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Kundenbindung als effektive Marketingstrategie zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges

Masterarbeit 2016 178 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IV

Tabellenverzeichnis ... V

1. Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit ... 4
1.3 Gang der Untersuchung ... 4

2. Theoretische Grundlagen der Kundenzufriedenheit ... 6
2.1 Definition des Begriffs Kundenzufriedenheit ... 7
2.2 Entstehung und mögliche Auswirkungen von Kundenzufriedenheit ... 9
2.2.1 Entstehung von Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma Modell ... 9
2.2.1.1 Die Soll-Leistung ... 10
2.2.1.2 Die Ist-Leistung ... 12
2.2.1.3 Der Vergleichsprozess ... 13
2.2.1.4 Die Zufriedenheit ... 14
2.2.2 Mögliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit ... 14
2.3 Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit ... 19
2.4 Messung der Kundenzufriedenheit ... 23
2.4.1 Objektive Verfahren ... 24
2.4.2 Subjektive Verfahren ... 26
2.4.3 Merkmalsorientierte Verfahren ... 26
2.4.3.1 SERVQUAL ... 26
2.4.3.2 Willingness-to-pay-Ansatz ... 27
2.4.3.3 Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz ... 28
2.4.4 Ereignisorientierte Verfahren ... 29
2.4.4.1 Sequenzielle Ereignismethode ... 30
2.4.4.2 Critical-Incident-Technique ... 31
2.4.5 Problemorientierte Verfahren ... 31
2.4.5.1 Frequenz-Relevanz-Analyse ... 32
2.4.5.2 Beschwerdeanalyse ... 33

3. Theoretische Grundlagen der Kundenbindung ... 34
3.1 Definition des Begriffs Kundenbindung ... 34
3.2 Kundenbindung aus Kundenperspektive ... 36
3.2.1 Kennzeichen der Kundenbindung ... 37
3.2.2 Formen der Kundenbindung ... 38
3.2.3 Ebenen der Kundenbindung ... 40
3.2.3.1 Die ökonomische Ebebe ... 41
3.2.3.2 Die soziale Ebene ... 41
3.2.3.3 Die technisch-funktionale Ebene ... 42
3.2.3.4 Die vertragliche Ebeben ... 43
3.2.3.5 Die psychisch-emotionale Ebeben ... 43
3.2.4 Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung ... 44
3.2.4.1 Persönliche Prädisposition ... 45
3.2.4.2 Einflussfaktoren der Kundenbindung ... 48
3.2.4.3 Weitere Determinanten der Kundenbindung ... 52
3.2.5 Wirkungen der Kundenbindung ... 55
3.3 Instrumente der Kundenbindung ... 58
3.3.1 Klassische Instrumente der Kundenbindung ... 58
3.3.1.1 Maßnahmen der Produktpolitik ... 59
3.3.1.2 Maßnahmen der Preispolitik ... 60
3.3.1.3 Maßnahmen der Kommunikationspolitik ... 62
3.3.1.4 Maßnahmen der Distributionspolitik ... 66
3.3.2 Zusätzliche Instrumente des Marketing-Mix ... 67
3.3.2.1 Maßnahmen der Personalpolitik ... 68
3.3.2.2 Maßnahmen der Prozesspolitik ... 70
3.3.2.3 Maßnahmen der Ausstattungspolitik ... 71
3.3.3 Zusammenfassung der Kundenbindungsinstrumente ... 74

4. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ... 74
4. 1 Verhaltenstheoretischer Erklärungsansatz: Die Theorie der kognitiven Dissonanz ... 75
4. 2 Die Relation zwischen der Zufriedenheit und der Bindung von Kunden in der Literatur ... 76
4. 3 Zusammenfassung ... 81

5. Selektive Kundenbindung zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit ... 82
5.1 ABC-Analyse ... 84
5.2 Kundendeckungsbeitragsrechnung ... 88
5.3 Resümee ... 91

6. Kundenbindung in der Praxis (Situationsanalyse) ... 92
6.1 Die Endkundenbefragung: Kundenbindung aus Kundensicht ... 93
6.2 Die Expertenbefragung: Kundenbindung aus Unternehmenssicht ... 105
6.3 Resümee der empirischen Ergebnisse ... 116

7. Fazit und Ausblick ... 118
7.1 Fazit ... 119
7.2 Vor- und Nachteile der Kundenbindung ... 121
7.3 Handlungsempfehlungen für das Kundenbindungsmanagement von B2C-Lösungen ... 124
7.4 Ausblick ... 128

I. Abkürzungsverzeichnis ... 129

II. Literaturverzeichnis ... 130

III. Internetlinks ... 141

IV. Anhang ... 143
Anhang 1: SERVQUAL – Fragenkatalog mit 22 Items ... 143
Anhang 2: Fragenkatalog an die Endverbraucher zum Thema Kundenbindung ... 144
Anhang 3: Ergebnisse aus der Endkundenbefragung zum Thema Kundenbindung ... 147
Anhang 4: Fragenkatalog an die Experten zum Thema Kundenbindung ... 160
Anhang 5: Ergebnisse aus der Expertenbefragung zum Thema Kundenbindung ... 164

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren ist die langfristige Bindung profitabler Kunden für viele Geschäftsführer und Manager zu einem wichtigen Unternehmensziel ihrer Organisation geworden. Die Unternehmensberatung Bain & Company hat in ihrer umfangreichen Untersuchung festgestellt, dass der Kunde im Zentrum managementstrategischer Überlegungen steht: Kundenbindungsmanagement und Kundensegmentierung nehmen einen Rang unter den Top-Drei der meist eingesetzten Marketingkonzepte ein. Obwohl das Konstrukt Kundenbindung eine weitreichende Verbreitung und einen sehr hohen Stellenwert erreicht hat, gaben 44% der befragten Führungskräfte an, nicht wirklich zu wissen, wie sie ihre Kunden effektiv und effizient an das eigene Unternehmen binden können.[1]

In der Praxis wird oft davon gesprochen, dass die Gewinnung neuer Kunden dem Unternehmen weit mehr Kosten verursacht, als die Bindung von Stammkunden.[2] Bereits heute kann eine Tendenz beobachtet werden, dass immer mehr Branchen deutlich weniger Beachtung der Neukundenakquisition schenken und sich stattdessen mehr auf die Stammkundenpflege fokussieren.[3] Insbesondere im B2C-Bereich[4] hat die Erhaltung und Pflege des Kundenstamms vor dem Hintergrund der langjährigen Kaufzurückhaltung von Endverbrauchern, der Dominanz preispolitischer Marketinginstrumente und der damit einhergehenden verschärften Wettbewerbsintensität an Bedeutung gewonnen. Derzeit gilt der Kundenbestand als eine der bedeutendsten Vermögenspositionen von Handelsunternehmen. Dies drückt sich auch in den enormen Investitionen der vergangenen Jahre aus. Allein im Jahr 2000 haben die 16 größten europäischen Händler über eine Milliarde US-Dollar für Kundenbindungsmaßnahmen ausgegeben.[5] Laut Statista (2015) geben 56% der deutschen Einzelhandelsunternehmen Marketing/Kundenbindung als den zentralsten Investitionsschwerpunkt an.[6] Die Bedeutung der Kundenbindung verdeutlichen auch Reichheld & Sasser durch die Behauptung, dass die Zukunft mit großer Wahrscheinlichkeit den Unternehmen gehört, die systematisch versuchen die Kundenabwanderung zu vermeiden.[7] Ferner betonen sie die erstaunliche Hebelwirkung einer verbesserten Kundenbindung: Mit einer Erhöhung der Kundenbindung um lediglich 5% kann das Unternehmen seine Profitabilität um nahezu 100% steigern.[8]

