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Transferpreispolitik in Bauunternehmen. Funktionen und Formen von Verrechnungspreisen

Masterarbeit 2013 89 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Transferpreispolitik
2.1 FunktionenvonVerrechnungspreisen
2.1.1 Lenkungsfunktion
2.1.2 Motivation
2.1.3 Kontrollfunktion
2.1.4 Risikominimierung
2.2 Formen von Verrechnungspreisen
2.2.1 MarktpreisorientierteVerrechnungspreise
2.2.2 Kostenorientierte Verrechnungspreise
2.2.3 Verhandlungsorientierte Verrechnungspreise
2.2.4 Steuerorientierte Verrechnungspreise

3. ErmittlungvonTransferpreisen
3.1 Preisvergleichsmethode
3.2 Kostenaufschlagsmethode
3.3 Wiederverkaufspreismethode
3.4 Nettomargenmethode
3.5 Gewinnteilungsmethode

4. Steuerliche Rahmenbedingungen

5. Behördliche Abgabenüberprüfungen

6. DokumentationdergewähltenTransferpreise

7. Zu guter Letzt

8. Bibliographie

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tab./Abb. 1:Anteil des Intra-Firmenhandels am Gesamtexport nach Branchen

Tab./Abb. 2:Anteil des Intra-Firmenhandels am Gesamtexport nach Ländern

Tab./Abb. 3:Anzahl österreichischer Unternehmen mit Intra-Firmenhandel

Tab./Abb. 4:Innenumsätze österreichischer Konzerne

Tab./Abb. 5:Körperschaftsteuersätze in Österreich und Nachbarländern

Tab./Abb. 6:Kennzahlen österreichischer Tochterunternehmen im Ausland

Tab./Abb. 7:Anzahl ausländischer Tochtergesellschaften einzelner Staaten

Tab./Abb. 8:Beispiel eines Country Files für eine Länderdokumentation

1. Einleitung

Im allgemeinen Wirtschaftsleben werden Leistungen durch die Bezahlung der vereinbarten Preise abgegolten, die üblicherweise am Markt aus dem Kräftespiel von Angebot und Nachfrage entstehen. Diese Preisbildung findet auf offenen Märkten nach freien Vereinbarungen bis hin zu aktuellen Börsenkursen statt und bildet die Grundlage für Transaktionen zwischen unabhängigen Geschäftspartnern.

Die zunehmende Globalisierung verbunden mit einer immer stärkeren internationalen Orientierung der Konzerne bringt es nun aber mit sich, dass Geschäfte nicht mehr zwischen externen Marktteilnehmern sondern vermehrt innerhalb verbundener Unternehmen abgewickelt werden. Dadurch werden aus frei verhandelbaren Marktpreisen steuerbare Verrechnungspreise beziehungsweise Transferpreise, wobei diese beiden Begriffe synonym verwendet werden.

Der Begriff „Verrechnungspreis“ gilt innerhalb der Betriebswirtschaft als nicht genau definiert, sodass mehrere unterschiedliche Bezeichnungen und Erklärungen verwendet werden. In der deutschsprachigen Literatur wird vereinzelt die Differenzierung vorgenommen, dass Transferpreise definitionsgemäß nur zwischen verschiedenen Bereichen eines Unternehmens Verwendung finden, wohingegen Verrechnungspreise länderübergreifende Verkaufspreise zwischen selbständigen Konzerngesellschaften darstellen[1]. Eine andere Einteilung versteht Transferpreise als die internen Preise für Gütertransfers in den Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens, während Verrechnungspreise für interne Dienstleistungen verwendet werden[2]. Da jedoch international beide Begriffe als „transfer price“ bezeichnet werden, haben sie sich auch im deutschen Sprachgebrauch als bedeutungsgleich etabliert.

Verbundene Unternehmen oder Konzerne werden häufig auch als internationale oder multinationale Unternehmen bezeichnet. Diese Begriffe setzen voraus, dass die Firma etwa über eine eigene Niederlassung aktiv und unmittelbar auf einem ausländischen Markt auftritt und dort am allgemeinen Wirtschaftsleben teilnimmt. Eine international verbundene Unternehmung ist folglich eine ökonomische Einheit mit mehreren rechtlich selbständigen, in verschiedenen

Ländern angesiedelten Gesellschaften. Weiters kann man verbundene Unternehmen daran festmachen, dass sie untereinander am Kapital beteiligt oder durch die Geschäftsführung und Kontrolle verflochten sind. Die Beteiligung multinationaler Unternehmen am Welthandel hat in den letzten Jahrzehnten enorm zugenommen. Daher stellt sich ganz allgemein die Aufgabe, für all diese internen Konzernleistungen unter Berücksichtigung ökonomischer Prinzipien einen möglichst fairen Verrechnungspreis zu ermitteln[3].

Die Festlegung von Verrechnungspreisen muss immer im Zusammenhang mit der gesamten Unternehmensstrategie gesehen werden. Dazu sollten die Transferpreise so ausgestaltet sein, dass sie die Effizienz der operativen Geschäftstätigkeit gewährleisten und das gewählte Geschäftsmodell unterstützen. Neben diesen betriebswirtschaftlichen Funktionen muss auch die angestrebte Steueroptimierung zu den übergeordneten Unternehmenszielen passen.

Der damit gewonnene Handlungsspielraum soll jedoch nicht dazu führen, dass über eine beliebige Preisgestaltung der freie Wettbewerb umgangen und Unternehmensvorteile zu Lasten anderer Marktteilnehmer lukriert werden. Internationale Organisationen versuchen deshalb, entsprechende Voraussetzungen für die Einhaltung fairer Marktbedingungen und objektiv nachvollziehbarer Transferpreise zu schaffen. Im Gegensatz zum Marktpreis, der sich im funktionierenden Wettbewerb bildet, ist der Verrechnungspreis das Ergebnis einer zweckorientierten Leistungsbewertung innerhalb eines Unternehmensverbundes[4].

