Aufbau selbstregulierter Arbeitsgruppen im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.2 Gang der Untersuchung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Das Team
2.2 Selbstregulierung

3. Selbstregulierte Teams
3.1 Merkmale Selbstregulierter Teams
3.2 Auswirkung selbstregulierter Teams
3.3 Perspektive der Führung

4. Rollenverteilung in Teams
4.1 Bedeutung von Teamrollen
4.2 Rollenverteilung nach Belbin

5. Anwendung in der Praxis
5.1 Das Szenario
5.2 Integration der Theorie in die Praxis
5.3 Handlungsempfehlung und kritische Würdigung

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Rollenverteilung nach Belbin

Tabelle 2: Zusammenhang der Teamrollen nach Belbin und den Merkmalen Selbstregulierender Gruppen

1. Einleitung

Die beiden aus der Industriellen Revolution entstammenden Konzepte der (a) Notwendigkeit einer hierarchischen Leitstruktur und (b) Notwendigkeit der Arbeitsteilung wurden viele Jahre als Voraussetzung für die erfolgreiche Führung von Unternehmen gesehen (Johnson, Stergiou 1997, S.2). Seit damals hat sich dieser Fokus stark verschoben. Heutzutage stellt die geteilte Arbeit in Teams einen zentralen Bestandteil in Organisationen dar (vgl. Andreßen 2008, S. 45). Spätestens seit den Neunzigerjahren wird die erfolgreiche Gruppenarbeit auch in deutschen Unternehmen als entscheidender Faktor für Innovation und damit verbundene Wettbewerbsfähigkeit angesehen (vgl. Antoni 1994, S. 19). Besonders bei modernen, US-amerikanischen Unternehmen kommt im Zusammenhang der Teamarbeit immer öfters das Thema der Selbstregulierung auf. Dabei werden Teams, die fortlaufen an unternehmensinternen Projekten arbeiten, mehr Verantwortung zugesprochen und weniger von außen, wie zum Beispiel durch Führungskräfte kontrolliert. Beim Aufbau solcher Teams kommt den Führungskräften und der gesamten Organisation eine wichtige Rolle zu. Besonders die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen unter denen die Teams gebildet werden, stellen die Verantwortlichen vor große Herausforderungen (vgl. Johnson, Stergiou 1997, S. 3).

1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen

Ziel der vorliegenden Seminararbeit ist es herauszufinden ob Führungskräfte mit der Rollenverteilung nach Belbin Teams schaffen können die fähig sind, sich im Verlauf eines Projektes selbst zu regulieren. Dabei stellt sich zunächst die Frage was selbstregulierte oder teilautonome Teams ausmacht, welche Vorteile sie Unternehmen bringen und unter welchen Voraussetzungen sie funktionieren können.

Diesem Bestreben folgt Forschungsfrage 1 die mithilfe einer theoretischen Literaturanalyse beantwortet werden soll:

FF1 : Was macht selbstregulierte Teams aus und welche Vorteile bringen sie Unternehmen?

Nach der Analyse was selbstregulierte Teams ausmacht und welche Vorteile sie Unternehmen bringen können, werden in der vorliegenden Arbeit die Voraussetzungen zum Entstehen selbstregulierter Teams genauer untersucht. Dabei wird die Rollenverteilung in Teams analysiert und der Ansatz von Theorie der Rollenverteilung nach Belbin vorgestellt.

FF2: Wie wichtig ist die Verteilung von Rollen in Teams und welche Erkenntnisse liefert die Theorie der Rollenverteilung nach Belbin ?

Anschließend soll anhand eines Praxisbeispiels untersucht werden ob Belbins Modell der Rollenverteilung geeignet ist um die Voraussetzungen zur Entstehung eines selbstregulierten Teams zu erfüllen.

FF3: Die Theorie der Rollenverteilung nach Belbin als Praxisempfehlung zur Gründung Selbstregulierender Teams?

