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Servant Leadership. Das Konzept der dienenden Führung

Aktuelle Perspektiven in der Führungsforschung und Führungspraxis

Seminararbeit 2016 18 Seiten

Führung und Personal - Führungsstile

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Thematische Einordnung
2.1 Begriffsherkunft und erste Eindrücke
2.2 Relevanz für Forschung und Praxis

3. Das Konzept der dienenden Führung
3.1 Merkmale einer dienenden Führungskultur
3.2 Abgrenzung zu traditionellen Konzepten
3.3 Wege zur dienenden Führung
3.4 Vorreiter für die erfolgreiche Umsetzung

4. Kritische Würdigung
4.1 Schwachstellen der dienenden Führung
4.2 Praktischer Nutzen oder doch nur Theorie

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

Eine kritische Auseinandersetzung mit den noch immer weitverbreiteten und traditionellen Vorstellungen über Unternehmens- und Mitarbeiterführung ist ja inzwischen aktueller denn je. Gründe hierfür lassen sich nicht nur in zahlreichen, moralischen und ethischen Entgleisungen hochbezahlter Manager finden, die uns in der Vergangenheit immer wieder medial vor Augen geführt wurden. Faktoren wie Stress, Überlastung aber auch ein gelebter Mangel an Wertschätzung, über den sich Mitarbeiter jedweder Branche beklagen, gehen nicht selten mit psychischen und physischen Erkrankungen bis hin zum Burnout einher. Diese durchaus bekannten Fehlentwicklungen unserer heutigen Zeit bringen immer mehr Menschen an die Grenzen ihrer Belastbarkeit und erschweren zusehends ein menschliches und würdevolles Miteinander in Unternehmen und Gesellschaft. Einen möglichen Ausweg aus dieser Misere könnte die Führungs-Philosophie des Servant Leadership, begründet durch Robert K. Greenleaf, bieten, welche sich von einer inzwischen vielkritisierten bloßen Fixierung auf den Shareholder-Value sowie der Unternehmenswertsteigerung als führende Prämissen unseres Wirtschaftslebens losgelöst hat. Entgegen gängiger Führungsverständnisse betont dieses Konzept, für welches nachfolgend im Rahmen dieser Seminararbeit das Begriffspaar dienende Führung verwendet wird, nämlich die Relevanz ethischer Verantwortung gegenüber Mensch, Gesellschaft und Umwelt. Des Weiteren akzentuiert dienende Führung die gezielte Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Mitarbeiter und Kunden als wesentliche Erfolgsfaktoren unternehmerischer Aktivitäten. Ich möchte mit meiner kurzen Abhandlung zu diesem Thema aufzeigen, warum es heute notwendiger denn je ist, alte Denkmuster aufzubrechen und sich zeitgemäßen Ansätzen der Führungspraxis zu öffnen. Hierfür werden von mir einige Vorteile dienender Führung herausgearbeitet, die sich bei ausgewählten Unternehmen, in denen ein Paradigmenwechsel hinsichtlich gelebter Führungsphilosophie erfolgreich vollzogen werden konnte, bewährt haben. Im Gegensatz dazu möchte ich aber auch auf Ursachen möglicher Blockaden hindeuten, die noch heute eine flächendeckende Akzeptanz, Umsetzung sowie konsequente Anwendung der dienenden Führung in Unternehmen verhindern. Das Ziel hierin liegt in dem Vorhaben begründet, nachvollziehbar zu erläutern, dass die Sensibilisierung diesbezüglich auch künftig eine große Herausforderung in der alltäglichen Routine der Unternehmen und für die sozialen Beziehungen der in ihnen agierenden Menschen darstellt. Neben dem Studium gängiger und empfohlener Grundlangenliteratur habe ich mich zusätzlich mit aktuellen Fachbeiträgen aus den Bereichen der Wirtschaftspsychologie und -ethik sowie mit Diskussionsbeiträgen und Artikeln aus Zeitungen und verschiedener Onlinemedien auseinandergesetzt. Ziel war es, so einen möglichst umfassenden und objektiven Überblick über die hier zugrundeliegende Problemstellung zu erhalten. Nachdem im Rahmen dieser Seminararbeit eine thematische Einordnung sowie Begriffsherkunft und -klärung erfolgt sind, werden im Anschluss die Merkmale dienender Führung näher beleuchtet. Zudem wird kurz aufgezeigt, was diese von anderen Führungspraktiken unterscheidet. Hierauf aufbauend werden Aspekte herausgearbeitet, wie das Umdenken hin zu einem dienenden Vorgesetzten vollzogen werden könnte, um Motivation, Kreativität sowie Selbstmanagement bei Geführten effektiv und nachhaltig zu aktivieren. Dies möchte ich anhand ausgewählter Praxisbeispiele belegen, in denen ein dienendes Führungskonzept nachhaltige sowie erfolgssteigernde Veränderungen in den entsprechenden Unternehmen in Gang setzen konnte. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung. In dieser möchte ich gern versuchen, den Kontrast zwischen den zuvor erläuterten Vorteilen dienender Mitarbeiterführung und den bestehenden Barrieren für die Umsetzung sowie Gründe für kritische Stellungnahmen aus Literatur und Praxis herauszugreifen.

