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Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit

Seminararbeit 2015 34 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Herausforderungen des 21. Jahrhunderts für Unternehmen und Führungspersönlichkeiten

3. Führungstheorien und Führungsansätze im Wandel

4. Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit
4.1 Führungsstile einer modernen Führungspersönlichkeit
4.2 Führungskompetenzen einer modernen Führungspersönlichkeit
4.2.1 Selbstreflexion als Voraussetzung für effektives Führen
4.2.2 Emotionale Intelligenz als wertvolle Führungskompetenz
4.2.3 Interkulturelle Kompetenz als Voraussetzung für globale Zusammenarbeit
4.2.4 Konfliktkompetenz als bedeutende Anforderungskomponente
4.2.4.1 Inhalte sozialer Konflikte in Organisationen
4.2.4.2 Konflikteskalation und Konfliktmediation im Führungsalltag

5. Reflexion des eigenen Führungsverhaltens

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Führungsstile nach Goleman

Abb.2: Kompetenzprofil einer Führungskraft

Abb.3: Führungskompetenzen der emotionalen Intelligenz

Abb.4: Fünf Bedeutungsebenen von Konflikten

Abb.5: Betriebliche Konflikttypen

Abb.6: Konfliktebenen und Konfliktstufen nach Glasl

Abb.7: Techniken zur Deeskalatio sozialer Konflikte

Abb.8: Persönliche Zieldefinition

Abb.9: Achtsamkeitsübungen im Alltag

Abb.10: Persönliche Einstufung nach dem DISC-Modell

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In einer Welt, welche stark von Krisen und Veränderungen geprägt ist, werden Führungspersönlichkeiten zunehmend mit Herausforderungen konfrontiert. Durch den verstärkten Wettbewerb, der allgemeinen Globalisierung, der technologischen, politischen sowie demografischen Entwicklung und den damit verbundenen Umstrukturierungs- und Veränderungsprozessen in den Unternehmen wachsen auch die Anforderungen an die Führungspersönlichkeiten (Vgl. Greiner & Vauth, 2008, S. 497; Schmelzer & Sesselmann, 2010, S. 2). Zudem zeigt das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), welches sich im Rahmen des ifaa-Trendbarometers „Arbeitswelt“ mit Themen der Betriebs- und Arbeitsorganisation sowie der Arbeitswissenschaft beschäftigt, dass Führung in Unternehmen als immer wichtiger angesehen wird (Vgl. ifaa, 2014). Neben den klassischen dispositiven Tätigkeiten werden heute und auch zukünftig spezielle Führungskompetenzen vorausgesetzt, welche entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben (Vgl. Doppler & Lautenburg, 2008, S. 80f.). Dabei zeigt sich, dass aufgrund der vielseitigen und komplexen Herausforderungen insbesondere soziale Kompetenzen und ein geeignetes Persönlichkeitsprofil ausschlaggebende Führungskompetenzen darstellen. Trotz dieser Erkenntnis stammen jedoch viele klassische Führungsmodelle, die an Universitäten und in Seminaren nach wie vor gelehrt werden, bereits aus den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts und können demnach bereits als „in die Jahre gekommen“ bezeichnet werden (Vgl. Grote, 2012, S.1). Aus diesem Anlass beschäftigt sich diese Arbeit mit der Frage, mit welchen Anforderungen moderne Führungspersönlichkeiten konfrontiert werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um der erwähnten Zielsetzung näher zu kommen, werden zu Beginn der Arbeit die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts identifiziert, mit welchen Führungspersönlichkeiten und Unternehmen konfrontiert werden. Im Anschluss daran erfolgt in Kapitel 3 eine kurze Übersicht über die Entwicklung der Führungsansätze und Führungstheorien, während sich Kapitel 4 mit den Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit beschäftigt. Hierbei werden sowohl Führungsstile als auch Führungskompetenzen vorgestellt, welche Führungskräfte beherrschen sollten. Als besonders relevante Führungskompetenzen wurden im Rahmen dieses Kapitels insbesondere Selbstreflexion, Emotionale Intelligenz, Interkulturelle Intelligenz sowie Konfliktmanagement identifiziert, sodass diese innerhalb dieses Kapitels im Fokus liegen. Aufgrund der besonderen Bedeutung der Selbstreflexion, erfolgt in Kapitel 5 eine kritische Reflexion des eigenen Führungsverhaltens, um Stärken und Schwächen zu identifizieren sowie Verbesserungspotenziale abzuleiten. Abgeschlossen wird die vorliegende Arbeit in Kapitel 6 mit einem kurzen Fazit.

