszahlungen für den nächsten Monat) beziehen. Auch wenn die Leistungsfähigkeit von Prognoseinstrumenten nur in beschränktem Maße messbar ist, kann zumindest eine grobe Beurteilung hinsichtlich der Anwendungsvoraussetzungen, -prämissen und Ergebnisse und damit auch im Hinblick auf ihre Eignung als Controllinginstrument erfolgen.¹¹²

Im Wesentlichen haben sich hierbei drei Gruppen von Prognosetechniken herausgebildet:

- Subjektive (pragmatische, intuitive, qualitative) Verfahren
- Extrapolierende Verfahren
- Kausale Verfahren.¹¹³

Die subjektive Planzahlenermittlung beruht überwiegend auf menschlicher Erfahrung und Einschätzung der zukünftigen Entwicklung. Es finden keine mathematisch-statistischen Verfahren, sondern Planungsheuristiken¹¹⁴ Verwendung.¹¹⁵ Die Planwerte werden von Wissensträgern, unternehmensinternen (z.B. Geschäftsleitung, Vertriebsleiter) oder –externen (z.B. Kunden) Personen festgelegt. Die Qualität des Expertenurteils wird entscheidend von dessen Wissen, Erfahrung und Intuition geprägt.¹¹⁶ Dadurch liefern solche Verfahren¹¹⁷ meist keine exakten, eindeutigen sowie überprüfbaren Ergebnisse.¹¹⁸

Aufgrund mangelnder Formalisierung bergen subjektive Verfahren jedoch die Gefahr, dass durch persönliche Motivation und Ziele der Experten bewusste oder unbewusste, jedenfalls unkontrollierbare Verzerrungen in die Prognose einfließen.¹¹⁹

Die extrapolierenden¹²⁰ Prognosetechniken basieren auf Zeitreihenanalysen.¹²¹ Ausgehend von der Entwicklung einer Plangröße (z.B. Umsatz) in der Vergangenheit, wird auf die zukünftige Entwicklung derselben Plangröße geschlossen. Zugrunde liegen der Prognose dabei mathematisch-statistische Verfahren, d.h., kausale Zusammenhänge zu spezifischen Einflussfaktoren bleiben außer Betracht.¹²²

Eine Zeitreihe setzt sich aus der Trendkomponente, der zyklischen Komponente, der Saisonkomponente sowie der irregulären Komponente zusammen.¹²³ Voraussetzung dafür ist eine ausreichend lange Zeitreihe. Ist dies nicht der Fall, so kann zwischen den einzelnen Komponenten, etwa Trend und Zyklus, oft nicht hinreichend unterschieden werden.¹²⁴

Kausale Verfahren der Finanzprognose berücksichtigen im Gegensatz zu extrapolierenden Techniken explizit Ursache-Wirkungsbeziehungen. Ausgangspunkt ist die Analyse der logischen Abfolge von Zahlungen auslösenden Ereignissen.¹²⁵ Ist die Anzahl aufeinanderfolgender Ereignisse genügend groß, so lassen sich Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen ihnen herstellen, d.h. Gesetzmäßigkeiten, die eine Prognose von Folgeereignissen aus den Anfangsereignissen zulassen.¹²⁶

Kausale Verfahren¹²⁷ setzen voraus, dass vertiefte Kenntnisse der Prozesse und der in ihnen wirkenden Ursache-Wirkungsbeziehung vorhanden sind. Einzahlungen hängen beispielsweise von den erzielten Umsatzerlösen (Forderungszugänge) oder dem Werbeaufwand ab. Auszahlungen werden durch Lohnniveau oder Kapazitäten beeinflusst.¹²⁸

Predictive Analytics, als eine der neuesten Prognoseformen, gehört zu den kausalen Verfahren der Finanzprognose. Diese Methode dient dazu, wiederkehrende Muster in Daten aufzudecken und dann mithilfe bestimmter Algorithmen, deren weitere Entwicklung zu prognostizieren.¹²⁹ Dieses Werkzeug für Analysen wird bereits seit den 1990er Jahren unter dem Begriff „Data Mining“ diskutiert und ist seitdem auch schon am Markt verfügbar.¹³⁰

Desweiteren werden bei Predictive Analytics die Ursache-Wirkungsbeziehungen berücksichtigt.