1.2 Gang der Untersuchung

In Kapitel 2 werden zunächst einige grundlegende Begrifflichkeiten dieser Arbeit aus verschiedenen Perspektiven diskutiert, mit dem Ziel in dieser Arbeit verwendete Begriffe zu definieren und gegenüber anderen oder ähnlichen Begriffen abzugrenzen. Im anschließenden Kapitel 3 wird näher auf die Selbstregulierung in Gruppen eingegangen und die Vorteile solcher Teams erläutert. Dies dient zum Verständnis der Arbeit und der späteren Einordnung in die Praxis. Im 4. Kapitel wird dann zunächst die Wichtigkeit von Rollen im Prozess der Teamzusammenstellung diskutiert. Darauf folgend wird im selben Kapitel die Theorie der Rollenverteilung nach Belbin vorgestellt. Diese dient in Kapitel 5 als Grundlage zur Lösung eines fiktiven Managementproblems. Weiterhin wird die Rollentheorie von Belbin aus Kapitel 4 diskutiert, ihr Zusammenhang zur Selbstregulierung von Teams hergestellt und in eine Handlungsempfehlung für die Praxis integriert. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in Kapitel 6 zusammengefasst und relevante Anknüpfungspunkte für künftige Forschungsarbeiten dargestellt.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Das Team

Für den Begriff Team gibt es sehr viele, zum Teil unterschiedliche Definitionsansätze. Die Abgrenzung des Begriffs der Gruppe von dem des Teams wird zwar in mancher Literatur vorgenommen, ähnlich aber wie in einer Vielzahl von Werken wird in dieser Arbeit, aufgrund einer nicht definitiv trennbaren Unterscheidung (vgl. Andreßen 2008, S. 58; Pietruschka 2003, S. 4), die Begriffe Team und Gruppe synonym verwendet. Trotz einer Vielzahl unterschiedlicher Teamdefinitionen in Theorie und Praxis, gibt es Literaturübergreifende Einigkeit über bestimmte, grundlegende Eigenschaften von Teams. Laut Holtorf (2011) weist ein Team immer folgende Merkmale auf:

- Eine soziale Einheit, bestehend aus zwei oder mehreren Personen.
- Die Mitglieder sehen sich selbst als Teil des Teams und werden auch von außen so verstanden.
- Das Team ist Teil der Organisation für die es eine Leistung erbringt.
- Die einzelnen Mitglieder des Teams interagieren und arbeiten zusammen um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Bezüglich des Ergebnisses kann im Vergleich zu einer Einzelleistung, die Arbeit im Team nicht als Ergebnis verschiedener, individueller Leistungen gesehen werden sondern zeichnet sich durch das Hervorbringen eines gemeinsames Lösungsweges oder Ergebnisses aus (vgl. Ratzmann 2015, S. 85).

2.2 Selbstregulierung

Neben dem in dieser Arbeit verwendeten Begriff der Selbstregulierung gibt es im deutschen wie im englischen Sprachgebraucht eine Vielzahl verschiedener Begrifflichkeiten die in der Literatur synonym verwendet werden. Dazu gehören zum Beispiel Selbstbestimmung, Selbstregulation, Selbstverwaltung oder Selbstorganisation (vgl. Pietruschka 2003, S. 5). Selbstregulation wird in der Literatur als eine Persönlichkeitseigenschaft beschrieben die sich auf die Fähigkeit einer Person bezieht das eigene Verhalten an ein eine äußere, sich verändernde Situation anzupassen (vgl. Weiner 1998, S. 108f.). Ein weiteres elementares Merkmal der Selbstregierung ist der Übergang von externer zu interner Kontrolle, und die damit verbundene Verantwortung die eine Person durch ihr Handeln übernimmt. Dabei kann sie verschiedene Optionen abwägen und ihr verhalten entsprechend selbst bestimmen (vgl. Pietrushka 2003, S. 53).

3. Selbstregulierte Teams

3.1 Merkmale Selbstregulierter Teams

Es wird von selbstregulierten oder teilautonomen Teams gesprochen, wenn diese konstant über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten und dabei die Verantwortung über ein Projekt oder Teilprojekt zugesprochen bekommt, ohne detaillierte Anweisungen von Führungskräften zu befolgen (vgl. Johnson, Stergiou 1997, S. 1). Die wesentlichen Merkmale selbstregulierter Gruppen sind, dass das Team neben den reinen Ausführungstätigkeiten auch Aufgaben der Organisation, Planung und Kontrolle übernimmt (vgl. Antoni 1994, S. 35; Pietrushka 2003, S. 5). Wie in Kapitel 2.2 schon beschrieben übernehmen also auch Teams die sich selbstregulieren Verantwortung für ihr Handeln und unterliegen nur geringer Kontrolle von außen. Ein solches Team kann somit als ein Subsystem im Unternehmen bezeichnet werden, das einen eigenständigen und selbstverantwortlichen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet (vgl. Eyer 1994, S. 101).

