Implikationen des Supply Chain Managements für die Beschaffung eines Industriebetriebs

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Grundlegende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen heute vor vielfältige Herausforderungen. Die Globalisierung, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten und die immer kürzer werdenden Produktlebens- und Innovations­zyklen beeinflussen das wirtschaftliche Handlungsfeld. Gerade Industrieunternehmen spüren den Innovationsdruck der Märkte. Durch die anhaltende Steigerung der Produkt­komplexität und die wachsenden Kundenansprüche bezüglich des Individualisierungsgra­des bleiben Industriebetriebe heute nur noch wettbewerbsfähig, wenn sie ihre externen Wertschöpfungsanteile erhöhen.^[1]

Diese Entwicklungen haben einen besonders starken Einfluss auf die Ausrichtung und Funktion der Beschaffung. Mit einer sinkenden Wertschöpfung im Unternehmen steigt die Relevanz eines reibungslosen Beschaffungsprozesses. Das einzelne Unternehmen kämpft nicht mehr allein um eine bessere Wettbewerbsposition, sondern die gesamte Wertschöpfungskette ist an der Optimierung der Prozesse beteiligt. Die Beschaffung wird dabei zur strategisch entscheidenden Schnittstelle. Sie gewinnt aber nicht nur we­sentlich an Bedeutung, sondern sieht sich auch fundamentalen Änderungsprozessen gegenüber.^[2]

Vor diesem Hintergrund hat sich das Supply Chain Management (SCM) in den letzten Jahren zu einem wichtigen Managementkonzept entwickelt. Mit dem ganzheitlichen Ansatz ist die Erkenntnis verbunden, dass es zur Erfüllung der veränderten Marktanforderungen nicht mehr ausreicht unternehmensinterne Abläufe zu optimieren, sondern eine Verlagerung der Perspektive auf unternehmensübergreifende Zusammenarbeit notwendig wird. Die Erfolge von Automobilherstellern wie DaimlerChrysler, Ford und VW zeigen die Potenziale, die durch eine umfassende Fokussierung auf das Konzept möglich sind. Das ganzheitliche Verständnis von SCM bedeutet damit auch weitreichende Auswirkungen für die Versorgungsseite eines Unternehmens. So kommt der unternehmensübergreifenden, effizienten Integration und Koordination aller Lieferanten eines Industriebetriebs große Bedeutung zu. Veränderungen in der Beschaffung sind nicht nur Voraussetzung für den Erfolg von SCM, sondern auch als Konsequenz der Umsetzung des Konzepts zu sehen.

In einer Untersuchung von Deloitte Consulting gaben 91 Prozent der befragten nordamerikanischen Industriebetriebe an, dass sie SCM als besonders wichtig für ihren Erfolg ansehen.^[3] Dieses Resultat zeigt die Notwendigkeit, sich mit den Auswirkungen des Konzepts näher zu befassen. Die Implikationen, die sich durch die Umsetzung von SCM für die Beschaffung ergeben, sind vielfältig und komplex. Das wesentliche Problem liegt darin, die verschiedenen Auswirkungen des Konzepts zu differenzieren und die Konsequenzen für die Beschaffung zu erkennen. Dies kann am besten durch eine Betrachtung auf verschiedenen entscheidungsrelevanten Ebenen geschehen.

1.2 Vorgehensweise

Diese Arbeit verfolgt die Zielsetzung, die Implikationen des SCM-Konzepts für die Beschaffung in Industriebetrieben herauszustellen und zu bewerten. Dabei werden in der Ausarbeitung die Implikationen als Folgerungen und Auswirkungen verstanden.

Zunächst sollen in Kapitel 2 überblicksartig die Grundlagen zum SCM und zur Beschaffung in Industriebetrieben dargestellt werden. Die Entwicklung, die Aufgaben und Ziele sowie die Instrumente der Ansätze werden aufgezeigt und der Einsatz von Kennzahlen in beiden Bereichen kurz erläutert. Hervorgehoben werden dabei besonders die Motive für SCM, die eine Erklärung für die Aktualität des Themas liefern.

