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Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit. Eine Betrachtung aus systemtheoretischer Perspektive nach Niklas Luhmann

Masterarbeit 2015 55 Seiten

Soziologie - Soziales System, Sozialstruktur, Klasse, Schichtung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Systemtheorie - Selbstorganisation von Organisationen
2.1. Luhmanns Systemtheorie
2.2. Autopoiese
2.3 Organisationen als autopoietische Systeme
2.4 Exkurs: Systemtheorie und Menschen

3 Interventionen - Anstöße zur Veränderung
3.1 Interventionen in komplexe Systeme
3.2 Interventionsstrategien
3.2.1 Zirkuläre Intervention
3.2.2 Paradoxe Intervention
3.2.3 Krisenintervention

4 Systemische Organisationsberatung: Veränderung in der Praxis
4.1 Systemische Schleife
4.2 Zirkuläre Fragen
4.3 Beobachtung 2. Ordnung
4.4 Systemische Prämissen
4.5 Die Haltung als Methode
4.6 Gestaltungsebenen und Dimensionen beraterischer Interventionen
4.7 Systemische Organisationsentwicklung und Systemtheorie

5 Erfolgsfaktoren
5.1 Das Modell der 12 Erfolgsfaktoren in Change Prozessen
5.2 Psychologische Hintergründe
5.3 Der Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels
5.4 Erfolgsfaktoren für Veränderung in kurzer Zeit

6 Ansätze für Veränderung in kurzer Zeit
6.1 Schaffung von Krisen und Erhöhung der Dringlichkeit
6.2 Großgruppenverfahren
6.3 Lösungsfokussierte Kurztherapie
6.3.1 Der Ansatz in der Psychotherapie
6.3.2 Lösungsfokussierte Organisationsberatung

7 Erkenntnisse für die Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Aufgrund des verschärften Konkurrenz- und Innovationsdrucks, vor dem Hintergrund der Globalisierung und der Bedeutung moderner Kommunikationstechnologien, sind viele Organisationen mit einem raschen Wandel konfrontiert. Um mitzuhalten ist eine gezielte Weiterentwicklung nötig (vgl. Schiersmann/Thiel 2011, S. 16), die oftmals viel Zeit kostet und zudem nicht den gewünschten Erfolg mit sich bringt.

„Die Methoden, die in erfolgreichen Transformationen genutzt werden, basieren alle auf einer grundlegenden Einsicht: Tief greifender Wandel kann aufgrund einer langen Liste von Gründen leicht scheitern. Auch wenn ein objektiver Beobachter klar erkennen kann, dass die Kosten zu hoch oder Produkte nicht gut genug sind oder die Veränderung der Kundenanforderungen nicht adäquat adressiert wird, kann notwendiger Wandel durch nach innen gewandte Kulturen, lähmende Bürokratie, engstirnige Politik, ein niedriges Vertrauensniveau, einen Mangel an Zusammenarbeit, arrogante Einstellungen, Führungsdefizite im mittleren Management und die grundsätzliche menschliche Angst vor dem Unbekannten stagnieren“ (Kotter 2011, S. 17)

Organisationsentwicklung1 ist eine mögliche Antwort auf diese Herausforderung. Im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten werden Organisationen über einen längeren Zeitraum professionell begleitet und unterstützt, um Veränderungen selbstständig planen und umsetzen zu können. Dabei zeigt sich, dass Veränderung trotz intensiver langjähriger Bemühungen oft nicht, oder nicht wie gewünscht, eintritt. Es existieren Ansätze und Konzepte, die einen erfolgreichen Wandel von Organisationen versprechen - wie dieser aber in kurzer Zeit erzielt werden kann, ist bisher kaum thematisiert und beschrieben worden.

Diese Arbeit soll aus Sicht der Systemtheorie des Soziologen Niklas Luhmann, unter Verwendung aktueller Literatur, der Frage nachgehen, wie eine Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit erreicht werden kann. Dazu wird zum einen anhand der systemischen Organisationsentwicklung dargestellt, wie erfolgreicher Wandel gelingen kann. Zum anderen werden darauf aufbauend Möglichkeiten aufgezeigt, um Veränderungen in kurzer Zeit zu erzielen.

Im ersten Teil der Arbeit wird die aktuelle Systemtheorie2 behandelt. In diesem Rahmen wird besonders auf die Organisation als soziales System, ihre Selbstorganisation und die Problematik bezüglich Veränderung eingegangen. Zum Abschluss des Kapitels wird die Rolle des Menschen gegenüber sozialen Systemen diskutiert. Der zweite Teil beschäftigt sich mit Interventionsmöglichkeiten3 und -strategien, die entsprechend der Systemtheorie denkbar sind. Im dritten Teil der Arbeit wird ein Bezug zur systemischen Organisationsberatung hergestellt. Es wird gezeigt, mit welchem Vorgehen und Konzepten die Veränderung von Organisationen in der Praxis begleitet und unterstützt wird. Der folgende vierte Teil behandelt Faktoren für die erfolgreiche Veränderung von Organisationen. Im fünften Teil werden, basierend auf den zuvor erarbeiteten Annahmen, Methoden aufgezeigt, die eine Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit ermöglichen. Das abschließende Kapitel fasst die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammen und reflektiert diese.

Aufgrund der besseren Lesbarkeit, wird in dieser Arbeit die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer mit eingeschlossen.

2 Systemtheorie - Selbstorganisation von Organisationen

Die aktuelle Systemtheorie, die von dem Soziologen Niklas Luhmann entwickelt wurde (vgl. Schuldt 2006, S. 19.), bietet einen Ansatz für das Verständnis von Organisationen sowie für die Möglichkeiten und Schwierigkeiten bezüglich einer Veränderung. Das grundlegende Anliegen Luhmanns war es, „die Komplexität einer modernen, arbeitsteiligen und nicht [...] zentral gesteuerten Gesellschaft und ihrer Funktionssysteme mit geeigneten Begriffen verstehbar zu machen" (Schlippe/Schweitzer 2013, S. 114). Luhmanns Systemtheorie ist zu komplex, um sie hier ausführlich darzustellen. Daher wird nach einer kurzen Einführung der relevanten Punkte, der Fokus auf den an dieser Stelle wichtigen Aspekt der Selbstorganisation gerichtet.

2.1. Luhmanns Systemtheorie

Die Systemtheorie stellt „als Lehre von in sich vernetzten Wirkgefügen Begrifflichkeiten und Regeln zur Beschreibung und Analyse beliebiger technischer oder sozialer Gefüge" bereit (Wagner/Beenken/Gräser 1995, S. 13). Es lassen sich in jedem Gefüge Systemeigenschaften finden, die durch die Systemtheorie beschrieben werden können. Die Systemtheorie ist dadurch eine Universalsprache, die Werkzeuge und Sichtweisen an die Hand gibt, um unter anderem Organisationen zu beschreiben und Ideen für Veränderungen zu generieren (vgl. ebd.).

Niklas Luhmann führte in den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts zu einem Wandel in der Systemtheorie. Er baute auf vorherige Modelle von Ludwig von Bertalanffy und Talcott Parsons auf und stellte „Funktion" und „Selbstreferenz" als zentrale Begriffe seiner Systemtheorie dar (vgl. Schuldt 2006, S. 19). Im Jahr 1984 wurde sein grundlegendes Werk mit dem Titel „Soziale Systeme" veröffentlicht (vgl. Krizanits 2009, S. 53).

„Soziale Systeme bestehen aus Elementen, die nichts anderes sind als Ereignisse von sehr kurzer Dauer, etwa Kommunikationen, Zahlungen, Entscheidungen etc. Das heißt, diese Elemente müssen kontinuierlich und verlässlich reproduziert werden, soll das System fortbestehen. [...] Die Idee der Selbstreferentialität verweist darauf, dass Systeme ihre kontinuierliche Selbstorganisation und Reproduktion als von der Umwelt unterschiedene Einheiten nur im Rekurs auf sich selbst bewerkstelligen können, also nur in einer Form, in der die Operationen des Systems in zirkulärer Weise die Gesamtheit des Systems kontinuierlich reproduzieren. Die Konzeption setzt voraus, dass Systeme die Fixpunkte ihrer Operationsweise nicht [...] in Umweltbedingungen suchen, denen sie sich möglichst optimal anpassen, sondern in sich selbst - genauer: in einer modellhaften Selbstbeschreibung, welche als internes Steuerungsprogramm die Systemprozesse so organisiert, dass es in seinen Operationen dieser Selbstbeschreibung entspricht und mithin durch die spezifische Organisation seiner Operationen sich kontinuierlich selbst erzeugt" (Willke 2005, S. 110 f.).

Luhmann bezeichnet die Differenz von System und Umwelt als Ausgangspunkt jeder systemtheoretischen Analyse (vgl. Luhmann 2012, S. 35). Als System kann eine Menge von Elementen oder Variablen, zwischen denen bestimmte Verknüpfungen und Beziehungen bestehen, gedacht werden (vgl. Wagner/Beenken/Gräser 1995, S. 14). Systeme sind strukturell an ihrer Umwelt orientiert, ohne die sie nicht bestehen könnten. Durch die Differenz zur Umwelt erschaffen und erhalten sie sich. Die Umwelt des Systems erhält ihre Einheit erst durch das System und nur in Relation zum System (vgl. Luhmann 2012, S. 35 f.). Die Umwelt „ist für jedes System eine andere, da jedes System nur sich selbst aus seiner Umwelt ausnimmt" (ebd., S. 36).

Kommunikationen sind die Basiselemente sozialer Systeme.4 Kommunikationen bilden sich als stabile Muster (systemspezifische Strukturen, Prozesse und Regelsysteme) heraus, die sich auf die Organisation beziehen (vgl. Willke 2005, S. 155 und S. 158). Dabei spielt Sinn eine besondere Rolle. „Alles Erleben und alles Handeln sozialer und psychischer Systeme erfolgt nach Sinnkriterien" (Schuldt 2006, S. 27). Sinn zeigt sich in drei Dimensionen: „in der sachlich-inhaltlichen Dimension (über was kommuniziert wird), in der sozialen Dimension (die Perspektivenvielfalt und Interessengeleitetheit der verschiedenen Personen) und in der zeitlichen Dimension (mit den Projektionen von Vergangenheit und Zukunft)" (Krizanits 2009, S. 98). Durch Sinn wählt ein System relevante Kommunikationen aus dem Bereich möglicher Kommunikationen aus und ermöglicht dadurch weitere Anschlusskommunikationen (vgl. Schuldt 2006, S. 27 f.). „Luhmann betrachtet Kommunikation als vollständig geschlossenes, autopoietisches System, das die Elemente, aus denen es besteht, fortlaufend selbst erzeugt und zu Strukturen verbindet" (Schuldt 2006, S. 41). Diese Art von Selbstreproduktion schließt das System operativ gegen seine Umwelt ab. Es erhält dadurch seine Identität (vgl. Willke 2005, S. 15). Durch Beobachtung öffnet es sich aber gegenüber „Differenzen, die es als relevant definiert" (ebd.). Zum einen muss sich ein System, das sich gegenüber seiner Umwelt abgrenzen will und seine Identität erhalten möchte, selbst beobachten (vgl. Krizanits 2009, S. 98). Zum anderen bilden Identität und Selbstreferenz das Fundament, um Beobachtung als Operation des Systems durchführen zu können (vgl. Willke 2005, S. 14 f.). „Demnach ist Beobachtung möglich als Operation eines Systems, welches die Fähigkeit hat zu diskriminieren: also Differenzen oder Unterscheidungen zu setzen und zu bezeichnen“ (ebd., S. 15). Das, was aufgrund der Beobachtung erkannt wird, sagt jedoch nichts über den beobachteten Bereich aus. Es ist vielmehr eine Aussage über das beobachtende System, da sich zeigt, mit welchen Unterscheidungen, mit welcher Weltsicht es operiert (vgl. ebd.). Soziale Systeme konstruieren ihre Realität auf diese Weise selbst (vgl. Luhmann 2012, S. 604). Ein soziales System kann, da die Umwelt zu komplex ist, nicht alles beobachten. Es erlangt seine Weltsicht, das heißt seine Sicht auf sich selbst, auf andere Systeme und seine Umwelt, durch seine Beobachtungen. Um ein soziales System zu verstehen, muss festgestellt werden, was und wie es beobachtet. Mit diesem Denkmodell wird eine konstruktivistische5 Haltung eingenommen. „Wahrnehmung ist also keine Widerspiegelung der Außenwelt, sondern eine systeminterne Konstruktion“ (vgl. Schuldt 2006, S. 30). Jedes System kann anders wahrnehmen und somit auch eine andere Realität erkennen, beziehungsweise konstruieren. „Jede Beobachtung wählt aus, trennt zwischen Wesentlichem und Unwesentlichem, keine Beobachtung kann alle Informationen, die möglich wären, aufnehmen, geschweige denn, sie verarbeiten. Damit ist Beobachtung bereits immer schon Interpretation und damit ein aktiver Akt des Konstruierens einer Wirklichkeit“ (Wagner/Beenken/Gräser 1995, S. 33).

Die von Luhmann verwendeten Begriffe „Komplexität“ beziehungsweise „Weltkomplexität“ stehen bezeichnend für die vielen Zustände und Möglichkeiten in der Welt. Soziale Systeme übernehmen die Funktion, diese Komplexität zu reduzieren, „indem sie zwischen der unbestimmten Weltkomplexität und der menschlichen Möglichkeit zur Komplexitätsverarbeitung vermitteln“ (Schuldt 2006, S. 21). Dadurch, dass sich soziale Systeme von der Umwelt abgrenzen, schließen sie eine Vielzahl von Möglichkeiten aus und reduzieren aus eigener Perspektive die Komplexität der Welt. Sie sind geordneter als ihre Umwelt. Gleichzeitig erzeugen sie Komplexität, da die Welt nur aus Sicht der Systeme komplex erscheint (vgl. Schuldt 2006, S. 21 f.).

Nach Luhmann kann die moderne Gesellschaft als funktional differenziert betrachtet werden. Einzelne Teilsysteme6, die gleichberechtigt nebeneinander stehen, erfüllen für die Gesellschaft und andere Teilsysteme bestimmte Funktionen. Die Gesellschaft als umfassendes Sozialsystem beinhaltet Teilsysteme (wie zum Beispiel Wirtschaft, Wissenschaft, Recht) sowie Organisations- und Interaktionssysteme7 (vgl. Kolbeck/Rabbe 2013, S. 38). Als Interaktionssystem kann das Aufeinandertreffen und gegenseitige Wahrnehmen von Personen bezeichnet werden. Organisationssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass Personen über eine Mitgliedschaft, die an Bedingungen geknüpft ist, verfügen müssen. Organisationen können dadurch Interaktionen aufeinander abstimmen und Abläufe etablieren, die ansonsten unwahrscheinlich sind. Das Gesellschaftssystem beinhaltet alle Interaktions- und Organisationssysteme, ohne deren Summe zu sein (vgl. Schuldt 2006, S. 22 f.). Alle Teilsysteme übernehmen eine Funktion. Die Wirtschaft beschäftigt sich mit der Verminderung von Knappheit. Die Wissenschaft zielt auf die Erzeugung neuen Wissens ab (vgl. Kolbeck/Rabbe 2013, S. 38). Jedes Teilsystem ist auf eine Leitdifferenz, sozusagen auf eine Brille, mit der es das Geschehen in der Gesellschaft beobachtet, spezialisiert. Teilsysteme sind nicht materiell, sondern können als Wirkungsgefüge bezeichnet werden. Wirkungen selbst werden von und in Organisationen erzielt. Jedes Teilsystem wendet dazu einen bestimmten Code an, mit dem es sich von der Umwelt abgrenzt. Durch diesen wird schnell entschieden, was als sinnvolle Kommunikation aufgenommen oder als unwichtig ausgefiltert werden kann. Das Wissenschaftssystem operiert zum Beispiel mit dem Code „wahr-falsch", die Wirtschaft mit dem Code „Haben/Nicht-Haben von Geld" (vgl. Krizanits 2009, S. 94). Organisationen sind das „Wesensmerkmal und Rückgrat der entwickelten Gesellschaft" (ebd., S. 95). In ihnen werden Beobachtungen gebündelt, Entscheidungen getroffen und Pläne gemacht. Eine Gesellschaft, die auf Organisationen aufgebaut ist, kann komplexere Probleme bearbeiten, als beispielsweise eine Gesellschaft, die auf Familienclans aufgebaut ist (vgl. ebd.).