Weiterhin spielen Transferpreise sowohl bezüglich der Zollbemessung im grenzüberschreitenden Warenverkehr als auch gegenüber Regulierungsbehörden zur Rechtfertigung der am Markt geforderten Leistung eine wichtige Rolle. Die Reduzierung oder Vermeidung von Zollabgaben durch entsprechende Steuerung von Verrechnungspreisen stellt einen Spezialfall innerhalb der Transferpreispolitik dar, weil der überwiegende Teil von Handelsbarrieren bereits beseitigt worden ist.

Wenn verbundene Unternehmen keinen Leistungsaustausch vornehmen, sondern lediglich ein gemeinsames Interesse zur Erlangung oder Erbringung von Leistungen haben, so werden diesbezüglich Kostenverteilungsverträge abgeschlossen. Der Anwendungsbereich kann etwa Forschung, Entwicklung oder Investitionen umfassen und stellt originäre Aufwendungen der Poolmitglieder dar, weshalb solche vertraglichen Zusammenschlüsse die Thematik der Verrechnungspreise nicht betreffen.

Volkswirtschaften unterliegen einem ständigen Strukturwandel und durch die fortschreitende Öffnung der Märkte verschärfen sich auch die Wettbewerbsbedingungen. Produkte und Produktionsverfahren verändern sich in immer kürzeren Intervallen und neue Mitbewerber treten mit teilweise erheblich niedrigeren Produktionskosten auf. Zukünftige Entwicklungen müssen in die Unternehmensstrategie einbezogen werden, Innovationen und Investitionen sind gefordert, um die Marktposition zu halten oder einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Zur Erfüllung dieser Aufgaben bedarf es der Sicherung und Verbesserung der Unternehmensfinanzierung, Beschränkungen auf reine Kostensenkungsprogramme sind nicht mehr ausreichend.

In stagnierenden Branchen wie der Bauindustrie fällt jedoch ein fast stetiges Sinken der Eigenkapitalquote auf, deren Ursachen in rückläufigen Erträgen, Veränderungen der Ausschüttungspolitik, geringeren Investitionen und niedriger Eigenkapitalrentabilität zu suchen sind[5]. Bei langfristiger Betrachtung der Rentabilität von Bauunternehmen zeigt sich eine kontinuierliche Erosion auf ein heute sehr niedriges Niveau, das beträchtlich unter dem Durchschnitt des verarbeitenden Gewerbes liegt.

Das Bauen hat in den letzten Jahren eine stürmische Entwicklung genommen und deshalb spricht man in der Bauwirtschaft häufig von dynamischen Märkten mit externen und internen Veränderungen bei einer zunehmenden Ausweitung des europäischen Wettbewerbes. Die Bauunternehmen waren in den letztenjahren einem dramatischen Wandel preisgegeben und viele von ihnen setzten dabei auf ein überdurchschnittliches Wachstum, meist durch Firmenzukäufe und Konzernbildung, wobei eine Verdoppelung der Kapazitäten keine Seltenheit war. Dies stellt nun das Management vor veränderte Aufgaben und die vorhandenen Steuerungssysteme wie etwa bestehende interne Transferpreismodelle sind für deren Bewältigung häufig nicht mehr geeignet.

Solche Randbedingungen erfordern eine systematische Koordination und Abstimmung der komplexen Geschäftsprozesse, die eine zielgerichtete und ergebnisorientierte Abwicklung von Bauaufträgen gewährleisten. Der Baumarkt ist überdurchschnittlichen Schwankungen ausgesetzt und die Auftragsabwicklung ist von einer hohen Störintensität geprägt. Zur Vorbereitung auf diese Einflüsse ist eine entsprechende strategische Planung erforderlich, die sich im Besonderen den Mitarbeitern und einer praxisgerechten Ablauforganisation als den wesentlichsten baubetrieblichen Erfolgsfaktoren widmet[6], denn trotz der rasanten technologischen Entwicklungen wird der Wettbewerb über die Menschen, also das „intellektuelle“ Kapital geführt und letztendlich auch entschieden werden.

2. Grundlagen der Transferpreispolitik

Transferpreispolitik ist grundsätzlich in jedem Unternehmen aktuell, das über mehrere Filialen, Betriebsstätten, Niederlassungen oder selbständige Firmen verfügt, die füreinander Leistungen erbringen. Dabei können die Transaktionen durchaus auch nur innerhalb eines Landes abgewickelt werden, was jedoch sinnvollerweise unterschiedliche Rechtsformen der beteiligten Gesellschaften voraussetzt, um einen wirtschaftlichen Nutzen daraus ziehen zu können. Da sich die Mehrheit der Konzerne aus Kapitalgesellschaften mit gleicher Besteuerung zusammensetzt, hat die Höhe der Verrechnungspreise in erster Linie bei grenzüberschreitenden Leistungen eine entsprechende Bedeutung.

Voraussetzung für den internen Bedarf an nachvollziehbaren Verrechnungspreisen ist, dass eine dezentrale Organisationsstruktur mit Verantwortlichkeit der Bereichsmanager, zumindest bei den empfangenden Bereichen, für eine Beurteilungsgröße wie etwa den Bereichsgewinn besteht. Daraus leitet sich auch ab, dass Transferpreise neben Budgetierungssystemen und Erfolgskennzahlen ein wesentliches Instrument zur betrieblichen Steuerung sind. Der Reiz bei der Festlegung von Verrechnungspreisen ergibt sich nun aus der Überlegung, dass innerhalb des Unternehmens ein fiktiver Markt entsteht. Verbesserte Kapazitätsauslastung, geringere Marketingkosten oder neue Produktentwicklungen müssen die entstehenden Koordinierungskosten und den fehlenden externen Markt jedenfalls kompensieren. Nicht umsonst lautet ein geflügeltes Wort: „Wenn sich ein Unternehmen bildet, macht ein Markt zu.“

Mit dem Verlust von freiem Handel geht jedoch auch die Information über den tatsächlichen Marktpreis verloren und diese Information ist durch einen intern gebildeten Verrechnungspreis nicht reproduzierbar[7]. Das grundsätzliche Problem der Transferpreispolitik besteht nun also darin, einen Verrechnungspreis zu finden, der möglichst viele Vorteile gemessen zu seinen auch vorhandenen Nachteilen hat. Damit ist offensichtlich, dass Transferpreise immer im Zusammenhang mit der Organisation von Unternehmen zu sehen sind[8].

