Entscheidungsunterstützung bei der Außendienstplanung

I. Inhaltsverzeichnis

II. Symbolverzeichnis / Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Hinführung zum Thema
1.2. Problemstellung
1.3. Gang der Untersuchung

2. Möglichkeiten der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern
2.1. Die Wahl des Außendienstmitarbeitertyps
2.2. Kosten-Umsatz-Modell von Albers

3. Motivation der Außendienstmitarbeiter
3.1. Nicht-monetäre Anreize
3.2. Monetäre Anreize
3.3. Entscheidungsmodell nach Basu/Lal/Srinivasan/Staelin

4. Die Größe der Außendienstmannschaft
4.1. Das Problem der richtigen Größe der Außendienstmannschaft
4.2. Entscheidungsmodell auf der Basis aggregierter Reaktionsfunktionen

5. Gestaltung des Verkaufsgebietes
5.1. Probleme bei der Gestaltung des Verkaufgebietes
5.2. Costa-Modell zur Gebietsgestaltung

6. Schlussbetrachtung

III. Literaturverzeichnis

II. Symbolverzeichnis / Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Hinführung zum Thema

Die Außendienstplanung nimmt eine zentrale Bedeutung im operativen Marketing ein. Von ihrer zielgerichteten Aufgabenerfüllung hängt die Realisation der Marketingstrategie und somit auch der Unternehmenserfolg maßgeblich mit ab (vgl. Niedetzky, 1988, S.1). Wenn nämlich der abschließende Verkauf einer Marktleistung fehlschlägt, so waren auch alle vorangegangenen Aktivitäten umsonst (vgl. Lücke, 1988, S.5). Ein anderer Grund, warum auf die genaue Planung und Steuerung des Außendienstes soviel Wert gelegt wird, ist , dass der Außendienst ein sehr kostspieliges Instrumentarium darstellt (vgl. Lindner, 1975, S. 14 f.).

1.2. Problemstellung

Bei der Planung und Kontrolle betrieblicher Außendienstsysteme ergeben sich eine Menge von Teilproblemen, wie z.B. die Auswahl der vertraglichen Bindung der Außendienstorganisation, die Leistungsmessung, die Planung der Verkaufstouren, die Besuchszeitzuteilung, die Motivation von Außendienstmitarbeitern, die Gestaltung des Verkaufsgebietes oder die Größe der Außendienstmannschaft. Es gilt diese Teilprobleme zu optimieren. Ein simultaner Lösungsansatz zur Steuerung des betrieblichen Außendienstes ist jedoch auf Grund der Interdependenzen der Entscheidungsbereiche nur sehr schwer zu entwickeln, so dass auf eine sequentielle Analyse zurückgegriffen werden muss (vgl. Böcker, 1975 S.187).

1.3. Gang der Untersuchung

In dieser Seminararbeit werden aus betrieblicher Sicht einige der planbaren oben genannten Teilprobleme detaillierter betrachtet, jedoch aus Umfangsgründen nicht auf alle näher eingegangen.

Als Einstieg in das Thema „Entscheidungsunterstützung der Außendienstplanung“ beschreibt der erste Teil der Arbeit die klassischen Elemente der Außendienstorganisation und ein Lösungsmodell zu deren Auswahl .Der zweite Teil der Arbeit stellt die verschiedenen Möglichkeiten vor, die Außendienstmitarbeiter zu motivieren. Dabei werden die für den Betrieb relevanten Entscheidungshilfen vorgestellt. Daran anschließend wird das Problem der Größe der Außendienstmannschaft erörtert und eine Optimierungshilfe hierfür erläutert. Aufbauend auf der Entscheidung der Größe der Außendienstmannschaft wird ausführlich auf die Gestaltung und Entscheidungsmöglichkeiten des Verkaufsgebietes eingegangen. Danach werden die erarbeiteten Ergebnisse in der Schlussbetrachtung genannt und kritisch durchleuchtet.

2. Möglichkeiten der vertraglichen Bindung von Außendienstmitarbeitern

Beim Einsatz von Außendienstmitarbeitern zur Förderung des Absatzes von Dienstleistungen oder Sachgütern ,kann ein Unternehmen zwischen Reisenden oder Handelsvertretern wählen. Diese beiden verschiedenen Absatzformen können prinzipiell alle Aufgaben des Außendienstes erfüllen. Die Hauptunterschiede sind zum einen in der rechtlichen Stellung (vgl. Niedetzky, 1988, S.12 ) und zum anderen in der Vergütungsform zu sehen (vgl. Finkenrath,1987,S. 58-64).

Der Reisende ist nicht selbstständig und wird laut § 84 Abs. 2 des HGB als Handlungsgehilfe angesehen. Er wird damit beauftragt, für einen Unternehmer Geschäfte zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen. Seine Rechten und Pflichten sind in §§ 59 bis 75 des HGB geregelt (vgl.Niedetzky, 1988, S.16). Das Gehalt eines Reisenden setzt sich meistens aus einem Festgehalt (Fixum) und einer Provision auf Basis des Umsatzes zusammen.

Der Handelsvertreter hingegen bezieht als alleinige Entlohnungsform die Provisionen aus seinem getätigten Absatz (vgl. Bidlingmaier, BD II, 1973, S.333). Rechtlich wird der Handelsvertreter nach § 84 Abs. 1 HGB definiert. Der große Unterschied zum Reisenden ist, dass der Handelsvertreter selbstständiger Gewerbetreibender ist (vgl. Niedetzky, 1988 S. 16).

2.1. Die Wahl des Außendienstmitarbeitertyps

Welches der beiden zur Auswahl stehenden Verkaufsorgane von einem Unternehmen ausgewählt wird, kann viele Gründe haben. Dem Reisenden werden z.B. die ausführlichere Berichterstattung, stärkere Weisungsgebundenheit und bessere Kontrollierbarkeit als Vorteil angerechnet. Während dem Handelsvertreter seine Marktkenntnis, sein Kundenstamm, sein Vertretungssortiment und seine Kostenflexibilität positiv zugesprochen wird (vgl.Niedetzky, 1988, S.25). Lässt man solche strategischen Annahmen allerdings außer acht und vergleicht nur die Kosten der Entlohung, so kann das folgende Kosten-Umsatz-Modell als eine Entscheidungshilfe für die Auswahl zwischen Reisendem und Handelsvertreter dienen.

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