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Qualitätsmanagement bei privatwirtschaftlichen Trägern beruflicher Bildung

Masterarbeit 2004 83 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problem und Zielstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Grundlagen zu Qualität und Bildung
2.1 Klärung wichtiger Begriffe
2.1.1 Qualität
2.1.2 Qualitätssicherung
2.1.3 Qualitätsmanagement
2.1.4 Qualitätsmanagementsysteme
2.2 Beschreibung der Bildungsbranche
2.2.1 Bildung als besondere Dienstleistung
2.2.2 Struktur und Wettbewerb der Bildungsbranche
2.3 Qualität in der Bildungsbranche
2.3.1 Qualitätsbegriff im Zusammenhang mit Bildung
2.3.2 Gründe für Qualitätsmanagement bei Bildungsträgern
2.3.3 Strategien des Qualitätsmanagements bei Bildungsträgern

3 Qualitätsmanagement im Barnimer Bildungswerk
3.1 Das Unternehmen
3.2 Ausgangssituation und Zielsetzung
3.3 Konzept für die Einführung des QMS
3.4 Analyse der Organisation und Prozesse
3.5 Erstellung notwendiger Dokumente
3.5.1 Qualitätsmanagement-Handbuch
3.5.2 Prozessanweisungen
3.5.3 Betriebsanweisungen mit Anlagen
3.6 Implementierung und Zertifizierung des QMS
3.7 Kontinuierliche Verbesserung

4 Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Qualitätsmanagements im Barnimer Bildungswerk
4.1 Beurteilungsmethodik – Der Qualitätsmanagement-Stern
4.2 Beurteilung der Unternehmensentwicklung
4.2.1 Bereich Kunden
4.2.2 Bereich Prozesse
4.2.3 Bereich Finanzen
4.2.4 Bereich Entwicklung
4.2.5 Bereich Wettbewerber
4.2.6 Bereich Lieferanten
4.3 Auswertung und betriebswirtschaftliches Fazit

5 Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Vorwort

Die vorliegende Schrift entstand als Abschlussarbeit eines berufsbegleitenden Studiums zum Master of Business Administration. Die Wahl des Themas erfolgte unter dem Eindruck aktueller Aufgabenstellungen in meinem Praktikums­unter­nehmen, dem Barnimer Bildungswerk e. V. in Eberswalde.

In Folge tiefgreifender Veränderungen in seinem wirtschaftlichen Umfeld, haupt­sächlich ausgelöst durch Inkrafttreten der Hartz-Gesetze, wurde das BBW während meines Praktikums auf eine harte Bewährungsprobe gestellt. Das Unternehmen meisterte diese Aufgabe unter anderem dadurch, dass es sich zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems entschloss. Durch meine Mitarbeit bei der Vorbereitung und Einführung dieses Systems wurde mein Interesse für Qualitätsmanagement geweckt. Dies war für mich Grund und Antrieb, das Thema QM – besonders im Bezug auf Bildungsträger – im Rahmen der vorliegenden Masterthese aufzugreifen und angemessen zu vertiefen.

Die Arbeit soll jedoch auch einen Beitrag zum zukünftigen Geschäftserfolg des Barnimer Bildungswerkes e. V. leisten. Diese Absicht entspringt dem Wissen, dass das Unternehmen während der nächsten zwei Jahre eine Geschäftsführer­nachfolge realisieren wird, trotzdem für dieses Vorhaben mehrere erschwerende Umstände vorliegen. Einerseits ist das Unternehmen, auch aufgrund seiner geringen Größe, sehr stark von der Person des derzeitigen Geschäftsführers abhängig. Andererseits ist mit einer weiteren Verschärfung der Wettbewerbs­situation zu rechnen. Darüber hinaus handelt es sich um ein relativ junges Unter­nehmen, das noch Reste von Provisorien aus der Gründungsphase aufweist.