In betriebswirtschaftlicher Hinsicht haben Verrechnungspreise eine Planungs- und Lenkungsfunktion. Mit ihrer Hilfe wird versucht, einen gewissen Marktmechanismus innerhalb des Unternehmens herzustellen und die Transferpreise dabei als Koordinationsinstrument einzusetzen. Konzerninterne Leistungen werden bewertet, versteuert und den jeweiligen Unternehmenseinheiten zugeordnet. Somit müssen Verrechnungspreise sowohl interne als auch externe Aufgaben erfüllen[9].

Mit der Zunahme globaler Wirtschaftsbeziehungen steigt auch die Zahl multinational agierender Unternehmen. Diese Firmen sind dann mit Tochtergesellschaften oder Betriebsstätten in vielen Ländern tätig und führen zum Teil regen internen Handel. Aufgabe der internen Steuerabteilungen ist es nun, die Anwendung angemessener Verrechnungspreise sicherzustellen. Dazu dient eine Dokumentation der einzelnen Methoden als Grundlage und Entscheidungshilfe für die operativen Einheiten. Diese Konzernbereiche sind dann angehalten, die jeweils erbrachten Leistungen zuzuordnen und entsprechend zu melden. Überdies muss auch sichergestellt sein, dass etwaiger Druck von externen Stellen oder Eigentümervertretern nicht zu unlauteren Geschäftsentscheidungen führt. Die Festsetzung von Transferpreisen darf niemals über das zulässige Maß der Steueroptimierung hinausgehen.

Transparenz bei der Ermittlung und Dokumentation von Verrechnungspreisen trägt darüber hinaus zu einer wesentlichen Verringerung der Gefahr einer Doppelbesteuerung bei. Auch für Bestandsbewertungen müssen die Verrechnungspreise den entsprechenden Vorschriften genügen und somit Sicherheit bei der Gewinnermittlung und Bilanzierung geben.

Die Ermittlung der Verrechnungspreise ist unter anderem auch ein Nebenzweck der Kostenrechnung. Als Kalkulationswerte, zur Mitwirkung bei der Erfolgsrechnung und für die Bestimmung von Tantiemen dienen sie ganz verschiedenen Intentionen. Daneben bestehen noch vielfache Betriebsbedürfnisse für Verrechnungspreise etwa zur Ermittlung von Inventurwerten, zur Bestimmung von Produktionsverfahren oder als Entschädigungswert bei Versicherungsfällen[10].

Mitunter wird der grenzüberschreitende Handel zwischen verbundenen Unternehmen auch als internationaler Intra-Firmenhandel bezeichnet. Aus Sicht der OECD[11] wird immer dann von einem verbundenen Unternehmen ausgegangen, wenn eine Gesellschaft mehr als 10 % der stimmberechtigten Anteile besitzt. Der Intra-Firmenhandel kann sich dabei generell auf Warenlieferungen, auf Dienstleistungen oder auch auf den Handel mit Lizenzen und Know-how beziehen. Für all diese Transaktionen sind sodann Transferpreise zu bilden[12].

Nach Angaben des Wirtschaftsministeriums der Vereinigten Staaten[13] beträgt der Anteil des Intra-Firmenhandels an den gesamten Exporten ausgewählter Branchen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab./Abb. 1: Anteil des Intra-Firmenhandels am Gesamtexport nach Branchen

Die vorliegende Abhandlung bezüglich der Transferpreispolitik von Bauunternehmen mit besonderem Bezug zu international tätigen Konzernen beleuchtet dabei unter anderem folgende Fragestellungen:

- Welche Funktionen erfüllen Transferpreise?
- Welche Formen von Verrechnungspreisen gibt es?
- Wie ermitteln sich anerkannte Verrechnungspreise?
- Wie können Doppelbesteuerungen vermieden werden?

Dazu werden die grundlegenden Begriffe und Rahmenbedingungen definiert sowie die verschiedenen Funktionen und Formen von Verrechnungspreisen erläutert. Anschließend werden ausgewählte Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen dargestellt und die damit verbundenen Problemstellungen aufgezeigt. Weiters folgt dann die steuerliche Betrachtung der Thematik unter Berücksichtigung von behördlichen Kontrollen und Verfahren. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der insgesamt gewonnenen Erkenntnisse.

2.1 Funktionen von Verrechnungspreisen

Ursprünglich wurden Verrechnungspreise als Bewertung der Wertschöpfung zwischen innerbetrieblichen Leistungseinheiten definiert. In der heutigen betriebswirtschaftlichen Praxis werden Transferpreise zur Verrechnung von Lieferungen und Leistungen zwischen einzelnen Kostenstellen, zwischen organisatorischen Teilbereichen oder zwischen rechtlich selbständigen Konzernunternehmen verwendet.

Verrechnungspreise sind zweckorientiert und erfüllen eine Reihe zum Teil sehr unterschiedlicher Funktionen. Die beabsichtigten Ziele bei der Festlegung von Transferpreisen haben jedoch nicht für alle Beteiligten dieselbe Ausrichtung und Motivation und so gilt es, aus den unterschiedlichen Blickwinkeln den für das Gesamtunternehmen vorteilhaftesten Verrechnungspreis festzulegen. Dazu gehört natürlich auch die Überlegung zur Minimierung der Steuerbelastung für den Konzern, was im Einzelnen jedoch wieder zu unkoordinierten Bereichsentscheidungen führen kann.