Im Folgenden wird analysiert, ob eine Predictive Analytics Lösung auch im Finanzcontrolling sinnvoll ist, um die Qualität der zahlungsorientierten Finanzplanung zu erhöhen.

5.2.2 Begriffsbestimmung von Predictive Analytics

Die Entstehung von Predictive Analytics ist in erster Linie auf das rasche Wachstum der Datenmengen¹³¹ in Unternehmen und im Internet zurückzuführen. Predictive Analytics ist ein Teilgebiet des Segments „Business Analytics“¹³².¹³³ Für Predictive Analytics, gibt es nach heutigem Stand noch keinen deutschsprachigen Begriff.

In der finanzwirtschaftlichen Literatur weichen die Definitionen¹³⁴ für Predictive Analytics voneinander ab. Larose und Larose definieren Predictive Analytics folgegendermaßen: „the process of extracting information from large data sets in order to make predictions and estimates about future outcomes“.¹³⁵.

Predictive Analytics kommt im Unternehmen immer dann zur Anwendung, wenn zukunftsorientierte Datenauswertungen von Bedeutung sind. Durch Predictive Analytics werden aus einzelnen Daten automatisiert Prognosen generiert, die eine höhere Treffsicherheit, als traditionell¹³⁶ erstellte Vorhersagen haben. Auf Grundlage dieser mit hoher Wahrscheinlichkeit zutreffenden Prognosen, können Firmen nach vorne gerichtete Maßnahmen erarbeiten, um die erwartete Entwicklung positiv zu beeinflussen.¹³⁷

5.2.3 Einordnung Predictive Analytics

Einen Orientierungspunkt für die Einordnung von Predictive Analytics bietet das Analytics-Reifegradmodell von Gartner. Gartner unterscheidet hier vier Stufen:¹³⁸

Descriptive Analytics: Was ist passiert? Descriptive Analytics beschäftigt sich mit der Vergangenheit und versucht, Auswirkungen auf die Gegenwart zu verstehen.¹³⁹

Diagnostic Analytics: Warum ist etwas passiert? Diagnostic Analytics gibt Antworten auf die Fragen nach den Gründen von Ereignissen.¹⁴⁰

Predictive Analytics: Was wird passieren? Predictive Analytics blickt in die Zukunft und liefert Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit von zukünftigen Ereignissen.¹⁴¹

Prescriptive Analytics: Wie müssen wir handeln, damit ein zukünftiges Ereignis eintritt? Prescriptive Analytics geht noch einen Schritt weiter als Predictive Analytics. Es liefert zusätzlich Handlungsempfehlungen, wie man einen bestimmten Trend in eine gewünschte Richtung beeinflussen kann.¹⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Analytics-Reifegrad Modell¹⁴³

Der Anspruch an die Aussagefähigkeit von Analysen hinsichtlich der Zeitperspektive verlagert sich von Beschreibung der Vergangenheit und Gegenwart (Descriptive und Diagnostic Analytics) über die nahe Zukunft (Predictive Analytics) auf die Fähigkeit zur Prognose und letztlich zur Beschreibung der mittel- und langfristigen Zukunft (Prescriptive Analytics).

Aus Abbildung 12 geht hervor, dass der Wert der Information steigt, wenn die Zukunft gut prognostiziert wird, jedoch steigt auch der Schwierigkeitsgrad, diese Information überhaupt zu bekommen.

5.2.4 Voraussetzung für die Nutzung einer Predictive Analytics Lösung

Das Management muss die Einführung einer Predictive Analytics Lösung voll unterstützen und aktiv vorantreiben. Die Unternehmensführung muss sich darauf konzentrieren, den Mehrwert der Technologien den Mitarbeitern als Gesamtbild zu kommunizieren, so dass diese den Nutzen einer Predictive Analytics Anwendung sehen. Nur wenn das gesamte Unternehmen offen für neue Analysetools ist, kann eine Einführung gelingen.