Luhmann wurde dafür kritisiert, dass er in seiner Theorie das Bild einer Gesellschaft zeichnet, die aus Kommunikationen, nicht aber aus Menschen besteht. Luhmann vergisst die Menschen nicht, er rechnet sie nur einem anderen Systemtyp, dem psychischen System (Bewusstsein) und dem organischen System (Organismus), zu (vgl. Schuldt 2006, S. 8 f.). Kommunikation und Bewusstsein fungieren jeweils als operativ geschlossene Systeme, die füreinander zwar Umwelt, aber strukturell miteinander gekoppelt und aufeinander angewiesen sind (vgl. ebd., S. 31 f.).8 Durch diese Unterscheidung ist es möglich, sich ausschließlich mit Kommunikationsstrukturen, -regeln und -mustern zu beschäftigen, die autonom gegenüber menschlichen Gedanken und Gefühlen existieren (vgl. Schlippe/Schweitzer 2013, S. 120). Wie sich soziale Systeme selbst erzeugen und gegenüber der Umwelt behaupten, kann mit dem Konzept der Autopoiese veranschaulicht werden.

2.2. Autopoiese

Luhmann wandte das Konzept der Autopoiese, das von den chilenischen Biologen Humberto Maturana und Francisco Varela geprägt wurde, auf soziale Systeme an (vgl. Schuldt 2006, S. 24 f.). Damit verdeutlicht er die Autonomie von sozialen Systemen und die daraus resultierende Problematik bezüglich Veränderungsversuchen von außen.

„Autopoiese (aus dem Griechischen, wörtlich ,Selbsterzeugung‘) bedeutet, dass ein lebendes System die Bestandteile seiner eigenen Reproduktion kontinuierlich selbst generiert. Bei allen Lebewesen sind deren Komponenten zu einer autopoetischen (sic!), also sich selbst erzeugenden Organisation verknüpft. Sie produzieren und reproduzieren beständig sowohl ihre einzelnen Elemente als auch die Organisation der Beziehungen zwischen diesen Elementen in einem selbstrückbezüglichen (rekursiven) Prozess - vereinfacht: Sie reproduzieren die Elemente aus denen sie bestehen, mit Hilfe der Elemente, aus denen sie bestehen" (Schlippe/Schweitzer 2013, S. 111).

Autopoietische Systeme sind strukturell determiniert und operational geschlossen. Eine aktuelle Struktur gibt vor, in welchem Rahmen Veränderung möglich ist. Sie können zwar Umwelteinflüsse aufnehmen, sind aber nur begrenzt durch diese beeinflussbar, formbar und instruierbar (vgl. ebd., S. 112). Operationale Geschlossenheit bedeutet, dass ein System autonom funktioniert (vgl. ebd.). Ein zielgerichteter Eingriff von außen auf die Prozesse ist nicht möglich. Lediglich eine Zerstörung des Systems ist durchführbar. Anstöße und Verstörungen9 von außen werden gemäß eigener Organisationsstruktur verarbeitet (vgl. ebd., S.113) oder nicht wahrgenommen.

Operational geschlossene Systeme können gegenseitig strukturelle Kopplungen eingehen und dauerhafte Verstörungen zulassen. Autopoietische Einheiten organisieren sich so, dass ihre Interaktionen einen rekursiven und stabilen Charakter erlangen. Diese Einheiten verstören sich jeweils wechselseitig, dass die Verstörungen gut zueinander passen und immer in gleicher Weise verarbeitet werden (vgl. ebd.). Als Resultat wird eine wechselseitige Strukturveränderung eintreten (vgl. Maturana/Varela 1990, S. 85). Einerseits grenzen sich autopoietische Systeme gegenüber der Umwelt ab, andererseits sind sie offene Systeme, die Umweltkontakt haben. Sie operieren selbstbestimmt, existieren aber in einer Umwelt, von der sie abhängig sind. Sie sind autonom, aber nicht autark (vgl. Schuldt 2006, S. 25; Willke 2005, S. 31). Ein System kann damit als selbstorganisiert bezeichnet werden, wenn es sich autonom verhält. Ein System, das vorhersagbar reagiert, ist nicht selbstorganisierend. Das Verhalten eines selbstorganisierenden Systems kann von außen angestoßen werden, zum Beispiel um eine Veränderung zu bewirken. Ob und wie es aber darauf reagiert, hängt nicht ausschließlich von der Art des Anstoßes, sondern auch vom System selbst ab (vgl. Wagner/Beenken/Gräser 1995, S. 21). Diese operationale Schließung wird durch die spezifische Struktur und Organisation des Systems festgelegt. Sie kann sich durch Entwicklung des Systems verändern (vgl. ebd. S. 24).

Die Ordnung eines Systems ist das Ergebnis eines selbst bestimmten Entwicklungsprozesses. Diese Art von Autonomie ist nur in bestimmten Grenzen möglich, da eine Existenz und Veränderung nur innerhalb der vorhandenen Rahmenbedingungen möglich ist (vgl. ebd., S. 25). Für die Veränderung von sozialen Systemen, insbesondere von Organisationen, hat dies zur Folge, dass Veränderungsvorhaben von außen wirkungslos bleiben können.

2.3 Organisationen als autopoietische Systeme

Organisationen sind soziale Systeme der Arbeitsteilung und Koordination und bieten Leistungsvorteile in der Auseinandersetzung mit der Umwelt (vgl. Wiendieck 2008, S. 16). Sie entstehen, um einen bestimmten Zweck zu realisieren. Sie entwickeln dazu eine „innere Operationslogik und Kommunikationsstruktur“ (Schlippe/Schweitzer 2013, S. 136), die sich auch dann noch fortsetzen kann, obwohl die ursprüngliche Zielsetzung nicht mehr aktuell oder nicht zu erreichen ist (vgl. ebd.). Als strukturdeterminierte und operational geschlossene Sozialsysteme reagieren sie jeweils nur auf ihre inneren Operationen, äußere Prozesse nutzen sie lediglich als Anstoß. Organisationen und die sie umgebende Umwelt stehen sich in einem Spannungsverhältnis aus Nähe und Distanz gegenüber. Sie müssen sich von der Umwelt abheben und Eigengesetzlichkeiten entwickeln. Gleichzeitig wird die Umwelt benötigt. In Abgrenzung zu dieser wird die eigene Identität gewonnen und eine Stabilisierung erreicht. Die Ordnung (Ordnungsbildung/- Veränderung und Ordnungsverlust) innerhalb einer Organisation ist Zustand oder Ergebnis eines Veränderungsprozesses. Zwei Prozesstypen (reaktiver und aktiver Prozess) beeinflussen die Struktur des Systems dahingehend. So entsteht Ordnung zum einen als Reaktion auf eine durch das System verarbeitete Störung von außen. Zum anderen resultiert Ordnung aus einem aktiven Prozess, der das Ergebnis einer Veränderung von Systemelementen, Strukturen und Regelhaftigkeiten in der Organisation selbst ist. Gleichzeitig bestimmen diese veränderlichen Strukturen und Regelhaftigkeiten, ob und wie eine Organisation auf Störungen von außen oder Veränderungen von innen reagiert. Organisationen müssen sowohl flexibel sein, um sich Veränderungen anzupassen, als auch über Stabilität und Kontinuität verfügen, um zu überleben (vgl. Wagner/Beenken/Gräser 1995, S. 25).

Organisationen zeichnen sich, systemtheoretisch betrachtet, durch kommunizierte Entscheidungen aus (vgl. Schlippe/Schweitzer 2013, S. 135). Durch Entscheidungen wird Unsicherheit verringert (Unsicherheitsabsorption): Mit der Größe der Organisation steigt der Bedarf auf anstehende Fragen mit Entscheidungen zu reagieren, um so Anschlusshandlungen möglich zu machen. Getroffene Entscheidungen dienen dann, unter anderem den Angestellten, als Grundlagen für weitere zu treffende Entscheidungen und werden so zu Entscheidungsprämissen. Es können dabei drei Arten (Programme, Prozeduren und Personen) unterschieden werden. Programme gelten für viele Entscheidungen, die regelmäßig zu treffen und standardisiert auszuführen sind und finden sich unter anderem in Form von Gesetzen, Verträgen und Leitlinien wieder. Bei Entscheidungen, die seltener sind und als wichtig betrachtet werden, sind verbindliche Kommunikationswege vorgeschrieben. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass bei bestimmten Entscheidungen der Vorgesetzte eingebunden werden muss. Schwer normierbare Entscheidungen können auch einzelnen Personen übertragen werden, besonders dann, wenn Schnelligkeit und hohe Fachkompetenz eine Rolle spielen (vgl. ebd., S. 137 f.). Entscheidungsprämissen lenken die Kommunikation innerhalb einer Organisation. Sie stellen Regeln dafür auf, welche Entscheidungen zulässig sind und was als nicht relevant betrachtet werden kann. Mit „der Unterscheidung von Vorher versus Nachher" (Krizanits 2009, S. 101) werden neben Entscheidungen auch Resultate beobachtet und miteinander verglichen (vgl. ebd.). Wiendieck spricht von einer Ordnungsstruktur, die einerseits von Menschen geschaffen wurde, aber andererseits eine innere Dynamik entfaltet, die sich „einer willentlich zielorientierten Einflussnahme [...] widersetzt" (Wiendieck 2008, S. 13). Diese Eigendynamik der Organisation kann als wissenschaftliche Herausforderung begriffen werden und entspricht einer „systemtheoretischen Konzeption, bei der die Organisation als umweltoffen und autopoietisch - also sich selbst erhaltend - interpretiert wird" (ebd.). Es zeigt sich ein Muster aus Verhaltensweisen, Abneigungen und Normen, das stabilisierend wirkt, sich verfestigt und die Organisation regiert. Trotz Wechsel des Personals oder der Geschäftsleitung bleibt es bestehen. Auch gegenüber dem Versuch, Abläufe zu ändern, ist es unempfindlich (vgl. Wagner/Beenken/Gräser 1995, S. 36). „Wer Organisationen verändern oder sie auch nur verstehen will, muß (sic!) dieses Muster erkennen" (ebd.).

Klassische Beratung betrachtet Organisationen dagegen als „eine Art Umsetzungsapparat, der nach linearen Ursache-Wirkungsketten" funktioniert (Kolbeck/Rabbe 2013, S. 43). Veränderungen werden als Top-Down-Prozesse10 geplant. Die Führung entwirft Konzepte, die die Organisation umsetzen soll. Systemische Beratung berücksichtigt im Unterschied dazu die Eigendynamik von Organisationen. Diese kann dazu führen, dass geplante Top-Down-Prozesse nicht, oder nicht wie gewünscht wirken. Systeminterne Regeln entscheiden, wie oben erklärt wurde, darüber, wie auf Input reagiert wird. Derselbe Input wird nicht immer denselben Output zur Folge haben (vgl. ebd.). Innerhalb wie auch außerhalb von Organisationen sind die wichtigsten Akteure (zum Beispiel Börsen, Mitarbeiter, Kunden, Banken) nichttriviale Systeme, die sich wenig berechnen lassen (vgl. Willke 2005, S. 162).11 Berater und Manager müssen berücksichtigen, dass Organisationen nicht einfach von außen verändert oder umstrukturiert werden können (vgl. ebd., S. 34).

2.4 Exkurs: Systemtheorie und Menschen

Luhmanns Systemtheorie lädt dazu ein, auf die Selbstorganisation und Kommunikation von Organisationen zu blicken. Organisationen können, wie bereits dargestellt, unabhängig von einzelnen Personen betrachtet werden. Sie verfügen über eine eigene Dynamik. Menschen sind dort der Kommunikation ausgesetzt. Das bedeutet, dass es in jeder Organisation Kommunikationsstrukturen, -regeln und -muster gibt, die zum Beispiel festlegen, worüber gesprochen werden darf. Um eine Organisation zu verändern, müssen demnach die Selbstorganisation (Autopoiese) und Kommunikation berücksichtigt werden. Zur Umwelt der Organisation gehören Menschen, die als Angestellte und Führungskräfte dort beschäftigt sind. Ohne diese würde die Organisation nicht bestehen, da sie als soziales System auf die strukturelle Kopplung zum psychischen System angewiesen ist. Ohne Bewusstsein gibt es keine Kommunikation. Erst aufgrund von Wahrnehmung durch das Bewusstsein wird Kommunikation angeregt (vgl. Schuldt 2006, S. 32 f.). Daher sollte die Funktion der Menschen im Rahmen von Organisationen berücksichtigt werden. Es stellt sich an dieser Stelle die Frage, ob die Mitglieder einer Organisation durch den systemtheoretischen Ansatz ausreichend berücksichtigt werden. Es ist zu untersuchen, ob und inwiefern die Kritik, Luhmanns Theorie sei unmenschlich und die Ausklammerung des Menschen in der Praxis nicht umsetzbar (vgl. Willke 2005, S. 157; Schuldt 2006, S. 8 f.; König 2011, S. 21), relevant und berechtigt ist.

Die personale Systemtheorie rückt Menschen in Tradition von Gregory Bateson, für den handelnde Menschen explizit Elemente des sozialen Systems sind, in den Blickpunkt. Entsprechend der personalen Systemtheorie sind soziale Systeme durch mehrere Merkmale bestimmt. Personen spielen eine wichtige Rolle, da sie es sind, die eine Organisation verändern oder eine Veränderung behindern. Sie handeln nicht rational, sondern aufgrund subjektiver Deutungen. Als Mitarbeiter sind sie in der Organisation sozialen Regeln unterworfen, die das Verhalten steuern. Regelkreise sorgen dafür, dass Verhaltensmuster immer wiederkehren und sich stabilisieren. Das Verhalten einer Organisation ist von der Systemumwelt bestimmt und durch die eigene Entwicklung geprägt (vgl. König 2011, S. 23 ff.). Der zentrale Unterschied zwischen der Systemtheorie, die Menschen in der Umwelt sozialer Systeme verortet und der personalen Systemtheorie, kann darin gesehen werden, dass letztere, Systeme, wie zum Beispiel Organisationen, als von Menschen kontrolliert darstellt. Die Veränderung einer Organisation scheint damit in den Händen von Personen zu liegen:

„Wenn es darum geht, ein soziales System zu verändern, dann spielen die Personen eine entscheidende Rolle (und können eben nicht der Systemumwelt zugeordnet werden). Letztlich sind es immer Personen, die eine Organisation verändern: ein Vorstandsvorsitzender, eine besonders engagierte Bereichsleiterin, ein Projektleiter, möglicherweise auch eine Beraterin" (ebd., S. 24).

Dem kann mit Willke entgegengehalten werden, dass mit der Herausverlagerung des Menschen aus dem sozialen System in die Umwelt des Systems nicht die Bedeutung des Menschen verringert, sondern verstärkt und unterstrichen wird (vgl. Willke 2005, S. 157). Unabhängig von den Operationsimperativen des Systems lässt sich so die Besonderheit des Menschen definieren und als spezifische Umweltanforderung an das System herantragen. Seine Autonomie und Eigenständigkeit wird geschützt (vgl. ebd.). In organisierten Kontexten „verdichten sich Kommunikationen zu Erwartungsmustern und kondensieren zu Selbstverständnissen, Konventionen, Routinen, ,standard operating procedures‘, insgesamt also zu einem Regelsystem, welchem das einzelne Mitglied nur schwer entrinnen kann" (ebd., S. 158). Menschen müssen darauf achten, dass sie „von diesen anonymisierten Kommunikationskondensaten nicht gänzlich vereinnahmt werden" (ebd.). Organisationen erzeugen eigenständige Realitäten, die nicht mehr ausschließlich auf Handlungen von Personen zurückzuführen sind (vgl. ebd., S. 159).

„Entgegen naiven Vorstellungen von Kommunikation und Handeln kommt es für die Inhalte der systemischen Interaktion nicht nur auf die Intention oder Interessen der beteiligten Individuen an, sondern ebenso auf die Gesetzmäßigkeiten der Operationsweise der betroffenen Sozialsysteme. [...] „Eigendynamik und operative Logik sozialer Systeme lassen sich in ihren Besonderheiten erst erfassen, wenn ein entscheidender Schritt gemacht worden ist: wenn soziale Systeme vorbehaltlos als systemisch konstituierte soziale Tatsachen analysiert und begriffen werden. Sie haben dann zwar nach wie vor sehr viel und wesentlich mit Menschen zu tun, aber sie können mit Denkmustern nicht adäquat verstanden werden, welche soziale Systeme ,letztlich‘ und ausschließlich auf Menschen reduzieren" (ebd., S. 160 f.).