Die verschiedenen Funktionen von Transferpreisen stehen häufig zueinander in Konkurrenz. Ein Verrechnungspreis, der eine Funktion optimal erfüllt, kann für eine andere Funktion ungeeignet, ja mitunter kontraproduktiv sein. Besonders deutlich zeigt sich dieser Zielkonflikt zwischen den beiden Funktionen Koordination und Motivation wie nachstehend ausgeführt. Oftmals sind Konflikte sogar innerhalb derselben Funktion anzutreffen, denn beispielsweise kann die Erfolgsermittlung den abnehmenden Bereich in eine äußerst günstige Position bringen, währenddessen die leistende Einheit mit Boykott droht[14].

In gewisser Weise beschränken Verrechnungspreise als Ergebnis der Planung auch den Handlungsspielraum, innerhalb dessen die leistenden Einheiten eine optimale Umsetzung der Unternehmensziele verfolgen sollen[15]. Ebenso verhält es sich mit lenkenden Eingriffen in die Autonomie der einzelnen Bereiche wie beispielsweise interne Abnahmezwänge[16] oder Vorgaben für Verrechnungspreise. Abhilfe dazu schafft die frühzeitige Einbindung aller Betroffenen bei der Erstellung des Transferpreissystems. Die wesentlichen Funktionen von Transferpreisen und die dahinter stehenden Ziele lassen sich wie nachstehend ausgeführt festmachen.

Die Möglichkeit von Konflikten zwischen den einzelnen Funktionen von Verrechnungspreisen ist evident. Die bessere Erfüllung einer Rolle führt meist dazu, dass anderen, den Transferpreisen ebenfalls zugedachten Aufgaben schlechter nachgekommen wird. Die Festlegung von Transferpreisen erfordert daher ein Abwägen der Auswirkungen auf verschiedene Funktionen, die innerhalb des Unternehmens als wichtig erachtet werden.

2.1.1 Lenkungsfunktion

Um einen multinationalen Konzern führen und steuern zu können, müssen dezentrale Entscheidungen in Richtung eines übergeordneten Unternehmensziels koordiniert werden. Ein wesentlicher Punkt dabei ist die möglichst optimale Zuteilung der vorhandenen Ressourcen und die daraus abgeleitete Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdzukauf. Transferpreise können also dazu benutzt werden, das Verhalten der jeweiligen Verantwortlichen von Unternehmenseinheiten entsprechend zu beeinflussen, damit der Konzerngewinn möglichst hoch ausfällt. Somit stellt die Vorgabe von Verrechnungspreisen ein eindeutiges Lenkungsinstrument im operativen Geschäft dar und die Firmenleitung kann sich gleichzeitig auf strategische Aufgaben konzentrieren und zurückziehen.

Da die einzelnen Unternehmensbereiche selbständig agieren sollen, achten die jeweils Verantwortlichen bei ihren Entscheidungen nur auf die Auswirkungen für den eigenen Bereich und nicht auf externe Effekte, die dadurch in anderen Konzerneinheiten entstehen können. Mit einem entsprechenden Transferpreis können diese Folgen den Bereichen zumindest teilweise zugeordnet werden. Die Entscheidungsträger werden so dazu angehalten, Entscheidungen im Sinne des Gesamtunternehmens zu treffen.

Das Vorhandensein großer Organisationen bedingt die Delegation von Entscheidungen und Kompetenzen. Daraus resultiert aus Sicht der Managementebene der Bedarf, die Leistungseinheiten zu steuern, um eine bestmögliche Zielerreichung zu gewährleisten. Verrechnungspreise als Wertansatz für Leistungsströme dienen intern der Koordination dezentraler Entscheidungen im Hinblick auf die Zielsetzung des gesamten Unternehmens. Diese zentrale Koordination umfasst neben einer abgestimmten Planung die Steuerung des Lieferungs­und Leistungsaustausches zwischen sämtlichen Einzelgesellschaften. Für diese Aufgabe stehen der Unternehmensführung innerhalb des Controllings als übergreifendes Instrument die Transferpreise zur Verfügung. Sie werden zur Erfolgsermittlung einzelner Bereiche verwendet und unterstützen dadurch zentrale strategische Entscheidungen.

Mit Hilfe von Transferpreisen lassen sich einige wesentliche Lenkungselemente für die Unternehmensführung entsprechend einsetzen und die voneinander abhängigen Aktivitäten der Teilbereiche auf ein übergeordnetes Gesamtziel ausrichten. Derartige Steuerungsmöglichkeiten sind etwa:

- die optimale Nutzung personeller Ressourcen
- die optimale Nutzung betrieblicher Kapazitäten
- die optimale Steuerung von Investitionen
- die Entscheidung über Produktionsprogramme
- bilanzpolitische Entscheidungen

Die Steuerung und organisatorische Lenkung von betriebsinternen Vorgängen erfolgt durch die Festlegung von Transferpreisen als Entgelt für Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen verbundenen Unternehmen. Durch die Bildung interner Märkte wird der marktwirtschaftliche Preismechanismus auf die Güter- und Dienstleistungsströme zwischen den einzelnen Konzernbereichen übertragen[17]. Die Abteilungsleiter sollen mit Hilfe der Verrechnungspreise dazu veranlasst werden, so zu disponieren, dass das gesamte Unternehmen davon den größten Nutzen hat. Die richtige Bestimmung dieser Lenkungspreise sollte sich näher an den Kosten der abgebenden Einheit als am späteren Endpreis der empfangenden Stelle orientieren, denn auch die betrieblichen Vorschaurechnungen werden meistens auf der Basis von Kostenbudgets erstellt. Üblicherweise ist die Dispositionsfreiheit von Entscheidungsträgern bei den eigenen Kosten höher als bei der letztendlich zu erbringenden Leistung, welche in aller Regel auf dem freien Markt verkauft wird. Kosteneinsparungen und damit einhergehender Mehrnutzen für das Unternehmen durch geringere Verrechnungspreise müssen in der Erfolgsrechnung ausgewiesen und für die jeweils Verantwortlichen auch erkennbar sein. Werden die internen Preise abgeändert, so darf dies nur aus zuverlässig geprüften Gründen und mit entsprechender Transparenz und Plausibilität erfolgen[18].

