Bieten Assessment-Center eine geeignete Grundlage, um Auszubildende zum Notfallsanitäter auszusuchen?

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition und Geschichte

3. Einsatzmöglichkeiten und Ziele
3.1 Vor- und Nachteile
3.2 Alternativen

4. Instrumente von Assessmentcentern

5. Anforderungen an Notfallsanitäter Auszubildende

6. Assessmentcenter Übungen für Notfallsanitäter

7. Darstellung eines Ablaufes

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.9

1. Einleitung

Mit Inkrafttreten des Gesetztes über den Beruf der Notfallsanitäterin und des Notfallsanitäters (Notfallsanitätergesetz - NotSanG) am 01.01.2014, änderte sich in der Welt des Rettungsdienstes einiges. So war bereits vor Inkrafttreten des Gesetztes absehbar, dass die Ausbildung zum Rettungsassistenten in naher Zukunft wegfallen wird und sich durch mehr Kompetenzen des neuen Berufsbildes auch die Verantwortung der neu ausgebildeten Mitarbeiter deutlich ändern wird. Neben der Möglichkeit als bereits ausgebildeter Rettungsassistent über verschiedene Wege die neue Qualifikation zu erlangen, müssen auch die Auszubildenden nach anderen Gesichtspunkten als vorher ausgesucht werden. Der §8 des NotSanG regelt den Zugang zur Ausbildung (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 2013b). Da diese Regelung nur den Bildungsabschluss explizit regelt und im Weiteren sehr allgemein formuliert ist, müssen die Ausbildungsbetriebe Eigenschaften definieren, die eine Auswahl von Auszubildenden möglich macht. Die Auswahl kann naturgemäß über verschiedene Wege durchgeführt werden, wobei in der vorliegenden Arbeit eine Möglichkeit der Auswahl mit Hilfe von Assessment-Centern vorgestellt wird. Da gerade Berufe im Gesundheitswesen neben der gesundheitlichen Eignung der Bewerber unter anderem auch ein hohes Maß an sozialen Kompetenzen erfordern stellt sich die Frage, ob und wieweit ein Assessment-Center diese und andere Fähigkeiten klar herausarbeiten kann und ob es für den Beobachter oder Gutachter möglich ist, die Ergebnisse fachrichtungsbezogen zu interpretieren. Um diese Frage zu beantworten, wird eine qualitative Literaturrecherche durchgeführt, die Ergebnisse im Laufe der Arbeit vorgestellt und am Ende kritisch diskutiert. Im günstigsten Fall kann am Ende der Arbeit ein exemplarisches Anforderungsprofil dargestellt werden.

2. Definition und Geschichte

Den Begriff Assessment-Center zu definieren, gestaltet sich schwierig, da es eine Vielzahl von Definitionen gibt. Allen gemein ist jedoch, dass es sich um ein personal-eignungsdiagnostisches Verfahren handelt, bei dem durch besonders ausgebildete Personen mehrere Probanden in verschiedenen Situationen beobachtet werden, um spezielle Potenziale und Kompetenzen zu erkennen und einzuschätzen. Dabei gibt es mehrere Funktionen, die Probanden (oder auch Assessees), die Beobachter (Assessors) und die Moderatoren. (Fisseni und Preusser 2007, S. 5) Die Ursprünge des heutigen Assessment-Centers sind im Ersten Weltkrieg zu finden. Bereits zu dieser Zeit wurde versucht, mit psychologischen Verfahren geeignete Soldaten für bestimmte Aufgabenbereiche zu finden. Im Auftrag des Reichswehrministeriums gründete Rieffert (1883 - 1859) im Jahr 1926 an der Universität Berlin ein psychologisches Forschungszentrum, welches er auch leitete, an dem er die Auswahlmethoden für Offiziersanwärter revolutionieren wollte. Die entwickelten Verfahren setzten sich nach und nach durch und wurden in den vierziger Jahren von den Briten und den Amerikanern übernommen. Während die Briten es erstmal für die Auswahl von Piloten benutzte, suchten die Amerikaner seit 1943 ihre zukünftigen Spione damit aus. Henry Murray (1893 - 1988) leitete ein sogenanntes „Office of Stratetic Sevices (OSS)“, in dem die Verfahren untersucht und weiterentwickelt wurden, er war es auch, der 1938 dem Verfahren seinen heutigen Namen, Assessment-Center, gab. (Fisseni und Preusser 2007, S. 14 f.) Nachdem der Zweite Weltkrieg beendet war und viele Soldaten der alliierten Armee eine Anstellung in den Betrieben fanden, kamen auch die Verfahren der Assessment-Center in der amerikanischen Wirtschaft an, wurden seitdem ständig weiterentwickelt und genossen großen Erfolg. Erst Anfang der 1970er Jahre kehrte von den Alliierten zum Assessment-Center weiterentwickelte Verfahren in sein Entstehungsland zurück. Zunächst wurde es von Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen eingesetzt. Im Jahr 1977 wurde von deutschen Assessment-Center Experten ein „Arbeitskreis Assessment Center“ gegründet und in den Jahren 1992 und 2004 die „neun AC- Standards“ publiziert. Heute haben viele Unternehmen und Organisationen dieses Verfahren übernommen und durch organisationsbezogene Abstimmungen wird das AC den speziellen Bedürfnissen angepasst. (ebd., S. 15 ff.)