2. Herausforderungen des 21. Jahrhunderts für Unternehmen und Führungspersönlichkeiten

Die Welt ist im Wandel. Jedoch nicht, weil die Menschheit grundsätzlich Freude an Veränderungen hat, sondern weil schwerwiegende Probleme vorherrschen, wie beispielsweise die globale Wirtschafts- und Finanzkrise, der Klimawandel, das weltweite Bevölkerungswachstum oder auch die lokal festgestellte Überalterung (Vgl. Pundt & Nerdinger, 2012, S. 28). Aber auch wirtschaftliche Entwicklungen wie die Sättigung der Märkte, Globalisierung, Deregulationstendenzen oder auch ein gravierender Strukturwandel hin zu einer Dienstleistungs- und Kommunikationsgesellschaft, stellen Unternehmen und ihre Führungskräfte vor die Herausforderung sich flexibel anzupassen (Vgl. Pundt & Nerdinger, 2012, S. 28). Während dieser Zeiten stehen Veränderungsprozesse an der Tagesordnung - Jedoch reagieren Mitarbeiter auf diese Veränderungen häufig verunsichert (Vgl. Pundt & Nerdinger, 2012, S. 28). In diesem Zusammenhang konnten Studien belegen, dass Stressreaktionen mit der Intensität der persönlichen Betroffenheit sowie dem Ausmaß der Veränderung korrelieren (Vgl. Winkler & Dörr, 2001, S.34). Diese durch Veränderungen ausgelösten Stressreaktionen können bei Mitarbeitern als wahrgenommene Bedrohung, Schädigung oder Herausforderung mit gleichzeitigem Kontrollverlust beschrieben werden (Vgl. Meinerz, 2009, S. 16ff.). Folglich zeigt sich bei einem großen Anteil der Belegschaft eine fehlende Bereitschaft zum Wandel (Vgl. Lucks & Meckl, 2002, S. 141). Pack (2002, S. 287) betont, dass nur etwa 30 Prozent der Mitarbeiter Veränderungen positiv gegenüberstehen, während 50 Prozent der Mitarbeiter eine neutrale Einstellung zeigen und 20 Prozent Veränderungen strikt ablehnen. Für Führungskräfte resultiert aus diesen Veränderungen die Herausforderung, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, im Unternehmen zu halten und sie auf anstehende Veränderungen vorzubereiten (Vgl. Pundt & Nerdinger, 2012, S. 28).

Zudem stellt die wachsende Komplexität der wirtschaftlichen Strukturen und Zusammenhänge eine Herausforderung dar, welcher sich Unternehmen und Führungskräfte stellen müssen (Vgl. Döring-Seipel & Lantermann, 2012, S. 153). Diese komplexen Aufgaben sind durch Merkmale wie Intransparenz, Vernetzung und Eigendynamik gekennzeichnet und erschweren Führungspersönlichkeiten somit den Arbeitsalltag (Vgl. Döring-Seipel & Lantermann, 2012, S. 153). Die psychologische Herausforderung besteht dabei vor allem im Handeln und Entscheiden in Situationen, „in welchen Bedingungen, die für die sinnvolle Entwicklung von Handlungsstrategien und die begründete Abwägung von Entscheidungsalternativen nicht oder nur unvollkommen herstellbar sind“ (Döring-Seipel & Lantermann, 2012, S. 156). Aufgrund der zunehmenden Komplexität werden Unternehmen und Führungskräfte außerdem häufig mit Problemen konfrontiert, für die es bislang keine existierende Lösung gibt (Vgl. Revans, 2011, S. 1ff.; Hauser, 2012, S. 216). Somit stehen Führungskräfte zunehmend vor der Aufgabe, neue Wege zu gehen und ihre Mitarbeiter sicher durch unbekannte Situationen zu führen. Dabei müssen Entscheidungen unter begrenzten Informationen und der daraus resultierenden Unsicherheit über ihre genauen Konsequenzen gefällt werden - somit zählt auch der Umgang mit Risiko als wichtige Führungsaufgabe (Vgl. Küpper & Wilkens, 2012, S.573ff.).