Durch die Festsetzung von Transferpreisen kann eine zweckorientierte Leistungsbewertung erreicht werden. Das dabei angestrebte Lenkungsziel sind Verrechnungspreise, die der optimalen Allokation von Unternehmensressourcen dienen[19]. Die Abstimmung dieser verrechenbaren Leistungen erfolgt koordiniert zwischen den beteiligten Einheiten[20]. Mit Hilfe der Transferpreise kann auf die dezentralen Entscheidungen Einfluss genommen werden, denn Bereichsmanager sollen natürlich bestmöglich wirtschaften. Jedoch kann dies aus Sicht des Gesamtunternehmens auch ungünstige Effekte nach sich ziehen[21].

Als Lenkpreise sollen Verrechnungspreise kurzfristig vor allem knappe Investitionsmittel und Kapazitäten optimal nutzen und langfristig die selbständigen Teilbereiche auf das gemeinsame Unternehmensziel hinsteuern. Die zentrale Aufgabe, nämlich die Erreichung eines Optimums für das Unternehmen, lässt sich aus dem betriebswirtschaftlichen Ziel der Gewinnmaximierung ableiten. Eine Funktion von Transferpreisen ist also, durch die geldmäßige Lenkung den Marktmechanismus auf die einzelnen Unternehmenseinheiten zu übertragen. Mit Hilfe dieses Prinzips soll ein Prozess erreicht werden, durch den dezentrale Teilbereiche ihren Gewinn optimieren und damit das Gesamtergebnis des Unternehmens maximieren[22].

2.1.2 Motivation

Mit der getrennten Erfolgsermittlung für Teilbereiche innerhalb eines Unternehmens schafft der Verrechnungspreis die Voraussetzungen dafür, dass trotz aller bestehenden Abhängigkeiten und Verflechtungen jede Konzerneinheit einen eigenen Ergebnisausweis liefert. Die Bewertung des Leistungsaustausches erlaubt damit die Zerlegung des Gesamterfolges in einzelne Bereichserfolge, wobei den jeweiligen Einheiten eine entsprechende Selbständigkeit eingeräumt wird. Diese Autonomie macht es möglich, die Bereichsleiter mit Entscheidungskompetenzen zur Erzielung günstiger Bereichserfolge auszustatten. Die Konsequenz dieser für die Erfolgsermittlung verwendeten Verrechnungspreise ist Motivationssteigerung für die betroffenen Entscheidungsträger.

Unabhängig von den gesellschaftsrechtlichen Strukturen sind in den meisten Unternehmen die leistungserbringenden Einheiten intern als Profit-Center organisiert. Dies bedeutet, dass natürlich jeder einzelne Bereich Umsatz- und Ergebnisvorgaben hat und folglich die verantwortlichen Bereichsleiter selbstverständlich gewinnorientiert denken und handeln. Die damit einhergehende Autonomie von Unternehmensbereichen kann jedoch auch zu einem gewissen Egoismus und damit zu negativen Auswirkungen führen. Deshalb müssen die Entscheidungen aller Akteure aufeinander abgestimmt werden.

Damit nun das Verrechnungspreissystem von den jeweiligen Entscheidungsträgern auch akzeptiert wird, muss es geeignet sein, eine Ergebnissteuerung zuzulassen. Die unmittelbaren Auswirkungen einzelner Entscheidungen auf Erfolg und Ueistungsbeurteilung erhöhen bei den Führungskräften sowohl die Motivation als auch die soziale Kompetenz und Zufriedenheit, da sie quasi als Unternehmer im Unternehmen agieren können. Durch eine erfolgsabhängige Karriereentwicklung haben Transferpreise auch eine entsprechende Anreizfunktion für eine hohe Motivation. Wenn die Erfolgszuweisung über den reinen Motivationsaspekt hinausgehen soll, dann können auch die Gehälter des Managements und Zulagen für alle Mitarbeiter eines Bereichs an das jeweilige Teilergebnis gekoppelt werden.

Wenn in dezentralen Unternehmensorganisationen Ueistungsverflechtungen zwischen den Bereichen bestehen, sind Verrechnungspreise erforderlich, um die jeweiligen Bereichserfolge ermitteln zu können. Dieser angestrebte Erfolg ist die Grundlage für Entscheidungen des Bereichs- wie auch des Unternehmensmanagements, weil daran strategische Maßnahmen oder Mittelzuteilungen geknüpft werden. Weiters wird dadurch der Erfolgsbeitrag jedes einzelnen Bereichs sichtbar, Verantwortlichkeiten werden klar geregelt und Kostenbewusstsein sowie Transparenz werden gefördert[23].

Die zweite Hauptaufgabe der Verrechnungspreise neben der Uenkungsfunktion stellt deshalb die Erfolgszuweisungsfunktion dar. Innerhalb eines organisatorischen Rahmens, der durch selbständige Teilbereiche gekennzeichnet ist, soll durch die Wahl eines geeigneten Transferpreises die Erfolgszuweisung gewährleistet werden. Diese Zuordnung des Teilerfolges soll die Selbständigkeit fördern und zu höherer Motivation aufgrund größerer Einflussmöglichkeiten führen. Häufig ist auch ein an den Erfolgsausweis gekoppeltes Prämiensystem vorhanden, welches allerdings eine funktionierende Kontrollrechnungsstruktur voraussetzt. Übergeordnetes Gesamtziel ist eine Gewinnmaximierung durch eine möglichst weite Dezentralisation bei parallel minimal nötiger Zentralisation[24].