3. Einsatzmöglichkeiten und Ziele

Die speziellen Bedürfnisse von AC sind also ebenso entscheidend, wie die Frage nach den Möglichkeiten bzw. der Zielsetzung. Aus der Literatur ist zu entnehmen, dass mit AC Führungskräfte oder Führungskräftenachwuchs rekrutiert werden oder das es für Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden soll. (Hagmann und Hagmann 2011, S. 10; Obermann 2013, S. 4; Fisseni und Preusser 2007, S. 28) Das AC ist ein Verfahren, dass stark Verhaltensorientiert ist und das mit größtmöglicher Sicherheit den am besten geeigneten Kandidaten für die zu besetzende Stelle aus einem Pool von Bewerbern herausfiltern soll. (Schäfer 2010, S. 181) Dabei gilt es die notwendigen Eigenschaften im Vorfeld zu definieren und dementsprechend Übungen und Tests zu entwickeln, die der zu besetzenden Stelle gerecht werden. Da in vielen Fällen bereits ein Anforderungsprofil existiert, sollte mit den Beobachtern vor dem AC eine Abstimmung erfolgen, welche Fähigkeiten zusätzlich oder auch besonders im Fokus stehen sollen. (Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 71) Neben der Auswahl von Führungskräften und Führungskräftenachwuchs hat das AC noch mehr Aufgaben. Geht es zum Beispiel um die Weiterbildung von Mitarbeitern, kann ein AC durchaus zur Ermittlung von Stärken und Schwächen genutzt werden um daraus den entsprechenden Weiterbildungsbedarf abzuleiten. Haben die Mitarbeiter eine Weiterbildungsmaßnahme abgeschlossen, kann ein AC den Erfolg der Maßnahme sichtbar machen indem zwei Gruppen miteinander verglichen werden. Die Gruppe A hat die Weiterbildung gemacht und die Gruppe B nicht, wenn die Gruppe A im Ergebnis besser abschließt kann davon ausgegangen werden, dass die Weiterbildung Erfolg hatte. Auch die eingesetzten Beobachter können positive Effekte aus einem AC mitnehmen, indem sie lernen ihre eigenen Stärken und Schwächen besser einzuschätzen, ihr eigenes Führungsverhalten sensibler wahrnehmen und ihre Kommunikationsfähigkeit weiterzuentwickeln. (Fisseni und Preusser 2007, S. 30-32) Diese Beispiele sind nur ein paar wenige von den Möglichkeiten die ein AssessmentCenter bieten kann. Es gilt, den Einsatz eines AC genau zu planen, die Anforderungen exakt zu definieren und die Beobachter dementsprechend auszuwählen.

3.1 Vor- und Nachteile

Auch wenn sich der Einsatz von ACs durchaus bewährt hat, so hat auch dieses Verfahren Vor- und Nachteile. Einer der größten Nachteile dürfte in der Kostenintensität des AC liegen. So stellen die Entwicklung des AC und die Schulung der Beobachter neben dem eventuellen Arbeitsausfall durch die Beobachtertätigkeit und den möglicherweise anfallenden Honoraren für externe Beobachter einen großen Teil des finanziellen Einsatzes dar. Weiter ist durch den steigenden Kostendruck eine zunehmende Vorauswahl zu beobachten, was natürlich das Teilnehmerfeld einschränkt und zu Verfälschungen führen kann. Auch die methodische Seite enthält einige Fallstricke. So kann es sein, dass die Anzahl der Teilnehmer nicht sinnvoll ist und das Merkmale abgeprüft werden die für die zu besetzende Stelle irrelevant sind. Letzteres kann darauf schließen lassen, dass die Mitarbeiter bei der Entwicklung des AC nicht genug Erfahrung haben oder schlichtweg ungeeignet sind.

(Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 74) Ein weiterer interessanter Punkt ist, dass viele Übungen in verschiedenen Assessment-Centern anwendbar sind, obwohl die Anforderungen auf eine spezifizierte Stelle ausgerichtet sind. Die Anforderungen die an den potenziellen Stelleninhaber gestellt werden, kommen in mehreren Übungen zu unterschiedlichen Teilen vor und müssen im Anschluss ausgewertet und zusammengefasst werden. In dieser Form sind Schwierigkeiten bei der Interpretation nicht auszuschließen. (Fisseni und Preusser 2007, S. 134) So ein AC bietet aber auch Vorteile gegenüber anderen Bewerberauswahl Verfahren. Die Übungen lassen sich sehr vielseitig gestalten und gut auf die speziellen Bedingungen anpassen. Besonders die oft und viel gefragten sozialen Kompetenzen lassen sich in einem AC gut erfassen. Durch die regelmäßigen Wechsel der Beobachter sagt man dem AC zudem eine hohe Objektivität nach. (Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 74) Auch, wenn der Trend aus verschiedenen Ursachen in andere Richtungen geht, stellt das AC das objektivste und am besten geeignete Auswahlverfahren dar. (Schäfer 2010, S. 187)

3.2 Alternativen

Zum Assessment-Center gibt es natürlich Alternativen, die nicht außer Acht gelassen werden sollen. Anfangen kann man ganz klassisch mit den Bewerbungsunterlagen wie Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnissen, etc. und natürlich mit den Vorstellungsgesprächen. Eine weitere Möglichkeit stellen Referenzen dar, die allerdings sehr selten zu finden sind, da sie mit einigem Aufwand verbunden sind. Auch Biografische Fragebögen stellen einen Weg dar, neue Mitarbeiter aus einem Pool von Bewerbern auszuwählen. Hier werden subjektive und objektive Daten erhoben und bestimmte Merkmale herausgearbeitet, die zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Mitarbeitern unterscheiden sollen. (Lorenz und Rohrschneider 2015, S. 115 f.) In Ergänzung eines AC bietet sich das 360o Feedback an. Dabei wird der zu beurteilende von vier Seiten mit demselben Instrument beurteilt (z.B. Vorgesetzter, Mitarbeiter der gleichen Ebene, Unterstellter Mitarbeiter, Kunde) und die so gewonnenen Daten können in die Beobachtungen des AC mit einfließen. (Fisseni und Preusser 2007, S. 226) Häufiger sind Leistungs-, Intelligenz-, Persönlichkeits- und Eignungstests anzutreffen. Sie sollen Aspekte erfassen, die in Gesprächen nicht in Gänze geklärt werden konnten oder um eine vermeintliche Eignung nachzuweisen. Egal ob diese Tests im Rahmen eines AC oder als eigenständiger Punkt zum Beispiel neben einem Vorstellungsgespräch eingesetzt werden, so sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass in der Literatur durchaus kritische Kommentare zu finden sind. (Lorenz und Rohrschneider 2015, S.115; Stracke 2015, 205 ff.)