Dieses erhöhte Interesse an dem Kundenbindungskonzept im B2C-Handel ist darauf zurückzuführen, dass die Manager und Marketingforscher vor der Herausforderung stehen, dem Handel und damit auch mittelbar den vorgelagerten Wertschöpfungsstufen realistische Möglichkeiten darzulegen, sich dem gewaltigen Preis- und Konkurrenzdruck zu entziehen. Die intensive Konzentration auf die Kundenbindung scheint dabei einen Ausweg aus dem Dilemma zu ermöglichen. Diese bewirkt für den Händler in vieler Hinsicht komparative Vorteile.[9] Zudem bestätigen empirische Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenserfolg.[10] Dieser resultiert aus positiven Effekten auf der Umsatzseite von Unternehmen, z.B. aufgrund der niedrigen Akquisitionskosten, höheren Wiederkaufsraten, Zusatzverkäufe und geringen Preiselastizitäten.[11]

Heutzutage existieren diverse Maßnahmen wie Kundenzufriedenheitsanalysen und Kundenwertermittlungen, die dem Unternehmen dabei helfen, die Loyalität der Kunden zu gewinnen und dauerhaft aufrechtzuerhalten.[12] Für Unternehmen im B2C-Bereich stellt sich die Frage, wie eine erfolgreiche Kundenbindung erreicht werden kann. Der Weg zur Bindung von potentiellen Kunden führt meistens über die Kundenzufriedenheit. Hierbei gehen einige Wirtschaftswissenschaftler implizit davon aus, dass die Zufriedenheit der Kunden die Kundenbindung determiniert.[13] Herrmann et. al. erklären, dass die Kundenzufriedenheit im Zentrum des Marketing steht und finden heraus, dass das Konstrukt Kundenzufriedenheit als Vorhersagegröße für das Wiederkauf- bzw. Treueverhalten der Kunden gilt.[14] Aber was ist zu veranlassen, wenn die Konsumenten den Anbieter wechseln, obwohl sie mit dessen Produkt bzw. Leistung zufrieden sind? Wie ist solch ein Wechsel zu erklären, wenn das eigene Produkt im Vergleich zur Konkurrenz hochwertiger, preisgünstiger und am Markt bekannter ist? In der Praxis ist es leider oft der Fall, dass die Endkunden im Laufe der Zeit häufig die erworbenen Marken ändern, und das, obwohl sie angeben, mit dem bisher gekauften Produkt zufrieden zu sein.[15] Eine mögliche Begründung für dieses Phänomen liefert der Erklärungsansatz desVariety-Seeking[16].[17] Ein weiteres Problem stellt die wachsende Angebotsvielfalt und -gleichheit auf zahlreichen Märkten dar. Insbesondere im Bereich der Markenartikel lässt sich diese Entwicklung seit Jahren beobachten. Denn tagtäglich werden neue Marken in den Handel eingeführt, die sich aber nur geringfügig oder überhaupt nicht von dem bisherigen Angebot unterscheiden. Endverbraucher sind kaum noch in der Lage Produktunterschiede wahrzunehmen und betrachten die Produkte als weitgehend austauschbar – was zu einer sinkenden Anbietertreue führt. Auch im Retail-Banking[18] kann eine ähnliche Entwicklung beobachtet werden, indem die Konditionen und Produkte aus Kundensicht oftmals austauschbar sind.[19]

Der positive Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenserfolg gilt i.d.R. nur für bestimmte Kundenbereiche.[20] Branchenübergreifende Analysen zeigen jedoch, dass eine große Anzahl von Unternehmen ihre Kunden noch immer als einheitliche Masse ansehen und ihre Marketing-Ressourcen nach dem Gießkannenprinzip verteilen.[21] Da verschiedene Personen unterschiedliche Bedürfnisse und Verhaltensweisen aufzeigen, ist es für Unternehmen im B2C-Bereich notwendig, die Verschiedenartigkeit der Kunden durch Segmentbildung zu berücksichtigen. Auf dieser Grundlage kann die Definition der Zielgruppen formuliert werden, um möglichen Fehlentscheidungen vorzubeugen. Zur Verwirklichung des Ziels der Bindung von potenziellen Kunden an ein Unternehmen gilt es, passende Kundenbindungsstrategien zu entwickeln. Trotz einer verstärkten Beschäftigung mit diesem Thema gibt es bis heute weder auf der Seite der Praxis noch der Wissenschaft einen überzeugenden Ansatz, der dem Unternehmen konkrete Empfehlungen und Leitlinien aufzeigt, wie man Kunden im B2C-Bereich erfolgreich an sich bindet. Die Aussagekraft der bisherigen Forschungsergebnisse ist dadurch eingeschränkt, dass die drei strategischen Größen, wie Zielgruppen (Wer soll gebunden werden?), Einflussfaktoren (Wie soll gebunden werden?) und Kundenbindungsinstrumente (Womit soll gebunden werden?) nicht oder nur teilweise in die Strategieentwicklung einbezogen werden. Jedoch besteht diesbezüglich weiterer Forschungsbedarf, um in Zukunft eindeutigere Aussagen treffen zu können.[22]

Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende Masterarbeit auf die folgende Forschungsfrage am Ende eine konkrete Antwort geben: „Wie kann man potenzielle bzw. gewinnbringende Kunden im B2C-Bereich langfristig an das Unternehmen binden und dabei Erfolg ernten?“

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Hauptziel dieser Masterarbeit besteht in erster Linie darin, das Problem zu klären, wie man potenzielle bzw. gewinnbringende Kunden im B2C-Segment wirkungsvoll an das Unternehmen bindet und zwar möglichst über einen längeren Zeitraum. Dabei soll analysiert werden, welche Determinanten die Bindung dieser Zielgruppe beeinflussen und welche Methoden bzw. Instrumente sich für die Bindung hervorragend eignen. Des Weiteren soll untersucht werden, welche praxisnahen Instrumente dem Unternehmen dabei helfen diese Zielgruppen (profitable Kunden) zu identifizieren, um gezielte Bindungsmaßnahmen vornehmen zu können. In dieser Masterarbeit sollen auch wirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden, um zu erkennen, ob durch eine aktive Kundenbindung der Unternehmenserfolg generiert werden kann oder nicht. Unter anderem hat diese Arbeit auch das Ziel, Handlungsempfehlungen und hilfreiche Praxistipps für das Kundenbindungsmanagement bzw. für Unternehmen zu entwickeln, damit sie ihre Kundenbindungsstrategie im Hinblick auf Effektivität und Effizienz optimieren können.

1.3 Gang der Untersuchung

Das einleitende Kapitel dieser Masterarbeit führt an das Thema Kundenbindung heran. Die vorliegende Masterarbeit ist insgesamt in sieben Hauptkapitel untergliedert. Da jedes der sieben Kapitel mit einer Erklärung der Vorgehensweise beginnt, wird der Untersuchungsverlauf an dieser Stelle nur grob skizziert.

Im ersten Kapitel wurde bereits eine Einführung in die Problemstellung gegeben sowie die daraus resultierende Forschungslücke identifiziert und die sich daraus ergebende Forschungsfrage abgeleitet. Darüber hinaus wurde innerhalb der Einführung die Zielsetzung der vorliegenden Masterarbeit formuliert. Um darzustellen, wie eine effektive Kundenbindung überhaupt erzeugt werden kann, wird im zweiten Kapitel das Forschungsobjekt Kundenzufriedenheit definitorisch abgegrenzt. Danach wird auf die Entstehung von Kundenzufriedenheit explizit eingegangen und mit Hilfe des C/D-Paradigma-Modelles erklärt. Dieses Kapitel veranschaulicht auch, welche Auswirkungen sich aus der Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit ergeben könnten und welche Determinanten dieses Konstrukt positiv oder negativ beeinflussen.