Im Mittelpunkt des Kapitels 3 steht die Betrachtung und Bewertung der Implikationen von Supply Chain Management für die Beschaffung. Um eine differenzierte Auseinandersetzung mit der Thematik vorzunehmen, sollen die Auswirkungen auf drei Ebenen dargestellt werden. Diese Ebenen ermöglichen unterschiedliche Betrachtungsperspektiven der Problemstellung. Dabei werden die Implikationen schwerpunktartig herausgestellt und näher beleuchtet. Die Potenziale und Problembereiche des Konzepts werden anschließend aus Sicht der Beschaffung bewertet.

Im Kapitel 4 soll ein Praxisbeispiel verdeutlichen, wie ein Industrieunternehmen im Rahmen von Supply Chain Management seine Beschaffung verändert hat.

Im abschließenden Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick soll auf die zukünftige Entwicklung von SCM in der Beschaffung hinweisen.

2 Grundlagen

2.1 Supply Chain Management

Wörtlich übersetzt bedeutet „Supply Chain“ Versorgungs- oder Lieferkette. Da es sich bei der Supply Chain aber nicht um eine lineare Kette, sondern ein komplexes Geflecht von unternehmensübergreifenden Beziehungen handelt, wird häufig der Begriff des Netzwerks verwendet. Die Supply Chain repräsentiert den Fluss von Leistungsobjekten durch dieses Netzwerk von Wertschöpfungspartnern.^[4] Nach Stadtler besteht ein solches Netzwerk aus zwei oder mehr unabhängigen Organisationen, die durch Material-, Informations- oder Finanzflüsse miteinander verbunden sind.^[5] Dieses Supply Chain Netzwerk, welches beispielhaft in Abbildung 1 dargestellt wird, ist ein dynamisches System, in dem sich sowohl die beteiligten Wertschöpfungspartner als auch die Beziehungen innerhalb des Netzes ändern können. Die Supply Chain kann im Extremfall bei den Rohstoffquellen beginnen und bei der Lieferung des Endprodukts an den Endkunden einschließlich der Recyclingsituation enden. Logistikdienstleister agieren in diesem System als Kettenverbindungsglieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiel eines Supply Chain Netzwerks

Die Kundenorientierung bildet den Ausgangspunkt einer Supply Chain. Angefangen von dem Verhalten des Endkunden umfasst die Supply Chain alle anfallenden Geschäftsprozesse, die zur Transformation und Bewegung von Gütern erforderlich sind. Diese nachfragegetriebene Steuerung des Netzwerkes entspricht dem Pull-Prinzip, in welchem der Kunde die Versorgungskette zieht.^[6]

Der Begriff des Supply Chain Managements ist in Wissenschaft und Praxis durch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen gekennzeichnet. Die Ursache wird darin gesehen, dass das Konzept des SCM aus der Praxis entstanden ist, heute aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln betrachtet wird und einer ständigen Weiterentwickelung unterliegt.^[7]

In dieser Arbeit wird unter Supply Chain Management die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen verstanden. Diese arbeiten im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammen, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen.^[8] Eine solch umfassende Sichtweise von SCM reicht über alle Wertschöpfungsstufen von der Rohstoffgewinnung bis hin zu Serviceleistungen beim Endverbraucher. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der kooperativen Zusammenarbeit, da die Supply Chain als unternehmensübergreifendes Netzwerk eine partnerschaftliche Beziehung zwischen den beteiligten Unternehmen voraussetzt.