2. Thematische Einordnung

2.1 Begriffsherkunft und erste Eindrücke

Die Prinzipien der dienenden Führung wurden vom ehemaligen AT&T-Manager Robert K. Greenleaf begründet. Sein erstmals hierzu im Jahre 1970 veröffentlichter Aufsatz The Servant as Leader konnte seither weltweit erfolgreich in mehreren Sprachen in Umlauf gebracht werden. Inspiration zu seinen Ideen fand Greenleaf in einem Gedicht von Hermann Hesse mit dem Titel Die Morgenlandfahrt (vgl. Greenleaf 2002, S. 21 f.). In dessen Kern geht es darum, dass wahre Größe und Führungskompetenz aus der Erkenntnis erwächst, dass eine große Führungspersönlichkeit zugleich auch immer Diener seiner Untergebenen sein sollte. Vor allem in den USA ist der Ansatz der dienenden Führung inzwischen weit verbreitet. So stehen weltweit agierende Konzerne wie Starbucks oder 7-Eleven bereits seit Längerem für eine Führungskultur der Offenheit und Mitarbeiterorientierung. Howard Behar, ehemaliger Präsident von Starbucks, begründete seine Überzeugung für das Prinzip der dienenden Führung mit den Worten „I had developed strong beliefs about the importance of employee engagement in building a successful business and lasting organization” (Behar 2015). Merkmale wie Empathie, Vertrauen, Authentizität und Bescheidenheit zählen ja zu den typischen Eigenschaften dienender Führung. Jedoch werden auch andere Prämissen betont, wie die in meinen Augen wichtige Bereitschaft einer Führungskraft, sich selbst zu regulieren (vgl. Hinterhuber et al. 2007, S. 34). Der Kern dieses Appells besteht darin, dass die Entwicklung als Führungskraft auch immer eine eigene Charakterentwicklung beinhaltet. David Marquet, Angehöriger der US-Navy und U-Boot Kapitän, ist es z.B. gelungen, einen für die Armee als völlig inkompatibel angenommenen Führungsstil zu etablieren, welcher eine kompromisslose Abkehr vom blinden Befehlsgehorsam darstellte. Anstatt nur Befehle zu geben, formulierte er Vorschläge und fing an seiner Crew Fragen zu stellen und sie in Entscheidungen einzubeziehen. Marquet definierte seine Rolle als Kapitän völlig neu und vertritt seither die Meinung „Create the environment for thinking. […] Give them control and create leaders“ (Marquet 2013). Er hatte damit Erfolg, denn sein Boot mauserte sich so zu einem der Bestbewährtesten der Flotte. Die Entscheidung, sich zuallererst selbst zu ändern und seinen Untergebenen damit einen völlig neuen partizipativen Spielraum zu eröffnen, ist durchaus ein gutes Beispiel dafür, wie Führungskräfte einen Mehrwert für größere Gruppen schaffen können. Dienende Führung lässt somit traditionelle Annahmen herkömmlicher Führungsprinzipien hinter sich und begnügt sich nicht nur mit dem bloßen Führen Untergebener im Sinne von Anweisen und Kontrollieren. Vielmehr geht es in dem Ansatz darum, sich aus Sicht einer Führungskraft die Frage zu stellen, was ein Führender tun kann, damit Geführte ihre unterschiedlichsten Potenziale bestmöglich zur Entfaltung bringen können.