Um die Zufriedenheit der Kunden beurteilen zu können, werden Messansätze zur Erfassung der Kundenzufriedenheit herangezogen. Diese sollen die Kundenerwartung und -wahrnehmung ermitteln. Anhand der Messergebnisse könnte eine effiziente Entscheidung bei der Kundenbindung getroffen werden, indem man gezielt auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse eingeht.

Das Hauptthema Kundenbindung wird im dritten Kapitel vertieft behandelt. Dabei ist es in erster Linie notwendig, den Terminus Kundenbindung für den weiteren Verlauf der Untersuchung zu definieren. Danach wird das Konstrukt Kundenbindung aus Sicht des Kunden betrachtet. Dabei werden die wichtigsten Grundlagen, wie Kennzeichen, Formen, Ebenen sowie Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung detailliert behandelt. Darauf folgend wird untersucht, welche positiven Effekte sich aus der Kundenbindung sowohl für das Unternehmen als auch für den Kunden ergeben können. Anschließend werden ausgewählte Kundenbindungsinstrumente vorgestellt und ausführlich interpretiert, mit deren Hilfe das Management eine Bindung zu profitablen Kunden aufbauen bzw. verstärken kann.

Im vierten Kapitel erfolgt die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Um den Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten genauer verstehen und analysieren zu können, wird zunächst die Theorie der kognitiven Dissonanz herangezogen. Im Anschluss wird auf relevante Forschungsergebnisse Bezug genommen, um die Relation zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung möglichst gut darstellen zu können.

Damit die Kundenbindungsmaßnahmen möglichst ökonomisch eingesetzt werden können, erfolgt im fünften Kapitel die Beschreibung der selektiven Kundenbindung. Es werden zwei praxisrelevante Kundenbewertungsverfahren vorgestellt, die dazu dienen, profitable Kunden zu identifizieren, um sie gezielt an das Unternehmen binden zu können.

Im sechsten Kapitel steht eine empirische Untersuchung im Vordergrund, die im Rahmen dieser Masterarbeit durchgeführt wird. Um zu erforschen welche Bindungsfaktoren und Instrumente den größten Einfluss auf die Konsumenten entfalten, wird eine umfassende Online-Umfrage durchgeführt. Anhand eines selbst erstellten Fragebogens werden sowohl die Endverbraucher als auch die Experten zum Thema Kundenbindung befragt. Ziel dieser Online-Umfrage ist, möglichst verwertbare Ergebnisse zu gewinnen, um am Ende dieser Untersuchung wertvolle Handlungsempfehlungen an das Kundenbindungsmanagement bzw. Unternehmen abgeben zu können. Denn nur durch die Betrachtung der beiden Perspektiven können wichtige Erkenntnisse für diese Arbeit herausgearbeitet werden. Gleichzeitig erlaubt diese Herangehensweise die Gegenüberstellung der beiden Probanden, indem daraus ersichtlich wird – was der Kunde wirklich will und was die Unternehmen ihren Kunden derzeit anbieten. Die erhobenen Daten und Informationen werden hinsichtlich ihrer Bedeutung analysiert, interpretiert und beurteilt. Die Ergebnisse werden am Ende zusammengefasst und daraus erste Schlussfolgerungen gezogen.

Im letzten Kapitel (siebtes Kapitel) werden konkrete Resultate zur Beantwortung der Forschungsfrage formuliert. Ferner werden die Vor- und Nachteile der Kundenbindung aus Unternehmenssicht erörtert und darauf aufbauend einer Bewertung unterzogen. Danach werden realistische Handlungsempfehlungen für das Kundenbindungsmanagement bzw. Unternehmen im B2C-Bereich ausgesprochen. Im Rahmen des siebten Kapitels wird am Ende ein kurzer Ausblick in die Zukunft gewährt, wie die Bindung von potenziellen bzw. gewinnbringenden Kunden eventuell optimiert oder noch weiterentwickelt werden kann.

2. Theoretische Grundlagen der Kundenzufriedenheit

Um das Konstrukt Kundenzufriedenheit im Detail untersuchen zu können, werden zu Beginn dieses Kapitels Definitionen in chronologischer Reihenfolge dargestellt und kurz analysiert. Die hier ausgearbeiteten Definitionen sind für die vorliegende Arbeit vordergründig zu betrachten. Des Weiteren wird die Entstehung der Kundenzufriedenheit anhand des Conformation/Disconformation-Paradigmas ausführlich erläutert. Das zweite Kapitel zeigt unter anderem, welche Auswirkungen die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden auslösen kann und welche Einflussfaktoren bei dem Konstrukt entscheidende Rolle spielen. Abschließend werden Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit vorgestellt und diejenigen beschrieben, die sich hervorragend für die Erfassung der Kundenzufriedenheit eignen.

2.1 Definition des Begriffs Kundenzufriedenheit

Das Thema Kundenzufriedenheit hat in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, sowohl in der Forschung als auch in der Praxis. Eine Erklärung für die steigende Relevanz des Themas ist die, dass viele Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der Kundenbindung und Kundenwert die Zufriedenheit der Kunden als zentrale Einflussgröße belegt haben.[23] Trotz der großen Anzahl von veröffentlichten wissenschaftlichen Arbeiten gibt es bis heute keine einheitliche Meinung über die genaue Definition dieses Begriffs.[24] Allgemein wird unter Zufriedenheit ein positives Gefühl verstanden, welches nach einer Handlung oder Entscheidung entsteht.[25] Hingegen können negative Gefühle in Verbindung mit einem Objekt oder einem Verhalten Unzufriedenheit auslösen.[26] Demnach wird Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit zu den psychologischen Phänomenen gezählt, welche objektgerichtet, aber auch persönlichkeitsbedingt sind.[27]

Das Konstrukt Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit spielt im Bereich Marketing eine essentielle Rolle, da es einerseits von einem bestimmten Kundenverhalten ausgelöst wird und andererseits das künftige Verhalten von Kunden beeinflusst. Im Grunde genommen handelt es sich hierbei um ein Nachkaufphänomen, welches ein vorhergehendes, konkretes Konsumerlebnis voraussetzt.[28]

Für eine genauere Auseinandersetzung mit dem Begriff Kundenzufriedenheit werden nachfolgend unterschiedliche theoretische Ansätze in drei Gruppen gegliedert. Dabei ist die Kundenzufriedenheit als Einstellung und als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches zu verstehen. In der folgende Tabelle 1, S. 8. werden ausgewählte Definitionen aus diesen drei Gruppen vorgestellt.

[Tabellen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Tabelle 1 : Ausgewählte Definitionen zum Konstrukt Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg, 2012, S. 22f.

Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich wird, gibt es in der Literatur verschiedene Denkweisen darüber, wie Kundenzufriedenheit entstehen kann. Zum einen wird die Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Vergleichsprozesses und zum anderen als Einstellung verstanden.

In der ersten Gruppe von Definitionen wird in erster Linie der Entstehungsprozess von Kundenzufriedenheit fokussiert. Die Begriffsbestimmungen aus der zweiten Gruppe betrachten die Kundenzufriedenheit als Ergebnis, während in der dritten Gruppe die Kundenzufriedenheit als Einstellung zu verstehen ist, die aus einem Soll-Ist-Vergleich resultiert. Die aufgeführten Definitionen liefern somit ein umfassendes Verständnis hinsichtlich der Kundenzufriedenheit.