Das Konzept des SCM entspricht in vielen Bereichen den Merkmalen moderner Logistikkonzeptionen.^[9] So zielen beide Konzepte darauf ab, die Flusskosten zu senken und die Objektwerte zu steigern. Während jedoch in der zwischenbetrieblichen Logistik die Teilnehmer in erster Linie ihre eigenen Geschäftsprozesse innerhalb der Logistikkette isoliert betrachten und steuern, legt das SCM eine ganzheitliche Betrachtung zugrunde, in dessen Zentrum die gezielte Abstimmung aller Beteiligten untereinander steht. Eine weitere Abgrenzung zum Begriff der Logistik ist vor allem darin zu sehen, dass unter SCM nicht vorrangig operative, sondern hauptsächlich strategische Fragestellungen behandelt werden.^[10]

2.1.1 Entwicklung des SCM

Der Ursprung von SCM liegt in den USA. Seit den 60er-Jahren nahmen dort unternehmensübergreifende Logistikkonzepte an Bedeutung zu. 1982 prägte Keith Oliver in einer Untersuchung erstmals den Begriff Supply Chain Management.^[11] Es folgten Arbeiten, die zunächst in einem engen Zusammenhang mit dem internen Materialmanagement eines Unternehmens standen. Zunehmend wurde die Sichtweise auf eine externe Perspektive ausgeweitet und das Bestandsmanagement in firmenübergreifenden Wertschöpfungsketten betrachtet.^[12]

Während in den 80er-Jahren der Abbau von Beständen zur Senkung von Bestandskosten im Zentrum der Betrachtungen stand, wurde in den 90er-Jahren der Faktor „Zeit“ als eine we­sentliche Erfolgsgröße erkannt. Die Optimierung der Durchlaufzeiten und die Verbesserung von Lieferzeit und Termintreue wurden zu entscheidenden Determinanten für das SCM.^[13] Vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung richtete sich das Interesse der Unternehmen auch auf die Anpassung des Produktdesigns im Rahmen des SCM. Es zeigte sich, dass gerade die frühen Designphasen über die künftigen Kosten und die Qualität entscheiden. Die genaue Analyse der Herstellungsprozesse eines Produkts und seiner Komponenten kann somit zu einer Reduktion der Bestände bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Lieferbereitschaft führen.^[14] Ende der 90er Jahre verfolg­ten viele Unternehmen eine verstärkte Ausrichtung auf den Kunden. Die Bedürfnisse der Kunden sind als Ausgangs- und Bezugspunkt der Unternehmensaktivitäten in der Supply Chain zu erkennen und effizient zu erfüllen.

Durch die anhaltende Kapitalmarktschwäche nach der Jahrtausendwende ist eine verstärkte Konzentration vieler Unternehmen auf ihr Kerngeschäft zu beobachten.^[15] Diese strategischen Veränderungen, die sich beispielsweise aus der Reduzierung der Fertigungstiefe (Outsourcing) ergeben, erfordern eine erhöhte Zu­sammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette. Die ganzheitliche Abstimmung der Material- und Informationsflüsse mit einer Vielzahl von Kunden und Lieferanten führt zu weitreichenden unterneh­mensübergreifenden Verflechtungen, die ein Netzwerk darstellen. Daraus entstehende Kooperationen haben das Ziel, über eine optimierte Supply Chain die Wettbewerbssituation aller Netzwerkteilnehmer zu verbessern.

2.1.2 Motive für SCM

Neben den dynamischen Effekten der Supply Chain lassen sich als Motive für SCM die zunehmende Kundenorientierung und die Konzentration auf Kernkompetenzen identifizieren (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mögliche Motive für SCM

Die Motive resultieren aus den Rahmenbedingungen für SCM, die sich in einem konstanten Veränderungsprozess befinden. Die drei identifizierten Motive deuten auf die Notwendigkeit eines ganzheitlichen und unternehmensübergreifenden Ansatzes von SCM hin. Sie veranlassen Unternehmen sich zunehmend mit der Umsetzung des Konzepts zu befassen und sollen daher hier kurz dargestellt werden.