Aufgrund dieser Umstände reifte der Entschluss, einen möglichst fundierten aber zugleich praxisrelevanten Beitrag zu Qualitätsmanagement und seiner betriebs­wirt­schaftlichen Handhabung zu verfassen, der sich speziell auf das BBW bezieht und die Kollegen bei ihrer zukünftigen Arbeit unterstützen soll.

Meinen herzlichen Dank möchte ich an dieser Stelle all denjenigen aussprechen, die mit Diskussionen, Materialien, Anregungen, Begutachtung oder sonstigen Unter­stüt­zungen zur Erstellung dieser Arbeit beigetragen haben.

Markus Wolff Eberswalde, September 2004

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Entwicklung der Definition von Qualität

Abbildung 3: Bestandteile von Qualitätsmanagement in Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2000

Abbildung 4: Darstellung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses als PDCA-Kreis

Abbildung 5: 14 Qualitätsmanagement-Forderungen nach Deming

Abbildung 6: Modell eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000:2000

Abbildung 7: EFQM Modell for Excellence

Abbildung 8: RADAR-Prinzip zur Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell

Abbildung 9: Kurzvergleich von DIN EN ISO 9000:2000 und EFQM-Modell

Abbildung 10: Allgemeine Wirkung einer Bildungsdienstleistung

Abbildung 11: Besonderheiten von Bildung als Dienstleistung

Abbildung 12: Hauptarten von Bildungsdienstleistungen

Abbildung 13: Klassifizierungsmöglichkeiten für Bildungsanbieter

Abbildung 14: Teilaspekte von Bildungsqualität

Abbildung 15: Gründe für Qualitätsmanagement

Abbildung 16: Qualitätsmanagementstrategien für Bildungsträger

Abbildung 17: LQW Qualitätsentwicklungs- und Testierungsmodell

Abbildung 18: Vergleich der QM-Normen DIN/ISO – EFQM – LQW

Abbildung 19: Zeitlich-inhaltliche Grobplanung für die Einführung des Qualitätsmanagementsystems

Abbildung 20: Aufbauorganisation des Barnimer Bildungswerkes

Abbildung 21: Betrachtungsebenen der Ablauforganisation

Abbildung 22: Ablauforganisation auf Unternehmensebene

Abbildung 23: Ablauforganisation auf Hauptprozessebene am Beispiel des Hauptprozesses „Leistungserbringung“

Abbildung 24: Ablauforganisation auf Teilprozessebene am Beispiel des Teilprozesses „Praktika“

Abbildung 25: Pyramidenförmige Gliederung der QM-Dokumentation

Abbildung 26: Zusammenhang von Betrachtungsebenen und QM-Dokumenten

Abbildung 27: Inhaltsübersicht des Qualitätsmanagement-Handbuchs

Abbildung 28: Regelung von Zuständigkeiten auf Hauptprozessebene. Beispiel: Auszug aus der Prozessanweisung PA 04 zum Hauptprozess „Leistungserbringung“

Abbildung 29: Regelung konkreter Tätigkeitsabläufe auf Teilprozessebene. Beispiel: Auszug aus der Betriebsanweisung BA 25 zum Teilprozess „Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von betrieblichen Praktika“

Abbildung 30: Verbindliche Vorlage für ein Arbeitsdokument. Beispiel: Formular zur Praktikantenbeurteilung aus Anlage 3 der Betriebsanweisung BA 25 zum Teilprozess „Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von betrieblichen Praktika“

Abbildung 31: Ablauf der Implementierungs- und Zertifizierungsphase

Abbildung 32: Der Qualitätsmanagement-Stern. Wirkungsbereiche des Qualitätsmanagements im Unternehmen und seinem Umfeld