Für die Organisationsberatung bedeutet das, dass der Organisationsberater auf die hinter den Personen wirkenden Kommunikationsstrukturen blicken muss. Veränderungsvorhaben sollten auf die Kommunikationsmuster, Kommunikationsregeln und Entscheidungsregeln zielen (vgl. ebd., und S. 36).

Möglicherweise ist es die Bezeichnung „soziales System" und nicht die dahinter stehende Theorie, die Kritik und Unverständnis auslöst. Menschen und Soziales sind in unserem Verständnis eng miteinander verknüpft, sodass die Trennung in Luhmanns Theorie verwirrend sein kann. Dabei zeigt sich, dass beide Seiten, Luhmann sowie seine Kritiker, berücksichtigt werden können. Einerseits muss verstanden werden, dass es bei Luhmanns Systemtheorie darum geht, Systeme nicht von außen zu beschreiben. Eine solche Beschreibung unterliegt subjektiven Wahrnehmungen und geht an der Wirklichkeitsvorstellung des Systems vorbei. Um ein System verstehen und beschreiben zu können, ist es notwendig dessen eigene Weltsicht zu erfassen. Die Betrachtungsweise, dass es sich bei Organisationen um Systeme handelt, die autonom und eigendynamisch, unabhängig von einzelnen Menschen operieren, ist plausibel. Die Veränderung einer Organisation hängt, so betrachtet, nicht ausschließlich vom Engagement eines Bereichsleiters ab. Entscheidend ist, ob und wie eine Organisation auf Interventionen reagiert. Andererseits können Menschen als Mitglieder einer Organisation in der Praxis nicht vernachlässigt werden, wenn Veränderungen angestoßen werden sollen.

„Tatsächlich läuft die Veränderung von Organisationen [...] darauf hinaus, nicht Personen zu verändern, sondern die in der Organisation geltenden Regelsysteme [...]. Die Kunst der Organisationsberatung ist die Kunst des Auswechselns von Regeln für das Machen und Verstehen von Entscheidungen. Auch diese Formel besagt nicht, dass Personen irrelevant wären. Sie können nicht irrelevant sein, da es Personen in ihrer Rolle als Organisationsmitglieder sind, die Entscheidungen machen und verstehen müssen. Aber sie machen und verstehen diese Entscheidungen nach Regeln, die von den Personen ,abgezogen’ und in der Systemstruktur zugleich auf Dauer und auf Kontingenz (d.h. auf Veränderbarkeit durch Entscheidung) gestellt sind. Diese Regeln machen sich als organisationsspezifische Kommunikationsmuster genauso von den Personen unabhängig, werden eigendynamisch und selbstreferentiell“ (Willke 2005, S. 155).

Luhmanns Systemtheorie stellt einen Ansatz dar, der die Besonderheit von sozialen Systemen, aber auch die Rolle und Bedeutung von Menschen berücksichtigt. Die Ausklammerung des Menschen ist nicht unmenschlich, sondern notwendig, um die Eigendynamik sozialer Systeme zu verdeutlichen. Möglicherweise scheitern Veränderungsvorhaben daran, dass davon ausgegangen wird, dass Menschen die volle Kontrolle über eine Organisation haben und diese dementsprechend auch leicht verändern können.

3 Interventionen - Anstöße zur Veränderung

Wie zuvor dargelegt, reagieren soziale Systeme selbstbestimmt und nach eigenen Regeln auf externe Reize, beziehungsweise Interventionen12. Somit kann von außen nicht zielgerichtet interveniert werden. Das Konzept der Autopoiese zeigt aber, dass Systeme sich verändern können und dabei selbstbestimmt auf Reize aus der Umwelt reagieren. Intervention ist demententsprechend möglich. Der Erfolg ist zugleich aber schwer steuer- und vorhersehbar. In diesem Kapitel wird auf diesen Aspekt ausführlicher eingegangen. Daran anschließend werden mögliche Interventionsansätze dargestellt.

3.1 Interventionen in komplexe Systeme

Komplexe Systeme, zu denen auch Organisationen gezählt werden können, sind nicht­linear vernetzt. Das bedeutet, dass Ursache und Wirkung nicht eng miteinander verknüpft, „sondern räumlich und zeitlich, sachlich und sozial variabel und verwickelt verbunden" sind (Willke 2005, S. 69). Sie reagieren nur gering auf die Veränderung vieler Systemparameter, sodass der Eindruck entsteht, Interventionen bleiben wirkungslos. Jedes System hat jedoch „Stellen oder Druckpunkte [...], auf die es sehr sensibel reagiert" (ebd., S. 70).

„Alle Interventionsexperten [...] müssen sich inzwischen mit der Erfahrung auseinandersetzen, dass ihre zu einer Diagnose führenden Beobachtungen eines fremden Sozialsystems eben ihre Beobachtungen sind. Sie müssen keineswegs mit dem ,Selbstverständnis‘ des beobachteten Systems übereinstimmen. Genauer: Jeder Beobachter ist ein eigenes, kognizierendes (d.h. Informationen und Bedeutungen ableitendes) System" (ebd., S. 22).

Der Beobachter legt über die Art und Weise wie er beobachtet fest, was er beobachten kann (vgl. ebd., S. 22 f.). Er ist dabei aber den ihm zur Verfügung stehenden Möglichkeiten unterworfen. Mehrere Beobachter kommen gegebenenfalls zu unterschiedlichen Beschreibungen, Diagnosen und Interventionsstrategien.13

Bei Personen und Organisationen handelt es sich um nichttriviale Systeme, die nicht einfach von außen verändert werden können (vgl. ebd., S. 34). Berater und Manager dürfen bezüglich Veränderungen und Interventionen nicht von dem eigenen Bild, das sie sich von einer Organisation machen, ausgehen (vgl. ebd., S. 33). Interventionsstrategien sollten nicht aus der Sicht des Beobachters, sondern aus der Sicht des Systems entworfen und implementiert werden, da letztendlich der Operationsmodus des Systems über den Erfolg einer Intervention entscheidet (vgl. ebd., S. 84). Patentrezepte und Musterlösungen sind zu vernachlässigen, da diese nicht den individuellen Anforderungen eines komplexen Systems gerecht werden können (vgl. ebd., S. 76).

Das Ergebnis einer Intervention ist ungewiss. Es kann zu einem unmittelbaren Erfolg kommen, wenn die durchgeführte Intervention wie gewünscht wirkt. Ebenso ist eine Indifferenz möglich. Eine Intervention bleibt wirkungslos, da das System, das verändert werden sollte, diese nicht wahrnimmt, beziehungsweise nicht darauf reagiert. Im schlimmsten Fall setzt eine gegenteilige Wirkung ein - das, was verhindert werden sollte, tritt ein (vgl. ebd., S. 9 f.). Ebenfalls denkbar ist, dass eine Wirkung ohne Interventionsabsicht, allein aufgrund der Anwesenheit eines Beraters, eintritt (vgl. Krizanits 2009, S. 61).

Bei der Intervention in komplexe Systeme stehen sich zwei oder mehrere nichttriviale operativ geschlossene und selbstreferentielle Systeme gegenüber. Damit eine Intervention wirken kann, muss diese vom intervenierten System als Ereignis wahrgenommen werden, um als Information in die operativen Kreisläufe des Systems zu gelangen. Über die Auswirkung dieser Information entscheiden Operationsweise und Regeln der Selbststeuerung des Systems (vgl. Willke 2005, S. 88). „Das intervenierte System ,liest‘ und interpretiert die angebotene Intervention nach seinen eigenen Regeln, nach seinem eigenen Verständnis und im Kontext seiner eigenen Welt" (ebd., S. 93). Das System muss Veränderung zudem selbst wollen oder zumindest zulassen, dass es sich der Möglichkeit von Veränderung aussetzt. Veränderung ist nur als Eigenleistung des zu verändernden Systems möglich, benötigt dazu aber einen externen Anstoß, ohne den Veränderung höchst unwahrscheinlich ist (vgl. Willke 2005, S. 88 und S. 92). Dieser Anstoß muss in der Sprache des Systems formuliert sein, um wahrgenommen zu werden (vgl. ebd., S. 103). Gelingende Intervention setzt voraus, dass externe Anstöße dazu führen, dass das System sich selbst sowie seine Entwicklungsmöglichkeiten erkennt (vgl. ebd., S. 89). Veränderung ist so gesehen keine Frage der Zeit, sondern auch in kurzer Zeit möglich.

3.2 Interventionsstrategien

Willke nennt drei Strategien (zirkuläre Intervention, paradoxe Intervention und Krisenintervention) zur Intervention in komplexe Systeme. Interventionen sollen auf relevante Merkmale der Logik des intervenierten Systems zielen und aus der Perspektive des intervenierten Systems bestimmt werden (vgl. ebd., S. 116 f.). Dabei orientiert sich Willke an Konzepten aus der Psychotherapie14, die als Intervention in komplexe lebende Systeme betrachtet werden kann und ebenfalls das Problem der Selbstreferentialität systemischer Prozesse bei der Veränderung von nichttrivialen Systemen berücksichtigen muss (vgl. ebd. S. 92).

„Gegenüber den prinzipiell analogen Problemen von Organisationsentwicklung oder Gesellschaftspolitik hat Psychotherapie den Vorteil/Nachteil, dass therapeutische Interventionen oft direkter, kurzfristiger und deutlicher als Erfolg/Mißerfolg (sic!) erkennbar sind als Veränderungen etwa in Unternehmen oder in gesellschaftlichen Problemlagen“ (ebd., S. 91 f.).

3.2.1 Zirkuläre Intervention

Bei der zirkulären Intervention wird davon ausgegangen, dass Systeme andere Systeme und deren Entwicklungsvorhaben15 beobachten und sich entsprechend selbst ändern, um nicht benachteiligt zu sein. Dadurch kann es zu einer zirkulären Imitation kommen. Systeme unterstellen sich gegenseitig Veränderungsabsichten und verändern sich dann selbst. Die Information, dass sich eine konkurrierende Organisation anders ausrichten wird, kann zu einer Veränderungsbereitschaft führen (vgl. ebd., S. 123). Es entsteht ein interner Druck zu reagieren. Einerseits besteht die Gefahr, sich nicht, so wie es der Konkurrenz unterstellt wird, zu verändern und dadurch im Nachteil zu sein. Andererseits könnten Aufwand und Kosten eingespart werden, falls der neue Trend nicht hilfreich ist (vgl. ebd., S. 126).

Diese Strategie könnte sich für die Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit nutzen lassen. Wenn für eine Organisation deutlich wird, dass konkurrierende Organisationen auf einen schnellen Wandel setzen, könnte das die Bereitschaft schaffen, Widerstände aufzugeben und Ressourcen in eine schnelle Veränderung zu investieren. Zudem weist die zirkuläre Intervention auf die bereits genannten Grenzen und Möglichkeiten des Intervenierenden hin. Es können lediglich Faktoren in der Umwelt des Systems beeinflusst, beziehungsweise verändert werden. Ein zielgerichtetes Eingreifen und Steuern ist nicht möglich. Da Systeme nicht autark existieren können, besteht die Möglichkeit, dass sie in gewünschter Weise auf Veränderungen in der Umwelt reagieren. Willke bezeichnet das als Kontextsteuerung (vgl. Willke 2005, S. 48 f.). Zirkulär zu intervenieren würde bedeuten, Rahmenbedingungen zu verändern. Es könnte bereits ausreichen, wenn eine Organisation erwartet und glaubt, dass sich andere Organisationen in kurzer Zeit verändern. Berater müssten dementsprechend Informationen gestalten und berichten, dass schneller Wandel in der Zukunft notwendig ist und von vielen erfolgreichen Organisationen betrieben wird.

3.2.2 Paradoxe Intervention

Bei der paradoxen Intervention wird berücksichtigt, dass sich von außen betrachtet pathologische16 Verhaltensauffälligkeiten zeigen können, die für das zu verändernde System eine Funktion haben (vgl. Willke 2005, S. 127). Jedes System ist durch zwei Funktionen gekennzeichnet. Es weist die Tendenz zur Homöostase17 wie auch die Fähigkeit zur Veränderung auf. Das Zusammenspiel dieser beiden Funktionen bewirkt ein provisorisches Gleichgewicht im System, durch das Evolution und Kreativität garantiert werden. Pathologische Systeme weisen die Tendenz auf, erlernte Lösungen zu wiederholen (vgl. Selvini Palazzoli et al. 1977, S. 14). Somit kann auch ein Verhalten, das von außen betrachtet als nicht effizient oder schädlich bewertet wird, für das System von Bedeutung sein. Trotz einer negativen Wirkung kann es zur Dauerlösung18 werden. Versuche von außen, dieses Verhalten durch einen Eingriff zu ändern, würden vom System als Angriff auf die Erhaltung seiner Stabilität interpretiert werden (vgl. Willke 2005, S. 128). Es ergibt sich ein Paradox: Einerseits müsste das System die schädliche Dauerlösung aufgeben und eine andere Lösung finden.

Andererseits will das System dies nicht und wehrt sich dagegen, da die Dauerlösung für das Überleben wichtig ist.19 Anstatt gegen dieses Paradox anzukämpfen, sollte es ernst genommen werden und mit einem Gegenparadox gekontert werden (vgl. ebd.). Häufig wird als Gegenparadox eine Symptomverschreibung verwendet. Der Klient wird aufgefordert seine problematische Verhaltensweise weiter aufrecht zu erhalten (vgl. Watzlawick et al. 2008, S. 221; Pisarsky 2000, S. 66) oder sogar zu intensivieren (vgl. Krizanits 2009, S. 61).20 Zudem sollte die Dauerlösung durch den Berater positiv bewertet werden (positive Konnotation), falls diese aus der Operationsweise des Systems resultiert und homöostatisch stabilisierend wirkt (vgl. Willke 2005, S. 129), um leichter Zugang zum System zu erhalten (vgl. Selvini Palazzoli et al. 1977, S. 60). Würde ein Berater das Verhalten eines Systems als falsch und schlecht bewerten, könnte das dazu führen, dass das System in eine Abwehrhaltung geht, da es bevorstehende Veränderungsversuche erkennt und um seine Identität fürchten muss. Durch die positive Konnotation erhält das System Sicherheit und wird externe Interventionen nicht als Bedrohung auffassen (vgl. Willke 2005, S. 129). „Jede externe Intervention muss mit Immunreaktionen rechnen, solange die Intervention aus der Sicht des Klienten die Systemidentität und -integrität zu bedrohen scheint" (ebd., S. 135). Für gelingende Intervention ist es notwendig, dass Berater Systeme, insbesondere deren selbst erzeugte Realität, ernst nehmen und respektieren (vgl. ebd.). Als paradoxe Intervention können alle Interventionsformen verstanden werden, die dem Klienten mitteilen, dass er sich nur ändern kann, wenn er so bleibt, wie er ist (vgl. Königswieser/Exner 2008, S. 37).

Eine paradoxe Intervention, bei der sich der Berater anders als erwartet verhält und dabei auf ein relevantes Symptom abzielt, kann eine Irritation darstellen und zu einer Veränderung führen. Diese Art der Intervention lässt sich auf die Veränderung von Organisationen übertragen. Wie oben dargestellt wurde, können sich in Organisationen Regeln, Muster und Abläufe einspielen, die einerseits problematisch (zu teuer, schädlich, ineffizient, etc.) sind, aber andererseits für die Existenz und Identität eine wichtige Rolle spielen. Mit der entsprechenden Haltung21 kann der Berater erkennen, dass Symptome, die einem System einerseits schaden, auf der anderen Seite eine wichtige Funktion haben. Durch die positive Konnotation handelt er bereits paradox und sorgt gleichzeitig für Vertrauen und Sicherheit. Darauf aufbauend kann er zum Austausch von Regeln und Mustern anregen.