3.2 Auswirkung selbstregulierter Teams

Selbstregulierte Arbeitsgruppen mit ganzheitlichen Aufgabestellungen beeinflussen sowohl integratives und kollegiales Arbeiten, als auch Kompetenzorientiertes Denken und Lernen positiv (vgl. Syrek, Apostel et al. 2014, S. 139). Zusätzlich fällt es Arbeitsgruppen mit einem hohen Grad an Selbstregulierung leichter sich von negativen Ereignissen oder Rückschlägen zu erholen und die Arbeit schneller wieder aufzunehmen (vgl. Trippel 2012, S. 18f.). Darüber hinaus sehen Experten in dieser Methode ein großes Humanisierungspotenzial sowie eine tendenziell daraus hervorgehende Verbesserung der Arbeitsbedingungen (vgl. Ergenzinger, 1993, S. 83f.). Selbstregulierte Arbeitsgruppen erhöhen außerdem die Flexibilität in Unternehmen, da solche Teams flexiblere Arbeits- und Organisationsstrukturen fördern (vgl. Eyer 1994, S. 101).

3.3 Perspektive der Führung

Führungskräfte nehmen im Kontext der Führung von selbstregulierten Gruppen häufig eine beratende und fördernde Rolle ein. Anders formuliert versucht die Führungskraft also das Team in die Lage zu versetzen Probleme, ohne weitere direkte Einwirkung, zu lösen (vgl. Pietruschka 2003, S. 30). Bei der Implementierung solcher Teams besteht die Hauptaufgabe von Führungskräften also primär darin geeignete Zielvorgaben zu formulieren, optimale Rahmenbedingungen zu schaffen sowie die geeignete Zusammenstellung des Teams vorzunehmen (vgl. Johnson, Stergiou 1997, S.1f.). Diese Arbeit behandelt insbesondere die Zusammenstellung des Teams durch die Führungskraft. Dabei bedienen sich Führungskräfte immer häufiger an unterschiedlichen Rollen die sie in Abstimmung der Teammitglieder in der Gruppe verteilen.

4. Rollenverteilung in Teams

4.1 Bedeutung von Teamrollen

Die Größe und Zusammensetzung von Teams ist von grundlegender Wichtigkeit und hat eine starke Auswirkung auf die Leistung der Arbeitsgruppe (vgl. Trippel 2012, S. 7). Um also verschiedenste unternehmerische Aufgaben in der Gruppe bestmöglich lösen zu können, ist die richtige Zusammensetzung des Teams entscheidend. Dafür müssen die Mitglieder des Teams bestimmte Rollen einnehmen, um innerhalb der Gruppe eine höchstmögliche Ausgewogenheit zu erreichen (vgl. Bosse 2004, S. 41). Entscheidend ist zudem, inwiefern sich die spezifischen Beiträge der verschiedenen Rollen im Gruppenprozess ergänzen können. Eine solche Rolle ergibt sich zum einen aus der konkreten Position die innerhalb einer Organisation entsteht und zum anderen aus dem Erwartungen, die andere Akteure^[1] in der Organisation an diese Position haben (vgl. Alter 2016, S. 13; Rössing 2015, S. 42). Herrscht in einer Arbeitsgruppe Unklarheit oder fehlt es an Transparenz bezüglich der Rollenverteilung wirkt sich das negativ auf die Arbeitsweise des Teams aus (vgl. Pietruschka 2003, S. 42).