Die Festlegung von Transferpreisen kann für eine gewünschte Erfolgsverteilung zwischen selbständigen Unternehmenseinheiten und Konzernteilen genutzt werden. Dieses Ziel erhält sodann in doppeltem Sinn seine Bedeutung, da speziell für Führungskräfte eine entsprechende Ergebnisbeteiligung üblicherweise einen beträchtlichen Anteil des Einkommens darstellt. Als ein mögliches und in der Praxis am häufigsten vorzufindendes Beurteilungskriterium dient der jeweilige Bereichsgewinn, üblicherweise kombiniert mit zusätzlichen Werten. Da der Erfolg zumeist die Basis für Entscheidungen ist, dient er einerseits den Bereichsleitern als Grundlage für die tägliche Geschäftspolitik und umgekehrt als Bezugspunkt für deren eigene Leistungsbeurteilung.

Dies kann gelegentlich zu Konflikten führen, da sich kurzfristige, individuelle Ziele ja nicht automatisch mit den Unternehmenszielen decken müssen. Wird allerdings etwa das gemeinsame Gesamtergebnis als Maßstab für die Beurteilung herangezogen, so finden Bereichsleiter ihre persönlichen Anstrengungen eventuell nicht ausreichend wiedergegeben. Die damit verbundene negative Auswirkung auf die Motivation kann für das Unternehmen langfristig problematischer werden als vereinzelte Diskussionen über die Zielorientierung.

2.1.3 Kontrollfunktion

Mit der Erfolgszuweisung ist auch die Aufgabe der Wirtschaftlichkeitskontrolle verbunden, die dadurch vereinfacht wird, dass die feststellbaren Abweichungen zwischen Soll und Ist ausschließlich auf Mengenabweichungen beruhen müssen, sofern die Bewertung der Güter mit festen Verrechnungspreisen erfolgt. Üblicherweise folgen Transferpreise nicht den kurzfristigen Bewegungen des Marktes und deshalb können Abweichungen zu Planwerten rasch und detailliert analysiert werden.

Die Erfolgsermittlung schafft Transparenz in den einzelnen Organisationseinheiten und fördert das Kostenbewusstsein der verantwortlichen Entscheidungsträger. Überdies können die möglichen Auswirkungen sofort ermittelt werden, die eine Veränderung der internen Preisverrechnung nach sich ziehen würde. Durch den Ansatz einheitlicher Transferpreise bei der Budgetierung sollen Preisunterschiede auf der Beschaffungsseite ausgeglichen werden.

Verrechnungspreise bilden Erlöse beim leistenden Bereich und Einstandskosten bei der beziehenden Einheit. Dadurch wird ersichtlich, welcher Unternehmensbereich wie viel zum Gesamterfolg beigetragen hat und wo Gewinne oder Verluste gemacht werden. Diese Ermittlung des jeweiligen Bereichserfolges dient als Grundlage für viele Entscheidungen des Managements wie etwa über Mittelzuweisungen oder Leistungsbeurteilungen. Darüber hinaus stellt die Erfolgsermittlung auch Transparenz und Verständnis für die angefallenen Kosten sicher.

Verrechnungspreise dienen auch der Erfüllung externer Publizitätspflichten zur Bewertung und Bilanzierung von halbfertigen und fertigen Erzeugnissen sowie Lagerbeständen[25]. Diese Abrechnungsfunktion der Transferpreise zur Ermittlung von Inventurwerten für die Bilanzierung wird dabei oft als selbstverständlich hingenommen.

2.1.4 Risikominimierung

Im Rahmen der Planungsfunktion liefern Transferpreise bestimmte Daten für die Kostenkalkulation der betrieblichen Leistungserstellung. Diese internen Wertungsvorgänge sind vor allem deshalb bedeutsam, weil man sonst die Marktpreise als unbedingte Grundlage für die betrieblichen Ansätze heranziehen müsste. Und zudem kann insbesondere das Problem der Ermittlung des internen Verrechnungspreises für marktlose Produkte nicht gelöst werden[26].

Weiters dienen die Transferpreise als Entscheidungsgrundlage für die Wahl zwischen Eigenfertigung oder Fremdbezug und ermöglichen Preiskalkulationen für neu auf den Markt kommende Produkte[27]. Durch die Festlegung von Verrechnungspreisen gewinnen die operativen Einheiten somit ein hohes Maß an Kalkulationssicherheit bei gleichzeitiger Vereinfachung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Feste Transferpreise sind für Unternehmen das, was in der Volkswirtschaft stabile Preise sind, und deren einheitlicher Ansatz soll Schwankungen von Marktpreisen oder Herstellkosten ausgleichen, die etwa aus zeitlichen Gründen auftreten.

Diese Voraussetzungen verringern die Unwägbarkeiten bei der

- Ermittlung der Produktionskosten
- Fixierung der Verkaufspreise
- Ermittlung der Rentabilität
- Ermittlung von Preisgrenzen
- Unternehmenssteuerung
- Verteilung von Ressourcen

Auch wenn in manchen Fällen der interne Bezug teurer sein mag als das billigste Angebot auf dem freien Markt, so sollten doch entsprechende Qualitätsstandards, verlässliche Terminzusagen und direkte Kommunikationswege dieses Manko jedenfalls wettmachen. Aus Gründen der Vereinfachung, Beschleunigung und Transparenz des internen Leistungsaustausches erfolgt die Verrechnung überdies vielfach mit Hilfe von Standardsätzen.

2.2 Formen von Verrechnungspreisen

Für den praktischen Einsatz von Transferpreisen spielen neben der Erfüllung verschiedener Funktionen auch Kriterien wie Simplizität und Akzeptanz eine wesentliche Rolle. Denn was hilft ein noch so ausgeklügeltes Verrechnungspreissystem, wenn die Anwender nicht in der Lage sind, es zu verstehen und zu administrieren?