Aufgrund der Komplexität und der Dynamik in der Unternehmenswelt, gewinnt auch die Bedeutung von Innovationen innerhalb des Unternehmens an Bedeutung. Die Erschließung neuer Märkte mit Wachstumschancen und der damit verbundenen Gewinnchance für Unternehmen erfordert die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte. Daher steht die Führungskraft zusätzlich vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter zu innovativem Verhalten zu animieren, um auf Dauer wettbewerbsfähig zu bleiben.

Des Weiteren sind weltweite Aktivitäten von Unternehmen in Zeiten des Zusammenwachsens der Staaten der Europäischen Union und der allgemeinen Globalisierung heute keine Seltenheit mehr. Dabei haben sich Unternehmen den grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten zu stellen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht zu gefährden. Kennzeichnend für zunehmende wirtschaftliche Aktivitäten sind aktuelle Formulierungen wie „globaler Wettbewerb“ (Porter, 2013, S. 507), „multinationales Unternehmen“ (Hansch, 2007, S. 6) oder auch „think global, act local“ (De Mooij, 2008, S. 2), welche zeigen, dass sich der Blickwinkel der Unternehmen verstärkt auf das weltweite Agieren richtet. Durch die steigende Anzahl globaler Aktivitäten wie Kooperationen, Fusionen oder Akquisitionen, werden dauerhafte Kontakte zwischen Personen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen unausweichlich, wodurch neue Anforderungen und Herausforderungen an Unternehmen und Führungspersönlichkeiten gestellt werden.

3. Führungsansätze und Führungstheorien im Wandel

Seit dem Beginn der systematischen Erforschung des Phänomens Führung ist eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Theorien entstanden, um das Thema Führung besser zu verstehen. Wenn auch eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen des Begriffs existiert, so ist doch fast allen gemeinsam, dass es sich bei Führung um einen Beeinflussungsprozess zwischen Führendem und Geführten handelt, welcher durch den Charakter und das Verhalten des Führenden, die Wahrnehmung und Einschätzung des Führenden durch die Geführten sowie den Kontext, in dem diese Beeinflussung stattfindet, geprägt ist (Vgl. Antonakis, Cianciolo & Sternberg, 2004, S.5). Folglich liegt Führung vor, wenn Personen durch Beeinflussung eines Führenden für einen bestimmten Zeitraum die Ziele einer Gruppe als ihre eigenen akzeptieren (Vgl. Hogan, Curphy & Hogan, 1994, S.3).