Abbildung 33: Unternehmensentwicklung im Bereich Kunden

Abbildung 34: Unternehmensentwicklung im Bereich Prozesse

Abbildung 35: Unternehmensentwicklung im Bereich Finanzen

Abbildung 36: Unternehmensentwicklung im Bereich Entwicklung

Abbildung 37: Unternehmensentwicklung im Bereich Wettbewerber

Abbildung 38: Unternehmensentwicklung im Bereich Lieferanten

Abbildung 39: Gesamtprofil der Unternehmensentwicklung im Zeitraum 2003 bis 2004

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit über zehn Jahren gewinnen Bemühungen zur Optimierung der Organisation und der Prozesse in Unternehmen ständig an Bedeutung[1]. Die Orientierung auf Qualität spielt dabei eine besondere Rolle. Kontrolle über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen entwickelt sich zu einer interdisziplinären Schlüsselfunktion mit maß­geblichem Einfluss auf den Unternehmenserfolg[2]. Qualitätsmanagementsysteme sollen eine adäquate Steuerung von Organisationen ermöglichen. Mit diesem Trend sehen sich auch privat­wirtschaft­liche Träger beruflicher Aus- und Weiterbildung konfrontiert. Die Anwendung klassischer Qualitäts­management­techniken kann sich jedoch vor dem Hinter­grund der Besonderheiten von Bildungs­dienst­leistungen als schwierig erweisen. Dennoch nehmen Bildungsträger die Heraus­forderung an, Qualitätsmanagement ihren Erforder­nissen anzupassen um ihre Organisation effektiver, effizienter, trans­parenter und somit steuerbarer und wett­bewerbs­fähiger zu gestalten. Wie dies gelingen kann und welche Entwicklungschancen den Einführungs­auf­wand eines Qualitätsmanagementsystems rechtfertigen können, soll in der vor­liegen­den Arbeit gezeigt werden.

1.1 Problem und Zielstellung

Ausgangspunkt ist die Situation des Barnimer Bildungswerkes zu Beginn des Jahres 2003. Aufgrund ungünstiger Markt­einflüsse in Handlungsdruck geraten, entschied sich das Unternehmen für eine grundlegende und nachhaltige Revision seines Managementsystems. Das Streben nach höchster Qualität wurde zum Hauptgrundsatz der Unternehmens­politik erklärt. Mitte 2004 sind erste Erfolge in Form einer Stabilisierung der Wettbewerbsposition und eines zertifizierten Qualitäts­managementsystems erkennbar. Jedoch lässt eine Begutachtung dieses Systems weiteren Verbesserungs­bedarf vermuten. Wünschenswert erscheint vor allem der verstärkte Einsatz betriebswirtschaftlicher Werkzeuge wie z.B. Portfolios, Diagramme, Kreativitätstechniken und Kennzahlen. Solche Werkzeuge könnten der Geschäftsführung die Einschätzung von Entwicklungen im Unter­nehmen erleichtern. Auch die systematische Identifizierung und Kontrolle sinn­voller Ziele und Maßnahmen könnte auf diese Weise unterstützt werden.

Ausgehend von der Annahme, dass auch andere Unternehmen vergleichbaren Problemsituationen gegenüberstehen, soll diese Arbeit zu einem besseren Verständnis des Wesen und der Auswirkungen von Qualitätsmanagement bei Bildungsträgern beitragen. Zu diesem Zweck wird folgende Arbeitshypothese formuliert:

Für Bildungsträger ist die Einführung eines Qualitäts­management­systems eine geeignete Maßnahme zur Initiierung eines Ent­wick­lungs­prozesses der nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Die hierzu entwickelten Ausführungen richten sich hauptsächlich an zwei Zielgruppen, die Mitarbeiter des Barnimer Bildungswerkes und die Mitarbeiter ähnlich strukturierter Unternehmen mit einer vergleichbaren Ausgangssituation. Interessierten Lesern werden grundlegende Informationen und Beispiele zum Thema Qualitäts­management vorgestellt, die eine spätere Prüfung der Arbeitshypothese ermöglichen sollen. Spezielles Vorwissen über Unternehmens­führung und Qualitätsmanagement wird dabei nicht vorausgesetzt.

1.2 Vorgehensweise

Zur Annäherung an die Zielstellung der Arbeit, Bildungsträgern den Zugang zu geeigneten Qualitätsmanagement­überlegungen zu erleichtern, soll die Arbeits­hypothese methodisch nachvollziehbar geprüft werden. Dazu ist ein Vorgehen in drei Hauptschritten geplant (siehe Abbildung 1).