2.2 Relevanz für Forschung und Praxis

Eines der ausschlaggebendsten Auslöser, welches das Wertegerüst unseres Gesellschaftslebens immer stärker in Mitleidenschaft zieht, besteht in der fortschreitenden Erosion betriebswirtschaftlicher Grundwerte. Geld, Herrschaft sowie das Streben nach Machterhalt treten mehr und mehr an die Stelle von Moral und Empathie für das Wohlergehen der Allgemeinheit. Begünstigt wird jene Fehlentwicklung, die durch Hemmungslosigkeit und Habgier auf der einen und einer anwachsenden Instrumentalisierung und Ausbeutung von Mensch und Umwelt auf der anderen Seite geprägt ist, von dem weitverbreiteten Irrglauben, dass ewiges Wachstum und Gewinnmaximierung nach wie vor die allesentscheidenden Antworten auf gesellschaftliche und wirtschaftliche Probleme sind. Der entfesselte Kampf um die Märkte als Ergebnis einer anhaltenden und sich kontinuierlich verstärkenden Globalisierung, zunehmende Ressourcenverknappung sowie der spürbar damit korrelierende Preis- und Innovationsdruck stehen scheinbar ebenso einer mitarbeiterorientierten Entwicklung entgegen. Es ist also allen voran der Zwang zum monetären Wachstum, der noch lange nicht überwunden scheint. Studien sowie die Fachwelt kommen angesichts der wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen der letzten Zeit sogar zu dem ernüchternden Ergebnis, dass offensichtlich das Gegenteil der Fall ist und Unternehmen seit 2010 wieder verstärkter auf Wachstum setzen (vgl. Siebenbrock 2013, S. 25 f.). Die Auswirkungen dieser Entwicklungen werden deutlicher und spiegeln sich nicht selten im Versagen von Top-Managern sowie in den daraus resultierenden, für viele oft sozial unverträglichen Konsequenzen wieder.

Untersuchungen im Rahmen des deutschen Gallup Engagement Index von 2014 haben gezeigt, dass sich allein in den Jahren zwischen 2008 bis 2012 nur noch durchschnittlich 13 Prozent aller Arbeitnehmer emotional an ihr Unternehmen gebunden fühlten (vgl. Nink 2014, S.8). Der wirtschaftliche Schaden aufgrund nicht vorhandener oder unzureichender emotionaler Bindungen der Beschäftigten, in erster Linie repräsentiert durch Fehlzeiten, ist somit enorm. Allein in Deutschland beläuft er sich laut Schätzungen auf mind. 14 Mrd. Euro jährlich (vgl. Nink 2014, S.10). Und wahrscheinlich ist dies nur die Spitze des Eisberges einer anhaltenden wirtschaftsethischen Fehlentwicklung. Aus diesem Grund ist es legitim und höchste Zeit, sich die Frage zu stellen: was kann getan werden, um Mitarbeiter wieder zu motivieren und für ihre Arbeit zu begeistern. Die Aufgabe der Manager und Führungskräfte aber auch der Politik besteht nun darin, ein neues Wertesystem auf den Weg zu bringen, in dem den Beschäftigten wieder mit mehr Respekt und Fairness begegnet wird und Vertrauen durch Integrität sowie Stärkung einer positiven Arbeitsplatzkultur zurückgewonnen werden kann (vgl. Hinterhuber et al. 2007, S. 82 f.). Das Konzept der dienenden Führung beinhaltet ein solches Wertesystem, welches eine adäquate Antwort auf die öffentliche Debatte über die Notwendigkeit einer gesundheitsfördernden und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur liefern könnte. Hierfür ist es jedoch notwendig, dass sich sowohl politisch-gesellschaftlich als auch innerhalb der Wirtschaft intensiver mit den Folgen bestehender Entwicklungen auseinandergesetzt wird. Heinz Siebenbrock (2013) moniert, dass sich durch den Verlust von Anstand und Moral v.a. im betriebswirtschaftlichen Kontext gesellschaftliche Zerwürfnisse in den letzten Jahren weiter verschärft haben. Er plädiert dabei nicht nur für eine Rückbesinnung auf Werte wie Bescheidenheit, Gesetzestreue, Moral und Fairness. Auch Forderungen über die aktive Gestaltung einer faireren Leistungsvergütung, Gewinnbeteiligung sowie mehr Mitbestimmung für Mitarbeiter bis hin zu mehr Engagement für Gesundheit und Schutz vor Überlastungen werden lauter (vgl. Siebenbrock 2013, S.155 ff.). Welchen Beitrag dienende Führung nun dazu leisten kann, die genannten Symptome einer spürbar entmoralisierten Wirtschaftswelt zu mildern, soll in den nachfolgenden Kapiteln skizziert werden.