Insbesondere die Anzahl an literarischen Werken und empirischen Untersuchungen im Hinblick auf Führungsansätze und Führungstheorien verdeutlicht die andauernde Dynamik des Themas Führung. Jedoch ist die Führungsforschung bislang zu keinem eindeutigen Ergebnis darüber gelangt, welcher Führungsansatz oder welche Führungstheorie die effizienteste sei (Vgl. Weinert, 2004, S. 539). Zudem postuliert Grote (2012, S.1), dass viele klassische Führungsmodelle, die an Universitäten und in Seminaren nach wie vor gelehrt werden, bereits aus den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts stammen und demnach bereits „in die Jahre gekommen“ sind. Die Anfänge der modernen Führungsforschung bilden die personenzentrierten Führungsansätze, wie beispielsweise die Great-Man-Theorie, die Eigenschaftstheorie der Führung sowie die Skills Theorie. Diesen personenzentrierten Ansätzen ist gemeinsam, dass die Person des Führendem im Zentrum der Betrachtung steht - die Geführten sowie die Situation werden kaum als Einflussfaktoren wahrgenommen (Vgl. Stippler, Rosenthal & Moore, 2014, S.15). Den nächsten Schritt in der Geschichte der Führungsforschung bilden die Führungsstilforschung, die situative Führung sowie die Kontingenztheorie. Die Führungsstilforschung stellt das Verhalten der Führungsperson in den Mittelpunkt und nimmt an, dass eine Situation maßgeblich mitbestimmt, ob eine gewisse Verhaltensweise zum erwünschten Erfolg führt (Vgl. Stippler, Rosenthal & Moore, 2014, S.19). Dabei wird die Vorstellung, es gäbe eine Liste mit Eigenschaften oder Fähigkeiten, welche in allen Situation angemessen sind, abgelehnt. Folglich treten hier auch die Geführten sowie die Beziehung zwischen Führendem und Geführten in den Fokus der Forschung. Die situative Führungstheorie hat eine ähnliche Sichtweise (Vgl. Hersey & Blanchard, 1969, zitiert in Stippler, Rosenthal & Moore, 2014, S.22) und vertritt die Annahme, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten von Führung erfordern und dass erfolgreiche Führungskräfte ihr Verhalten an die Situation anpassen. Die Kontingenztheorie (Vgl. Fiedler, 1067, zitiert in Stippler, Rosenthal & Moore, 2014, S.24) greift diese Überlegungen auf und empfiehlt, die Führungskraft in eine Situation zu bringen, in welcher sie ihrem natürlichen Führungsstil entsprechend die besten Leistungen erzielen kann (Vgl. Lührmann, 2004, zitiert in Stippler, Rosenthal & Moore, 2014, S. 24). Dabei bleibt festzuhalten, dass diese Ansätze bereits die Bedeutung und den Einfluss der Geführten erkennen - Jedoch liegt der Fokus noch immer bei der Führungskraft und ihrem Verhalten. Parallel zu den Entwicklungen der Führungsstilforschung wurden im deutschsprachigen Raum Führungstheorien entwickelt, welche sich nicht mehr ausschließlich auf die Führungskraft und ihrem Verhalten konzentrieren, sondern vielmehr versuchen die

Organisation als System zu erfassen (Vgl. Stippler, 2014, S.33f.). Dabei werden Organisationen als soziale, nichttriviale Gefüge definiert, welche durch ihre Eigendynamik und der daraus resultierender Unberechenbarkeit gekennzeichnet sind. Neuere Ansätze beschreiben Führung hingegen als komplexen Prozess, welcher in die Beziehung und die Interaktion zwischen Führendem und Geführten eingebettet ist (Vgl. Northouse, 2007, zitiert in Stippler, Rosenthal & Moore, 2014, S.49) und beinhalten insbesondere das Konzept der transformationalen Führung. Transformationale Führung zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass eine Führungspersönlichkeit ihre Mitarbeiter auf einer emotionalen Ebene anspricht und diese für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels begeistert. Dabei gelingt es transformationalen Führungskräften durch die Beeinflussung von Werten und Einstellungen ihrer Mitarbeiter, ihre Motivation und in Folge dessen ihre Leistung zu beeinflussen (Vgl. Pundt & Nerdinger, 2012, S. 28). Die grundsätzlichen Ideen zur transformationalen Führung wurden bereits 1980 in Webers Überlegungen zur charismatischen Herrschaft aufgeführt, bei welcher Weber einen Führungsstil beschreibt, der stark an die führende Person gebunden ist (Vgl. Weber, 1980). Nach Weber (1980) führt das Charisma der Führungskraft zu Begeisterung und persönlicher Hingabe der Mitarbeiter an die durch die Führungspersönlichkeit verkörperte Mission. Nach Bass (1985) besteht transformationale Führung aus vier Komponenten, welche als Anforderungen an Führungspersönlichkeiten gelten: Idealisierte Einflussnahme, inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung und individualisierte Berücksichtigung (Vgl. Bass, 1985, zitiert in .Pundt & Nerdinger, 2012, S. 30f.).

- Idealisierte Einflussnahme beschreibt, inwieweit eine Führungskraft sich vorbildlich und glaubwürdig verhält und sich so den Respekt der Mitarbeiter verdient.
- Inspirierende Motivierung beschreibt, inwieweit Führungskräfte ihre Mitarbeiter durch Kommunikation einer Vision begeistern; die Vision vermittelt den Mitarbeitern, welche Bedeutung ihre alltägliche Arbeit für das Unternehmen hat.
- Intellektuelle Stimulierung beschreibt, inwieweit Führungspersönlichkeiten ihre Belegschaft zum Hinterfragen altbewährter Lösungen und Prozesse anregen und sie dazu motivieren, neue Wege bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben einzuschlagen.
- Individualisierte Berücksichtigung beschreibt, inwieweit eine Führungskraft einzelne Mitarbeiter als Individuen behandelt und ihre individuellen Bedürfnisse nach Wachstum erkennt und fördert.