2.1.2.1 Dynamik in der Supply Chain

Als Hauptmotiv für SCM dienen dynamische Prozesse entlang der Wertschöpfungskette, die Handlungsbedarfe im Gesamtprozess aufzeigen. Eine wesentliche Aufgabe im Management von Supply Chains besteht in der Beachtung dieser Dynamik.^[16]

Ein grundlegendes Problem von unternehmensübergreifenden Supply Chains ist die Verzögerung oder Störung des Informationsflusses. Dies führt zu einer nachhaltigen Verstärkung von Auftragsschwankungen. Das von Forrester bereits 1958 beschriebene Phänomen wird in der Literatur als Bullwhip-Effekt bezeichnet.^[17] So führen kleine Änderungen des Bedarfs beim Endkunden zu immer größeren Schwankungen in den Bedarfen, je weiter man die Wertschöpfungskette zurückverfolgt. Dabei können sich Schwankungen von zehn Prozent in der Endkonsumentennachfrage zu Ausschlägen von bis zu 50 Prozent bei den Rohstofflieferanten aufschaukeln (vgl. Abbildung 3).^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bullwhip-Effekt in der Wertschöpfungskette

(Quelle: In Anlehnung an Stadtler, H. (2002), S. 23.)

Als wesentliche Ursachen für den Bullwhip-Effekt gelten:^[19]

- Zeitverzögerungen: Die mangelnde Transparenz über die Lieferkette und die unzureichende Verbindung der Systeme aller Beteiligten fördern signifikante Verzögerungen in der Bedarfsübermittlung. Diese Zeitverzögerungen können auf Lieferantenseite nicht zur Anpassung der Produktion auf das Bedarfsniveau genutzt werden.
- Bedarfsprognose: Werden Vergangenheitsdaten in aktuelle Bedarfsprognosen einbezogen und als Grundlage für Bestellungen an Lieferanten weitergeleitet, ergibt sich eine Verzerrung der Bedarfsinformationen.
- Beschaffungspolitik: Durch strategische Entscheidungen im Bestellverhalten versuchen Kunden bei erwarteter Versorgungsknappheit Kapazitäten beim Lieferanten zu sichern. Dienen die verzerrten Bedarfsinformationen dem Lieferanten zur Planungsgrundlage, kann es zu Bedarfsverstärkungen kommen.
- Sicherheitsdenken: Lieferanten reagieren auf eine Veränderung im Bestellverhalten mit der Erhöhung des Sicherheitsbestands. Dies geschieht dadurch, dass die Lieferanten bei ihren Zulieferern mehr bzw. öfter bestellen. Über die gesamte Supply Chain kann sich dieser Effekt somit potenzieren.
- Unterschiedliche Bestellperioden: Die Sammlung von Bestellungen und Weiterleitung in „Batches“ verhindern einen kontinuierlichen Bestellprozess. Diese als Burbidge-Effekt^[20] bekannten Bestandsschwankungen durch unterschiedliche, nicht synchronisierte Bestellperioden führen zu höheren Sicherheitsbeständen und einem gesteigerten Kapitalbedarf.
- Bedarfsbündelung: Die Zusammenfassung von Bedarfen mehrerer Perioden im Rahmen der optimalen Bestellmengenplanung kann zu einer Fehlinterpretation zukünftiger Bedarfe und damit zu einer Nachfrageverstärkung führen.
- Preisvariationen: Änderungen der Preise wirken sich auf den Verkauf und somit auch auf die Nachfrageschwankungen in der Supply Chain aus.

Ein weiterer dynamischer Effekt in der Supply Chain ist die Beschleunigung von Innovationszyklen. Um eine Anpassung der Produkte an die Bedürfnisse der Endkunden zu erreichen, sind kurze Produktlebenszyklen und damit auch beschleunigte Innovationszyklen in den Wertschöpfungsstufen in Endkundennähe erforderlich. Je weiter man sich in der Wertschöpfungskette vom Endkunden entfernt, desto geringer wird die Innovationsgeschwindigkeit. Während beispielsweise der Innovationstakt bei Computerherstellern nur sechs bis neun Monate beträgt, liegt er bei beim Mikroprozessorspezialisten bei etwa zwei bis vier Jahren.^[21]

2.1.2.2 Kundenorientierung

Unternehmen stehen zunehmend unter einem besonders hohen Druck kundenspezifische Lösungen erbringen zu müssen. Verbraucher wie auch Unternehmen fordern von ihren Lieferanten individuell zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen, die termingerecht ihre Bedürfnisse erfüllen. In diesen aggressiven Käufermärkten stellt die Kundenorientierung einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren dar.