Eine weitere grundlegende Voraussetzung für die Nutzung von Predictive Analytics liegt in der Möglichkeit, neue Datenquellen zu erschließen, die gewonnenen Daten zu vernetzen und diese zur Verbesserung der betrieblichen Leistung nutzbar zu machen.¹⁴⁴ Eine akribische Datenerfassung und -pflege sowie IT-basierte Datenverarbeitung ist essentiell, um eine aussagkräftige Prognose über die zukünftigen Ein- und Auszahlungen durchführen zu können. Prozesse zur Sammlung und Aufbereitung von Daten müssen langfristig in die Unternehmenskultur, die Unternehmensprozesse und die technische Infrastruktur eingebettet werden, um sie als Wettbewerbsvorteil nutzen zu können.¹⁴⁵

Abbildung 13 gibt Aufschluss, welche Daten die teilnehmenden Firmen aus der Fertigungsindustrie nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Datenquellen der Unternehmen aus der Fertigungsindustrie¹⁴⁶

Aus der Umfrage von PAC wird ersichtlich, dass die Unternehmen am häufigsten Auftragsdaten (Kundendaten), Daten über Warenbestände sowie Qualitätsdaten für Analysezwecke nutzen. Aus der Befragung von 2014 geht ebenfalls hervor, dass die Daten, mehr für traditionelle Analysen als für Predictive Analytics Verwendung finden.

Sollte eine der o.g. Voraussetzungen nicht gegeben sein, beispielsweise die Mitarbeiter haben kein Vertrauen in Predictive Analytics oder eine Erschließung neuer Daten ist nicht möglich, sollte das Unternehmen von einer Einführung absehen.

5.2.5 Status quo

Predictive Analytics findet bereits vielfach Anwendung in der Praxis. Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen nutzen diese Systeme bereits. Abbildung 14 gibt einen Überblick, welche Analysetools bei den (deutschen befragten) Unternehmen, aktuell zur Anwendung kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Nutzung von Analysetools¹⁴⁷

Die Untersuchung von PWC aus dem Jahr 2016 ging über alle Firmenbranchen in Deutschland hinweg. Aus den Abbildungen 13 und 14 ist erkennbar, dass in den letzten beiden Jahren die Nutzung von traditionellen Analysetools abgenommen hat und immer mehr Unternehmen zukunftsorientierte Analysen durchführen.

Im Nachfolgenden werden drei Beispiele aus den Bereichen Produktion, Dienstleistungen und Banken aufgezeigt.

In der Produktion gehört Predictive Analytics zu den wichtigen Komponenten im Rahmen der Umsetzung von „Industrie 4.0“¹⁴⁸. Bei allen Herstellungsprozessen fällt dabei eine Fülle von Daten an, die mit Predictive Analytics Methoden ausgewertet werden. Ziel ist vor allem die Optimierung der Absatz- und Bedarfsplanung. Dank einer Predictive Analytics Technologie wird der tatsächliche Absatz bereits vorab prognostiziert und fließt dann direkt in die Planung der zu produzierenden Stückzahlen ein.¹⁴⁹

Von der Abwanderungsabsicht eines Kunden möchten Dienstleister nicht erst erfahren, wenn sie die Kündigung in den Händen halten. Viel lieber wollen sie entgegenwirken, bevor es zu spät ist. Dienstleister aller Art können mittels der Analysesysteme anhand der Verhaltensmuster von Kunden, verbunden mit der Analyse vorliegender Daten (Vertragsart, Laufzeit, Konditionen) sowie unter Berücksichtigung von Ereignissen (z.B. veränderte Lebensumstände des Kunden) die Wahrscheinlichkeit für eine Beendigung eines Vertragsverhältnisses prognostizieren. Kunden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit abwandern werden, kann das Unternehmen mit Predictive Analytics gezielte Angebote unterbreiten.¹⁵⁰

Banken nutzen eine Predictive Analytics Technologie im Bereich Risikomanagement bei der Kreditvergabe. Die Kreditinstitute können Daten aus verschiedenen Quellen (z.B. Alter, Beruf, Einkommen, Wohnsituation) analysieren, um die Bonität eines Kunden zu ermitteln. Die Ergebnisse fließen in die Entscheidungsfindung bzw. die Vertragsgestaltung ein. Dadurch können Banken die Wahrscheinlichkeit eines Kreditausfalls relativ niedrig halten.¹⁵¹

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¹ Vgl. Grönke u. Heimel (2015), S. 242

² Siehe Anlage A1

³ Vgl. Internationaler Controllerverein (2016), S. 5

⁴ Höinghaus (2015)

⁵ Vgl. FAZ (2016)

⁶ Vgl. Internationaler Controllerverein (2016), S. 53

⁷ Mensch (2008), S. 16

⁸ Weitere Definitionen finden sich in Guserl u. Pernsteiner (2011), S. 3 f.