Neben den bereits erwähnten Ansätzen haben sich auch Vertreter aus unterschiedlichen Bereichen der Psychologie sich mit dem Phänomen Führung auseinandergesetzt und einige Ansätze entwickelt. Von besonderem Interesse sind hierbei die psychodynamischen Führungsansätze sowie das Konzept der sozialen und emotionalen Intelligenz.

Psychodynamische Ansätze basieren auf den Ansätzen von Freud, welcher davon ausgeht, dass Emotionen und die Persönlichkeit eine bedeutsame Rolle in der Beziehung zwischen Führendem und Geführtem einnehmen (Vgl. Stippler, Rosenthal & More, 2014, S.73). Daher postulieren Vertreter dieser Ansätze, dass Führungspersonen ihre eigenen Persönlichkeitscharakteristika sowie die ihrer Mitarbeiter verstehen sollten um effektiv zu führen. Der Hauptunterschied zu den personenzentrierten Führungsansätzen liegt dabei vor allem darin, dass auch die Persönlichkeit der Geführten in die Überlegungen einfließt und das Zusammenspiel verschiedener Persönlichkeiten reflektiert wird (Vgl. Stippler, Rosenthal & More, 2014, S.79). Kets de Vries (1989, 1994, 2004, 2006, zitiert in Stippler, Rosenthal & More, 2014, S.74) plädiert in seinem interaktiven Führungsansatz vor allem für Selbstbeobachtung und Selbstreflexion der Führungskräfte und betont die Notwendigkeit emotionaler Intelligenz für effektive Führung. Emotionale Intelligenz bezeichnet nach Goleman (2001) die Fähigkeit, Dinge positiv zu betrachten, Beziehungen zu verstehen und Konflikte zu schlichten. Seine Untersuchungen führen zu der Annahme, dass die Stimmung der Führungskraft und ihr Verhalten die Stimmung und das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflusst. Es kann davon ausgegangen werden, dass Führungskräfte, die über ein hohes Ausmaß emotionaler Intelligenz verfügen, Organisationen mit einem besonders hohen Niveau an Vertrauen und Mitarbeiterperformance schaffen können (Vgl. Stippler, Rosenthal & More, 2014, S.76). Gardner (1985, zitiert in Stippler, Rosenthal & More, 2014, S.76) betont zusätzlich die Bedeutung der sozialen Intelligenz, welche die Fähigkeit umschreibt, Stimmungen, Absichten und Motivationen von anderen wahrzunehmen. Nach Brown (2004, zitiert in Stippler, Rosenthal & More, 2014, S.76) ist die soziale Intelligenz hilfreich, um adaptive Strategien im Umgang mit individuellen Persönlichkeiten und potenziellen Konflikten zu entwickeln.

Am Verlauf der historischen Entwicklung der Führungsansätze lässt sich feststellen, dass die Rolle der personalen und sozialen Führungskompetenzen im Laufe der Zeit kontinuierlich zunimmt: So legen neuere Ansätze, wie das transformationale Führungsverhalten und Ansätze der sozialen und emotionalen Kompetenz, ihren Fokus insbesondere auf persönliche und soziale Kompetenzen. Daher kann angenommen werden, dass die moderne Führungsforschung wahrzunehmen scheint, dass diese Kompetenzen für die gestiegenen Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit relevant sind. Selbstverständlich gibt es keinen allgemeingültigen Führungsansatz, da verschiedenste Faktoren den Führungserfolg beeinflussen. Jedoch lassen sich aus den einzelnen vorgestellten Ansätzen Hinweise ableiten, welche Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden.

4. Anforderungen an eine moderne Führungspersönlichkeit

Aus den vorangegangenen Kapiteln geht deutlich hervor, dass sich Führungskräfte heute mit erweiterten Anforderungen auseinandersetzten müssen. Dabei hat sich nicht nur das Verständnis hinsichtlich effektiver Führungsstile gewandelt, sondern darüber hinaus sind heute sowie in Zukunft neue Kompetenzen gefragt (Vgl. Weinert, 2994, S.535 ff.; Doppler & Lautenburg, 2008, S. 126).