3. Das Konzept der dienenden Führung

3.1 Merkmale einer dienenden Führungskultur

Aus den vorangegangen Kapiteln hat sich bereits grob herauskristallisiert, dass Empathie, Mitarbeiterorientierung, Vertrauen sowie Bescheidenheit zentrale Elemente einer dienenden Führungskultur bilden. Die bloße Betonung des „Ichs“ findet hier also keinen Raum. Ein dienender Führer stellt die Interessen seiner Mitarbeiter, Kunden und somit aller Stakeholder über die seiner Eigenen. Er hilft, inspiriert und ermutigt andere, sich weiterzuentwickeln, anstatt sie kompromisslos und aus reinem Selbstzweck für sein eigenes Wohl zu instrumentalisieren. Er dient Menschen, indem er sie, gleich welchem Status, respektvoll behandelt und wertschätzt, indem er ihnen den Sinn und den Wert ihrer Arbeit vermittelt und somit nach einem effektiven Beziehungsmanagement strebt (vgl. Hinterhuber et al. 2007, S. 136). Suzanne Peterson und ihre Kollegen von der Arizona State University konnten im Rahmen ihrer Forschung drei konstitutive Faktoren dienender Führung identifizieren. So sollte ein dienender Führer, gemäß dem Ergebnis ihrer Studie, einen geringen Grad an Narzissmus aufweisen, möglichst an einer Unternehmensgründung beteiligt sein und sich bedingungslos mit dem Unternehmen identifizieren (vgl. Peterson et al. 2012). Peterson (2012) schlussfolgert daraus, dass v.a. dann von dienender Führung gesprochen werden kann, wenn der Chef die Interessen der Allgemeinheit über die seiner Eigenen stellt, nicht ständig im Mittelpunkt stehen muss und sich für eine beziehungsorientierte Führung engagiert. Van Dierendonck (2011) verweist, wie andere Autoren vor ihm, in seinem Beitrag Servant Leaderhip: A Review and Synthesis, welcher 2011 im Journal of Management veröffentlich wurde, auf 10 von Larry C. Spears, dem ehemaligen Direktor des Greenleaf Center for Servant Leadership, definierte Schlüsseleigenschaften, die einen dienenden Führer charakterisieren sollen. Spears Transformationsleistung der Ideen Greenleafs nimmt für van Dierendonck eine ganz zentrale Stellung für den Beginn einer Konzeptualisierung und Operationalisierung dieses Führungsverständnisses ein (vgl. Van Dierendonck 2011, S. 1231 f.). Van Dierendonck sieht hierin den wahrscheinlich einflussreichsten Versuch, ein erstes Modell zur dienenden Führung zu gestalten. Spears Konzepte und Ideen gaben Anstoß für weitere Überlegungen und mündeten u.a. in das Modell von James Laub aus dem Jahre 1999. Laub entwickelte ein Modell mit sechs Schlüsseleigenschaften. Die von ihm hierfür bestimmten Verhaltensmuster dienender Führer bestimmte er anhand von Erfahrungswerten von Mitarbeitern. Laubs Modell leistete damit einen wesentlichen Beitrag zur besseren Operationalisierung des Ansatzes, da es erstmals konkrete Ergebnisse aus der Praxis mit einbezog (vgl. van Dierendonck 2011, S. 1232 f.). Er kam zu dem Schluss, dass eine dienende Führungskultur erstens Menschen befähigt und ihnen hilft, sich weiterzuentwickeln. Zweitens strahlen dienende Führer Demut und Bescheidenheit aus und sind drittens stets authentisch. Viertens agieren dienende Führer nach Laub vorurteilsfrei und verständnisvoll, egal woher jemand kommt oder welchen Status man trägt. Das fünfte Charakteristikum beschreibt, dass dienende Führer Richtung geben und Visionen vorleben. Schließlich müssen sie sechstens gewillt sein, Verantwortung für das gesamte Unternehmen sowie Fürsorge für Andere über die eigenen Interessen zu stellen.