Im ersten Schritt (Kapitel 2) werden notwendige theoretische Grundlagen erarbeitet. Dabei wird zunächst ein Kurzüberblick zu Begriffen wie Qualität und Qualitätsmanagement gegeben. Dann folgen grundlegende Beschreibungen zu Bildungsdienstleistungen und der Bildungsbranche. Schließlich werden diese beiden Bausteine zusammengefügt, um ein Bild von Qualität und Qualitäts­management im Zusammenhang mit Bildung und Bildungsträgern zu vermitteln.

Der zweite Schritt (Kapitel 3) liefert, mit dem Erfahrungsbericht zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems im Barnimer Bildungswerk, ein Beispiel für die Handhabung von Qualitäts­management bei Bildungsträgern.

Die Fallstudie soll vor allem der unternehmensexternen Zielgruppe als Bezugs­punkt für die spätere betriebswirtschaftliche Begutachtung des Qualitäts­managements, wiederum am Beispiel des Barnimer Bildungswerks, dienen. Darüber hinaus können Interessenten aus anderen Unternehmen anhand der Fall­beschreibung feststellen, ob ihre eigene Situation mit der hier beschriebenen vergleichbar ist, und inwieweit daher die erreichten Ergebnisse auf sie übertragen werden können. Aus wissenschaftlicher Sicht scheint eine Einzelfall­studie als Methode zur Gewinnung begründeter Schlussfolgerungen für diese Arbeit geeignet. Sie ermöglicht es, ausschlaggebende Argumente zu berücksichtigen, die sich aus der Individualität des betrachteten Falles ergeben.[3]

Im dritten Schritt (Kapitel 4) wird zunächst eine unkomplizierte Methode zur Beurteilung eines Unternehmens vorgeschlagen. Dann wird diese Methode angewendet, um herauszuarbeiten, welche Entwicklung im Barnimer Bildungs­werk während der Einführung des Qualitäts­management­systems stattfand. Ein betriebswirtschaftliches Fazit wertet anschließend die gewonnenen Erkenntnisse aus und verknüpft sie mit der oben genannten Arbeitshypothese.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhaltlicher Aufbau der Arbeit

Insgesamt versteht sich diese Arbeit als informative Anregung zu eigenen Überlegun­gen und Aktivitäten. Sie soll einen schlüssigen Gesamt­eindruck zum Qualitäts­management bei Bildungsträgern vermitteln, ohne einzelne Teilbereiche unnötig zu vertiefen oder konkrete Handlungsanleitungen zu geben. Auf diese Weise soll das komplexe Themengebiet so kompakt dargestellt werden, dass es mit relativ geringem Aufwand erfasst werden kann. In diesem Sinne wird auch auf die parallele Nennung männlicher und weiblicher Wortformen zugunsten einer flüssigeren Lesbarkeit verzichtet. Eine Formulierung wie z.B. „Teilnehmer von Bildungsmaßnahmen“ ist aber immer im Sinne von „Teilnehmerinnen und Teilnehmer von Bildungsmaßnahmen“ zu interpretieren.

2 Grundlagen zu Qualität und Bildung

Dieses Grundlagenkapitel beschäftigt sich mit der genaueren Bestimmung von Begriffen sowie mit der Beschreibung von Zusammenhängen, die im Hinblick auf die Zielstellung der Arbeit relevant erscheinen.

Die Beschreibung des Verständnisses von Qualität bei Bildungsträgern erfolgt in drei Schritten. Zuerst soll die Bedeutung des Begriffs Qualität sowie der auf ihn aufbauenden Begriffe Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement konkretisiert werden (siehe Kapitel 2.1). Der zweite Schritt gibt eine Kurzeinführung in die Gegebenheiten der Bildungsbranche und steckt dabei den Geltungsbereich dieser Arbeit ab (siehe Kapitel 2.2). Im dritten Schritt folgt dann die Verknüpfung der vorherigen Ausführungen. Hier soll ein Bild von der Charakteristik der Qualitätsbemühungen bei Bildungsträgern vermittelt werden, das als Grundlage für die später folgenden Kapitel dient (siehe Kapitel 2.3).