Ein wesentliches Motiv für SCM sind damit die Kunden, die mit ihren Nachlieferungsinformationen die Supply Chain steuern. Alle Unternehmensaktivitäten werden auf Kundenwunsch ausgelöst und der Kunde zieht die Versorgungskette. Das Pull-Prinzip beschreibt, dass kein Unternehmen in einer Versorgungskette eine Leistung produzieren sollte, bevor sie ein Kunde dieser Kette anfordert (vgl. Abbildung 4).^[22] In vielen Versorgungsketten überwiegt jedoch noch das Push-Prinzip und der Übergang zum Pull-Prinzip ist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. So orientieren sich viele Unternehmen bislang an niedrigen Stückkosten und begnügen sich mit der Lagerung der Überschussproduktion anstatt flexible Systeme für ihre Supply Chain zu entwickeln. Es zeigt sich, dass viele Unternehmen noch nicht fähig sind die gewünschten Produkte und Dienstleistungen nach dem Verbrauch zu generieren.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel des Pull-Prinzips in der Konsumgüterindustrie

(Quelle: In Anlehnung an Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S. 17.)

Aus diesen Gründen stößt man in vielen Bereichen auf hohe Bestände in der Supply Chain. Auf der einen Seite wächst der Druck diese Bestände zu reduzieren, auf der anderen Seite muss aber auch die Versorgungssicherheit gewährleistet sein, um den Kunden die Produkte so schnell wie möglich zur Verfügung zu stellen. Eine isolierte Verfolgung einer dieser Strategien beinhaltet ein hohes Konfliktpotenzial. Mangelnde Verfügbarkeit oder hohe Sicherheitsbestände in der Supply Chain sind häufig auf eine subobtimale Abstimmung innerhalb der Wertschöpfungskette zurückzuführen.^[24] Daher ist in der Bedeutung von Beständen und der Notwendigkeit diese zu koordinieren ein wesentliches Ziel von SCM zu sehen.

2.1.2.3 Konzentration auf Kernkompetenzen

Eine Vielzahl von Unternehmen hat bereits in den letzten Jahren ihre Supply Chain nach den Gesichtspunkten der Kundenorientierung und der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen umgestaltet. Krüger definiert die Kernkompetenz als „die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert“^[25]. Idealerweise erbringt in einer Wertschöpfungskette jedes Unternehmen jeweils genau die Leistung, für die es über die notwendige Kernkompetenz verfügt. Ein grundlegendes Motiv für SCM ist daher der Aufbau eines Netzwerkes, in dem die Teilnehmer ihre Kernkompetenzen gemeinsam optimal miteinander verbinden.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen veranlasst Unternehmen, vielfältige Leistungen durch Fremdfirmen erbringen zu lassen. Hinzu kommt die starke Zunahme der Variantenvielfalt, die bei Herstellern zu einer Verstärkung der Outsourcingaktivitäten führt. So werden beispielsweise durch die Verringerung der Fertigungstiefe immer häufiger Modul- und Systemlieferanten an der Produktionswertschöpfung beteiligt.^[26] Diese Entwicklungen führen zu einer Übertragung von Verantwortung und Steuerungsgewalt an die jeweiligen Lieferanten in der Supply Chain.^[27] Die zunehmende Bedeutung der Wertschöpfungspartner entlang der Supply Chain wird somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Ohne diese Partner schaffen Unternehmen es heute nicht mehr, den Marktanforderungen mit der geforderten Flexibilität, Geschwindigkeit und Leistung gerecht zu werden.^[28] Wer mit leistungsfähigen Unternehmen zusammenarbeitet, kann sich dadurch erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen.