Ausgehend von den in der Tabelle 1 vorgestellten Definitionen begreift die vorliegende Arbeit Kundenzufriedenheit wie folgt: „ Kundenzufriedenheit ist eine Einstellung in Bezug auf den Leistungsstandard eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich aus dem Vergleich zwischen der erwarteten Leistung (Soll-Zustand) und der tatsächlich erlebten Leistung (Ist-Zustand) ergibt.“ Im Allgemeinen kann man dieses Konstrukt auch als Einstellung verstehen, die auf einem Soll/Ist-Vergleich basiert.

2.2 Entstehung und mögliche Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

2.2.1 Entstehung von Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma Modell

Wie im Abschnitt 2.1, S. 7. dargelegt, gibt es zahlreiche unterschiedliche Definitionen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit und folglich auch diverse Ansätze zur theoretischen Argumentation des Konstruktes. Um die Entstehung der Kundenzufriedenheit erklären zu können, wird für die vorliegende Arbeit das Conformation/Disconformation-Paradigma (C/D-Paradigma) herangezogen. Dieses Konzept hat sich bereits in den 80er Jahren in der Kundenzufriedenheitsforschung als anerkannte Basistheorie etabliert und wurde mehrmals modifiziert und erweitert. Sie steht in Konkurrenz zu anderen Erklärungsansätzen, wie z. B. der Equity-Theorie und der Attributionstheorie.[29]

Die Hauptaussage des C/D-Paradigmas besteht darin, dass die (Un-)Zufriedenheit der Kunden aus dem Vergleich zwischen den individuellen Kundenerwartungen (Soll-Leistung) und dem wahrgenommenen tatsächlichen Leistungsniveau (Ist-Leistung) resultiert.[30] Der Vergleich zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand führt zu drei unterschiedlichen Ergebnissen:[31]

Man spricht von Bestätigung (Konfirmation), wenn der Ist-Zustand dem Soll-Zustand entspricht. Diese Bestätigung führt bei den Urteilenden zur Zufriedenheit.
Wenn der Ist-Zustand den Soll-Zustand übertrifft (positive Diskonfirmation), führt auch dies bei dem Urteilenden zur Zufriedenheit bzw. Begeisterung.
Liegt hingegen der Ist-Zustand unterhalb der Soll-Leistung, so entsteht negative Diskonfirmation, was die Unzufriedenheit hervorruft.

Angenommen, bei einem Produkt, dass die Erwartungen erfüllt, aber nur ein neutrales Gefühl (Indifferenz) beim Kunden hervorruft, besteht die Gefahr, dass die Leistung eines Unternehmens als austauschbar angesehen wird. Infolgedessen wird der Kunde den Anbieter wechseln. Daher muss ein Unternehmen immer die höchste Priorität setzen, um nicht nur die Erwartungshaltungen der Kunden zu erfüllen, sondern diese zu übertreffen.[32] Abbildung 1 veranschaulicht den Grundgedanken des C/D-Paradigmas.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Abbildung 1 : Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel, 1999, S.176.

Dieser Prozess besteht aus vier Hauptelementen: Erwartung an die Leistung (Soll), Wahrnehmung der Leistung (Ist), dem Vergleichsprozess und der resultierenden Zufriedenheit/Unzufriedenheit. In den folgenden Abschnitten werden diese vier fundamentalen Elemente des C/D-Paradigmas näher erläutert, um die Entstehung von Kundenzufriedenheit näher beschreiben zu können.

2.2.1.1 Die Soll-Leistung

Die Soll-Leistung, auch als Vergleichsstandard bezeichnet, beschreibt einen Vergleichsmaßstab des Kunden zur Beurteilung der Leistung.[33] Der Vergleichsstandard lässt sich in diverse Kategorien einteilen: Erwartungen, Erfahrungsnormen, Ideale, wahrgenommene Werte sowie Comparison-Level[34].[35] Da das C/D-Paradigma mit Erwartungen als Vergleichsstandard sowohl in der Theorie als auch in der Empirie die größte Beachtung gefunden hat, wird im Folgenden nur auf die Erwartungen näher eingegangen.[36]

Unter dem Begriff Erwartungen kann „die Gesamtheit der Vorstellungen eines Kunden über das Spektrum einer Unternehmensleistung“[37] verstanden werden. Erwartungen können auf vielfältige Weise entstehen, so z. B. durch die persönlichen Bedürfnisse, eigene Erfahrung sowie die direkte und indirekte Kommunikation über die Unternehmensleistung.[38] Es besteht die Möglichkeit bspw. mit Hilfe der direkten Unternehmenskommunikation, die Erwartungshaltung der Kunden aktiv zu beeinflussen. Aber dahinter verbirgt sich die Gefahr, durch die Kommunikation eines zu hohen Leistungslevels die Kundenerwartungen in die Höhe zu schrauben.[39]Scharnbacher & Kiefer zufolge kann die Höhe der Erwartungen bzw. deren Ausprägungsgrad in folgenden Formen vorliegen:[40]

realistische Erwartung: denkbare Ist-Leistung, die auf Erfahrungen mit einem bestimmten Produkt oder Informationen darüber basieren.
ideale Erwartung: welche nach Meinung des Kunden das optimal mögliche Leistungsniveau darstellt.
erfahrungsgestützte Erwartung: basiert auf Erfahrungen mit allen Produkten der betreffenden Produktkategorie/Dienstleistung.
tolerierbare Leistung: Ist-Leistung, die gerade noch akzeptabel ist.
faire Leistung : Ist-Leistung, die von Kunden im Verhältnis zum Input als gerecht angesehen wird.

Laut Scharnbacher & Kiefer gibt es keine Erklärung darüber, mit welchen Erwartungen ein Kunde eine wahrgenommene Leistung vergleicht.[41] Denn die Erwartungsstruktur von Kunden ist zu unterschiedlich und zu dynamisch. Dies begründet die Feststellung, dass eine identische Leistung bei dem einen Kunden die Erwartungen erfüllt und bei einem anderen – enttäuscht.[42] Da die Kundenerwartung nicht klar zu konkretisieren ist, hat dies nachhaltige Folgen für die Messung der Kundenzufriedenheit im Hinblick auf die Differenzbildung von Soll- und Ist-Leistung.[43] Es kann daher keine Differenzbildung mittels der wahrgenommenen Leistung erfolgen, wenn Unklarheiten darüber herrschen, wie ein Kunde seine Erwartungshaltung an eine unternehmerische Leistung begründet.[44] Somit besteht die Gefahr, dass bei der Ermittlung der Kundenzufriedenheit, die Untersuchungsergebnisse mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer Verfälschung führen könnten, wenn diese anhand der wahrgenommenen Leistung erhoben werden. Auch Rudolph sieht den Nachteil von Erwartungen als Bezugsgröße darin, dass Zufriedenheit nur im Hinblick auf die Objekteigenschaften auftreten kann, mit denen sich der Kunde vor Gebrauch auseinandersetzt und seine Meinung bildet. Ferner argumentiert Rudolph damit, dass ein Kunde bei Dienstleistungen oder Produkten mit mangelhafter Leistung bzw. negativen Eigenschaften zufrieden sein müsste, solange er sie zuvor schon erwartet hat.[45] Zusammenfassend kann angenommen werden, dass die Kundenerwartungen von einer Vielzahl von Faktoren bestimmt werden und dass der Ausprägungsgrad je nach Person unterschiedlich ausfallen kann.