⁹ Ausführliche Beschreibungen der Aufgaben im Finanzmanagement finden sich in Müller (2008), S. 33 ff.

¹⁰ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth (2011), S. 18

¹¹ Vgl. Geyer (2013), S. 147

¹² Die Liquidität des Unternehmens ist eine unbedingte Voraussetzung für den Fortbestand des Betriebes, denn die Zahlungsunfähigkeit bzw. drohende Zahlungsunfähigkeit stellt einen Insolvenzgrund gemäß §17 Abs. 1 InsO bzw. §18 Abs. 1 InsO dar.

¹³ Vgl. Biasi u.a. (2012), S. 30

¹⁴ Vgl. Horváth (2011), S. 16

¹⁵ Vgl. Matscke u.a. (2002), S. 1

¹⁶ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Perridon u.a. (2012), S. 11 ff.

¹⁷ Eine ausführliche Beschreibung der finanzwirtschaftlichen Ziele des Finanzmanagements findet sich in Olfert (2011), S. 46 ff.

¹⁸ Weitere Definitionen finden sich in Deimel u.a. (2013), S. 9 ff.

¹⁹ Knoeppel (1935), S. 39 in Horváth (2011 a), S. 19

²⁰ Weitere Definitionen finden sich in Horváth (2011), S. 22 f.

²¹ Mensch (2008), S. 2

²² Vgl. Müller u.a. (2011), S. 83

²³ Ein Überblick über die Instrumente des Finanzcontrollings, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen, findet sich in Götz (2011), S. 58 ff.

²⁴ „Die richtigen Dinge tun“, Wirtschaftslexikon24.com (2016)

²⁵ „Die Dinge richtig tun“, Wirtschaftslexikon24.com (2016)

²⁶ Vgl. Müller (2008), S. 225

²⁷ Vgl. Prätsch u.a. (2007), S. 234

²⁸ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth (2011), S. 20

²⁹ Vgl. Deimel u.a. (2013), S. 49

³⁰ Vgl. Huch u.a. (2003), S. 339

³¹ Vgl. Jung (2011), S. 513

³² Vgl. Gleich u.a. (2011), S. 41

³³ Vgl. Haunerdinger u. Probst (2006), S. 114

³⁴ Instrumente und eine ausführliche Beschreibung des strategischen Finanzcontrollings finden sich in Baum u.a. (2013), S. 310 ff.

³⁵ Vgl. Müller u.a. (2011), S. 89

³⁶ Der Cash-Flow stellt den Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode dar, vgl. Klepzig (2014), S. 9

³⁷ Vgl. Jung (2011), S. 527

³⁸ Vgl. Huch u.a. (2003), S. 340

³⁹ Werkzeuge und eine ausführliche Erläuterung des kurzfristigen Finanzcontrollings finden sich in Geyer (2013), S. 256 ff.

⁴⁰ Vgl. Müller u.a. (2011), S. 87

⁴¹ Vgl. Jehle u.a. (1994), S. 155

⁴² Instrumente und eine ausführliche Beschreibung des dispositiven Finanzcontrollings finden sich in Matscke u.a. (2002), S. 144 ff.

⁴³ Prätsch u.a. (2007), S. 235

⁴⁴ Vgl. Horváth u. Reichmann (2003), S. 245

⁴⁵ Gestaltungsvarianten der Organisation des Finanzcontrollings finden sich in Küpper (2008), S. 545 ff.

⁴⁶ Vgl. Huch u.a. (2003), S. 233

⁴⁷ Vgl. Jung (2011), S. 26 f.

⁴⁸ Matschke u.a. (2002), S. 95

⁴⁹ Vgl. Weber u. Schäffer (2011), S. 256

⁵⁰ Vgl. Peemöller (2005), S. 319

⁵¹ Vgl. Reichmann (2006), S. 245

⁵² Vgl. Franz u. Hochstein (2011), S. 144

⁵³ Weitere Informationen zur Prognose und Deckung des Kapitalbedarfs finden sich in Olfert (2011), S. 66 ff.

⁵⁴ Weitere Grundsätze der Finanzplanung finden sich in Perridon u.a. (2012), S. 665 f.