Darüber hinaus ist es wichtig, dass die Transferpreise als fair empfunden werden und deshalb sind für die Wahl eines Verrechnungspreistyps im Vorfeld folgende Fragen zu klären[28]:

- Wer legt die Verrechnungspreise fest?
- Wie lange sind sie gültig und unter welchen Umständen werden neue Preise festgelegt?
- Bleiben die Transferpreise konstant oder variieren sie mit dem Leistungsvolumen?

Verfügen Konzerne über eine entsprechende Wertschöpfungskette, so kommen Transferpreise bereits bei der Zulieferung von Rohstoffen oder Halbfertigteilen zur Anwendung. Wo allerdings viele Produkte aus eigener Erzeugung stammen und zugleich Marktwerte fehlen, ist die Feststellung von Verrechnungspreisen entsprechend schwierig. Dabei kann es sich teilweise auch um Neben- oder Kuppelprodukte handeln, für die es extern keine Beschaffungspreise oder Abnehmer gibt. Gewöhnlich ist der interne Wert nicht allzu weit weg von den noch erforderlichen Kosten, um derartige Produkte zum Weiterverkauf tauglich zu machen und hat daher den Vorteil, dass man mit wirklichen und nicht bloß angenommenen Verrechnungssätzen arbeiten kann[29]. Galileo Galilei drückte einmal die Lösung immer wiederkehrender derartiger Probleme so aus[30]:

Was man messen k ann, soll man messen; was man nichtmessen kann, soll man meßbar machen.

Dies deckt sich auch mit der allgemeinen wirtschaftlichen Regel, eine mögliche Verwendung zu unterlassen, wenn der Nutzen geringer ist als die Kosten. Die Steuerung dieser Transferpreise kann somit auch über die Bestimmung eines Produktionsverfahrens entscheiden. Darüber hinaus gibt es im Verwaltungs- und Finanzbereich unterschiedliche grenzüberschreitende Leistungen, die üblicherweise von der Zentrale aus einheitlich erbracht werden. Dabei handelt es sich vor allem um Dienstleistungen wie etwa Buchhaltung, Controlling, Cash Pooling, Darlehen, Bürgschaften oder sonstige Serviceleistungen.

Ein wesentlicher Unterschied zwischen der Bauwirtschaft und anderen Branchen ergibt sich durch die ÖBGL[31]. Sie hat sich als Grundlage für die inner- und zwischenbetriebliche Verrechnung von Baugerätekosten durchgesetzt. Selbstverständlich kann die Baugeräteliste auch für Auslandsgeschäfte vereinbart werden, mit einigen europäischen Ländern gibt es dazu bereits standardisierte Gliederungen und Datenübertragungen. Bedeutung hat die Liste auch bei der Bildung von Arbeitsgemeinschaften, das sind temporäre Firmenzusammenschlüsse zur Abwicklung von Bauprojekten. Solche Argen nutzen regelmäßig die Daten der Baugeräteliste für die internen Verrechnungen.

In der ÖBGL sind alle im Zusammenhang mit der Durchführung von Bauleistungen erforderlichen Maschinen, Geräte und Einrichtungen produktneutral, das heißt ohne Typen- oder Fabrikatsbezeichnungen, aufgeführt. Definiert ist die Standardausrüstung der einzelnen Geräte nach Leistung, Größe und Verwendungsmöglichkeit mit den in der Praxis üblichen Maßeinheiten.

Die jeweiligen Daten sind bei technischer Gleichwertigkeit wirtschaftliche Durchschnittswerte, welche als Transferpreise einschließlich Kapitalkosten mit einem allenfalls vereinbarten Zu- oder Abschlag verrechnet werden. Zusätzlich berücksichtigt die Baugeräteliste in ihren Verrechnungssätzen aufgrund von Erfahrungswerten sowohl die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer als auch die durchschnittliche tatsächliche Einsatzdauer. Diese Werte können als steuerliche Basis und für kalkulatorische Ansätze verwendet werden und bilden somit eine ideale Voraussetzung für die Verwendung als Transferpreis. Um die ÖBGL nicht ständig aktualisieren zu müssen, können die Werte über einen bereits festgelegten Preisindex neu berechnet werden. Die Daten der Baugeräteliste können auch für beliebige externe Vermietungen von Baugeräten herangezogen werden und entsprechen damit in jeder Hinsicht dem Fremdvergleichsgrundsatz für Verrechnungspreise.

An ein modernes System des Gerätemanagements stellt man heutzutage sehr hohe Anforderungen. Es werden Lösungsansätze gesucht, wie die sofortige Verfügbarkeit aller für die Disposition und das Controlling benötigten Daten erreicht werden kann. Für die Zukunft bleibt noch das Ziel, die Nachweise sämtlicher erbrachten Lieferungen und Leistungen der Geräte einschließlich aller internen und externen Verrechnungen vollständig zu automatisieren[32].

2.2.1 Marktpreisorientierte Verrechnungspreise

Eine Möglichkeit bei der Festlegung von Transferpreisen besteht darin, herrschende Marktpreise als Ausgangsbasis für eine Leistung zu verwenden, die dem internen Produkt oder der internen Leistung gleichwertig ist. Je besser der Markt für solche Tätigkeiten und Güter funktioniert, desto besser eignet sich der dafür bestehende externe Preis für die innerbetriebliche Verrechnung. Da jeder Bereich eine einfache Vergleichsmöglichkeit hat, kann dieser Transferpreis auch gleich für die Erfolgsermittlung in Anspruch genommen werden. Langfristig sind daher marktpreisorientierte Verrechnungspreise ein Indikator für die Profitabilität von Unternehmensbereichen. Das bedeutet, dass ein Unternehmen die Veräußerung oder Schließung eines Bereiches überlegen sollte, wenn dieser über absehbare Zeit hinaus zu Marktpreisen keinen Gewinn erwirtschaften kann — ein positiver Deckungsbeitrag ist auf Dauer zu wenig[33] !