3.2.3 Krisenintervention

Die Krisenintervention ist darauf ausgerichtet gezielt eine Krise zu induzieren, die für das System eine heilende Wirkung hat. „Das System soll ,außer sich’ geraten, um aus der verfremdeten Perspektive eines durch die Krise erschütterten Selbstbildes - also einer in Frage gestellten und auf kontingente Möglichkeiten verwiesenen Selbstbeschreibungen - sich selbst besser verstehen zu können" (Willke 2005, S. 136). Während der Krise kann beobachtet werden, wie sich das verstörte System verhält und welche Prozesse in Gang gesetzt werden, um wieder ins Gleichgewicht zu kommen. Das System selbst kann erkennen, welche Operationsweisen nicht optimal oder schädlich sind. In der Folge kann es zur Auswechslung von Operationsregeln und einer Restabilisierung kommen. „Der Widerstand des Systems - z.B. Regression, Aussteigen, Zusammenbruch - wird dabei umso stärker sein, je höher das Risiko der Gefährdung des eigenen Selbstbildes, der Systemidentität, gegenüber der Chance des Gewinns durch eine veränderte Operationsweise angesehen wird" (ebd. S. 137). Damit diese Art der Intervention erfolgreich sein kann und sich das System auf Änderungen einlässt, muss es realisierbare Veränderungsmöglichkeiten erkennen. Derjenige, der die Intervention einleitet, kann die Wirkungen im System aber noch weniger kontrollieren oder erahnen, als bei anderen Ansätzen. Die interne Dynamik des Systems bestimmt, ob und an welchen Stellen es Veränderungen zulässt (vgl. ebd. S. 136 ff.).22

Die Verwendung der Krisenintervention ist im Rahmen der Organisationsberatung denkbar. Eine Krise könnte, falls sie nicht vorliegt, aktiv initiiert werden. Es müssten bewusst Veränderungen, die sich nicht unmittelbar, sondern über eine längere Zeitspanne entfalten, dort vorgenommen werden, wo sie nicht bemerkt oder abgelehnt werden. Eine Veränderung, die offensichtlich eine Krise verursacht, könnte beim intervenierten System auf Widerstand stoßen und verhindert werden, bevor sich die beabsichtigte Wirkung entfaltet. Ebenfalls könnte eine Krise dadurch zugelassen werden, dass notwendige Maßnahmen (zum Beispiel Neubesetzung von Stellen, Verlängerung von Arbeitsverträgen, Bereitstellung notwendiger Ressourcen, etc.) nicht rechtzeitig durchgeführt werden. Zudem ist eine Verknüpfung der Krisenintervention mit der zirkulären Intervention denkbar. Es könnte versucht werden, dem System die Krise nur vorzugaukeln23 beziehungsweise von bevorstehenden Veränderungen und drohenden Krisen zu berichten. Dies hätte den Vorteil, dass keine tatsächliche Krise vorhanden ist und somit keine Gefahr besteht. Selbst wenn Veränderungen nicht vorgenommen werden, bedeutet das nicht den Untergang der Organisation. Trotzdem würde sich die Organisation, sofern sie an die Krise glaubt, entsprechend verhalten. Unabhängig der erreichten Veränderungen ließe sich zu einem späteren Zeitpunkt sagen, dass die Krise bewältigt wurde, was als Erfolg dargestellt werden kann.

4 Systemische Organisationsberatung: Veränderung in der Praxis

Dieses Kapitel stellt dar, wie Organisationen in der Praxis der systemischen Organisationsberatung24 zu Veränderungen angeregt, beziehungsweise bei der Weiterentwicklung unterstützt werden.

4.1 Systemische Schleife

Eine Intervention soll, auch wenn die Wirkung im Vornherein nicht berechenbar ist, nicht ungeplant eingeleitet werden, sondern sich aus einer Schrittfolge ableiten. Die systemische Schleife, als „Werkzeug für theoriegeleitetes Vorgehen in der systemischen Organisationsberatung“ (Krizanits 2009, S. 65), gibt einen Ablauf vor (vgl. ebd., S. 62). „Die systemische Schleife versucht das, was in Sekundenbruchteilen in unserem Gehirn abläuft, wenn wir handeln müssen, künstlich in vier getrennte Schritte zu unterteilen“ (ebd.). Bei jedem dieser Schritte sollen viele und vielfältige Ergebnisse produziert werden (ebd., S. 63).

Der erste Schritt ist das reine Beobachten und das Sammeln von Informationen durch zirkuläre Fragen25 sowie durch Auswertung von Unterlagen, Ereignissen und Erfahrungen (ebd., S. 62). Die Bildung von Hypothesen26, das heißt das reine Interpretieren, stellt den zweiten Schritt dar. „Nachdem Wirklichkeit ohnedies konstruiert ist, erhebt man die Wirklichkeitskonstruktion zur Kunst und versucht sich in der Behauptung von vielfältigen Wirklichkeitszusammenhängen“ (ebd.). Darauf folgend werden verschiedene Handlungsoptionen generiert, Interventionen geplant und schließlich in einem weiteren Schritt gesetzt (vgl. ebd., S. 62 f.).

Das bedeutet für die Umsetzung: Die verschiedenen Ebenen des Denkens (Beobachten, Interpretieren, Bewerten) werden strikt eingehalten. Beim Beobachten sollte sich der Berater bewusst sein, dass seine Wahrnehmung ebenfalls konstruiert ist und darauf achten, nach welchen Kriterien er beobachtet. Er sollte Ereignisse und Prozesse so registrieren wie eine Kamera oder ein Aufnahmegerät. Bei der darauf folgenden Hypothesenbildung werden alle Sinnzusammenhänge, die substanziell oder interessant sind, im Brainstorming zu Thesen ausformuliert (vgl. ebd., S. 63 f.). Die gewonnenen Hypothesen können danach nach „Hypothesen, die den Kontext beleuchten, Hypothesen, die auf Interaktionsmuster und regelhafte Ereignisketten fokussieren und Hypothesen, die Aussagen machen über Auswirkungen auf ein bestimmtes Handlungsanliegen“ (ebd., S. 64) geordnet werden. Für das Generieren von Handlungsoptionen eignet sich ebenfalls ein Brainstorming. Ausgehend von einem Handlungsanliegen und den erarbeiteten Hypothesen werden Möglichkeiten für die weitere Entwicklung gesucht (vgl. ebd.). Im Anschluss daran werden die daraus resultierenden Handlungsoptionen gewichtet sowie Interventionen ausgewählt und umgesetzt. Anders als in der klassischen Expertenberatung agieren Berater und Kunde in diesem Punkt gemeinsam. Die Ergebnisse der Intervention liefern neue Informationen, sodass eine weitere Schleife begonnen werden kann (vgl. ebd., S. 65).

4.2 Zirkuläre Fragen

Zirkuläre Fragen sind das wichtigste Werkzeug der systemischen Organisationsberatung, da sie helfen ein System zu erkunden. Durch sie werden andere Sichtweisen und Perspektiven gewonnen. Zirkuläre Fragen tragen dazu bei, dass Informationen über die Relationen und Interaktionen im System gewonnen werden (vgl. Krizanits 2009, S. 59). „Es ist quasi, als frage man die unterschiedlichen Brillenträger, nach ihren jeweiligen Landschaftsbeschreibungen, bzw. als lade man eine Person X ein, sich einmal kurz die Brille von Y aufzusetzen“ (ebd., S. 60).27 Gleichzeitig kann jede Frage auch eine Intervention im beratenen System darstellen, da dadurch Ideen angestoßen werden (vgl. Schlippe/Schweitzer 2010, S. 40; Steinkellner 2012, S. 150).

„Durch die Fragen werden implizite Botschaften übermittelt und da systemische Beratung vielfach mit mehreren Personen gleichzeitig geschieht, potenziert sich natürlich auch die Wirkung der Fragen, denn es entsteht nicht nur neue Information für den, dem die Frage gestellt wurde, sondern auch für die jeweiligen Zuhörer im Gespräch“ (Schlippe/Schweitzer 2010, S. 40).

4.3 Beobachtung 2. Ordnung

Eine weitere Intervention ist die Beobachtung 2. Ordnung, die ins System zurückgemeldet wird (vgl. Krizanits 2009, S. 60). „Dabei beobachtet man die Muster von Interaktionen, das Wiederkehrende in den Handlungen der Beobachter 1. Ordnung" (ebd.).28 Die Rückmeldung der Beobachtung 2. Ordnung kann das System verstören und zu einer Musterunterbrechung führen. „Ein Musterbruch findet streng genommen bereits in dem Moment statt, wenn die Kontingenz (die Beliebigkeit) der spezifischen Konstruktion eines Musters sichtbar wird. Damit rückt die Möglichkeit ins Blickfeld, es einfach mal anders zu machen, der Möglichkeitsraum wird vergrößert" (ebd., S. 60 f.).

Durch gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen, durch Beobachtungen, die aus der Außensicht angefertigt und zurückgespiegelt werden, können Muster erkannt werden (vgl. ebd., S. 61).

4.4 Systemische Prämissen

Beim Beobachten und beim Bilden von Hypothesen sollten sich Berater an den systemischen Prämissen orientieren, die von Schweitzer und Schlippe formuliert wurden. Die eigene Aufmerksamkeit kann an diesen Kriterien, nach denen in der systemischen Beratung beraterisch interveniert wird, ausgerichtet werden.

Der Berater nimmt eine Haltung des Nichtwissens ein und geht mit Unbefangenheit und Neugierde an seine Aufgabe heran. Entsprechend ist eine Betrachtungsweise hilfreich, bei der Ereignisse und Interaktionsmuster in ihrer Funktionalität für bestimmte Kontexte gesehen werden. Das bedeutet, sich von Verallgemeinerungen und Stereotypen zu distanzieren. Aus der Haltung des Nichtwissens heraus kann die gezielte Erkundung vielfältiger strukturell bedingter System- und Umweltperspektiven betrieben werden. Der Berater sollte lösungs- und ressourcenorientiert handeln, das heißt sich auf die Lösung eines Problems und auf die vorhandenen Ressourcen konzentrieren, anstatt sich mehr als nötig mit dem Problem und Defiziten zu beschäftigen. Der Fokus bezüglich Menschen sollte auf die Interaktionen und Verhaltensweisen von Personen gerichtet sein und nicht auf vermeintliche Eigenschaften. Entsprechend dem Mobile-Prinzip29 wird das System ganzheitlich betrachtet (vgl. ebd., S. 68 f.). Für Veränderungsabsichten bedeutet das, dass auch kleine Interventionen in Bereichen, die mit dem Problem nicht direkt verbunden sind, an anderer Stelle eine große Wirkung entfalten können.

Zusätzlich kann der Berater zum Beobachter seiner eigenen Beobachtungen werden. Er muss dazu seine Aufmerksamkeit auf die eigenen Beobachtungspräferenzen und - muster richten. Dies könnte als Beobachtung 3. Ordnung bezeichnet werden (vgl. ebd., S. 69). „Es geht darum, die Selbstreferentialität und Rekursivität des eigenen psychischen Apparats zu überlisten“ (ebd.). Wenn der Berater erkennt, mit welchen Vorannahmen und Kriterien er beobachtet, kann er sich bewusst von diesen distanzieren und mit einem möglichst nüchternen Blick vorgehen. Es wird auch dann nicht möglich sein alles objektiv wahrzunehmen und zu erfassen. Der Blickwinkel lässt sich so jedoch erweitern.

4.5 Die Haltung als Methode

Das, was ein Beobachter wahrnehmen kann, ist abhängig von den eigenen Einstellungen und Haltungen (vgl. ebd., S. 70). Diese Einstellungen und Haltungen sind eine methodische Voraussetzung für die Wirkung systemischer Beratung. Sie erweitern und stärken die Wahrnehmungsfähigkeit (ebd., S. 70) und steuern Denk- und Verhaltensweisen (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 39).

„Haltung ist die Art und Weise, wie wir uns zu uns selbst und zu unserer Umwelt in Beziehung bringen, wie wir uns mit unserer Außen- und Innenwelt auseinander setzen, wie wir Beziehungen gestalten, in welchen Schienen wir denken und wahrnehmen. Sie umschreibt, was wir für ,wahrnehmen‘ oder für falsch halten“ (ebd.).

Gleichzeitig fördern Haltungen und Einstellungen das Vertrauen und die Kooperation im Beratungssystem (vgl. Krizanits 2009, S. 70). Die passende Haltung des Beraters ist das Herzstück der systemischen Arbeit und Voraussetzung dafür, dass Interventionen wirken können (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 39):

Ein systemischer Berater handelt wertschätzend. Er vermittelt Zuversicht und Optimismus und glaubt an die Fähigkeit des Systems sich selbst zu organisieren. Das gesamte System ist für ihn Auftraggeber. Daher nimmt er eine neutrale (allparteiliche) Position ein, um nicht in eine spezifische Interessenlage oder wertende Haltung zu gelangen. Nähe zum System ist wichtig, um sich anzukoppeln - gleichzeitig wird Distanz benötigt, um aus der Außenperspektive Beobachtungen 2. Ordnung anfertigen zu können. Durch Empathie und Präsenz gegenüber dem System und den handelnden Personen baut der Berater eine Beziehung auf, schafft Vertrauen und wird menschlich greifbar. Der Berater geht mit Neugierde an die Aufgabe heran, das gesamte System nachhaltig zu stärken. Einerseits zeigt er Demut und Bescheidenheit, da er um die Beschränktheit seiner Wahrnehmung und Interventionsmöglichkeiten weiß - andererseits bringt er eine Unabhängigkeit im Denken sowie eine gewisse Respektlosigkeit gegenüber geltenden Normen und Hierarchien mit. Dies ermöglicht ihm zum Beispiel Abläufe, die bisher als selbstverständlich betrachtet wurden, zu hinterfragen (vgl. Krizanits 2009, S. 68 f.).

4.6 Gestaltungsebenen und Dimensionen beraterischer Interventionen

Bezüglich der Beratung von Organisationen können drei Interventionsebenen unterschieden werden: Architekturen, Designs und Werkzeuge30 (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 54). Die Architektur bietet den Rahmen für den gesamten Beratungsprozess (ebd.). Die Gestaltung sozialer Räume, wie die Konzeption eines Workshops31, entspricht dem Design (vgl. Krizanits 2009, S. 65). Die Gestaltung des unmittelbaren Interaktionskontextes kann als Werkzeug betrachtet werden (vgl. ebd.). Als spezifisch „systemisches Instrumentarium“ können unter anderem positive Konnotation, paradoxe Intervention und systemische Fragen betrachtet werden (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 87).

„So wie der Innenarchitekt innerhalb der vorgegebenen Strukturen eines Hauses Räume entwirft, gilt es bei der Beratung, im Rahmen der vorgegebenen Dimensionen [...] der Interventionsarchitektur die entsprechenden Designs zu entwickeln. Was dann in den Räumen unmittelbar geschieht, wie sie mit Leben gefüllt werden, ist Aufgabe der Interventionstechnik“ (Königswieser/Exner 2008, S. 149).

Auf diesen drei Interventionsebenen laufen fünf Interventionsdimensionen (sachlich, sozial, zeitlich, räumlich, symbolisch) mit, die mehr oder weniger bewusst gestaltet werden können (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 56). Mit der Architektur wird festgelegt, dass etwas stattfindet und bestimmt, was stattfinden soll. Mit dem Design wird entschieden, wie die inhaltliche, soziale, zeitliche, räumliche und symbolische Dimension, in dem von der Architektur vorgegebenen Rahmen, gestaltet wird (vgl. ebd., S. 59).

„Auf der Ebene der Gesamtplanung, der Architektur, sind Entscheidungen zu treffen, was das Ziel der Beratung ist (sachliche Dimension), wer die relevanten Akteure dabei sind (soziale Dimension), wie lange das Projekt laufen soll (zeitliche Dimension), wo die geplanten Ereignisse stattfinden sollen (räumliche Dimension) und welche Symbolik dabei angemessen ist" (ebd.).

Für das Design müssen dieselben Punkte (Ziel, Teilnehmer, Dauer, Räumlichkeiten, Symbolik) berücksichtigt werden. Auf der Ebene der Werkzeuge ist festzulegen, welches konkrete Ziel eine Intervention verwirklichen soll. Ebenfalls sind Zielgruppe, Zeitrahmen und Ort so zu bestimmen, dass eine optimale Wirkung der Intervention erwartet werden kann (vgl. ebd.).