2.2.1.2 Die Ist-Leistung

In der Literatur findet die Ist-Komponente im Vergleich zur Soll-Komponente meist nur geringe Beachtung.[46] Im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs stellt die Ist-Komponente die wahrgenommene Produkt-/Dienstleistungsrealität bzw. die Erfahrungen mit einem Produkt/Dienstleistung dar. Erfahrungen entstehen bspw. während oder nach der Inanspruchnahme einer Dienstleistung (Wahrnehmung der Dienstleistung). Erst durch die Erfahrung kann der Kunde erkennen, ob seine Erwartungen erfüllt sind oder nicht.[47] In Anbetracht der Ist-Leistung kann konzeptionell zwischen objektiver und subjektiver Leistung unterschieden werden.[48] Die objektive, tatsächliche Leistung ist für alle Kunden gleich, während die subjektiv beurteilte Leistung je nach Wahrnehmung der Kunden variiert.[49] Die differenzierte Wahrnehmung der Leistung hat zur Folge, dass für das gleiche Objekt mehrere wahrgenommene Leistungsniveaus existieren.[50] In den meisten Fällen wird im Rahmen der Konzeptualisierung der Ist-Komponente des C/D-Paradigmas die objektive Leistung vorgezogen.[51]

Bei der Wahrnehmung der Ist-Leistung spielt auch die Höhe der Kundenerwartung eine entscheidende Rolle. Denn je niedriger die Kundenerwartung ist, desto besser fällt die Beurteilung der Ist-Leistung aus. Es entsteht eine hohe positive Diskonfirmation, welche zur Erhöhung der Zufriedenheit führt. Demgegenüber hat eine höhere Kundenerwartung eine schlechtere Beurteilung der Ist-Leistung zur Folge. Demgemäß entsteht eine negative Diskonfirmation und erzeugt anschließend eine Erhöhung der Unzufriedenheit.[52]

2.2.1.3 Der Vergleichsprozess

Der Vergleichsprozess zwischen Ist- und Soll-Leistung stellt den zentralen Punkt des C/D-Paradigmas dar.[53] Dieser führt entweder zu einer positiven Diskonfirmation (bzw. Konfirmation) oder zu einer negativen Diskonfirmation. Unzufriedenheit resultiert demnach aus dem Nicht-Erfüllen der Erwartungen (negative Diskonfirmation), wohingegen ein Übertreffen der Erwartungen (positive Diskonfirmation) zur Steigerung der Zufriedenheit bzw. zu Kundenbegeisterung führen kann. Entspricht die Erwartung (Soll-Leistung) der herangezogenen wahrgenommenen Leistung (Ist-Leistung), so entsteht Konfirmation, und daraus resultiert die Zufriedenheit eines Kunden (Indifferenz). Im Zusammenhang mit der Konfirmation wird die erbrachte Leistung – aus Sicht des Kunden – als indifferent angesehen. Das bedeutet, dass der Kunde zwar zufrieden ist, aber dennoch die Leistung als austauschbar erachtet.[54]

Abschließend lässt sich sagen, dass Kunden, die ein Produkt oder eine Leistung in Anspruch nehmen, ihre persönlichen Erwartungen zum Vergleich heranziehen und infolgedessen zu einem Urteil mit individuellem Zufriedenheitsgrad/Unzufriedenheitsgrad gelangen. Für Unternehmen stellt sich somit die Aufgabe, die Kundenerwartungen stets zu erfüllen bzw. zu übertreffen.

2.2.1.4 Die Zufriedenheit

Die letzte Variable des Vergleichsprozesses ist die Zufriedenheit. Diese wird häufig als Ergebnis eines kognitiven Vergleiches definiert.[55] Eine Gegenposition dazu vertreten einige Autoren wie z. B. Boslau oder Stock-Homburg das Konstrukt Einstellung, um die Entstehung der Zufriedenheit erklären zu können.[56] Denn sie betrachten Zufriedenheit als eine innere Einstellung.

Heutzutage werden sowohl in der englisch- als auch in der deutschsprachigen Literatur beide Standpunkte thematisiert.[57] An dieser Stelle ist es wichtig zu betonen, dass ein Unterschied zwischen der Einstellung und der Zufriedenheit herrscht, indem sich die Einstellungen auf die Vorentscheidungsphase beziehen, während Zufriedenheit nach einer Entscheidung entsteht. Stock-Homburg sieht in diesen beiden Definitionsansätzen jedoch keinen Widerspruch, sondern ihre Integration, die ein umfassendes Verständnis des Konstrukts Zufriedenheit liefert.[58]

2.2.2 Mögliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit

Die Kenntnis über die Relation zwischen Leistungswahrnehmung und Zufriedenheitsentstehung bildet eine wichtige Basis für die Beantwortung der Frage nach den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf das Marktverhalten. In der Literatur finden sich mehrere Betrachtungsebenen, die sich mit den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit beschäftigen: die mikroökonomische, die makroökonomische und die individuelle Ebene. Die mikroökonomische Ebene befasst sich mit den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf einzelne Unternehmen, hingegen die makroökonomische – mit den Auswirkungen auf einzelne Branchen. Bei der individuellen Ebene steht der einzelne Kunde im Fokus: Hier wird beobachtet, welche Konsequenzen seine (Un-)Zufriedenheit für das Unternehmen hat. In diesem Abschnitt soll näher auf die individuelle Ebene eingegangen werden, da diese gemäß der Literatur zu den wichtigsten Betrachtungsebenen gehört.[59]

Im folgenden Schaubild (s. Abb. 2, S. 15.) werden die bedeutsamen Konsequenzen dargestellt, die insbesondere aus der (Un-)Zufriedenheit resultieren.

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Abbildung 2 : Mögliche Kundenreaktion auf empfundene (Un-)Zufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg/Rudolf, 1998, S. 51.

Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, können bei einem unzufriedenen Kunden, der ein Qualitätsdefizit wahrgenommen hat, unterschiedliche Reaktionen eintreten. Dazu gehören Abwanderung, keine Reaktion, Beschwerde sowie negative Mundpropaganda. Zufriedenheit hingegen bildet die Ausgangsbasis für Kundenbindung und Kundenloyalität sowie für positive Mundpropaganda im sozialen Umfeld. Dieser Tatsache, dass die Kundenbindung die wohl bedeutendste direkte Auswirkung der Kundenzufriedenheit darstellt, wird auch die vorliegende Masterarbeit gerecht.[60] Kapitel 3, S. 34. befasst sich daher ausgiebig mit der theoretischen Grundlagen der Kundenbindung, bevor in Kapitel 4, S. 74. der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung untersucht wird. Zunächst wird jedoch noch kurz auf die möglichen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit eingegangen.