2.1 Klärung wichtiger Begriffe

Die folgenden Ausführungen dienen dem Zweck, zunächst ein ausreichendes Gefühl für die Vielschichtigkeit der Begriffe und Formulierungen zu vermitteln, die im Zusammenhang mit dem Thema Qualität Verwendung finden. Das damit angestrebte Grundverständnis von Qualität und Qualitätsmanagement ist wichtige Voraussetzung für den weiteren Einstieg in das vorliegende Thema.

2.1.1 Qualität

Der Begriff Qualität wird im allgemeinen Sprachgebrauch vielfach verwendet. Seine Bedeutung scheint dabei aber nur ungenau festgelegt zu sein. Gewöhnlich wird mit dem Wort Qualität eine hervorragende Beschaffenheit oder die Erfüllung sehr hoher Anforderungen assoziiert. Etymologischer Ursprung des Wortes Qualität, ist das lateinische „qualitas“, das als „Beschaffenheit“ ins Deutsche übersetzt wird.

Die Bewertung von Beschaffenheit und Anforderungs­erfüllung hängt jedoch wesentlich von individuellen Erwartungshaltungen ab. In seiner umgangs­sprachlichen Verwendung bezeichnet der Begriff Qualität oftmals eine diffuse, rein subjektive Größe[4]. Wesentlicher Nachteil dieses transzendenten Definitionsansatzes[5] ist, dass er Qualität nicht für eine Operationalisierung zugänglich macht. Produkte und Leistungen könnten somit nicht nach objektiven Qualitätsmaßstäben beurteilt werden. Daher soll zunächst eine aussagekräftige Definition des Qualitätsbegriffes erarbeitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

David A. Garvin unterscheidet, neben dem transzendenten, vier weitere Ansätze zur Definition von Qualität[6], die für eine Objektivierung des Begriffes geeignet erscheinen. Dies sind der produktbezogene Ansatz, der prozessbezogene Ansatz, der kundenbezogene Ansatz und der wertbezogene Ansatz. Abbildung 2 veranschaulicht diese vier Ansätze und zeigt zugleich auf, wie sich die Qualitätsdefinition schrittweise, durch Einbeziehung neuer Aspekte erweiterte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Definition von Qualität[7]

Nach dem produktbezogenen, als ursprünglichstem der vier Ansätze wird Qualität definiert, indem Produkten bestimmte objektiv messbare (Soll-)Eigen­schaften zugeordnet werden. Diese Eigenschaften werden dann durch Endkontrolle überprüft. Vereinfacht ausgedrückt, erzeugt man so Qualität durch Aussortieren von Ausschuss.

Bereits hier wird ein wesentliches Merkmal der späteren Qualitätsdefinition deutlich. Qualität ist nicht absolut messbar, sondern kann nur durch Kriterien und Anforderungen beschrieben werden.[8]

Der prozessorientierte Ansatz entstand aus dem produktbezogenen, als man begann, die Einhaltung von Qualitätsstandards bei Teil- und Zwischenprodukten zu kontrollieren, um Fehler möglichst früh im Fertigungsprozess zu erkennen. Dadurch rückte immer mehr der Prozess der Leistungs- oder Produkterstellung selbst in den Mittelpunkt der Qualitätsbemühungen. Der prozessorientierte Ansatz war bis in die 1980er Jahre bestimmend und hat weiterhin starken Einfluss auf die Entwicklung des Qualitätsverständnisses[9].