4. Instrumente von Assessmentcentern

Bevor das AC konstruiert werden kann ist es notwendig, eine Anforderungsanalyse zu erstellen in der die konkreten Anforderungen erfasst werden. Das Ergebnis dieser Analyse ist ein Anforderungsprofil, in dem alle erfolgskritischen Aspekte der Tätigkeit zusammengefasst werden. Dieser Schritt ist unbedingt notwendig, um zum einen eine möglichst genaue Beschreibung der Tätigkeit zu erhalten und zu anderen dient es im Konstruktionsprozess als Arbeitsgrundlage. (Arbeitskreis Assessment Center e.V. 2004) Mit der Anforderungsanalyse sollen die Anforderungen an die zu besetzende Stelle so genau, anforderungs,- verhaltens,- und übungsnah wie möglich beschrieben werden. Dazu kann sich verschiedener Methoden bedient werden, wobei fünf von ihnen hier erwähnt - und nur erwähnt - werden sollen. In Frage kommen kann eine Dokumenten- und Inhaltsanalyse von vorhandenen Dokumenten die einen Überblick auf die zu besetzende Stelle geben. Auch Tests wie Persönlichkeitstests können viele Informationen in standardisierter Form geben. Eine weitere Methode ist das Interview, in dem mögliche Informationen zu der Zielstelle gesammelt werden können. Die Checkliste die Stellenanforderungen umschreibt und in der jeder, der mit der Stelle vertraut ist, Kreuze machen kann ist die vierte Möglichkeit. Als letztes kann die Methode der kritischen Ereignisse angewendet werden, bei dieser werden kritische Ereignisse gesammelt und analysiert, um bestimmte Verhaltensweisen herauszuarbeiten die notwendig sind, um die Arbeit effektiv, ökonomisch und sinnvoll zu gestalten. (Fisseni und Preusser 2007, S. 71 f.) Wie bereits erwähnt, ist darauf zu achten, dass die Anforderungsdimensionen (genau, anforderungs,- verhaltens,- und übungsnah) allen Bedingungen gerecht werden. Aus dem analysieren, formulieren und konstruieren lassen sich Kernanforderungen an ein AC ableiten. Abgebildet werden soll das Planen und Organisieren eigener Arbeit, sozial-kommunikative Kompetenz, Selbstdarstellung und Aktivitätspotenzial. (ebd., S. 76 f.) Damit sind die notwendigen Vorarbeiten für die Konstruktion eines AC getan. Um nun den Umfang der Aufgaben und Übungen des AC festzulegen, kann sich auch an dieser Stelle an den Standards des Arbeitskreis-AC aus dem Jahr 2004 orientiert werden. Dort wird geschrieben, dass die AC-Übungen den Arbeitsalltag simulieren sollen und um die Eignung eines Bewerbers möglichst genau bestimmen zu können, sollen die Übungen so realitätsnah wie möglich gestaltet sein. (Arbeitskreis Assessment Center e.V. 2004)Die AC Übungen werden in zwei Klassen unterschieden, zum einen in die situativen und zum anderen in die nichtsituativen Übungen. Situative Übungen werden dadurch gekennzeichnet, dass der Teilnehmer ständig sich ändernden Anforderungen ausgesetzt ist, so zum Beispiel in Gruppendiskussionen und bei nichtsituativen Übungen sind die Anforderungen an den Teilnehmer festgelegt, wie zum Beispiel in einem Leistungstest. (Fisseni und Preusser 2007, S. 93) Klassische Aufgaben eines AC können die Postkorbübung, Problemlösungsaufgaben, Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen und vieles mehr sein. Bei den Postkorbübungen, einer situativen Übung, wird getestet, ob der Teilnehmer fähig ist seine Arbeit zu planen und zu organisieren, Entscheidungen zu treffen und Arbeit auch zu delegieren. Das alles geschieht unter Zeitdruck und vielen Informationen, die es entsprechend der Kriterien zu verarbeiten gilt. Während es bei Rollenspielen, die oftmals eine Gesprächssituation nachstellen, um Kommunikationsfähigkeit und Einfühlungsvermögen geht, geben die Gruppendiskussionen (mit oder ohne Moderator) unter anderem einen Blick auf die Durchsetzungsfähigkeit, das sozial-integrative Verhalten und den Führungsanspruch. (Lindner- Lohmann et al. 2012, S. 71) Die Präsentation kann als Kurzvortrag oder als wirkliche Präsentation gehalten werden. Bei einem Kurzvortrag kann es sich zum Beispiel um eine Selbstpräsentation handeln, die relativ wenig Vorbereitungszeit in Anspruch nimmt und nur wenige Minuten dauert, während es bei einer Präsentation zu einer deutlich höheren Vorbereitungszeit kommen kann und auch die Präsentation selber kann 30 Minuten und länger dauern. Bei beiden Varianten werden Fähigkeiten wie Sachverhalte erfassen und analysieren, überzeugende Darstellung und mündliche Kommunikationsfähigkeit getestet. (Fisseni und Preusser 2007, S. 96 ff.) Auch die Problemlösungsaufgabe ist eine situative Übung und soll, wie schon die Präsentation, analytisches Denken und ordnen von komplexen Sachverhalten abbilden, hier allerdings mit dem Unterschied, dass das Ergebnis verschriftlicht wird. (Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 71) Die nichtsituativen Übungen können verschiedene Tests, wie zum Beispiel Intelligenztests, Konzentrationstests, Persönlichkeitstests, Biographische Fragebögen und vieles mehr sein (Fisseni und Preusser 2007,S. 95). Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu übersteigen, wird auf eine weitere Beschreibung der nichtsituativen Übungen verzichtet.