Kundenloyalität

Homburg & Giering argumentieren in ihrer Arbeit, dass die Zufriedenheit eine primäre Voraussetzung für die Loyalität ist und das Käuferverhalten maßgeblich beeinflusst. Diese Relation zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität wurde in diversen Studien bereits mehrmals empirisch nachgewiesen.[61] Im Zusammenhang mit der Zufriedenheitsthematik werden in der Literatur die Begriffe wie z. B. Wiederkaufabsicht, Markentreue und Loyalität weitgehend synonym verwendet.[62] Die Kundenloyalität drückt sich in der Bereitschaft der Kunden aus, bei demselben Unternehmen auch andere Produkte (Cross-Buying) nutzen zu wollen oder auch in Zukunft die gleichen Produkte zu kaufen (Wiederkauf).[63] Diese Verhaltenszüge wurden bspw. von Meyer & Dornach mittels einer empirischen Untersuchung bestätigt.[64] Ferner kaufen loyale Kunden mehr Produkte, besuchen häufiger die Märkte und Internetseiten der als gut befundenen Unternehmen und empfehlen deren Leistungen häufiger weiter.[65] Außerdem verursachen loyale Kunden auch niedrigere Kosten in der Betreuung und zeichnen sich durch eine geringere Preissensitivität aus.[66] Derartige Kunden wertschätzen die Geschäftsbeziehung zu ihrem Anbieter und im Hinblick auf den möglicherweise günstigeren Preis der Wettbewerber sind sie weniger sensibel. Somit können Unternehmen, die über einen treuen Kundenstamm verfügen, auch höhere Preise verlangen.[67] Insgesamt gelten loyale Kunden als kostengünstiger und sind damit von besonderem Interesse für Unternehmen.[68]

Mund-zu-Mund-Propaganda

Wie in der Abbildung 2, S. 15. zu erkennen ist, kann die Mund-zu-Mund-Propaganda sowohl eine Konsequenz der Zufriedenheit als auch die der Unzufriedenheit sein (positive oder negative Mund-zu-Mund-Propaganda).

Empfehlungen von Angeboten oder Anbietern, die sich Kunden gegenseitig aussprechen, können laut Bruhn wirkungsvoller sein als Werbemittel. Dies ist darauf zurückzuführen, dass direkte Kommunikation eine höhere Einflussstärke auf die subjektive Wahrnehmung – als mittelbare Kommunikation durch andere Medien – besitzt. Weiterhin beschreibt er, dass die Empfehlungen untereinander bzw. jene der Nachfrageseite eine höhere Glaubwürdigkeit aufweisen, weil die direkte Informationsquelle bekannt ist.[69]

Zufriedene Kunden gelten als Multiplikatoren der Unternehmenskommunikation, weil sie sich gegenüber Freunden, Bekannten oder Kollegen lobend über den Anbieter äußern und somit kostenlose Werbung für diesen betreiben. Diese Art von Kommunikation hat einen positiven Einfluss auf potenzielle Kunden hinsichtlich der Entscheidungsfindung. Dies hat auch eine umfangreiche Marktanalyse bestätigt, welcher zur Folge 100 zufriedene Kunden durchschnittlich ca. 30 neue Kunden hinzugewinnen.[70] Somit kann man mit großer Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass allein durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda die Neukundengewinnung erheblich gesteigert wird. Im Gegensatz dazu kann eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda für ein Unternehmen gravierende Auswirkungen haben. Denn einerseits wird nachteiliger Information mehr Aufmerksamkeit geschenkt, andererseits werden diese als positive Information an mehrere Personen weitergegeben.[71] Des Weiteren haben Kotler & Bliemel in ihrer Untersuchung festgestellt, dass zufriedene Kunden ihre positive Erfahrung im Durchschnitt nur drei Personen mitteilen; unzufriedene Kunden teilen ihre negative Erfahrung hingegen durchschnittlich mit elf Personen. Außerdem würden 13% der unzufriedenen Kunden mehr als 20 Personen über eine mangelhafte Leistung informieren.[72] Auch Arndt hat in seiner Studie nachgewiesen, dass positive Mund-zu-Mund-Propaganda einen positiven Einfluss auf die Akzeptanz eines neuen Produktes ausübt, wohingegen eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda die Akzeptanz verhindert.[73]

Es wird also deutlich, dass die negative Mundpropaganda ein erhebliches Gefahrenpotenzial für Unternehmen in sich bergen kann. Um Unzufriedenheit in Zufriedenheit umwandeln zu können, bietet es sich an, ein aktives Beschwerdemanagement im Unternehmen einzuführen, wodurch gleichzeitig die Voraussetzung für die Kundenbindung geschaffen werden kann.

Abwanderung

Die Abwanderung ist laut einigen Studien, die am häufigsten gewählte Reaktion des Kunden bei Unzufriedenheit.[74] Es wird berichtet, dass 96% aller unzufriedenen Kunden sich nicht beschweren, sprich nur jeder 25. Kunde macht sich die Mühe mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Dieses bedeutet wiederum, dass ein Großteil der Kunden zu einem anderen Unternehmen abwandert.[75] Dies ist für Unternehmen das ungünstigste Szenario, da ihnen keine Möglichkeit gewährt wird, den Grund der Unzufriedenheit zu erkennen und daher besteht auch keine Chance zur Rückgewinnung verlorener Kunden. Vor allem in wettbewerbsintensiven Märkten neigen Kunden eher zur Abwanderung als zu der Gelegenheit, sich zu beschweren, da es dort genügend gleichartige Angebote zwischen denen sie sich entscheiden können, gibt.[76] Ferner behaupten Reichelt & Sasser in ihrer Studie, dass ein Unternehmen seine Gewinne um bis zu 85% erhöhen kann, wenn es ihm gelingt, fünf Prozent seiner Kunden daran zu hindern, abzuwandern.[77] Daher sollte ein Unternehmen die Ansprüche und Interessen der Kunden in den Mittelpunkt seiner Marktstrategie setzen und seine Aktivitäten danach ausrichten. Natürlich müssen diese Aktivitäten mehr Gewinn einbringen, als dass sie Kosten verursachen.

Keine Reaktion

Für einen unzufriedenen Kunden gibt es eine weitere Möglichkeit in Bezug auf das Kundenverhalten; keine Reaktion zeigen und sich trotz Unzufriedenheit wieder für das Unternehmen entscheiden. Dieses Kundenverhalten kann mit hohen Wechselbarrieren bzw. hohen Wechselkosten erklärt werden. So kann es bspw. sein, dass das Unternehmen eine Monopolstellung inne hat oder dass sich die Suche nach Alternativen für den Kunden als viel zu aufwändig gestaltet.[78] Des Weiteren könnten das Image des Unternehmens und die Kundenbindung dabei eine große Rolle spielen, dass der Kunde die einzelne Mangelhaftigkeit ignoriert und der Gesellschaft weiterhin treu bleibt.[79]

Beschwerden

Nach Peppers & Rogers kann eine Kundenbeschwerde zum stärksten Instrument eines jeden Anbieters gezählt werden. Dank ihr können langfristige und produktive Beziehungen zu individuellen Kunden aufgebaut und gepflegt werden. Im Gegensatz zu der Abwanderung gewährt der Kunde mittels einer Beschwerde dem Anbieter eine zweite Chance und tritt selbst in einen Dialog ein. Durch die Beschwerde des Kunden wird dem Anbieter mitgeteilt, welche Faktoren für die Unzufriedenheit verantwortlich sind. Auf diese Weise wird dem Anbieter die Möglichkeit geboten, den Mangel zu beseitigen bzw. den Fehler individuell wieder gut zu machen. Mit der Beseitigung von Mängeln kann vermieden werden, die Neukunden damit erneut zu konfrontieren.[80]

In einigen wissenschaftlichen Arbeiten wurde bereits belegt, dass sich nur ein sehr geringer Teil der unzufriedenen Kunden beschwert. So hat eine Zufriedenheitsanalyse ergeben, dass 25% der befragten Kunden zwar unzufrieden sei, sich aber nur 5% beim Anbieter direkt beschweren. Ferner verrät die Analyse, dass diejenigen unzufriedenen Kunden, die sich nicht beim Anbieter äußern, der Ansicht sind, dass es sich nicht lohnt oder aber sie wissen nicht, an wen sie sich wenden sollen.[81] Eine weitere Studie weist darauf hin, dass Personen, die sich beschweren, eher bereit sind, diesem Anbieter loyal zu bleiben.[82] So stellt bspw. Tarp in seiner Untersuchung fest, dass zwischen 54% und 70% der Kunden, die sich beschwert hatten, erneut beim gleichen Anbieter eingekauft haben, obwohl ihre Beschwerde nicht ausreichend gelöst wurde. Gelingt es dem Anbieter, die Zufriedenheit der Kunden nachhaltig wiederherzustellen, so kann die Rate eines Wiederkaufs auf bis zu 95% steigen und es besteht die Chance auf eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda.[83] Ferner ist zu betonen, dass es sich aus kostenwirtschaftlicher Sicht lohnt, einen Kunden zurück zu gewinnen, da die Akquisition von Neukunden wesentlich kosten- und zeitintensiver ist.[84]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Kunden dem Unternehmen dabei helfen, ihre Mängel oder Schwächen zu identifizieren. Anhand von Feedback kann das Unternehmen wiederum seine Leistung planmäßig verbessern und ggf. den Umsatz bzw. Gewinn generieren. Daher sollten Unternehmen die Kunden im Falle von aufgetretenen Mängeln gezielt zur Beschwerde anregen, um so die Zufriedenheit der Kunden wiederherzustellen und gleichzeitig die eigene Leistung zu verbessern.