⁵⁵ Vgl. Matscke u.a. (2002), S. 97

⁵⁶ Vgl. Peemöller (2005), S. 319

⁵⁷ Vgl. Wöltje (2013), S. 267

⁵⁸ Vgl. Suttner (2005), S. 56

⁵⁹ Opportunitätskosten einer Gütereinheit bestehen in dem, was man aufgibt, um die Einheit zu erlangen, vgl. Mankiw u. Taylor (2008), S. 6

⁶⁰ Vgl. Stiefl (2008), S. 220

⁶¹ Quelle: Däumler u. Grabe (2013), S. 49

⁶² Vgl. Matschke (2002), S. 98

⁶³ Vgl. Peemöller (2005), S. 319

⁶⁴ Vgl. Stiefl (2008), S. 220

⁶⁵ Vgl. Geyer (2013), S. 129

⁶⁶ Vgl. Perridon u.a. (2012), S. 666

⁶⁷ Vgl. Matschke (2002), S. 99

⁶⁸ Vgl. Guserl u. Pernsteiner (2011), S. 257

⁶⁹ Die Funktionen der Planung finden sich in Fischer u.a. (2012), S. 67

⁷⁰ Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Phasen findet sich in Mensch (2008), S. 41 ff.

⁷¹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mensch (2008), S. 41

⁷² Vgl. Walz u. Gramlich (2011), S. 244 ff.

⁷³ Weitere Informationen zur täglichen Liquiditätsdisposition finden sich in Zantow (2007), S. 505 f.

⁷⁴ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Perridon u.a. (2012), S. 670

⁷⁵ Vgl. Bösch (2013), S. 405

⁷⁶ Vgl. Stiefl (2008), S. 224

⁷⁷ Vgl. Franz u. Hochstein (2011), S. 149

⁷⁸ Vgl. Wöltje (2013), S. 269

⁷⁹ Vgl. Walz u. Gramlich (2011), S. 233

⁸⁰ Vgl. Graumann (2011), S. 535

⁸¹ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Walz u. Gramlich (2011), S. 208

⁸² Bei der mittel- und langfristigen Finanzplanung werden primär Größen des Jahresabschlusses, also Vermögen/Kapital bzw. Erträge/Aufwendungen, sowie jahresabschlussorientierte Instrumente, wie Plan-Bilanz, -Erfolgsrechnung, -Kapitalflussrechnung oder Kennzahlen verwendet, vgl. Stiefl (2008), S. 226 ff.

⁸³ Quelle: Mensch (2008), S. 60

⁸⁴ Vgl. Olfert (2011), S. 104

⁸⁵ Vgl. Perridon u.a. (2012), S. 694

⁸⁶ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zantow (2007), S. 479

⁸⁷ Siehe Anlage A2

⁸⁸ Vgl. Däumler u. Grabe (2013), S. 52

⁸⁹ Quelle: Mensch (2008), S. 61

⁹⁰ Vgl. Mensch (2008), S. 61

⁹¹ Vgl. Däumler u. Grabe (2013), S. 55

⁹² Vgl. Walz u. Gramlich (2011), S. 235

⁹³ Quelle: Walz u. Gramlich (2011), S. 235

⁹⁴ Die Anstoßplanung als alternative Planungsform findet sich in Mensch (2008), S. 39 f.

⁹⁵ Vgl. Prätsch u.a. (2007), S. 235

⁹⁶ Vgl. Wöltje (2013), S. 273

⁹⁷ Vgl. Walz u. Gramlich (2011), S. 236

⁹⁸ Vgl. Schäffer u. Weber (2005), S. 285

⁹⁹ Fischer (2012), S. 82

¹⁰⁰ Ausführliche Informationen zu den Funktionen der Kontrolle finden sich in Deimel u.a. (2013), S. 89

¹⁰¹ Vgl. Mensch (2008), S. 45

¹⁰² Vgl. Deimel u.a. (2013), S. 88

¹⁰³ Vgl. Peemöller (2005), S. 328

¹⁰⁴ Ausführliche Informationen zu den Kontrollformen finden sich in Fischer u.a. (2012), S. 84 f.