Die Kernkompetenzen spielen auch beim Wettbewerb zwischen Unternehmen eine wichtige Rolle. Der Kunde sucht sich unter den Produkten verschiedener Wertschöpfungsketten das Produkt aus, das seinen Nutzen maximiert. Dies führt zu einem Wettbewerb zwischen den einzelnen Wertschöpfungsketten und einer verstärkten Zusammenarbeit der Unternehmen innerhalb einer Supply Chain. Um den Kundennutzen zu maximieren, wird das traditionelle Wettbewerbsverhalten durch ein kooperatives Verhalten der Mitglieder einer Wertschöpfungskette abgelöst.^[29] Die Konzentration auf die Kernkompetenzen kann also als ein Auslöser von vertikalen Kooperationen gesehen werden, die zwischen Unternehmen auf Folgestufen der Wertschöpfungskette stattfinden. Die Zusammenarbeit innerhalb eines Supply Chain Netzwerks gewinnt so stark an Bedeutung und wird zu einem wichtigen Aspekt für das unternehmensübergreifende SCM.

2.1.3 Grundprinzipien des SCM

Die erfolgreiche Umsetzung von SCM erfordert branchen- und teilweise auch unternehmensspezifische Konzepte. In der Literatur wird von verschiedenen Autoren eine Vielzahl von Leitlinien und Prinzipien formuliert, die einen allgemeinen Charakter aufweisen.^[30] Diese lassen sich zu folgenden fünf Grundprinzipien verdichten:

Kundenorientierung und Positionierung

In der Supply Chain und auch innerhalb der beteiligten Unternehmen sollten die organisatorischen Strukturen konsequent am Kunden ausgerichtet werden. Das resultierende Wertschöpfungsnetz ist somit durch strategische Kunden-Lieferanten-Beziehungen geprägt. Bei einer Positionierung in diesem Netzwerk gilt es durch die Identifikation von kritischen Leistungen über alle Wertschöpfungsstufen hinweg den höchsten Kundennutzen zu ermitteln und sich danach auszurichten. Anzustreben ist die Beeinflussung der gesamten Wertschöpfungskette mit Ausrichtung auf den Endkunden.^[31]

Kooperationen

Die Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und anderen Mitgliedern der Supply Chain ist ein Schlüsselelement der Wettbewerbsfähigkeit. Dabei müssen das traditionelle Rollenverständnis zwischen Kunde und Lieferant überwunden und multilaterale Partnerschaften eingegangen werden. Über ein gemeinsames Zielsystem, gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft zur Kooperation sollte eine enge Zusammenarbeit in allen Funktionsbereichen erfolgen. Neben dem kooperativen Verhalten zwischen aufeinanderfolgenden Kettengliedern (Intra-Chain-Kooperation) ist folglich ein kompetetives Verhalten gegenüber anderen Supply Chains (Inter-Chain-Konfrontation) gefordert.^[32]

Reorganisation der Geschäftsprozesse

Die Gestaltung und Steuerung von Geschäftsprozessen wird als eine der wichtigsten unternehmerischen Organisationsaufgaben gesehen. Die Nachteile einer funktionalen Organisationsstruktur sind zu erkennen und die wertschöpfenden Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette zu betrachten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben sollte die Reorganisation von Geschäftsprozessen dazu dienen, unternehmensübergreifend Kernprozesse zu definieren und nicht wertschöpfende Prozesse zu eliminieren.