Mit der fortschreitenden Perfektionierung der Qualitätskontrolle im Fertigungs­prozess wurden nun auch der Ursprung der aufgestellten Qualitätsnormen und ‑standards hinterfragt. Daraus entwickelte sich erneut ein erweitertes Qualitätsverständnis. Nach dem kundenbezogenen Ansatz gilt ein Produkt oder eine Dienstleistung dann als qualitativ hochwertig, wenn die Ansprüche der Kunden erfüllt werden. Wesentlicher Bestandteil des kundenorientierten Qualitätsansatzes ist jedoch, dass er weit mehr umfasst als die Festlegung bestimmter Parameter für ein auszulieferndes Produkt oder eine zu erbringende Dienstleistung. Er impliziert die Ausrichtung auf Kunden­anforderungen hinsichtlich des gesamten Produktlebenszyklus, von der Entwicklung, über Produktion, Verkauf und Service, bis hin zur Wiederverwertung und Entsorgung. Das kundenbezogene Qualitätsdenken lässt sich, besonders im Vergleich zum produktbezogenen, gleichermaßen gut für die Herstellung von Produkten wie auch für die Erbringung von Dienstleistungen anwenden.

Der wertbezogene Ansatz ergänzt den kundenbezogenen um den Aspekt der Kosten-Nutzen-Orientierung bei der Erstellung von Produkten und Leistungen. Er berücksichtigt, dass sowohl Untererfüllung als auch Übererfüllung von Kundenanforderungen zur Verringerung der Wertschöpfung führen kann. Im Mittelpunkt der wertbezogenen Qualitätsdefinition steht somit die Ausrichtung der kunden- und prozessbezogenen Qualitätsbemühungen auf die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen.

Als Ergebnis des Vergleichs unterschiedlicher Definitionsansätze soll nun der Qualitätsbegriff für die Verwendung in dieser Arbeit charakterisiert werden.

Oberstes Ziel und Maßstab aller Qualitätsbestrebungen sei es, die Wert­schöpfung im eigenen Unternehmen zu sichern und zu erhöhen. Die Ausrichtung auf Kundenanforderungen gilt als effektive Strategie zur Erreichung dieses Ziels. Prozessorientierung mit dem Ziel der Prozessoptimierung dient als Mittel zur Gewährleistung hoher Effizienz bei der Umsetzung dieser Strategie.

Qualität soll also als umfassender Begriff im Sinne des wertbezogenen Ansatzes (siehe oben) verstanden werden. Dies schließt Kunden- und Prozessorientierung ausdrücklich mit ein und verknüpft sie eng mit den Unternehmenszielen.

Es wird festgelegt, dass der Begriff Qualität zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden kann[10].

2.1.2 Qualitätssicherung

Während der Ausweitung des Qualitätsbegriffs auf Prozesse (siehe Kapitel 2.1.1) veränderten sich auch die qualitätssichernden Maßnahmen[11]. Der Präventions­gedanke rückte in den Fokus der Aufmerksamkeit. Alle Einflussgrößen im Fertigungsprozess, die für die Qualität des Endproduktes relevant sind, sollten erkannt und kontrolliert werden. Der Begriff Qualitätssicherung bezeichnete in diesem Zusammenhang die Gesamtheit aller Tätigkeiten zur Gewährleistung der gewünschten Produkt- und Prozessqualität[12]. Diese Definition veränderte sich jedoch durch die Weiterentwicklung des Qualitätsanspruches (siehe Kapitel 2.1.1) sowie der einschlägigen Regelwerke[13].

DIN 55350 (von 1995) beinhaltet diesbezüglich eine Neuregelung. Der Begriff Qualitätsmanagement (siehe Kapitel 2.1.3) soll zukünftig an die Stelle des Begriffes Qualitätssicherung treten. Im Normtext wird darüber hinaus – zugunsten einer klareren Terminologie – sogar von der Verwendung des Qualitätssicherungsbegriffes abgeraten[14]. Dieser Empfehlung soll hier weit­gehend Folge geleistet werden.