¹⁰⁵ Vgl. Perridon u.a. (2012), S. 702

¹⁰⁶ Vgl. Guserl u. Pernsteiner (2011), S. 261

¹⁰⁷ Mensch (2008), S. 66

¹⁰⁸ Vgl. Kresse u. Leuz (2003), S. 366

¹⁰⁹ Vgl. Walz u. Gramlich (2011), S. 175

¹¹⁰ Siehe Anlage A3

¹¹¹ Vgl. Mensch (2008), S. 66

¹¹² Vgl. Horváth u. Reichmann (2003), S. 586

¹¹³ Vgl. Matschke u.a. (2002), S. 100 f.

¹¹⁴ Planungsheuristiken können allgemein als plausible Suchregeln zur Strukturierung und Lösung schlecht strukturierter Entscheidungssituationen bezeichnet werden. Sie versuchen, die schlecht strukturierten und nicht lösbaren komplexen Entscheidungsprobleme in weniger komplexe und lösbare Teilprobleme zu transformieren, vgl. Horváth u. Reichmann (2003), S.277

¹¹⁵ Vgl. Perridon u.a. (2012), S. 672

¹¹⁶ Vgl. Mensch (2008), S. 69

¹¹⁷ Beispiele und eine ausführliche Beurteilung für subjektive Prognosetechniken finden sich in Vogel (2015), S. 12

¹¹⁸ Vgl. Walz u. Gramlich (2011), S. 176

¹¹⁹ Vgl. Crone (2010), S. 95

¹²⁰ Zahlenbeispiele und eine ausführliche Beurteilung für extrapolierende Prognosetechniken finden sich in Mensch (2008), S. 71 ff.

¹²¹ Vgl. Hauschildt u.a. (1981), S. 113

¹²² Vgl. Matscke u.a. (2002), S. 102 f.

¹²³ Vgl. Crone (2010), S. 104

¹²⁴ Vgl. Perridon u.a. (2012), S. 673

¹²⁵ Vgl. Hauschildt u.a. (1981), S. 117

¹²⁶ Vgl. Matschke u.a. (2002), S. 123

¹²⁷ Beispiele und eine ausführliche Beurteilung für kausale Finanzprognosen finden sich in Crone (2010), S. 125 ff.

¹²⁸ Vgl. Mensch (2008), S. 88

¹²⁹ Vgl. Sap (2013)

¹³⁰ Vgl. Internationaler Controllerverein (2014), S. 34

¹³¹ Siehe Anlage A4

¹³² Sammelbegriff für mathematische Methoden der systematischen Auswertung von Daten wie etwa Prognosen, Optimierung und Statistik, der Begriff „Business“ unterstreicht in diesem Zusammenhang, dass diese Methoden und Modelle im betrieblichen Kontext eingesetzt werden, um datengetriebene Managemententscheidungen herbeizuführen, vgl. Fitz-en u. Mattox (2014), S. 2 f.

¹³³ Vgl. Sap (2013)

¹³⁴ Weitere Definitionen finden sich in Felden u.a. (2012), S. 520 f.

¹³⁵ Larose u. Larose (2015), S. 4

¹³⁶ Siehe Kapitel 5.2.1

¹³⁷ Vgl. Mehanna u.a. (2015), S. 29

¹³⁸ Vgl. Gartner (2013)

¹³⁹ Vgl. Maurer (2015), S. 4

¹⁴⁰ Vgl. Horváth (2016), S. 7

¹⁴¹ Vgl. Feindt (2013), S. 11

¹⁴² Vgl. Bachmann u.a. (2014), S. 175

¹⁴³ Quelle: Gartner (2013)

¹⁴⁴ Vgl. Seufert (2014), S. 37

¹⁴⁵ Vgl. Internationaler Controllerverein (2016), S. 55

¹⁴⁶ Quelle: PAC (2014), S. 21

¹⁴⁷ Quelle: PWC (2016), S. 19

¹⁴⁸ Industrie 4.0 ist ein Marketingbegriff, der auch in der Wissenschaftskommunikation verwendet wird und steht für ein „Zukunftsprojekt“ der deutschen Bundesregierung. Die sog. vierte industrielle Revolution zeichnet sich durch Individualisierung bzw. Hybridisierung der Produkte und die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in die Geschäftsprozesse aus, vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (o.J.)

¹⁴⁹ Vgl. UNISERV (2016)

¹⁵⁰ Vgl. PAC Whitepaper (2014), S. 10

¹⁵¹ Vgl. Bange (2011), S. 12