Die Architektur wird zusammen mit den Vertretern des Klientensystems32 konstruiert. Gleichzeitig muss das Design berücksichtigt werden, beziehungsweise die Architektur entsprechend dem gewünschten Design entworfen werden. Die Trennung zwischen Architektur und Design ist daher oft nur eine konzeptionelle. Durch die Architektur werden Freiräume geschaffen, die neue Sichtweisen ermöglichen und neue Beobachtungs-, Feedback- und Reflexionsmöglichkeiten eröffnen (vgl. ebd., S. 59).

Als Grundstein für systemische Organisationsberatung können verschiedene Architekturelemente betrachtet werden, die wie folgt zu berücksichtigen sind:

Zu Beginn ist es wichtig, dass die Projektrollen klar definiert sind. Die Auftraggeber leiten das Projekt ein und legen die Rahmenbedingungen fest. Die interne Projektleitung sorgt dafür, dass die im Rahmen des Projektes anfallenden Aufgaben erledigt werden. Sie bildet zudem eine Verbindung zwischen Berater- und

Klientensystem. Aufgrund der Gruppeninterviews, an denen Mitarbeiter mit unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben teilnehmen, wird eine Systemdiagnose der Organisation erstellt. Sie liefert Basisinformationen, um Hypothesen generieren zu können. Gleichzeitig ist sie eine Intervention zur Selbstbeobachtung des Systems und trägt zum Aufbau von Vertrauen zwischen Berater und Klientensystem bei. Mit Rückspiegelungsworkshops werden Diagnosen an das Klientensystem zurückgespiegelt und diskutiert, sodass eine gemeinsame Situationsdefinition entsteht. Darauf aufbauend kann das weitere Vorgehen festgelegt werden. Der folgende Veränderungsprozess wird von einer Kern- oder Steuergruppe vorangetrieben. Diese Gruppe stößt neue Ideen an, lädt zur Mitarbeit ein und ist Anlaufstelle für Anliegen, die in Zusammenhang mit dem Beratungsprozess stehen. In einer weiteren Gruppe, der Dialoggruppe, trifft sich die Steuergruppe zur Abstimmung mit dem Topmanagement, das ebenfalls in die Veränderungsprozesse involviert sein sollte, um Glaubwürdigkeit zu schaffen und Unterstützung zu bekommen. Mit dem Ziel, Resonanz und Feedback von Mitarbeitern und Führungspersonen bezüglich geplanter Initiativen zu erhalten, organisiert die Steuergruppe ein Sounding Board. Die Treffen können in einer Kleingruppe oder auch als Großveranstaltung durchgeführt werden. Großveranstaltungen haben den Vorteil, dass viele Menschen gleichzeitig erreicht werden (vgl. ebd., S. 60-63). „Dadurch entsteht Sinnstiftung und der Aufbau eines Wir- Gefühls. Durch die direkte Dialogmöglichkeit wird kollektive Energie mobilisiert, die raschen Wandel ermöglicht“ (ebd. S. 62).33

4.7 Systemische Organisationsentwicklung und Systemtheorie

Vor dem Hintergrund der im zweiten Kapitel dargestellten Systemtheorie und den im dritten Kapitel genannten Interventionsmöglichkeiten erscheint der vorgestellte Ansatz der systemischen Organisationsberatung bezüglich der Veränderung von Organisationen komplex und aufwändig. Wenn davon ausgegangen wird, dass auch eine kleine Intervention große Auswirkungen und Veränderungen nach sich ziehen kann, stellt sich die Frage, ob der Aufwand, der im Rahmen einer systemischen Organisationsentwicklung betrieben wird, nicht zu groß und gegebenenfalls ineffizient ist. Ebenfalls wurde oben aufgrund der Systemtheorie dargelegt, dass Veränderung von Organisationen auf Kommunikation und den Operationsmodus abzielen sollte. Organisationsentwicklung kann in diesem Sinn nicht als direkte Intervention verstanden werden, sondern eher als zirkuläre Intervention und Kontextsteuerung: Die Organisation als soziales System muss getrennt von ihren Mitarbeitern gedacht werden, die als psychische beziehungsweise organische Systeme zur Umwelt gehören. Die Beteiligung von Mitarbeitern, beziehungsweise die Intervention auf dieser Ebene, kann sich letztendlich auch auf die Kommunikation auswirken. Für die Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit ist zu empfehlen, dass im Rahmen der Organisationsentwicklung Interventionen bewusst so gestaltet werden, dass Kommunikation zum einen sichtbar und zum anderen irritiert wird, damit sie sich verändert. Es besteht die Gefahr, dass Organisationsberater das eigentliche Ziel (die Veränderung der Kommunikation und des Operationsmodus) aus den Augen verlieren und sich zu sehr mit der Veränderung von Menschen beschäftigen. Ebenfalls darf nicht der Glaube entstehen, dass die Veränderung einer Organisation ausschließlich von Mitarbeitern und Führung abhängt. Dabei würde die Autonomie der Organisation als soziales System unberücksichtigt bleiben. Gegebenenfalls sollte Kommunikation als weitere Dimension berücksichtigt werden. Das würde bedeuten, dass bei allen Architekturen, Designs und Werkzeugen immer die Aufmerksamkeit auch auf die Kommunikation gerichtet werden muss.34 Während dieser Gedanke der Theorie entspringt, resultiert die systemische Organisationsberatung aus jahrelanger Entwicklung und Erfahrungswerten. Das ist allerdings keine Garantie für Effizienz und schließt nicht aus, dass es Möglichkeiten gibt, eine Organisation in kürzerer Zeit zu verändern.

5 Erfolgsfaktoren

Wie gezeigt wurde, gibt es Ansätze und Methoden, um Organisationen bei Veränderungsprozessen zu unterstützen. An dieser Stelle sollen Faktoren aufgezeigt werden, die einen Erfolg im Rahmen von Veränderungsprozessen wahrscheinlich machen. Dazu wird zuerst ein Blick auf das Modell der zwölf Erfolgsfaktoren von Gerkhardt und Frey geworfen. Daran anschließend wird John P. Kotters „Acht-Stufen­Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels" kurz dargestellt. Dieser wurde bereits im Modell von Gerkhardt und Frey (vgl. Gerkhardt/Frey 2006, S. 50) berücksichtigt und soll aufgrund seiner Bedeutung für die Veränderung von Organisationen ebenfalls aufgeführt werden.35 Im Rahmen der Literaturrecherche zu dieser Arbeit wurden keine Erfolgsfaktoren für eine „Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit" ausfindig gemacht. Es kann aber angenommen werden, dass Faktoren, die allgemein für eine erfolgreiche Veränderung sprechen, ebenfalls hilfreich für eine Veränderung in kurzer Zeit sein können.

5.1 Das Modell der 12 Erfolgsfaktoren in Change Prozessen

Gerkhardt und Frey haben bei der Entwicklung des Erfolgsfaktorenkonzeptes neben der wissenschaftlichen Forschung auch Erfahrungen von Praxisexperten und unternehmensinterne empirische Studien berücksichtigt.36 Ziel war es, ein praxisnahes und übergreifendes Konzept zusammenzustellen (vgl. Gerkhardt/Frey 2006, S. 49). Der Vergleich mehrerer Studien zeigte „erhebliche Überschneidungen" (ebd., S. 51), was deutlich macht, „dass sich die in der Wissenschaft und Praxis diskutierten Erfolgsfaktoren immer wieder überlappen" (ebd.). Als zentraler Punkt des entwickelten Modells wird die Einbindung und Partizipation von Mitarbeitern während des Veränderungsprozesses betrachtet (vgl. ebd.).

Die 12 Erfolgsfaktoren (vgl. ebd., S. 50):

1. Umfassende Symptombeschreibung und Diagnose

Alle Betroffenen müssen einbezogen werden, um eine umfassende und realistische Analyse der Situation zu erhalten. Durch Interviews und Befragungen kann zu Beginn der Veränderung eine Analyse vorgenommen werden. Die umfassende Symptombeschreibung und Diagnose der Ist-Situation sollte Strukturen, Voraussetzungen und Gegebenheiten berücksichtigen, aber auch mental-kulturelle Faktoren wie Einstellungen, Glaubenssätze und Werte einbeziehen (vgl. ebd., S. 52).

2. Vision/Ziele definieren

Mit einer gemeinsamen Vision, die einfach zu kommunizieren ist, wird die Richtung der folgenden Veränderung vorgegeben. Die damit verbundenen konkreten Ziele sollten positiv belegt sein, damit die Betroffenen motiviert und interessiert sind, den Prozess zu unterstützen (vgl. ebd., S. 53).

3. Gemeinsames Problembewusstsein

Resultierend aus einer Ist- und Soll-Reflexion muss auf breiter Basis ein Problembewusstsein entstehen, das einen dringenden und notwendigen Handlungsbedarf deutlich macht. Durch die Darstellung von Defiziten wird die Bereitschaft zu Innovation und Veränderung ermöglicht (vgl. ebd.).

4. Führungskoalition/Befürworter

Die geplante Veränderung muss durch eine große „Koalition von Befürwortern" (ebd.) unterstützt werden. Neben Mitarbeitern sollten auch das Topmanagement und „Visionäre" einbezogen werden. Die Beteiligung und Befürwortung der Leitung kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter für Veränderungen öffnen und Maßnahmen ernst nehmen (vgl. ebd.).

5. Kommunikation

Ein regelmäßiger und interaktiver Austausch ist für den Veränderungsprozess ebenfalls wichtig. Alle Betroffenen müssen so früh wie möglich in die Kommunikation eingeschlossen werden, um Gerüchten und Unsicherheiten entgegen zu wirken. Die Kommunikation sollte offen, auf Augenhöhe und klar sein. Das bedeutet, dass auch schlechte Nachrichten wahrheitsgetreu übermittelt werden müssen und eine Sprache zu wählen ist, die alle Beteiligten verstehen (vgl. ebd.).

6. Zeitmanagement

Phasenschwerpunkte- und abfolgen sollten im Rahmen eines Zeitmanagements schon zu Beginn des Projektes detailliert geplant werden (vgl. ebd.).

7. Projektorganisation und Verantwortlichkeit

Für den Erfolg, besonders bei größeren Projekten, ist eine professionelle Projektorganisation (in fachlicher, methodischer und psychologischer Hinsicht) ein entscheidender Faktor. Die unterschiedlichen Zielgruppen einer Veränderung sollten, um eine breite Vertrauensbasis zu schaffen, durch Vertreter in der Projektorganisation berücksichtigt werden. Zudem ist die frühzeitige Klärung von Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben von Bedeutung (vgl. ebd.).

8. Hilfe zur Selbsthilfe, Qualifikation und Ressourcen

Die beteiligten Personen sollten durch Bereitstellung von Ressourcen und Qualifizierung unterstützt werden. Betroffene müssen zu Beteiligten werden, um Motivation und Energie für den Veränderungsprozess zu generieren. Eine Förderung kann auch durch Feedback, Beratung und Moderation erfolgen (vgl. ebd., S. 53 f.).

9. Schnelle Erfolge

Am Anfang sollten Betroffene in ihrem Engagement durch erste Erfolge (quick wins) bestätigt werden. Dementsprechend sind zu Beginn leicht zu verwirklichende Maßnahmen zu planen und umzusetzen. Erste Erfolgserlebnisse ziehen eine positive Stimmung und weitere Motivation nach sich (vgl. ebd., S. 54).

10. Flexibilität im Prozess

Während des Prozesses ist Flexibilität notwendig, um kurzfristig auf Veränderungen, weitere Anforderungen und neue Situationen eingehen zu können (vgl. ebd.).

11. Monitoring/Controlling des Prozesses

Veränderungsprozesse sind durch ein kontinuierliches Monitoring und Controlling37 zu begleiten. Dies führt dazu, dass Ziele eindeutig definiert und Probleme im Projektverlauf erkannt werden. Es kann zwischen harten (wie die Prüfung von festgelegten Teilzielen) und weichen Faktoren (zum Beispiel die Motivation der Beteiligten) unterschieden werden. Beide Bereiche spielen eine wichtige Rolle im Veränderungsprozess und müssen dauerhaft berücksichtigt werden (vgl. ebd.).

12. Verankerung der Veränderungen

Damit die erreichten Veränderungen nachhaltig bestehen bleiben und wirken, ist es sinnvoll neue Ansätze wie Verfahrensweisen und Kommunikationsregeln detailliert zu verankern. „Das Festigen kann dabei beispielsweise formal in Form von niedergeschriebenen Rollen, Aufgaben, Abläufen oder einer neu definierten Vision erfolgen" (ebd.). Wichtig ist dabei die Unterstützung durch die Führung, die sich dafür einsetzt, dass Veränderungen stabilisiert werden (vgl. ebd.).

Eine erfolgreiche Überprüfung in der Praxis zeigt, dass einzelne Erfolgsfaktoren in bestimmten Phasen des Veränderungsprozesses von besonderer Relevanz sind. Gerkhardt und Frey nennen drei Phasen: Planung/Konzept und Analyse - Implementierung der Veränderung - Endbetrachtung und Stabilisierung. Die Erfolgsfaktoren 1 bis 3 spielen besonders in der ersten Phase eine wichtige Rolle. Die Faktoren 4 bis 7 sind vom Ende der ersten Phase bis zum Abschluss der Implementierung von Bedeutung (vgl. ebd., S. 52).

5.2 Psychologische Hintergründe

Wie zuvor gezeigt, müssen Mitarbeiter bei Veränderungen mit ihren Bedürfnissen und Wünschen eingebunden werden. Eine Betrachtung der Hintergründe der Erfolgsfaktoren zeigt, dass psychische Prozesse und Mechanismen entscheidenden Einfluss nehmen. Gerkhardt und Frey weisen auf ein Zusammenspiel „zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren, den zentralen Sehnsüchten und Bedürfnissen sowie den unterschiedlichen Konsequenzen auf emotionaler, kognitiver oder verhaltensbezogener Ebene" hin (ebd., S. 54). Es können sieben psychische Prozessvariablen unterschieden werden, die die zuvor genannten zwölf Erfolgsfaktoren ergänzen und verdeutlichen:

1. Wahrnehmung von Sinn und Notwendigkeit

Damit Mitarbeiter sich mit Veränderungsmaßnahmen identifizieren und diese unterstützen, müssen sie die Notwendigkeit und den Sinn einer Veränderung erkennen und verstehen. „Menschen haben eine Sehnsucht nach dem Warum und Wozu" (ebd., S. 54), sodass eine Vermittlung von zentraler Bedeutung ist. Ebenfalls relevant ist, dass Mitarbeiter Veränderungen mit den eigenen persönlichen Werten vereinbaren können (vgl. ebd.).

2. Transparenz und Vorhersehbarkeit

Menschen erleben ein Gefühl des Kontrollverlustes, wenn sie Ereignisse nicht vorhersehen können und die Entwicklung unklar ist. Durch detailliertes Zeitmanagement und Kommunikation kann Transparenz und Vorhersehbarkeit hinsichtlich des bevorstehenden Veränderungsprozesses geschaffen werden. Die Angst und Ungewissheit bezüglich geplanter Maßnahmen wird dadurch genommen (vgl. ebd., S. 55 f.). „Bildlich gesprochen könnte man sagen, dass Menschen so eine Art inhaltliches und zeitliches Drehbuch über die anstehende Veränderung entwickeln, und sich gefühlsmäßig darauf einstellen können" (ebd., S. 56).

3. Beeinflussbarkeit und Kontrolle

Die Theorie der kognizierten Kontrolle zeigt, dass die Einbindung in Prozesse zu einer erhöhten Bereitschaft zur Mitwirkung führt. Menschen haben das Bedürfnis, Dinge beeinflussen und kontrollieren zu können, um unangenehme Ereignisse zu reduzieren. „Kontrolle setzt sich neben den Facetten der Erklärbarkeit sowie der Vorhersehbarkeit und Transparenz aus den Faktoren Beeinflussbarkeit und Partizipation zusammen" (ebd., S. 56). Partizipation bedeutet, dass Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbezogen werden und Mitbestimmungsrechte haben. Durch die Beteiligung können „oftmals bessere Lösungen erzielt werden" (ebd.), da Vorschläge der Mitarbeiter an der Basis wahrgenommen werden. Gleichzeitig erhöht sich insgesamt die Akzeptanz des Veränderungsprozesses (vgl. ebd.).

4. Wahrnehmung der Zielklarheit

Ziele haben neben informativem auch einen motivationalen Charakter. Klare Ziele zeigen auf in welche Richtung Veränderungen gehen, was geplant und zu erwarten ist (vgl. ebd.). Werden Ziele und Visionen ausreichend vermittelt, dann können „Energie, Leistung und Arbeitsmotivation deutlich gesteigert werden" (ebd.).