Vereinzelt wird der Begriff Qualitätssicherung aber dennoch auftreten.
Dann soll jedoch seine relativ klare Neudefinition aus der ISO 9000:2000 gelten. Qualitätssicherung ist demnach ein Teil des Qualitätsmanagements, der darauf ausgerichtet ist, Vertrauen in die Erfüllung von Qualitätsanforderungen zu erzeugen[15].

2.1.3 Qualitätsmanagement

Die DIN EN ISO 9000:2000 definiert Qualitätsmanagement als „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“[16]. Abbildung 3 zeigt die wesentlichen QM-Bestandteile im Überblick und veranschaulicht so den Qualitätsmanagementbegriff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bestandteile von Qualitätsmanagement in Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2000[17]

Zur weiteren inhaltlichen Erschließung des Qualitätsmanagements sollen im Folgenden die abgebildeten Begriffe unter Heranziehung der allgemein anerkannten Definitionen aus der DIN EN ISO 9000:2000 genauer beschrieben werden.

Qualitätspolitik wird als Aufgabe der „obersten Leitung“ einer Organisation verstanden. Sie beinhaltet die Hauptaufgabe der „Ausrichtung einer Organisation auf Qualität“.

Qualitätsplanung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung dieser Qualitätsziele [...]“ ausgerichtet ist.

Qualitätslenkung beschreibt den „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen[18] gerichtet ist“.

Qualitätssicherung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen darauf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden“. (siehe auch Kapitel 2.1.2)

Qualitätsverbesserung ist der „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist“. Die Verbesserung zielt dabei immer sowohl auf die Effektivität (Wirksamkeit) von Aktivitäten, wie auch auf ihre Effizienz ab.

Einen weiteren wichtigen Denk- und Definitionsansatz zum Qualitätsmanagement liefert der sogenannte Deming- oder PDCA[19] -Kreis (siehe Abbildung 4). In dieser Darstellung kommt besonders gut die Idee des kontinuierlichen Verbesserungs­prozesses (KVP) zum Ausdruck, der in allen modernen Qualitäts­management­normen verankert ist. Den drei klassischen[20] Handlungsmerkmalen, Planen, Ausführen und Prüfen, fügt Deming ein viertes Merkmal, das Verbessern, hinzu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Darstellung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses als PDCA-Kreis[21]

Darüber hinaus differenziert Ishikawa innerhalb des Planens nach Ziel- und Methoden­festlegung, sowie innerhalb des Ausführens nach Vorbereitung und eigentlicher Umsetzung der Maßnahmen. Die ständige Schaffung und Anwendung neuer und höherer Standards soll den Rückfall in alte, weniger gute Verhaltensmuster verhindern.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess, als Kernbestandteil des modernen Qualitätsstrebens, soll sich sowohl auf die gesamte Organisation und ihre Leistungen beziehen, als auch auf jeden einzelnen Mitarbeiter.

Mit einer Übersicht von 14 Forderungen W. Edwards Demings gibt Abbildung 5 nun einen komprimierten Eindruck vom Gedanken des Qualitätsmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: 14 Qualitätsmanagement-Forderungen nach Deming[22]

Die Arbeiten von Deming, Ishikawa und anderen beeinflussten maßgeblich die zurückliegende Entwicklung des QM-Gedankens, der seine modernste und umfassendste Auslegung im sogenannten Total Quality Management (TQM) findet[23].

TQM ist die weitreichendste Ausbaustufe des Qualitätsstrebens. Die DIN ISO 8402[24] (von 1995) charakterisiert Total Quality Management als Führungs­methode einer Organisation, die auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruht, Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.

Dieser ganzheitliche Denkansatz ist in Literatur und Praxis bereits sehr verbreitet und soll daher auch für diese Arbeit herangezogen werden.

Qualitätsmanagement bezeichnet also eine ganzheitliche Denk- und Handlungs­weise aller Organisationsmitglieder, die gleichermaßen auf die Zufriedenstellung der Kunden wie auch auf die Wahrung eigener und allgemeiner Interessen abzielt.