Ganzheitliche Betrachtung und Postponement

Erst eine ganzheitliche Betrachtung des gesamten Wertschöpfungsnetzes vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden ermöglicht eine effektive Optimierung der Prozesse. SCM konzentriert sich dabei nicht auf das Planen und Realisieren einzelner lokaler Suboptima, sondern auf die vollständige Integration aller Partner einer logistischen Kette. Dabei fängt SCM in der Forschung und Entwicklung an, da dort bereits die Variantenvielfalt aber auch die Kosten der Beschaffung, Produktion und Distribution entscheidend beeinflusst werden. Postponement bezeichnet eine möglichst späte Variantenbildung am Ende der Wertschöpfungskette.^[33]

IT-Unterstützung als Planungsgrundlage

Eine unternehmensübergreifende Planung aller Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette ist die Voraussetzung für SCM. Die Potenziale dieser ganzheitlichen Vorgehensweise lassen sich nur durch die Nutzung der neusten Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) verwirklichen. Durch die entsprechende Software und die durchgängige Vernetzung aller Beteiligten sind der schnelle Informationsaustausch und die integrierte Planung über die Supply Chain möglich. Aufbauend auf die bestehenden Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP-Systeme) von Unternehmen ergänzen SCM-Lösungen bestimmte Funktionen, die eine optimale Planung und Koordination im gesamten Logistik- und Produktionsnetzwerk ermöglichen.

2.1.4 Ziele und Aufgaben des SCM

Mit SCM wird eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben und Ziele in Verbindung gebracht. Das Kernziel von SCM ist die Maximierung des Kundennutzens für den Endverbraucher durch die Schaffung wettbewerbsfähiger Wertschöpfungsketten.^[34] Das Konzept basiert auf der Zielvorstellung, einen möglichst hohen Kundennutzen mit den geringsten Kosten für die gesamte Supply Chain zu erreichen. Aus dem Kernziel lassen sich folgende mögliche Teilziele für die Optimierung des Gesamtsystems ableiten:^[35]

- Ausrichtung am Nutzen des Endkunden.
- Realisierung von Qualitätsvorteilen.
- Bestandssenkungen über alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain.
- Vermeidung von „Out-of-Stock“-Situationen.
- Vereinfachung der Steuerung durch eine Verstetigung des Güterflusses.
- Effizienzsteigerungen der Kapazitätsplanung und Produktionssteuerung durch unternehmensübergreifende Steuerung.
- Schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktsituationen.
- Verkürzung von Entwicklungszeiten.
- Verkürzung der Auftrags- und Durchlaufzeiten.

Monetäres Ziel ist die Steigerung des Wertes der gesamten Supply Chain gemessen an den Periodenergebnissen unter der Beachtung der Liquiditätssicherung.^[36] Für die einzelnen Betriebe in der Supply Chain bedeutet dies im Einklang mit ihren Unternehmenszielen z. B. die Durchsetzung angestrebter Kostensenkungen oder die Erzielung von geplanten Gewinnspannen.

In engem Zusammenhang mit den Zielen von SCM stehen die mit dem Konzept verbundenen Aufgaben. Die in Tabelle 1 zusammengestellten möglichen Aufgaben des SCM betreffen alle Bereiche einer Unternehmung und zeigen den umfassenden, ganzheitlichen Ansatz des Konzepts.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mögliche Aufgaben von SCM

Aus den Aufgaben des SCM ergibt sich eine Vielzahl von Überschneidungen mit anderen Managementkonzepten. Die Umsetzung erfordert daher eine ganzheitliche Vorgehensweise und ist nur mit leistungsfähigen Instrumenten möglich.

2.1.5 Instrumente des SCM

Zur Zielerreichung sind im SCM zwei Gruppen von Instrumenten zu identifizieren. Auf der einen Seite dienen Referenzmodelle als Ausgangspunkt für die Konzeption von individuellen SCM-Lösungen, auf der anderen Seite stehen IT-Systeme als technisches Werkzeug der Umsetzung zur Verfügung.^[38]

[...]

---

^[1] Vgl. Boutellier, R./Locker, A. (1998), S. 1.

^[2] Vgl. Arnold, U. (2000), S. 42.

^[3] Vgl. Knolmayer, G. et al. (2000), S. 18.

^[4] Vgl. Beckmann, H. (2003), S. 2.

^[5] Vgl. Stadtler, H. (2002), S. 7.

^[6] Da der Ansatzpunkt der Supply Chain beim Nachfrager liegt müsste eher von einer „Demand Chain“ gesprochen werden. Vgl. hierzu Albers, S./Wickinghoff, C. (2002), S. 31.