5. Gerechtigkeit und Fairness

Die wahrgenommene Gerechtigkeit hat Einfluss auf die Emotionen und das Verhalten der Menschen, die mit einem Veränderungsprozess konfrontiert sind. „Organisationale Gerechtigkeit besteht aus den vier Komponenten distributive, prozedurale, interpersonale und informationale Gerechtigkeit" (ebd.).

Die wahrgenommene Fairness von Ergebnissen kann als distributive Gerechtigkeit bezeichnet werden. Menschen vergleichen „den eigenen In- und Output mit dem wahrgenommenen In- und Output relevanter Bezugspersonen. Wird diese Relation als disproportional wahrgenommen, kommt Ungerechtigkeitsempfinden auf" (ebd.).38 Um dieses Gefühl zu beseitigen, kann es zu Fehlzeiten oder einer Verringerung der Arbeitsleistung kommen. Das Gefühl ergebnisunfair behandelt zu werden, kann durch die drei anderen Fairnessarten kompensiert werden (vgl. ebd.).

Mit prozeduraler Fairness ist gemeint, dass die von einer Veränderung Betroffenen erfahren, welche Kriterien und Prozedur dem Ergebnis zugrunde liegen. „Dann sind sie bereit nahezu alles zu ertragen" (ebd.). Dabei ist entscheidend, dass Skepsis und

Gegenargumente geäußert werden können, auch wenn die Entscheidung bereits getroffen ist. Forschungsergebnisse zeigen, dass eine Organisation oder Führungskraft so nicht an Glaubwürdigkeit und Vertrauen verliert (vgl. ebd., S. 57 f.)

Die informationale Fairness zielt darauf ab, ehrliche und angemessene Erklärungen für gefällte Entscheidungen zu vermitteln. Wenn Menschen merken, dass sie negative wie auch positive Nachrichten gleichsam ehrlich erhalten, kann das zu Akzeptanz trotz wahrgenommener Ergebnisunfairness führen.

Respekt und Wertschätzung sind die Aspekte, die die interpersonale Fairness auszeichnen. Ein respektvolles und wertschätzendes Verhalten gegenüber den Betroffenen soll dazu beitragen, dass diese sich ernst genommen und nicht instrumentalisiert fühlen (vgl. ebd., S. 57).

6. Wahrnehmung des Nutzens der Veränderungen

Wenn die Betroffenen keinen Nutzen und Vorteil einer Veränderung für sich erkennen, sinken in der Regel Motivation und Änderungsbereitschaft. Das bedeutet, dass Vorteile herausgearbeitet und kommuniziert werden müssen (vgl. ebd.). „Zudem kann es hilfreich sein, gezielt Anreize zu schaffen, anhand derer die im Rahmen der Veränderung geforderten neuen Fähigkeiten, Verhaltensweisen oder Einstellungen belohnt werden, um so den persönlichen Nutzen für die Betroffenen zu erhöhen" (ebd.).

7. Vertrauen

Vertrauen ist eine entscheidende Grundlage für die Veränderung von Organisationen. Wenn Mitarbeiter der Unternehmensführung vertrauen, dann akzeptieren sie auch Vorschläge und Veränderungsmaßnahmen, die von dort kommuniziert werden (vgl. ebd.).

5.3 Der Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tief greifenden Wandels

Als Ergänzung zu den genannten Erfolgsfaktoren wird an dieser Stelle der Acht-Stufen­Prozess von John Kotter dargestellt. Die folgenden acht Stufen39 sollen aufeinander aufbauen (vgl. Kotter 2011, S. 20):

1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
- Untersuchung der Markt- und Wettbewerbsrealitäten.
- Identifizierung und Diskussion von Krisen, potenziellen Krisen und grundsätzlichen Chancen.

2. Eine Führungskoalition aufbauen
- Zusammenstellung einer Gruppe mit ausreichender Kompetenz, um den Wandel zu führen.
- Die Gruppe zur Teamarbeit motivieren.

3. Vision und Strategie entwickeln
- Eine für den Wandel richtungsweisende Vision schaffen.
- Strategien für die Umsetzung der Vision entwickeln.

4. Die Vision des Wandels kommunizieren
- Kommunikation der neuen Vision und der Strategien durch alle verfügbaren Kommunikationskanäle.
- Die Vision muss den Mitarbeitern von der Führungskoalition vorgelebt werden.

5. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
- Hindernisse beseitigen.
- Ändern von Systemen oder Strukturen, die der Vision des Wandels nicht entsprechen.
- Zur Risikobereitschaft und zu ungewöhnlichen Ideen, Aktivitäten und Handlungen ermutigen.

6. Schnelle Erfolge erzielen
- Sichtbare Leistungsverbesserungen oder „Erfolge" planen.
- Diese Erfolge erreichen.
- Die Menschen, die diese Erfolge ermöglichten, für alle deutlich anerkennen und auszeichnen.

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
- Die wachsende Glaubwürdigkeit dazu nutzen, alle Systeme, Strukturen und Verfahren zu verändern, die nicht zusammenpassen und nicht der Vision des Wandels entsprechen.
- Menschen, die die Vision des Wandels umsetzen können, einstellen, befördern und entwickeln.
- Den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Change Agents wiederbeleben.

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern
- Erreichung einer Leistungsverbesserung durch kunden- und produktivitätsorientiertes Verhalten, mehr und bessere Führung und effektiveres Management.
- Die Beziehung zwischen neuem Verhalten und Unternehmenserfolg herausstellen.
- Maßnahmen entwickeln, die Führungsentwicklung und -nachfolge sicherstellen.

Hervorzuheben ist die erste Stufe, die laut Kotter Voraussetzung dafür ist, dass Wandel gelingt (vgl. ebd., S. 31):

„Die Erzeugung eines Dringlichkeitsgefühls ist ausschlaggebend, um die notwendige Kooperationsbereitschaft zu erhalten. Ist das Maß an Selbstgefälligkeit hoch, enden Transformationen in der Regel in einer Sackgasse, da nur wenige Mitarbeiter überhaupt Interesse an einer Auseinandersetzung mit dem Problem des Wandels haben" (ebd.).

5.4 Erfolgsfaktoren für Veränderung in kurzer Zeit

Da die aktuelle Literatur und Forschung keine Erfolgsfaktoren für eine „Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit" bereithält40, ist zumindest zu überlegen, welche der bereits genannten Erfolgsfaktoren in kurzer Zeit geschaffen werden können.

Gerhardts und Freys Erfolgsfaktoren 2 (Vision/Ziele definieren), 3 (gemeinsames Problembewusstsein), 4 (Führungskoalition) und gegebenenfalls auch 9 (schnelle Erfolge) könnten in kurzer Zeit, zum Beispiel im Rahmen eines Großgruppenverfahrens41 erreicht werden.

In Anlehnung an des Konzept der Autopoiese und den oben genannten Annahmen bezüglich Intervention, kann gesagt werden, dass sich soziale Systeme verändern können. Dies geschieht unter anderem aufgrund einer Krise oder Veränderungen in der Umwelt, infolgedessen sich Systeme anpassen müssen, um zu überleben. Die Erfolgsfaktoren 2 und 3 sind diesbezüglich relevant. Das gemeinsame Problembewusstsein wird Veränderungsdruck erzeugen, während entwickelte Ziele und Visionen bereits die Lösung des Problems aufzeigen. Kotters erste Stufe (ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen), geht in dieselbe Richtung und ist, sofern ihm gefolgt wird, die Voraussetzung dafür, dass Veränderung geschehen kann. Beim Versuch eine Veränderung in kurzer Zeit herbeizuführen, sollten diese Faktoren entsprechend berücksichtigt werden.

6 Ansätze für Veränderung in kurzer Zeit

Aufbauend auf die zuvor gewonnenen Erkenntnisse, werden in diesem Kapitel Ideen und Möglichkeiten aufgezeigt, die im Rahmen einer Organisationsentwicklung zu Veränderungen in kurzer Zeit führen können. Es wird zuerst auf die Schaffung von Krisen, danach auf Großgruppenverfahren und abschließend auf den lösungsfokussierten Ansatz eingegangen.

6.1 Schaffung von Krisen und Erhöhung der Dringlichkeit

„Das Potential von Krisen als Auslöser für Veränderungen wird noch keineswegs hinreichend verstanden und dementsprechend noch nicht hinreichend genutzt. Je eingefahrener und festgefügter eine systemische Operationsweise ist, desto schwieriger und unwahrscheinlicher ist es, dass sie durch externe Interventionen aus ihren Bahnen geworfen werden kann. Eine intern oder extern induzierte Krise wirkt hier wie ein Alarmsignal; es rüttelt das System auf und ermöglicht Fragen und Infragestellungen, die bis zur Frage des manifesten und der möglichen Identität des Systems reichen" (Willke 2005, S. 138).

Die im dritten Kapitel genannte Krisenintervention könnte ein Schlüssel zur schnellen Veränderung sein und soll daher hier aufgegriffen werden. „Dieses Konzept geht auf die Beobachtung zurück, daß (sic!) sogar radikalste Innovationen höchst bereitwillig angenommen werden, wenn Organisationen in der Krise sind" (Gräser 1995, S. 157). Das Vorliegen einer Krise ist somit eine günstige Voraussetzung, um Veränderungen in kurzer Zeit zu erreichen. Aber selbst, wenn keine Krise vorliegt, kann eine solche inszeniert werden. Statt einer tatsächlichen Krise wird eine Überzeugung, dass es sie gibt, produziert. Gegenüber einer echten Krise hat sie den Vorteil, dass sie zu einem günstigen Zeitpunkt als überwunden erklärt werden kann. Damit glaubhaft von einer Krise gesprochen werden kann, müssen alle Fakten, die die Krise begründen sollen, stimmen und nachprüfbar sein (vgl. ebd., S. 158).

„Das eigentliche Krisenszenario entsteht eher in der geschickten Verknüpfung der Fakten und baut sich in der Dramaturgie der Fakten, Analyse und Prognosen auf. Die Statistik ist mit ihrem grenzenlosen Entgegenkommen für alle, die für eine beliebige Absicht Argumente suchen, damit quasi das Universalwerkzeug des Krisenregisseurs" (ebd.).

Die Krise alleine schafft noch keine Veränderung. Es besteht zudem die Gefahr, dass sich Organisationen zu sehr für Veränderung öffnen. Sie könnten aus Angst um das

Überleben beliebige Strukturen annehmen oder in Panik ausbrechen (vgl. ebd.). Während bei einer angenommen Krise die Bereitschaft zur Veränderung steigt, muss gleichzeitig eine Steuerung der Veränderung in die gewünschte Richtung erfolgen. Die Vermutung liegt nahe, dass in dieser Situation Widerstände und Abwehrhaltung geringer sind und somit Änderungsmaßnahmen leicht umgesetzt werden können. Ein weiterer Erfolgsfaktor (schnelle Gewinne) kann in diesem Zuge verwirklicht werden, indem bereits eine erste Verbesserung der schwierigen Situation verkündet wird.

John Kotter, der Krisen ebenfalls als hilfreich betrachtet, „um die Aufmerksamkeit der Menschen zu gewinnen und die Dringlichkeitsstufe zu erhöhen" (Kotter 2011, S. 39) nennt mehrere Wege. Er empfiehlt unter anderem, es zuzulassen, dass Fehler auftreten und es zu finanziellen Verlusten kommt, um Schwächen gegenüber der Konkurrenz zu verdeutlichen. Zielvorgaben sollen so hoch gesetzt werden, dass „sie nicht durch den normalen Arbeitseinsatz erreicht werden können" (ebd., S. 38). Kotter rät dazu, dass sich „Mitarbeiter regelmäßig mit unzufriedenen Kunden, frustrierten Lieferanten und verstimmten Aktionären auseinandersetzen" (ebd.) und Daten über Kundenzufriedenheit an einen großen Mitarbeiterkreis versendet werden (vgl. ebd., S. 38 f.).

6.2 Großgruppenverfahren

Im Rahmen von Großgruppenverfahren könnten zumindest die ersten vier Erfolgsfaktoren von Gerkhardt und Frey (Umfassende Symptombeschreibung - Ziele definieren - Gemeinsames Problembewusstsein - Befürworter) berücksichtigt werden. Aufgrund der kurzen Dauer einer solchen Veranstaltung könnte dadurch ein schneller Wandel eingeleitet werden (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 62).

Großgruppenverfahren „dienen dazu, die Lage einer Organisation - sei es ein Unternehmen, ein Netzwerk, eine Stadt oder Region - gemeinsam zu analysieren, Visionen und Ziele zu entwerfen und entsprechende Maßnahmen zu planen" (Schiersmann/Thiel 2011, S. 114). Mit einer großen Veranstaltung können viele Menschen gleichzeitig erreicht und eingebunden werden. Dadurch wird eine breite Basis für die Akzeptanz von Veränderungen geschaffen (vgl. Königswieser/Exner 2008, S. 313).

Als Großgruppenverfahren sind unter anderem bekannt: World Café, Appreciative Inquiry, Real Time Strategic Change (RTSC), Zukunftswerkstatt, Zukunftskonferenz, Open Space Technology und Unternehmenstheater. Betroffene Teilnehmer zwischen dreißig und mehreren tausend Menschen sollen in diesem Rahmen miteinander in einen Dialog über eine gemeinsame Sache gebracht werden, um in selbstgesteuerten Lernprozessen die Zukunft zu gestalten und die Organisation zu verändern (vgl. ebd., S. 114 f.).

Besonders das Verfahren mit dem Titel „Real Time Strategic Change" (RTSC)42 könnte hinsichtlich eines schnellen Wandels nützlich sein, da es genau auf diesen abzielt (vgl. ebd., S. 134). Unabhängig von Themen und Größe der Organisation ist RTSC vielseitig einsetzbar und kann mit bis zu mehreren tausend Teilnehmern durchgeführt werden (vgl. ebd., S. 135).

„Mitarbeiter sollen für die von der Geschäftsleitung erarbeiteten Visionen, Ziele und Veränderungsnotwendigkeiten gewonnen werden, diese gemeinsam im Hinblick auf Änderungsvorschläge überarbeiten und so durch eine systemweite Aktionsplanung eine gewünschte Zukunft kreieren. Dieses Top-down-Verfahren setzt auf ‘schnellen Wandel’" (ebd., S. 134).

RTSC hat kein festes Ablaufschema, sondern orientiert sich an „gewissen Prinzipien und Bausteinen" (ebd., S. 135). Die Vorbereitung für die Veranstaltung, durch Auftraggeber, Berater und Planungsgruppe, erstreckt sich über mehrere Monate. Begonnen wird mit einem Erstgespräch, in dem Anliegen, Zielsetzung und Rahmenbedingungen geklärt werden. Danach kann anhand qualitativer Interviews (mit 15 bis 25 Organisationsmitgliedern) eine Diagnose erstellt werden, die anschließend an die Beteiligten zurückgespiegelt wird. Mit der Organisationsleitung werden in einem Workshop „konkrete, klar formulierte Ziele erarbeitet, für die Mitarbeiter in der Konferenz gewonnen werden sollen" (ebd. S. 137). Anschließend erfolgen Workshops mit der Planungsgruppe, die einen Querschnitt der späteren Teilnehmer darstellen soll. Die Organisationsleitung sollte dort, die mit der Veranstaltung verfolgten Ziele begründen und einen Auftrag an die Planungsgruppe erteilen. Diese analysiert die aktuelle Situation der Organisation und arbeitet heraus, was förderlich und hinderlich bezüglich der Zielerreichung ist. Die Berater stellen dazu eigene Hypothesen auf und diskutieren diese in der Gruppe, um ein Fundament für das Konferenz-Design zu schaffen. In einem anschließenden Treffen zwischen Planungsgruppe und der Organisationsleitung wird das Konferenz-Design besprochen (vgl. ebd., S. 136 f.)