5. Anforderungen an Notfallsanitäter Auszubildende

Legt man das Notfallsanitätergesetz (NotSanG) zu Grunde, sind die Anforderungen für den Zugang zur Ausbildung eher unspezifisch gehalten. So ist dem §8 NotSanG zu entnehmen, dass entweder der mittlere Schulabschluss oder eine andere gleichwertige abgeschlossene Schulbildung, oder ein Hauptschulabschluss mit anschließend abgeschlossener mindestens zweijähriger Berufsausbildung notwendig ist. Im Rahmen von Modellvorhaben an Hochschulen muss eine Hochschulzugangsberechtigung vorliegen. Weiter ist dem Paragraphen zu entnehmen, dass der Auszubildende zur Ausübung des Berufes gesundheitlich geeignet sein soll. Dem Gesetz ist nicht zu entnehmen, ob der Auszubildende ein Mindestalter, z.B. vollendetes 18tes Lebensjahr, haben muss oder ob andere Kompetenzen notwendig sind. (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 2013b) Des Weiteren gibt es eine Ausbildungs- und Prüfungsverordnung für Notfallsanitäterinnen und Notfallsanitäter aus der hervorgeht, welche Kriterien in der Ausbildung vermittelt werden sollen. Daraus lassen sich grundsätzliche Anforderungen ableiten, die im weiteren Verlauf des Kapitels dargestellt werden. (Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz 2013a) Es ist allerdings davon auszugehen, dass jeder Ausbildungsbetrieb seine Maßstäbe für die Auswahl von Auszubildenden selber setzen wird und das ist bereits bei dem betrachten verschiedener Ausschreibungen im Rahmen der Auszubildendensuche deutlich zu erkennen. So schreibt zum Beispiel die RKiSH gGmbH auf ihrer Internetseite, dass neben den im Gesetz festgelegten Schulbildungen auch ein Führerschein der Klasse B, ein polizeiliches Führungszeugnis ohne Eintragung und eine hohe soziale Kompetenz mitzubringen sind (https://www.rkish.de/karriere/jobs/ausbildung-zum-notfallsanitaeter.html, zuletzt geprüft am 28.06.2016). Die Stadt Köln differenziert auf ihrer Internetseite nach verschiedenen Voraussetzungen. Während sich schulischen Voraussetzungen am NotSanG orientieren, wird bei den persönlichen Voraussetzungen bereits mehr gefordert, so soll der Bewerber gute sprachliche Deutschkenntnisse mitbringen, eine gute Auffassungsgabe besitzen, psychische Stabilität und Einfühlungsvermögen mitbringen und körperlich sowie gesundheitlich geeignet sein. (http://www.kimeta.de/OfferDetail.aspx?oid=235205609919431&r=23, zuletzt geprüft am 28.06.2016) Die Liste der Beispiele in Ausschreibungen kann noch endlos weitergeführt werden, allerdings wird bereits hier deutlich wie schwierig es ist, für den Bewerber nachvollziehbare Kompetenzen zu definieren. So schwierig es ist geeignete Definitionen zu finden, umso schwieriger scheint sich dann der Auswahlprozess zu gestalten. Gerade deshalb müssen im Rahmen eines AC die gewünschten Kompetenzen möglichst genau herausgearbeitet und im Testablauf, also bei den Übungen, so realitätsnah wie möglich abgebildet werden. Die DRK Landesschule Nordrhein hat im Rahmen der Assessment Center Entwicklung auch ein Anforderungsprofil erstellt, dass dem gesetzlich gefordertem gerecht wird und darüber hinaus noch weitere Kompetenzen abbildet. So werden dort die Teamfähigkeit, die Kommunikationsfähigkeit, die Empathie, die Entscheidungsfähigkeit und Entschlossenheit, die körperliche Eignung, das beruflich-handwerkliche Geschick und die kognitive Leistungsfähigkeit getestet. (Stefanie Kreß 2016, S. 629) Dieses Anforderungsprofil stellt die Grundlage für ein Assessment Center dar und kann durch entsprechende Übungen getestet werden.

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