2.3 Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

In den letzten Jahren war die systematische Analyse der Einflussfaktoren von Kundenzufriedenheit bereits Gegenstand zahlreicher Arbeiten.[85] In diesem Zusammenhang führt Stock-Homburg die Ergebnisse einiger, bedeutender Studien an.[86] Die Autorin gelangte in ihren Ausführungen zu der grundlegenden Erkenntnis, dass „(...) neben leistungsbezogenen Aspekten wie der Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie der Prozessqualität (Angebotserstellung, Auftragsabwicklung usw.) auch Aspekte der persönlichen Interaktion in der Literatur als relevant für die Kundenzufriedenheit erachtet werden.“ [87] . Anhand dieser Feststellung erkennt Stock-Homburg vier wesentliche Faktoren, die einen signifikanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausüben: die Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- und Interaktionsqualität. Sie weist auch auf das Vorhandensein indirekt wirkender Einflussfaktoren hin – speziell marktorientierte Unternehmenskultur und Systeme – sowie den unmittelbaren und mittelbaren Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit.[88] Die einzelnen aufgeführten Einflussfaktoren werden nachfolgend näher betrachtet.

Produktqualität

Die Produktqualität wird durch verschiedene Größen wie Leistung, Zuverlässigkeit, Nutzungsdauer oder auch Design bestimmt. Unternehmen haben die Relevanz einer hohen Produktqualität erkannt, um damit sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Kundenbindung langfristig aufrechtzuerhalten und zu verbessern, wodurch wiederum der Unternehmenserfolg gefördert wird. Seit geraumer Zeit sind mehr und mehr Unternehmen dazu übergegangen, die Qualität ihrer Produkte zu optimieren. Heute kann man feststellen, dass die Mehrzahl der Unternehmen mittlerweile auf einem sehr hohen Niveau der Produktqualität angekommen ist.[89] In der aktuellen Marktsituation, sowohl national als auch international betrachtet, weisen Produkte im Hinblick auf Preis und Qualität, eine hohe Ähnlichkeit auf und sind insofern oft einfach austauschbar.[90] Eine hohe Produktqualität ist in vielen Fällen zu einer Art Mindestanforderung geworden und wird daher immer weniger als effektiver Hebel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Verbesserung der Kundenbindung angesehen.[91] Von einer Vernachlässigung der Produktqualität ist jedoch abzuraten. Denn bei einer Enttäuschung der Kundenerwartungen in Bezug auf die Produktqualität kann Unzufriedenheit ausgelöst werden.[92]

Dienstleistungsqualität

Die Dienstleistungsqualität als direkter Einflussfaktor der Kundenzufriedenheit wird v. a. dadurch bestimmt, wie reaktionsfähig, zuverlässig und flexibel sich Mitarbeiter bei der Leistungserstellung erweisen. Des Weiteren wird die Dienstleistungsqualität auch durch das Umfeld, in dem die Leistung stattfindet, beeinflusst. In der Praxis werden gezielte Mitarbeiterseminare etwa im Servicebereich durchgeführt, um aktiv eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität zu erreichen. Auch Garantieleistungen und Wartungsangebote sind Maßnahmen seitens der Unternehmen, die zur Optimierung der Dienstleistungsqualität geeignet sind.[93]

Prozessqualität

Die Prozessqualität wird durch die Ausgestaltung der auf die Kunden bezogenen und der unternehmensinternen Abläufe determiniert. Unternehmen versuchen permanent eine hohe Prozessqualität zu erreichen bzw. zu optimieren, damit eine möglichst problem- und reibungslose Zusammenarbeit mit dem Kunden oder Lieferanten gewährleistet werden kann. Insbesondere im Bereich der Beschwerde- und Reklamationsbehandlung sowie bei der Aufnahme und Bearbeitung von Kundenaufträgen sollten möglichst eine hohe Prozessqualität etabliert sein oder angestrebt werden. Beispielsweise das CRM-Konzept[94] (Customer-Relationship-Management) eignet sich hervorragend, um unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse eine bessere bzw. hohe Prozessqualität systematisch im Unternehmen zu etablieren.[95]

Interaktionsqualität

Die Interaktionsqualität – auf die als vierten direkten Einflussfaktor der Kundenzufriedenheit einzugehen ist – bezieht sich unmittelbar auf den persönlichen Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunde. Die Bedeutung und der Einfluss von mitarbeiterbezogenen Faktoren im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit wurden erst in der neueren Zeit als relevant erkannt. Untersuchungen wie z. B. die von Schmit & Allscheid konnten den Einfluss des Mitarbeiterverhaltens auf die Kundenzufriedenheit empirisch nachweisen. In den vergangenen Jahren sind mehr und mehr Unternehmen dazu übergegangen, die Interaktionsqualität positiv zu beeinflussen, indem bereits bei der Personalauswahl- und -entwicklung darauf geachtet wird, gezielt kundenorientierte Mitarbeiter einzustellen und zu befördern. Außerdem wird mit Hilfe von diversen Seminaren dem Mitarbeiter das kundenorientiertes Denken sowie weitere wichtige Fach- und Sozialkompetenzen vermittelt, um so die Interaktionsqualität aktiv zu verbessern und zu optimieren.[96]

Marktorientierte Unternehmenskultur/Gestaltung der Systeme

Die am häufigsten untersuchte indirekte Einflussgröße ist die marktorientierte Unternehmenskultur. Darunter wird gemäß Stock-Homburg die Gesamtheit der geteilten Werte, Normen sowie Verhaltensweisen, die die Marktorientierung des Unternehmens fördern, verstanden. Eine solche Unternehmenskultur prägt vornehmlich die Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter, die sich positiv auf die Zufriedenheit der Kunden auswirken. Dagegen schafft die marktorientierte Gestaltung der Systeme die unternehmensinternen Grundvoraussetzungen für das Erreichen und Optimieren der Kundenzufriedenheit mittels einer sorgfältig durchdachten Ausrichtung der einzelnen unternehmensinternen Systeme (z. B. Informations-, Planungs-, Kontroll- und Personalmanagementsysteme).[97]