3.2 Abgrenzung zu traditionellen Konzepten

Im Folgenden möchte ich eine kurze Gegenüberstellung der dienenden Führung mit den artverwandten transaktionalen sowie transformationalen Führungsstilen vornehmen und wesentliche Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten aufzeigen. Gerade zwischen Erstem und der dienenden Führung bestehen m.E. erhebliche Unterschiede. Die transaktionale Führung, die auf Kosten-Nutzen-Kalkülen und dem Austauschprinzip zwischen Führungskraft und Geführten beruht, orientiert sich weitestgehend an vorgegebenen Zielen (vgl. Weibler 2016, S.339 f.). Nur hinsichtlich der Anreizausgestaltung ähnelt die transaktionale in Teilen der dienenden Führung, da sie in diesem Punkt den Bedürfnissen der Mitarbeiter Beachtung schenkt. Jedoch handelt es sich auch um einen v.a. extrinsisch herbeigeführten Impuls, wie z.B. Geld. Klare Zielvorgaben durch die Führungskraft in Verbindung mit meist monetären Anreizen schaffen zwar eine gewisse Handlungsbereitschaft, -sicherheit und erhöhen die Akzeptanz von Führungsautoritäten bei den Mitarbeitern, jedoch dürfte dies nur so lange funktionieren, bis sich ein Anreiz abnutzt (vgl. Holzträger 2012, S. 142 f.). Insofern eignet sich der transaktionale Führungsstil am ehesten für gleichbleibende Routineaufgaben. Komplexe Aufgaben, die eine kreative Entfaltung der Mitarbeiter erfordern, sind mit diesem Führungsstil wohl kaum effizient zu lösen. Beim transformationalen Führungsstil ist die Sache ein wenig anders gelagert, denn dienende Führung hat mit ihr erheblich mehr Schnittmengen. Ähnlich wie die dienende Führung, legt transformationale Führung einen stärkeren Fokus auf die Weiterentwicklung der Geführten. Vor allem die intellektuelle Stimulation, die aktive und persönliche Unterstützung bei der Zielerreichung, die idealisierte Einflussnahme sowie die inspirierende Motivation beschreiben grundlegende Wesenszüge (vgl. Weibler 2016, S. 341). In diesen Punkten weisen beide Führungsansätze deswegen durchaus Gemeinsamkeiten auf, wenngleich sich ebenso Unterschiede identifizieren lassen. Van Dierendonck (2011) konstatiert in seiner Publikation im Journal of Management, dass sich transformationale Führung primär auf organisationale Ziele konzentriert und Aktivitäten und Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter hauptsächlich zugunsten der Organisation ausgerichtet werden sollen (vgl. van Dierendonck 2011, S. 1235). Und genau hierin liegt nämlich der wesentlichste Unterschied. Dienende Führung orientiert sich uneingeschränkt an den Menschen und an ihren Bedürfnissen. Sie nimmt die Sorgen und Anliegen der Mitarbeiter wahr und möchte die Beziehungen zwischen allen Beteiligten stärken und so eine Atmosphäre schaffen, in der sich jeder mit seinen individuellen Fähigkeiten entfalten kann und erkennt, was nötig ist, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Transformationale Führung versucht im Vergleich dazu, Verhalten zu steuern und Einstellung und Motivation der Mitarbeiter unternehmenszielkonform zu verändern und auszurichten (vgl. Holzträger 2012, S.144).

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Details

Seiten
18
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668371576
ISBN (Buch)
9783668371583
Dateigröße
670 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v350452
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,3
Schlagworte
aktuelle perspektiven führungsforschung führungspraxis servant leadership

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Titel: Servant Leadership. Das Konzept der dienenden Führung