4.1 Führungsstile einer modernen Führungspersönlichkeit

Aufgrund der vielfältigen und umfangreichen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts - insbesondere der zahlreichen Veränderungen in Unternehmen - empfiehlt sich die transformationale Führung. In diesem Zusammenhang konnten Studien nachweisen, dass transformationale Führung zu einer Verringerung des Veränderungszsynismus der Mitarbeiter führt (Vgl. Bommer, Rich & Rubin, 2005, S. 733ff.) und so die Bereitschaft zum Wandel erhöhen kann. Als weitere Herausforderung wurde in Kapitel 2 die wachsende Bedeutung von Innovationen genannt. Auch hierfür bildet der transformationale Führungsstil eine Lösung. Nach Gebert (2002) sind Mitarbeiter zu innovativem Verhalten bereit, wenn sie sowohl den Veränderungsbedarf als auch die Möglichkeit zur Veränderung erkennen. Daher kann davon ausgegangen werden, dass sich Mitarbeiter innovativer verhalten, wenn diese transformational geführt werden. Die Effektivität dieser Führungsmethode wird im weitesten Sinne auch innerhalb der GLOBE-Studie nachgewiesen. Inhaltlicher Kern der GLOBE-Studie ist die Beschreibung der Eigenschaften und des Verhaltens von als gut wahrgenommener Führungskräfte sowie die Werte und Praktiken in insgesamt 62 unterschiedlichen Länderkulturen (Vgl. Kaschube, Gasteiger & Oberhauser, 2012, S. 441ff.). Dabei zeigt sich, dass sowohl charismatische und wertebasierte Führung als auch teamorientierte Führung in allen befragten Kulturen als sehr förderlich für effektives Führen wahrgenommen wurden. Daher verordnen Brodbeck, Frese und Javidan (2002, S.16) vor dem Hintergrund der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts eine Änderung zum „tough on the issue, soft on the person“-Stil anstatt des veralteten „tough on the issue, tough on the person“-Stil.

Goleman untersuchte in diesem Zusammenhang verschiedene Führungsstile daraufhin, inwieweit diese sich auf das Unternehmen und dessen Klimas auswirken, sowie inwieweit sich Klima finanzielle Ergebnisse wie Umsatzerlöse, Ertragszuwächse, Rentabilität und Effizienz beeinflusst (Goleman, 2002). In seinem Artikel „Durch flexibles Führen mehr erreichen“ zeigt Goleman (2000) den Zusammenhang zwischen dem Verfügen emotionaler Kompetenz (siehe Kapitel 4.2.2), dem Beherrschen einer Vielfalt von Führungsstilen und den positiven Auswirkungen auf das Betriebsklima sowie die Leistung der Mitarbeiter. In diesem Zusammenhang wurden im Rahmen einer wissenschaftlichen Erhebung weltweit etwa 4000 Führungspersönlichkeiten zu ihrem Führungsverhalten befragt: Als Ergebnis kristallisierten sich sechs Führungsstile heraus, die von erfolgreichen modernen Führungskräften sehr flexibel und virtuos - folglich je nach Situation im Verlauf des Arbeitsalltags gewechselt werden - eingesetzt werden. Diese sechs Führungsstile sollte jede Führungspersönlichkeit beherrschen und in Abhängigkeit der jeweiligen Situation einsetzen können, um Resonanz bei den Mitarbeitern zu erzeugen (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungsstile nach Goleman (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Goleman, 2002, S. 81)