4.2 Rollenverteilung nach Belbin

Einer großen Resonanz im Rahmen der Teamrollenforschung erfreuen sich vor allem die Arbeiten von Belbin (vgl. Gomez, 2007, S. 100; Ratzmann 2015, S. 92), dessen Teamrollentheorie in dieser Arbeit nun näher untersucht werden soll. Im Fokus seiner Arbeiten stand die Annahme, dass in einem Team verschiedene Funktionen angenommen werden müssen damit eine effektive Arbeitsweise im Team möglich ist. (vgl. Belbin 1993) Die Theorie entstammt einer Studie die die Zusammensetzung über 200 effektiver Managementteams über 9 Jahre untersuchte. Anhand einer Managementübung wurde der Erfolg eines Teams bei der Bearbeitung von Aufgaben beobachtet. Das Modell schlägt neun Teamrollen vor mit dessen Hilfe sich feststellen lässt wie sich die Gruppenmitglieder sich im Team Verhalten, Einbringen und mit anderen Interagieren (vgl. Gomez 2007, S.100). Sind alle neun dieser Rollen in einem Team vertreten, ist die Gruppenzusammensetzung laut Belbin optimal und das Team hat die besten Voraussetzungen erfolgreich zu sein (vgl. Hiller 2015, S. 60, s.Tabelle1). In kleinen Teams kann die optimale Zusammensetzung durch die Einnahme mehrerer Rollen durch ein Teammitglied erreicht werden. Dieser Ansatz von Belbin geht davon aus, dass das Verhalten von einzelnen Bestandteilen des Teams (Individuum) fundamental von der eingenommenen oder zugesprochenen Rolle beeinflusst wird (vgl. Rössing 2015, S. 41f.). In Tabelle 1 folgt eine kurze Beschreibung der verschiedenen Teamrollen nach Belbin.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Rollenverteilung nach Belbin (in Anlehnung an Gomez 2007, S. 101)

5. Anwendung in der Praxis

5.1 Das Szenario

In einem deutschen IT Unternehmen das im Bereich E-Commerce agiert, konnte ein neuer, langfristiger Kunde gewonnen werden. Der Kunde, ein internationales Textilunternehmen, will seinen Onlinehandel in Europa mithilfe des Unternehmens betreiben und stetig verbessern. Es soll ein Team zusammengestellt werden das diesem Kunden zugeteilt ist und die Zusammenarbeit für die nächsten zwei Jahre übernimmt. Zu den Hauptaufgaben des Teams zählen unter anderem:

- Kundebetreuung:

- Ständige Erreichbarkeit für den Kunden bei Problemen oder Systemfehlern
- Eigenständige Bearbeitung dieser Probleme oder Kommunikation an entsprechende Entwicklungs- oder IT-Teams.

- Kundenentwicklung:

- „Up-sell“ und „cross-sell“ Aktivitäten
- Verbesserung der bisherigen Dienstleistung
- Entwicklung innovativer Neuerungen

- Teamentwicklung:

- Verbesserung von Produkt- und Arbeitsqualität
- Kostensenkung und Produktivitätssteigerung
- Steigerung der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation
- Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen

Für die Erreichung der Aufgaben will die Führungskraft das zuständige Team langfristig zu einem teilautonomen Team entwickeln. Die Betreuung und Entwicklung des Kunden soll also vollständig unter die Verantwortung des Teams gestellt werden. Dabei soll das Team nicht nur Ausführungstätigkeiten übernehmen, sondern auch Planungs-, Organisations-, und Kontrolltätigkeiten. Die Führungskraft erhofft sich dadurch unter anderem eine effiziente und zielorientierte Arbeitsweise im Team, die Schaffung motivierender Arbeitsinhalte sowie die Entwicklung einer langfristigen und ertragreichen Kundenbindung. Wie in Kapitel 3.2 beschrieben sind selbstregulierte Arbeitsgruppen fähig diese Aufgaben erfolgreich umzusetzen. Bislang hatte die Führungskraft bei konventionellen Projektteams die Rollenverteilung nach Belbin, wie in Kapitel 4.2 ausführlich beschrieben, als Grundlage für die Einteilung des Teams benutzt. Da die Führungskraft sehr gute Erfahrungen mit dieser Methode gemacht hat, möchte sie diese auch für die Zusammensetzung dieses Teams verwenden. Für die Führungskraft stellt sich nun die Frage ob diese Methode geeignet ist um den Grundstein eines sich selbstregulierenden Teams zu schaffen.

[...]

^[1] Z.B. Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden und Kollegen