2.1.4 Qualitätsmanagementsysteme

Mit Hilfe von Qualitätsmanagementsystemen (QMS) wird bezweckt, Qualitäts­management in Organisationen zu implementieren. Im Folgenden soll nun versucht werden, den Begriff Qualitätsmanagementsystem zu erschließen, indem zwei anerkannte und in der Praxis weit verbreitete Umsetzungsmodelle vorgestellt werden, die QMS nach DIN EN ISO 9000:2000 und nach EFQM[25] -Modell für Excellence.

Die Norm DIN EN ISO 9000:2000 nennt drei wesentliche Grundlagen für Qualitäts­managementsysteme:

- Qualitätspolitik und Qualitätsziele - wobei die Qualitätspolitik eine übergeordnete Richtungsvorgabe ist, aus der sich Qualitätsziele ableiten. Diese Ziele sollen im Sinne der ständigen Verbesserung immer wieder so verändert werden, dass sich die Organisation positiv entwickeln kann.
- Unternehmensleitung – als Verantwortungsträger für das Qualitäts­bewusstsein und das dementsprechende Handeln aller Organisations­mitglieder.
- Dokumentation – als Mittel zur Sicherung von Reproduzierbarkeit und Rück­verfolgbarkeit von Prozessen sowie zur Beurteilung des QMS.

[...]


[1] Vgl. Scheiber 1999:12

[2] Vgl. Olbertz/Otto 2001:9

[3] Weitz 1994

[4] Vgl. Ott/Scheib 2002:9; Gläbe 2000:7; Verbeck 1998:13

[5] Vgl. Garvin 1984

[6] Vgl. Haller 1998:13

[7] Quelle: Vgl. Ott/Scheib 2002:11

[8] Vgl. Ott/Scheib 2002:9

[9] Vgl. Ott/Scheib 2002:9

[10] Vgl. DIN EN ISO 9000:2000

[11] Vgl. Ott/Scheib 2002:15

[12] Vgl. DIN 55350-11:1995

[13] Vgl. DIN 55350:1995-Reihe; DIN ISO 9000-Reihe; DIN EN ISO 9000:2000-Reihe

[14] Vgl. DIN 55350-11:1995
Eigentlich wird eine übergangsweise Vermeidung des Begriffes angeraten. Die mutmaßliche Absicht dieser Empfehlung, eine zeitgemäße Terminologie zu fördern, soll auch auf diese Arbeit übertragen werden.
Daher wird die Empfehlung aufgegriffen.

[15] Vgl. DIN EN ISO 9000:2000

[16] DIN EN ISO 9000:2000

[17] Vgl. DIN EN ISO 9000:2000
Die Abbildung wurde gegenüber der ISO 9000:2000 leicht verändert. Dort besteht zwischen QM und Qualitätspolitik nur ein sogenannter assoziativer Zusammenhang, der hier – zum Zweck der Veranschaulichung – zu einem konstituierenden Element erhoben wird.

[18] Anforderungen werden in DIN EN ISO 9000:2000 definiert als „Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“.

[19] Plan-Do-Check-Act

[20] Siehe produktorientierter Qualitätsansatz in Kapitel 2.1.1

[21] Kombinierte Darstellung nach Deming und Ishikawa. Die Kreisdarstellung ist auch als Deming-Circle bekannt. Dieser enthielt ursprünglich 4 Elemente (PDCA) und wurde von Ishikawa um zwei Untersegmente ergänzt.
Vgl. Deming 1986:88; Ishikawa 1985:59

[22] Quelle: Kirstein (a); Vgl. Deming 1986:23-24

[23] Vgl. Zink 1996; Oess 1993; Kamiske 1994

[24] Vgl. DIN ISO 8402:1995. Diese Norm wurde durch die DIN EN ISO 9000:2000 ersetzt.

[25] European Foundation for Quality Management

Details

Seiten
83
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638351072
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v35068
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
1,0
Schlagworte
Qualitätsmanagement Trägern Bildung

Autor

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Titel: Qualitätsmanagement bei privatwirtschaftlichen Trägern beruflicher Bildung