In der Theorie wird die Anwendung externer Marktpreise generell als vorteilhafteste Form für die Festlegung der internen Verrechnungspreise angesehen. Auf dieser Grundlage können beide Leistungseinheiten ihre Geschäfte zu Marktbedingungen abschließen. In der Praxis wird zwar der Transferpreis nicht alle Schwankungen des Marktes mitmachen, jedoch eignet er sich trotzdem immer noch für einen zweifelsfrei anerkannten Fremdvergleich. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Lieferung oder das Produkt am Markt vergleichbar ist.

[...]


[1] Vgl. COENENBERG, Adolf G., FISCHER, Thomas M. und GÜNTHER, Thomas. Kostenrechnung und Kostenanalyse. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007. 674-675.

[2] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 577.

[3] Vgl. SCHOLZ, Karl. Konzernverrechnungspreise für Dienstleistungen. Wien: Orac, 1999. 1-4.

[4] Vgl. BAUMHOFF, Hubertus. Verrechnungspreise für Dienstleistungen. Köln: Heymann, 1986. 13-16.

[5] Vgl. MAYRZEDT, Hans und FISSENEWERT, Horst. Handbuch Bau-Betriebswirtschaft. 1. Auflage. Düsseldorf: Werner, 2001. 253-254.

[6] Vgl. WIRTH, Volker, u.a. Unternehmenscontrolling im Baubetrieb. Renningen-Malmsheim: expert, 1996. 1­3.

[7] Vgl. GOLDMAN, Eitan und GORTON, Gary. The Visible Hand, The Invisible Hand and Efficiency. Hg. National Bureau of Economic Research. Cambridge MA, 2000. 1-2.

[8] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 578-579.

[9] Vgl. GEIHSEN, Jenny. Zum Problem der Ermittlung konzerninterner Verrechnungspreise. Seminararbeit: Fachhochschule Ökonomie & Management. Essen, 2006. 1-3.

[10] Vgl. SCHMALENBACH, Eugen. Grundlagen der Selbstkostenrechnung und Preispolitik. 5., neubearbeitete Auflage. Leipzig: G. A. Gloeckner, 1930. 110-111.

[11] Organisation for Economic Co-operation and Development

[12] Vgl. BÜTER, Clemens. Internationale Unternehmensführung. München: Oldenbourg, 2010. 125-126.

[13] Vgl. Intra-firm trade. Hg. Organisation for Economic Co-operation and Development. Paris, 1993. 36.

[14] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 583-584.

[15] Vgl. KÜPPER, Hans-Ulrich und WAGENHOFER, Alfred. Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling. 4., völlig neu gestaltete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2002. 242-243.

[16] Vgl. SCHOLZ, Karl. Konzernverrechnungspreise für Dienstleistungen. Wien: Orac, 1999. 27-29.

[17] Vgl. BERGHOLD, Christina. Verrechnungspreise in multinationalen Unternehmen - ein Überblick. Studienarbeit: Georg-August-Universität. Göttingen, 2006. 7-8.

[18] Vgl. SCHMALENBACH, Eugen. Kostenrechnung und Preispolitik. 8., erweiterte und verbesserte Auflage. Köln: Westdeutscher Verlag, 1963. 203-207.

[19] Vgl. BÜTER, Clemens. Außenhandel: Grundlagen globaler und innergemeinschaftlicher Handelsbeziehungen. Heidelberg: Physica, 2007. 115.

[20] Vgl. BAUMHOFF, Hubertus. Verrechnungspreise für Dienstleistungen. Köln: Heymann, 1986. 189-190.

[21] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 581-582.

[22] Vgl. COENENBERG, Adolf G., FISCHER, Thomas M. und GÜNTHER, Thomas. Kostenrechnung und Kostenanalyse. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007. 676-677.

[23] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 579-580.

[24] Vgl. COENENBERG, Adolf G., FISCHER, Thomas M. und GÜNTHER, Thomas. Kostenrechnung und Kostenanalyse. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007. 677-681.

[25] Vgl. BERGHOLD, Christina. Verrechnungspreise in multinationalen Unternehmen - ein Überblick. Studienarbeit: Georg-August-Universität. Göttingen, 2006. 5-6.

[26] Vgl. SCHMALENBACH, Eugen. Grundlagen der Selbstkostenrechnung und Preispolitik. 5., neubearbeitete Auflage. Leipzig: G. A. Gloeckner, 1930. 17-18.

[27] Vgl. COENENBERG, Adolf G., FISCHER, Thomas M. und GÜNTHER, Thomas. Kostenrechnung und Kostenanalyse. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2007. 675-676.

[28] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 586-587.

[29] Vgl. SCHMALENBACH, Eugen. Grundlagen der Selbstkostenrechnung und Preispolitik. 5., neubearbeitete Auflage. Leipzig: G. A. Gloeckner, 1930. 28-31.

[30] Vgl. SCHMALENBACH, Eugen. Kostenrechnung und Preispolitik. 8., erweiterte und verbesserte Auflage. Köln: Westdeutscher Verlag, 1963. 145.

[31] Österreichische Baugeräteliste 2009 Technisch-wirtschaftliche Baumaschinendaten. Hg. Fachverband der Bauindustrie der Wirtschaftskammer Österreich. 1. Auflage. Gütersloh: Bauverlag, 2009

[32] Vgl. MAYRZEDT, Hans und FISSENEWERT, Horst. Handbuch Bau-Betriebswirtschaft. 1. Auflage. Düsseldorf: Werner, 2001. 242-243.

[33] Vgl. EWERT, Ralf und WAGENHOFER, Alfred. Interne Unternehmensrechnung. 6., überarbeitete Auflage. Berlin: Springer, 2005. 588-590.

Details

Seiten
89
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668377615
ISBN (Buch)
9783668377622
Dateigröße
806 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v350639
Institution / Hochschule
Fachhochschule Burgenland – Austrian Institute of Management
Note
2,0
Schlagworte
transferpreispolitik bauunternehmen funktionen formen verrechnungspreisen

Autor

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Titel: Transferpreispolitik in Bauunternehmen. Funktionen und Formen von Verrechnungspreisen