In der darauf aufbauenden Veranstaltung (RTSC) erfolgt eine Analyse der augenblicklichen Problemsituation, die Entwicklung einer Zukunftsvorstellung und der ersten Umsetzungsschritte (vgl. ebd.). Der Konferenzablauf sieht vier Phasen vor. In der ersten Phase („Unzufriedenheit mit der Realität") werden durch eine Situationsanalyse Probleme und Herausforderungen und daran anknüpfend, der Veränderungsbedarf herausgearbeitet. „Durch eine ‘aufrüttelnde’ Rede soll eine gemeinsame Informationsbasis, aber auch Betroffenheit und Motivation zur Veränderung erzeugt werden" (ebd., S. 138). Es wird angenommen, dass kollektive Unzufriedenheit der Antrieb für Neues und Visionen ist. „Unzufriedenheit führt nach den Annahmen dieses Lernkonzepts dazu, dass Menschen folgerichtig nach Wegen der Verbesserung suchen. Sie ist die Grundlage aller gemeinsamen Lern- und Planungsprozesse" (ebd.). Die zweite Phase („Identifikation mit der Vision") beinhaltet, dass die vom Management vorgegebenen Ziele überarbeitet oder ergänzt werden. Die Mitarbeiter werden dadurch beteiligt und können eigene Ziele sowie Zukunftsbilder einbringen. In der anschließenden dritten Phase („Identifizierung erster Schritte") werden Maßnahmen geplant, Zusammenarbeit, zum Beispiel zwischen Abteilungen, vereinbart und Projektgruppen gestartet. Meilensteine und Folgetermine werden ebenfalls festgelegt. Die letzte, vierte Phase („Glaubwürdigkeit erzeugen") zielt darauf ab, dass die Organisationsleitung die geplanten Maßnahmen unterstützt und den Startschuss für Veränderungen gibt (vgl. ebd., S. 138).

Auch bei diesem Verfahren sind Problembewusstsein und Unzufriedenheit für den Start des Veränderungsprozesses wichtig. Die folgenden Phasen decken sich mit den von Gerkhardt und Frey genannten Erfolgsfaktoren. Eher untypisch für die systemische Organisationsberatung ist, dass die Führung bereits im Vorfeld Ziele erarbeitet, die während der Veranstaltung von den Mitarbeitern ergänzt werden können. Es besteht die Chance, dass ein schneller Wandel gelingt. Ebenso kann der geplante Veränderungsprozess misslingen, wenn die Mitarbeiter nicht ausreichend eingebunden, überzeugt und motiviert sind.

6.3 Lösungsfokussierte Kurztherapie

In Anlehnung an Willke43, der sich bezüglich Interventionsstrategien an psychotherapeutischen Ansätzen orientiert hat, soll an dieser Stelle auf die bisher nicht berücksichtigte lösungsfokussierte Kurztherapie44 eingegangen werden. Zuerst wird die Anwendung dieses Ansatzes in der Psychotherapie beschrieben, um danach den Bezug auf den Bereich der Organisationsentwicklung herzustellen.

6.3.1 Der Ansatz in der Psychotherapie

Die lösungsfokussierte Kurztherapie „stellt gegenüber der herkömmlichen Psychotherapie mit ihrer Fokussierung auf die Problementwicklung und Problemauflösung, auf die sich fast alle psychotherapeutischen Ansätze seit Freud konzentrieren, einen Paradigmenwechsel dar. Sie baut indes auf die Stärken und Resilienzen der Klienten, indem sie deren frühere Lösungen oder Lösungsentwürfe sowie Ausnahmen ihrer Probleme identifiziert und den Klienten dann mithilfe einer Reihe von Interventionen dazu ermuntert, seine bis dahin erfolgreichen Verhaltensweisen fortzusetzen“ (Shazer/Dolan 2013, S. 42).

Die lösungsfokussierte Kurztherapie ist ein auf die Zukunft gerichtetes und von Zielen geleitetes Herangehen. Sie wurde Anfang der 1980er Jahre von Insoo Kim Berg, Steve de Shazer und ihren Kollegen gemeinsam mit Klienten entwickelt (vgl. ebd., S. 22). Weltweit gehört die lösungsfokussierte Therapie zu den am häufigsten verwendeten Modellen. Der Ansatz, der frühere Lösungen der Klienten und Ausnahmen ihrer Probleme nutzt, kann bei allen Arten von Problemen verwendet werden. Auch außerhalb der Psychotherapie, zum Beispiel im Bildungs- und Erziehungsbereich, aber auch in wirtschaftlichen Organisationen, wird auf den lösungsfokussierten Ansatz zurückgegriffen (vgl. ebd., S. 41). Dieser verfolgt nicht das Ziel ein bestimmtes Problem zu lösen, sondern eine komplett neue Idealsituation zu gestalten und das vorhandene Problem gleichzeitig mit aufzulösen (vgl. Radatz/Kowanitsch 2009, S. 7).

Das Konzept basiert nicht auf einer bestimmten Theorie. Es gibt mehrere Lehrsätze, die als Leitlinien für die Praxis dienen:

- „Was nicht kaputt ist, muss man auch nicht reparieren“ (Shazer/Dolan 2013, S. 23).
- „Das, was funktioniert, sollte man häufiger tun" (ebd.).
- „Wenn etwas nicht funktioniert, sollte man etwas anderes probieren" (ebd.).
- „Kleine Schritte können zu großen Veränderungen führen" (ebd., S. 24).
- „Die Lösung hängt nicht zwangsläufig mit dem Problem direkt zusammen" (ebd.).
- „Die Sprache der Lösungsentwicklung ist eine andere, als die, die zur Problembeschreibung notwendig ist" (ebd.).
- „Kein Problem besteht ohne Unterlass; es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können" (ebd., S. 25).
- „Die Zukunft ist sowohl etwas Geschaffenes als auch etwas Verhandelbares" (ebd.).

Der Fokus ist auf das Verhalten des Klienten gerichtet, das in Wechselwirkung mit den Verhaltensweisen anderer Menschen betrachtet wird. Die Umwelt, auf die das Verhalten wirken soll, wird dadurch einbezogen (vgl. Radatz/Kowanitsch 2009, S. 20).

Die Haltung des Therapeuten ist auch bei diesem Ansatz von Bedeutung. Der Therapeut besitzt eine positive, respektvolle und optimistische Haltung. Er geht davon aus, dass Menschen über starke Resilienzen45 verfügen, die sie für Veränderungen nutzen können. Eine zentrale Rolle spielt die Überzeugung, dass „die meisten Menschen die Stärke, Klugheit und Erfahrung haben, um eine Veränderung zustande zu bringen" (Shazer/Dolan, S. 27). Das, was von anderen Modellen als Widerstand gegen Veränderung bezeichnet wird, gilt im lösungsfokussierten Ansatz als „natürlicher Schutzmechanismus oder realistischer Wunsch des Klienten, vorsichtig zu sein und langsam vorzugehen" (ebd.).

Bezüglich Veränderung und Intervention sind mehrere Aspekte zu berücksichtigen. Möglicherweise gibt es auf Seiten des Klienten Lösungen, die bereits in der Vergangenheit, zumindest für eine kurze Zeit, funktioniert haben. Ebenfalls kann nach Ausnahmen gesucht werden, das heißt nach Phasen, in denen sich das beschriebene Problem nicht gezeigt hat. Im Rahmen dieses Ansatzes vermeiden Therapeuten es zu interpretieren, Klienten mit direkten Herausforderungen zu bedrängen oder zu konfrontieren. Vielmehr erfolgt Intervention durch Fragen, die das „primäre

Kommunikationswerkzeug“ (ebd., S. 28) darstellen. Fragen sollten auf die Gegenwart und Zukunft gerichtet sein und nicht auf die Vergangenheit abzielen. Dieses Vorgehen entspricht der Grundüberzeugung, dass Probleme am besten dadurch gelöst werden, „dass man sich auf das konzentriert, was bereits funktioniert, und darauf, wie der Klient sich sein Leben vorstellt, und sie werden nicht dadurch gelöst, dass man sich auf die Vergangenheit und den Ursprung der Probleme konzentriert“ (ebd.). Dem Klienten werden Komplimente und Anerkennung für das, was er bereits angesichts seiner Probleme unternommen hat, entgegen gebracht. Dadurch soll er zu Veränderung ermutigt werden und spüren, dass ihm zugehört wird und der Therapeut ihn versteht. Wenn sich bereits erfolgreiche Handlungen des Klienten zeigen oder in der Vergangenheit gezeigt haben, ermutigen die Therapeuten ihn, diese fortzusetzen oder „Veränderungen, auf die er, der Klient, selbst gekommen ist auszuprobieren - was häufig als ‘Experiment’ bezeichnet wird“ (ebd., S. 29). Veränderungsideen sollten grundsätzlich vom Klienten und nicht von den Therapeuten ausgehen (vgl. ebd., S. 27 ff.)

Eine wichtige Rolle in der lösungsfokussierten Kurztherapie spielt die Wunderfrage, die im Laufe der Therapie gestellt wird:

„Ich möchte Ihnen jetzt eine ungewöhnliche Frage stellen. Stellen Sie sich vor, während Sie heute Nacht schlafen und das ganze Haus ruhig ist, geschieht ein Wunder. Das Wunder besteht darin, dass das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist. Allerdings wissen Sie nicht, dass das Wunder geschehen ist, weil Sie ja schlafen. Wenn Sie also morgen früh aufwachen, was wird dann anders sein, das Ihnen sagt, dass ein Wunder geschehen ist und das Problem, das Sie hierher geführt hat, gelöst ist?“ (ebd., S. 70).

Die Wunderfrage hat einen mehrfachen Nutzen. Resultierend aus den Antworten des Klienten können Ziele für die Therapie entwickelt werden, wenn dieser genau beschreibt, woran er und sein Umfeld feststellen würden, dass das Problem verschwunden ist. Gleichzeitig erlebt der Klient in Gedanken bereits die Lösung und erfährt entsprechende Emotionen. Gegebenenfalls stellt er fest, dass es zum aktuellen Zeitpunkt Ausnahmen des Problems gibt und sich das gewünschte Wunder bereits an verschiedenen Stellen zeigt (vgl. ebd., S. 75 f.). Der lösungsfokussierte Ansatz sollte nicht auf die Verwendung der Wunderfrage reduziert werden. Die Wunderfrage wirkt nur im Kontext lösungsfokussierter Fragen, die einem ganz genauen Ablauf folgen (vgl. Radatz/Kowanitsch 2009, S. 9).

Der Ablauf eines Therapiegesprächs (siehe Tabelle 1) beinhaltet mehrere Schritte.

Zuerst wird das Ziel46 der Beratung/Therapie herausgearbeitet und klar definiert. Im Anschluss werden die Wunderfrage und weitere Fragen gestellt, die auf die Zeit nach dem Wunder abzielen. Hervorzuheben sind die skalierten Fragen, die dem Klienten an diesem Punkt gestellt werden: „Auf einer Skala zwischen 0 und 10, wenn 10 für den Tag nach dem Wunder steht und 0 für den Zeitpunkt, an dem Sie diesen Termin vereinbart haben, wo zwischen 0 und 10 stehen Sie jetzt?" (ebd., S. 16) und auf derselben Skala, wo glauben Sie, dass andere Menschen [...] Sie einschätzen?" (ebd.). Darauf aufbauend wird erarbeitet, mit welchen Verhaltensänderungen der Klient die nächst höhere Stufe erreichen würde und wie die Reaktionen aus seinem Umfeld darauf wären.47 Es folgt eine halbstündige Pause, in der der Therapeut die folgenden Punkte (Wertschätzung, Message48 und Experiment) vorbereitet. Durch wertschätzende Aussagen soll nach der Pause das Selbstvertrauen des Klienten aufgebaut werden. Durch eine Message, zum Beispiel ein Sprichwort oder ein Zitat, wird ihm etwas mit auf den Weg gegeben. Zum Abschluss kann dem Klienten ein Experiment angeboten werden, eine Aufgabe, die er im Alltag selbst ausführen kann (vgl. ebd., S. 11-19).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

6.3.2 Losungsfokussierte Organisationsberatung

Der lösungsfokussierte Ansatz kann im Rahmen der Organisationsberatung angewendet werden. Dazu müssten möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens, zumindest diejenigen, die eine Veränderung unterstützen oder blockieren können, eingebunden werden. Im Rahmen einer Großgruppenveranstaltung könnte gemeinsam mit der Wunderfrage gearbeitet werden. Die Vorteile dieses Ansatzes sind, dass viele Mitarbeiter einbezogen werden. Zukünftige Ziele werden so gemeinsam erarbeitet. Innerhalb kurzer Zeit erfolgt ein Anstoß, aus dem Veränderung resultieren kann. Eine Besonderheit liegt darin, dass auf eine umfassende Symptombeschreibung und Diagnose (1. Erfolgsfaktor49 ) verzichtet wird, da der Fokus nicht auf Problemen, sondern auf Zielen und Lösungen liegt. Der 2. Erfolgsfaktor (Visionen/Ziele definieren) kommt bei diesem Ansatz durch die Wunderfrage besonders zur Geltung. Das hinsichtlich einer Veränderung wichtige gemeinsame Problembewusstsein (3. Erfolgsfaktor), sollte bereits vor der Veranstaltung geschaffen werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Veränderungsdruck zu gering ist. Der 4. Erfolgsfaktor (Führungskoalition/Befürworter) kann im lösungsfokussierten Ansatz dadurch berücksichtigt werden, dass alle Führungskräfte und relevanten Mitarbeiter einbezogen werden und gemeinsam Ziele erarbeiten, die somit von einem starken Fundament getragen werden. Die weiteren Erfolgsfaktoren (5-12) werden mit diesem Ansatz weniger berücksichtigt. Jedoch können möglicherweise alle von Gerkhardt und Frey genannten psychologischen Faktoren50 mit dem lösungsfokussierten Ansatz im Rahmen einer Großgruppenveranstaltung zur Geltung kommen. Bereits im Vorfeld der Veranstaltung könnte den Mitarbeitern der Sinn und die Notwendigkeit der Veränderungsmaßnahme vermittelt werden. Durch die Einbindung, insbesondere bei der Zielentwicklung, würden „Transparenz und Vorhersehbarkeit“, „Beeinflussbarkeit und Kontrolle“, „Wahrnehmung der Zielklarheit“, und „Vertrauen“ geschaffen werden. Die psychologischen Faktoren „Gerechtigkeit und Fairness“ und „Wahrnehmung des Nutzens der Veränderung“ werden voraussichtlich erst in der folgenden Zeit tangiert, wenn sich herausstellt, ob die Betroffenen mit den erfolgten Veränderungen zufrieden sind.

Der lösungsfokussierte Ansatz könnte zumindest in der Startphase eines Veränderungsprozesses von Nutzen sein, da die Aufmerksamkeit auf Lösungen und Ziele gerichtet wird, was Motivation und Antrieb schafft. Die für den weiteren Verlauf wichtigen Erfolgsfaktoren 5 bis 12 müssten gegebenenfalls im Veränderungsprozess berücksichtigt werden. Im Vergleich zu einem Organisationsentwicklungsansatz, bei dem eine Organisation über einen längeren Zeitraum begleitet wird, gibt der lösungsfokussierte Ansatz einen einmaligen Impuls, der die Selbstorganisation der Organisation anregen kann. Ein eher klassischer Organisationsentwicklungsprozess51 hat einerseits den Nachteil, gegebenenfalls zu viel Zeit und Ressourcen zu kosten. Andererseits besteht der Vorteil, das Ergebnis einer Intervention verfolgen und entsprechend der systemischen Schleife darauf reagieren zu können.

7 Erkenntnisse für die Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit

Entsprechend Luhmanns Systemtheorie müssen Organisationen als soziale Systeme betrachtet werden, die über eine eigene Operationslogik und Dynamik verfügen. Sie sind gegenüber ihrer Umwelt, zu der auch Menschen zählen, autonom. Menschen können Organisationen nicht einfach steuern und verändern. Veränderungsversuche von Führungskräften, Mitarbeitern und Beratern werden entweder ignoriert oder als Irritation wahrgenommen. Ob und wie eine Organisation darauf reagiert, entscheidet sie selbst. Eine erfolgreiche Veränderung ist nicht abhängig von Dauer und Intensität der Intervention. Entscheidend ist die Wirkung der Intervention, die die Organisation dazu bringen muss, sich selbst zu verändern. Somit kann auch eine kurze Intervention mit geringem Aufwand erfolgreich sein. Berater sollten die hinter den Personen wirkenden Kommunikationsstrukturen und Entscheidungsregeln beachten und Interventionen auf die Veränderung dieser ausrichten. Dabei müssen Mitarbeiter und Führungskräfte eingebunden und beteiligt werden. Aus Sicht von Luhmanns Systemtheorie ist eine Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit denkbar.