Der visionäre Führungsstil betrachtet jede einzelne Aufgabe der Teammitglieder als Beitrag zum Ganzen. Führungspersönlichkeiten, die diesen Stil verfolgen, geben ihren Mitarbeitern eine Vision, ein übergeordnetes Ziel, jedoch nicht den Weg dorthin, da sie diesen selbst finden sollen (Vgl. Goleman, 2002. S. 83). So lässt die Führungskraft ihren Mitarbeitern die Freiheit innovativ zu sein, zu experimentieren sowie kalkulierte Risiken einzugehen - gleichzeitig vermittelt sie den Geführten ein Gefühl von Sicherheit und Klarheit, indem diese das übergeordnete Ziel kennen und wissen, dass sie mit ihrer Arbeit zur Erreichung des Ziels beitragen (Vgl. Goleman, 2002. S. 83). Dieser Ansatz wird in der Literatur oft mit dem charismatischen und dem transformationalen Führungsstil gleichgesetzt (Vgl. Lackner, 2014, S. 45ff.) und gilt als effektivster Führungsstil, da durch den Einsatz visionärer Führung neben Vertrauen wichtige Werte, wie Treue und Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten und dem Unternehmen, vermittelt werden. Werte und Ziele erzeugen ausgehend von der Führungspersönlichkeit bei den Mitarbeitern eine positive Resonanz, welche sich nachweislich auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt.

Der coachende Führungsstil konzentriert sich auf die Stärken der einzelnen Teammitglieder und koordiniert diese, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Obwohl sich Coaching auf die persönlich Entwicklung von Mitarbeitern und nicht auf die Bewältigung konkreter Aufgaben fokussiert, bewirkt dieser Stil eine sehr positive emotionale Reaktion sowie bessere Ergebnisse (Vgl. Goleman, 2002, S. 87). Dabei baut die Führungspersönlichkeit durch persönliche Gespräche eine Beziehung zu den Mitarbeitern auf, zeigt ihnen ihr Potential und schafft somit Vertrauen. Coachende Führungskräfte bringen die individuellen Ziele mit den Zielen der Organisation in Einklang.

Der offene Umgang mit Emotionen ist nach Goleman (2002, S. 91) ein typisches Merkmal des gefühlsorientierten Führungsstils. Dabei stehen nicht Aufgaben und Ziele, sondern vielmehr die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Durch den offenen Umgang mit Emotionen öffnen sich die Gruppenmitglieder einander, wodurch Vertrauen sowie Zusammenhalt steigen. Es ist jedoch festzuhalten, dass dieser Führungsstil keine unmittelbare Steigerung der Leistung hervorruft - weshalb dieser überwiegend im Kombination mit anderen Führungsstilen eingesetzt werden sollte (Vgl. Goleman, 2002, S. 92).

Personen, die den demokratischen Stil anwenden, vertrauen auf das Wissen und die Kompetenzen ihrer Gruppenmitglieder (Vgl. Goleman, 2002, S. 94ff.). Sie werden nach ihrer Meinung gefragt, gehört, informiert und oft auch direkt in den Entscheidungsprozess mit eingebunden. Demokratische Führungskräfte nutzen die Stärken der Gruppe um bessere Ergebnisse zu erzielen und Verständnis für Entscheidungen zu bewirken.

Diese vier Führungsstile - visionär, coachend, gefühlsorientiert und demokratisch - sind nach Goleman (2002, S. 98) verlässliche Resonanzerzeuger, da sich jeder auf eine spezielle Weise positiv auf das emotionale Klima der Organisation auswirkt. Die beiden nachfolgenden Stile - fordernd und befehlend - gehören ebenfalls zum Handwerkszeug moderner Führungspersönlichkeiten, jedoch müssen diese sehr vorsichtig eingesetzt werden, da diese zu Dissonanz seitens der Mitarbeiter führen können.

Der fordernde Führungsstil entspricht dem von Brodbeck, Frese und Javidan (2002, S. 16) abgelehnten „tough on the issue, tough on the person“-Stil, da die Führungskraft hier hohe Ziele steckt und eine sehr hohe Leistungsbereitschaft von ihren Mitarbeitern erwartet (Vgl. Goleman, 2002, S. 100). Kurzzeitig kann dieser Führungsstil gekoppelt mit einer starken Gruppe mit viel Motivation, Zielstrebigkeit und Kompetenz, außerordentliche Ziele erreichen - auf Dauer wirkt sich dieser Stil jedoch negativ auf das Klima aus, da er das Team überfordert, zu stark unter Druck setzt und somit auch der Moral und der Leistung schadet (Vgl. Goleman, 2002, S. 100).

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Details

Seiten
34
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668369887
ISBN (Buch)
9783668369894
Dateigröße
943 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v349768
Note
1,3
Schlagworte
anforderungen führungspersönlichkeit
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