^[7] Vgl. Rüggeberg, C. (2003), S. 21; vgl. dazu auch Polster, R./Goerke, S. (2002), S. 28.

^[8] Vgl. Hahn, D. (2000), S. 12.

^[9] Vgl. Albers, S./Wickinghoff, C. (2002), S. 33.

^[10] Vgl. Knolmayer, G. et al. (2000), S. 2.

^[11] Vgl. Heckmann, P. et al. (2003), S. 1 f.

^[12] Vgl. Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S. 6.

^[13] Die Auseinandersetzung mit der Zielgröße Zeit als Einflussfaktor auf unternehmensinterne und unternehmensexterne Prozesse ist Aufgabe des Time Based Managements (Zeitmanagements). Vgl. hierzu Hässig, K. (1994), S. 250 ff.

^[14] Vgl. Rüggeberg, C. (2003), S. 5.

^[15] Vgl. Krüger, W. et al (1999), S. 658.

^[16] Vgl. Vahrenkamp, R. (1999), S. 319.

^[17] Vgl. Forrester, J.W. (1958), S. 37 ff.

^[18] Vgl. Stadtler, H. (2002), S. 21 f.

^[19] Vgl. Lee, H.L. et al. (1997), S. 79 ff; vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 18 f.

^[20] Zum Burbidge-Effekt vgl. Burbidge, J.L. (1996), S. 16 ff.

^[21] Vgl. Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S. 10 f.

^[22] Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T. (1997), S. 45 ff.

^[23] Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 3.

^[24] Vgl. Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S. 24 ff.

^[25] Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 27.

^[26] Bei der Herstellung des Smart wird weniger als 10% der Produktionswertschöpfung vom herstellenden Unternehmen MCC Smart selbst erbracht. Das Unternehmen konzentriert sich gezielt auf seine Kernkompetenzen und hat konsequent die Fertigungs- und Entwicklungstiefe reduziert. Im Vordergrund steht eine weitreichende Vernetzung mit leistungsfähigen Lieferanten. Vgl. hierzu Klein, H./Aichbauer, S. (2002), S. 33.

^[27] Vgl. o.V. (2001a), S. 46 f.

^[28] Vgl. Klein, H./Aichbauer, S. (2002), S. 32.

^[29] Vgl. Vahrenkamp, R. (1999), S. 312 f.

^[30] Vgl. Beckmann, H. (2004), S. 9 f.; vgl. dazu auch Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S. 11 ff. sowie die von Kuhn/Hellingrath formulierten drei Säulen des SCM. Vgl. hierzu Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 22 ff. Vahrenkamp konkretisiert sein Grundmodell mit Hilfe von allgemeingültigen Leitsätzen, vgl. Vahrenkamp, R. (1999), S. 311 f.

^[31] Der Mikroprozessorenhersteller Intel steht am Anfang der Wertschöpfungskette für Computer und übt dennoch sehr großen Einfluss auf alle vor- und nachgelagerten Stufen aus. Über die Kommunikationsstrategie „Intel Inside“ werden Produkte dem Endkunden als kritische Leistung vermittelt.

^[32] Vgl. Hahn, D. (2000), S. 13.

^[33] Die Variantenbildung erfolgt nah am Endkunden: Beispiele sind landespezifische Verpackungen und Begleitmaterialien sowie Konfektionierungen, vgl. Corsten, D./Gabriel, C. (2002), S. 13 f.

^[34] Vgl. Stadtler, H. (2002). S. 8 f; ebenso Beckmann, H. (2004), S. 12.

^[35] Vgl. Vahrenkamp, R. (1999), S. 309; vgl. Weber , J. et al. (2000), S. 266.

^[36] Vgl. Hahn, D. (2000), S. 13.

^[37] Vgl. Knolmayer, G. et al. (2000), S. 5.

^[38] Vgl. Rüggeberg, C. (2003), S. 23 ff.