Als mögliche Erfolgsfaktoren sind als Resultat dieser Arbeit zu nennen:

Respekt und Akzeptanz

Organisationen müssen als soziale Systeme betrachtet und respektiert werden. Wer Organisationen verändern möchte, muss akzeptieren, dass er dort auf eine eigene Operationslogik sowie auf autonome Kommunikationsstrukturen, -muster und -regeln treffen wird.

Krisen und Unzufriedenheit als Antrieb

Krisen und Unzufriedenheit sollten als Ausgangspunkt von Veränderungen genutzt und gegebenenfalls zugelassen oder selbst konstruiert werden. Besonders Krisen versprechen einen schnellen Wandel.

Beteiligung

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen bei Veränderungsprozessen eingebunden und beteiligt werden.

Großgruppenverfahren

Durch Großgruppenveranstaltungen werden in kurzer Zeit viele Menschen angesprochen und beteiligt. Ein schneller Wandel kann dadurch erfolgreich angestoßen werden.

Ausrichtung von Interventionen auf Kommunikation

Systemische Berater sollten mit ihren Interventionen auch auf die Veränderung der Kommunikation und nicht ausschließlich auf die Veränderung von Menschen abzielen. Bei Interventionsversuchen ist der Operationsmodus zu berücksichtigen, der darüber entscheidet, ob und wie die Organisation reagiert.

Haltung

Berater sollten daran glauben und vermitteln, dass eine Organisation dazu fähig ist, auch in kurzer Zeit wichtige Veränderungen vorzunehmen. Berater müssen sich bewusst sein, dass nicht sie die Organisation verändern, sondern, dass sich diese nur selbst zu eigenen Bedingungen verändern kann.

Fokussierung auf Lösungen und Ziele

Anstatt sich zu sehr und zu lange mit Problemen und Schwierigkeiten zu beschäftigen, sollten Lösungen und Ziele in den Mittelpunkt der Veränderung gestellt werden.

Diese Erfolgsfaktoren, insbesondere die in dieser Arbeit vorgeschlagenen Methoden (RTSC, die Krisenintervention und der lösungsfokussierte Ansatz), müssten in der Praxis auf ihre Tauglichkeit überprüft werden. Sie können dazu führen, dass Zeit eingespart, beziehungsweise ein schneller Wandel angestoßen wird. Die Erfolgsfaktoren von Gerkhardt und Frey sowie der Acht-Stufen-Prozess von Kotter sind dagegen bereits praxiserprobt/wissenschaftlich fundiert. Sie sollten in jedem Fall bei Veränderungsvorhaben berücksichtigt werden.

Die Verknüpfung von Theorie (Systemtheorie) und Praxis (Organisationsentwicklung) in dieser Arbeit wirft die Frage auf, ob und inwieweit das Vorgehen im Rahmen der systemischen Organisationsentwicklung, wie im vierten Kapitel beschrieben, die Systemtheorie berücksichtigt. Es ist denkbar, dass sich die Praxis zu weit von der Theorie entfernt hat. Viele kleine Interventionen, die in kurzer Zeit und ohne großen Aufwand umsetzbar sind, könnten dieselben oder sogar bessere Ergebnisse liefern. Ebenfalls bleibt offen, ob und inwieweit die Erfolgsfaktoren von Gerkhardt und Frey sowie das Modell von Kotter, Organisationen im Sinne der Systemtheorie betrachten und verstehen. Möglicherweise liegt dort ein anderes Organisations- und Interventionsverständnis vor.

Bezüglich Veränderung in kurzer Zeit muss differenziert werden zwischen Veränderung der Kommunikation und Aspekten, die außerhalb der Kommunikation liegen. Während sich Kommunikation aufgrund einer passenden Intervention schnell verändern kann, gibt es Aspekte außerhalb der Kommunikation, deren Veränderung Zeit benötigt. Der Bau eines neuen Firmengebäudes oder ein Standortwechsel dauern möglicherweise länger, als das Auswechseln einer Kommunikationsregel. Eine Intervention auf Ebene der Kommunikation kann immerhin dazu führen, dass Widerstände gegen Veränderungen schnell beseitigt werden und Zustimmung erreicht wird. Ein Organisationsentwicklungsprozess zielt gleichzeitig auch auf die Gestaltung von Aspekten außerhalb der Kommunikation ab und unternimmt den Versuch, die Veränderung der Organisation in die Hände der Führungskräfte und Mitarbeiter zu legen. Systemische Berater sollten mit einem entsprechenden Bewusstsein an ihre Aufgabe herangehen und wissen, welche Veränderungen in kurzer Zeit möglich sind und welche Vorhaben mehr Zeit benötigen werden.

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Willke, Helmut (2005): Systemtheorie II: Interventionstheorie. 4., überarb. Aufl.

Stuttgart: Lucius & Lucius

[...]


1 Die Begriffe Organisationsentwicklung und Organisationsberatung werden in dieser Arbeit gleichgestellt (vgl. Krizanits 2009, S. 265).

2 Wenn in dieser Arbeit von „Systemtheorie“ gesprochen wird, ist die von Niklas Luhmann entwickelte Systemtheorie gemeint.

3 „Etymologisch betrachtet, bedeutet Intervention in einen Konflikt vermittelnd eingreifen oder dazwischentreten. Die allgemeine deutsche Übersetzung lautet Einwirkung. Grundsätzlich können wir Interventionen verstehen als Eingriffe in ein aktuelles Geschehen oder als Einwirkung auf die Elemente eines Systems“ (Wagner 1995, S. 167).

4Kommunikation besteht nach Luhmann aus den Komponenten Information, Mitteilung und Verstehen, die jeweils durch Sinn aus einem Bereich von Möglichkeiten ausgewählt werden (vgl. Schuldt 2006, 41 f.; Krizanits 2009, S. 95).

5 „Der Konstruktivismus postuliert, dass unsere Wahrnehmung der Welt nie die Wahrheit, sondern nur selbst angefertigte Konstruktionen von Wirklichkeit sein können“ (Krizanits 2009, S. 49).

6 Teilsysteme werden an anderer Stelle auch als Funktions- oder Subsysteme bezeichnet (vgl. Schuldt 2006, S. 38; Krizanits 2009, S. 94).

7 Schlippe und Schweitzer fügen den genannten Grundtypen (Gesellschaft, Organisations- und Interaktionssystem) noch weitere hinzu: Gruppe, Familie, Kooperation/Netzwerk und verweisen auf vorhandene Kritik bezüglich der von Luhmann vorgenommenen Unterscheidung (vgl. Schlippe/Schweitzer 2013, S. 129 f.).

8 Zur Rolle der Menschen in Luhmanns Systemtheorie siehe Kapitel 2.4.

9 Maturana und Varela verwenden den spanischen Begriff „Pertubation“, wenn sie über die Verstörung oder Irritation eines Systems sprechen (vgl. Maturana 1986, S. 106).

10 Mit „Top-down“ ist ein Informationstransfer von den Führungskräften zu den Mitarbeitern gemeint. Die Mitarbeiter empfangen Handlungsanweisungen, die sie ausführen sollen. Die Kommunikation von unten nach oben, das heißt von den Mitarbeitern zu den Führungskräften, kann dagegen als „Bottom- up“ bezeichnet werden. (vgl. Meyer 2013, S. 79 ff.).

11 Trivialsysteme, wie zum Beispiel eine Schreibmaschine, reagieren immer auf die gleiche Art und Weise, sodass eine Reaktion sicher vorhergesagt werden kann. Nichttriviale Systeme, wie Menschen und Organisationen, entsprechen nicht dieser input-output-Schematik. Es kann nicht gesagt werden, ob und wie auf eine Intervention reagiert wird (vgl. Willke 2005, S. 30).

12 „Etymologisch betrachtet, bedeutet Intervention in einen Konflikt vermittelnd eingreifen oder dazwischentreten. Die allgemeine deutsche Übersetzung lautet Einwirkung. Grundsätzlich können wir Interventionen verstehen als Eingriffe in ein aktuelles Geschehen oder als Einwirkung auf die Elemente eines Systems" (Wagner 1995, S. 167).

13 „Jeder Akteur, der sich ein Bild von einer bestimmten Situation macht, in die er intervenieren möchte, macht sich eben genau dies: ein Bild aufgrund seiner Beobachtung der Situation. Es liegt dann auf der Hand, dass es von der Art und Weise, den Möglichkeiten und Restriktionen des Beobachtens abhängt, welches Bild dabei herauskommt und zu welcher Art und Form der Intervention ihn dies führt" (ebd., S. 11).

14 Es ist denkbar, dass bezüglich der Veränderung von Organisationen, insbesondere der Veränderung in kurzer Zeit, weitere Konzepte aus der Psychotherapie nützlich sein können. Zu erwähnen ist dabei die lösungsfokussierte Kurztherapie nach Steve de Shazer, die im sechsten Kapitel berücksichtigt wird.

15 Zum Beispiel die Umsetzung neuer Managementkonzepte und Trends (vgl. ebd., S. 123).

16 Gemeint sind Verhaltensweisen, die Außenstehende unter Umständen als „krankhaft“ bezeichnen würden.

17 Homöostase bedeutet, dass sich ein System in einem stabilen Zustand befindet.

18 Selvini Palazolli et al. verwenden im Kontext der systemischen Therapie den Begriff „Symptom“, wenn sie von pathologischen Verhaltensweisen sprechen (vgl. Selvini-Palazolli 1977, S. 60).

19 Ein Raucher hat dasselbe Problem. Das Rauchen löst für ihn verschiedene Probleme (Stress, Langeweile, etc.), ist aber gleichzeitig als Dauerlösung schädlich. Das Rauchen aufzugeben, erscheint aber problematisch, da die Probleme, die durch dieses gelöst werden, dann unbewältigt bleiben würden. Solange der Raucher nicht andere Lösungen für seine Probleme hat (zum Beispiel Yoga gegen den Stress und ein neues Hobby gegen die Langeweile) sowie eine Veränderung selbst anstrebt, wird er sich möglicherweise gegen Interventionen von außen wehren.

20 Für Beispiele siehe Watzlawick et al. 2000, S. 226 ff.

21 Bezüglich der Haltung des Beraters siehe Kapitel 4.5.

22 Das ist keine Besonderheit der Krisenintervention, sondern gilt allgemein für Intervention in komplexe Systeme, wie weiter oben bereits dargestellt wurde.

23 Ähnlich wie bei einer nicht angekündigten Feueralarmübung, bei der die im Gebäude befindlichen Menschen alles stehen und liegen lassen und auf die Straße eilen.

24 Durch die Erstellung vielfältiger Wirklichkeitsbeschreibungen nähert sich systemische Beratung den im Alltag brauchbaren Wirklichkeitskonstruktionen. Es geht nicht darum, herauszufinden oder festzulegen, was „richtig“ oder „falsch“ ist. Systemische Beratung ist fokussiert darauf, zu ergründen, was hilfreich oder nützlich ist (vgl. Krizanits 2009, S. 60).

25 Zu zirkulären Fragen siehe 4.2.

26 „Hypothesen sind grundsätzlich alle Annahmen über Wirkungszusammenhänge zwischen Einflussgrößen im System - egal wie konkret an Ereignissen oder wie verallgemeinernd, wie naheliegend oder unwahrscheinlich diese sind“ (Krizanits 2009, S. 64).

27 Anstatt zu fragen „Wie geht es dir?“ könnte gefragt werden: „Was würde deine Freundin sagen, wie es dir geht?“ (vgl. Krizanits 2009, S. 59).

28 Als Beobachter 1. Ordnung kann zum Beispiel eine Organisation betrachtet werden. Der Berater, der sich mehr dafür interessiert wie die Organisation beobachtet, als dafür, was sie beobachtet, kann in dieser Rolle als Beobachter 2. Ordnung bezeichnet werden.

29 Das Mobile-Prinzip verdeutlicht den systemischen Gedanken, dass jede Art von Intervention ganzheitlich ist und im ganzen System Wellen schlagen kann, wenn nur an einer Stelle gezupft wird (vgl. Krizanits 2009, S. 68).

30 Statt „Werkzeuge“ verwenden Königswieser und Exner den Begriff „Interventionstechnik“ (vgl. Königswieser/Exner 2008, S. 35).

31 Weitere Designelemente können beispielsweise sein: Teamentwicklung, Gruppenarbeit und Gruppeninterviews (vgl. Königswieser/Hillebrand 2015, S. 72 und S. 73-85).

32 Mit Klientensystem ist zum Beispiel eine Organisation gemeint, die im Kontext eines

Beratungsauftrags zum Ktensystem ist zum Beispiel eine Organisation gemeint, die im Kontext eines

Beratungsauftrags zum Klienten wird (vgl. Königswieser/Exner 2008, S. 22). Als Beratersystem können ein einzelner Berater aber auch mehrere Beratungsfirmen fungieren (vgl. ebd., S. 23). Klient und Berater bilden während des Beratungsprozesses ein gemeinsames Beratungssystem (vgl. ebd., S. 26; Königswieser/Hillebrand 2015 S. 36).

33 Die hier angedeutete Möglichkeit mit Großgruppenveranstaltungen eine Veränderung in kurzer Zeit zu fördern, wird im Kapitel 6.2 aufgegriffen.

34 In dem Sinn, dass sich Berater bei jeder Intervention fragen müssen, in welcher Form Kommunikation sichtbar und zur Veränderung angeregt wird.

35 Gerkhardt und Frey sowie Kotter gehören zu den wenigen, die sich im Rahmen der Organisationsentwicklung mit Erfolgsfaktoren beschäftigt haben (vgl. Schiersmann/Thiel 2012, S. 231).

36 Interessant sind an dieser Stelle auch die generischen, das heißt Selbstorganisation fördernden Wirkprinzipien (vgl. Schiersmann/Thiel 2012, S. 232 f.), die in dieser Arbeit jedoch nicht weiter berücksichtigt werden.

37 Mit „Monitoring“ ist gemeint, dass Wirkungen kontinuierlich überprüft und entsprechende Daten gesammelt werden. Positive sowie negative Entwicklungen lassen sich dadurch frühzeitig erkennen. Projekte können so gezielt gesteuert werden (vgl. Meyer 2013, S. 87 und S. 76). Die Planung und Steuerung eines Prozesses kann als „Controlling“ bezeichnet werden (vgl. Krämer 2012, S. 67).

38 Ein Mitarbeiter, der für dieselbe Leistung schlechter bezahlt wird als sein Kollege, wird möglicherweise ein solches Ungerechtigkeitsempfinden entwickeln.

39 Die acht Stufen sind wörtlich übernommen: (Kotter 2011, S. 18).

40 Zumindest wurden im Rahmen der Literaturrecherche zu dieser Arbeit keine entsprechenden Veröffentlichungen ausfindig gemacht.

41 Siehe bezüglich Großgruppenverfahren Kapitel 6.2.

42 Real Time Strategic Change kann mit „strategischer Wandel in kurzer Zeit" übersetzt werden (vgl.

Schiersmann/Thiel 2011, S. 134).

43 Siehe 3.2.

44 International wird die Bezeichnung „Solution Focused Brief Therapy“ (SFBT) verwendet (vgl. Shazer/Dolan 2013, S. 17).

45 Vgl. dazu „Kriterien eines guten Zieles nach Steve de Shazer" (Radatz/Kowanitsch 2009, S. 12).

46 Wenn davon ausgegangen wird, dass Verhalten jederzeit verändert werden kann, dann kann sich der Klient bereits so verhalten, als sei das Wunder passiert - was wiederum zu Verhaltensänderungen im Umfeld führen kann (vgl. ebd., S. 17 f.).

47 Englisch für „Nachricht" oder „Mitteilung".

48 Resilienz kann als Widerstandsfähigkeit bezeichnet werden.

49 Gemeint sind die von Gerhardt und Frey genannten Erfolgsfaktoren.

50 Siehe Kapitel 5.2.

51 Siehe Kapitel 4.

Details

Seiten
55
Jahr
2015
ISBN (Buch)
9783668377332
Dateigröße
943 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v350737
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
1,0
Schlagworte
Organisationsentwicklung systemisch systemische systemische Organisationsentwicklung Niklas Luhmann Luhmann Changemanagement Change systemische Beratung

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Titel: Veränderung von Organisationen in kurzer Zeit. Eine Betrachtung aus systemtheoretischer Perspektive nach Niklas Luhmann