Mitarbeiterzufriedenheit

Immer mehr Unternehmen sind in der jüngeren Vergangenheit dazu übergangen, aktiv die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter zu fördern, da angenommen wird, dass auch die Mitarbeiterzufriedenheit die Zufriedenheit der Kunden positiv beeinflusst. So flossen zunehmend mehr Investitionen in die systematische Untersuchung und Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Jedoch besteht in der Literatur keine Einigkeit darüber, ob die Zufriedenheit der Mitarbeiter als unmittelbare oder mittelbare Einflussgröße in Bezug auf die Kundenzufriedenheit zu interpretieren ist.[98] Stock-Homburg konnte in ihrer Studie (2001) einen positiven Zusammenhang zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit eindeutig nachweisen.[99] In ihren Forschungsarbeiten, die sich auf Mitarbeiter im Kundenkontakt bezogen, konnte sie sowohl ein unmittelbarer als auch ein mittelbarer Effekt sowie die Existenz moderierender Effekte empirisch belegen.[100] Der ermittelte unmittelbare Effekt spiegelt wider, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter, ohne mittelbare Wirkung etwa über das Verhalten und die Mitarbeiterleistungen, auf die Zufriedenheit der Kunden Einfluss nimmt. Hingegen weist der mittelbare Effekt in einem ersten Schritt eine positive Wirkung der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Qualität des Unternehmensangebotes und in einem zweiten Schritt einen Einfluss dieser beiden Faktoren auf die Kundenzufriedenheit nach.[101] Moderierende Effekte, die den Zusammenhang zwischen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit stärken oder schwächen, resultieren aus bestimmten Eigenschaften der Leistung, Interaktion, Kunden und Mitarbeiter.[102] Die von der Autorin in Relation zu den moderierenden Effekten identifizierten signifikanten Resultate und die beschriebenen Inhalte zu den Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit sind in der nachstehenden Tabelle 2 und Abbildung 3 grafisch dargestellt.

[Tabellen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Tabelle 2 : Zusammenhang zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit: Moderierende Effekte

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg, 2001, S. 145f. und S. 163.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Abbildung 3 : Überblick über die bedeutenden Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung

2.4 Messung der Kundenzufriedenheit

Der folgende Abschnitt konzentriert sich auf die Messmethoden der Kundenzufriedenheit. Wie man in Abbildung 4, S. 24. erkennen kann, existieren bereits verschiedene Verfahren, welche sich zunächst in unternehmensorientierte, nachfrageorientierte und mitarbeiterorientierte Ansätze unterscheiden lassen.

Mit Hilfe von unternehmensorientierten Messverfahren versucht das Management die Zufriedenheit der Kunden zu bestimmen. Diese Messansätze dienen insbesondere dazu, um feststellen zu können, ob das Management die Erwartungen seiner Kunden und deren Zufriedenheit richtig einschätzen kann. Bei nachfrageorientierten Messverfahren wird die Leistungsqualität aus Sicht des Kunden gemessen. Die mitarbeiterorientierten Messverfahren bieten den Unternehmen die Möglichkeit, die interne und externe Qualitätswahrnehmung aus Mitarbeitersicht zu bestimmen.[103]

Ferner wird in diesem Abschnitt der Schwerpunkt der nachfolgenden Ausführungen auf den praxisnahen Methodenpool der nachfrageorientierten Ansätze gelegt. Diese Ansätze werden nach Andreasen in objektive und subjektive Messverfahren eingeteilt. Die weitere Unterteilung in merkmalsorientierte, ereignisorientierte und problemorientierte Ansätze findet sich in dem Abschnitt der subjektiven Messverfahren.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Abbildung 4: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider/Kornmeier, 2006, S. 48.

2.4.1 Objektive Verfahren

Objektiven Verfahren liegt die Idee zugrunde, dass die Kundenzufriedenheit anhand von monetären Größen (Indikatoren) ermittelt werden kann. Denn diese Ansätze stützen sich auf beobachtbare Indikatoren, die keinerlei persönliche (subjektive) Wahrnehmung von Personen zum Ausdruck bringen.[104] Für die Analyse werden Kennzahlen herangezogen, wie bspw. die Entwicklung des Umsatzes/Marktanteils, Wiederkaufrate oder Abwanderungsrate. Da viele dieser Kennziffern nicht nur durch die Kundenzufriedenheit beeinflusst werden, sondern auch durch andere Faktoren, kann das Ergebnis hinsichtlich der Zufriedenheit leicht verfälscht werden. Die Umsatzentwicklung kann z. B. konjunkturell, saisonal oder durch Preisänderungen schwanken. Prinzipiell können Marktanteil oder Wiederkaufrate auch durch Lieferengpässe der Konkurrenz steigen und sind nicht unbedingt auf die Kundenzufriedenheit zurückzuführen.[105]

Mit Hilfe von neutralen Personen wird die Wiederkaufrate objektiv gemessen. Die Zufriedenheitsmessung kann unter anderem durch Beobachtung, Kennzahlanalyse, Warentests oder durch Silent-Shopper-Methode[106] erfolgen. Eine Beobachtung kann in verschiedenster Art und Weise stattfinden: offen und versteckt, systematisch und unsystematisch sowie teilnehmend und nicht teilnehmend.[107] Fraglich ist jedoch, ob die neutrale Person bei Testkäufen sich nicht doch unbewusst durch psychologische Effekte beeinflussen lässt. Es ist offensichtlich, dass die Testsituation nicht repräsentativ den realen Einkauf eines Kunden demonstrieren kann.[108] Aufgrund dieser Problematik siehtHomburg die objektiven Verfahren als ungeeignet, um eine gültige und zuverlässige Messung der Kundenzufriedenheit durchführen zu können.[109] Auch Gebert & Rosenstiel zweifeln an der Gültigkeit der objektiven Messmethoden, weil sie der Überzeugung sind, dass die Verhaltensweisen der Kunden noch von vielen anderen Faktoren beeinflusst werden. Ferner sehen Gebert & Rosenstiel den größten Nachteil dieser Methoden darin, dass die Kunden selbst nicht zu Wort kommen und dass die Kenntnisse über die tatsächliche Kundenzufriedenheit nur indirekt durch Interpretation der vorhandenen Daten gewonnen werden können.[110] Diese Nachteile sind möglicherweise als Grund dafür anzusehen, dass den alternativ zur Verfügung stehenden subjektiven Verfahren sowohl in der Theorie als auch in der Praxis mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird. Daher konzentriert sich diese Arbeit auf die subjektiven Verfahren. Diese werden im Folgenden Abschnitt 2.4.2, S. 26. vorgestellt.

2.4.2 Subjektive Verfahren

Im Gegensatz zu den objektiven Ansätzen stellen die subjektiven Messverfahren die persönlichen Wahrnehmungen des Kunden in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Diese Größen geben konkrete Defizite oder Stärken wieder und ermöglichen auch einen Einblick in die psychologischen Hintergründe der Kundenzufriedenheit, vor allem in die Erwartungsstrukturen und Wahrnehmungseigenschaften des Kunden. Nach Schneider & Kronmeier wird bei den subjektiven Verfahren zwischen merkmals-, ereignis- und problemorientierten Messansätzen unterschieden.[111]

2.4.3 Merkmalsorientierte Verfahren

Merkmalsorientierte Verfahren basieren auf der Annahme, dass Kunden auf einzelne Qualitätsmerkmale achten, diese einzeln bewerten und dass die Gesamtzufriedenheit aus der Bewertung der einzelnen Merkmale resultiert. Zur Qualitätsbeurteilung werden bei derartigen Messverfahren möglichst umfassende Merkmalskataloge erarbeitet, die die Basis für die Bewertung wahrgenommener Leistung darstellen.[112] Zu den Verfahren der merkmalsorientierten Qualitätsmessung zählen der sog. SERVQUAL-Ansatz, der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz sowie der Willingness-to-pay-Ansatz. Im Folgenden werden die einzelnen Messmethoden kurz erläutert.

2.4.3.1 SERVQUAL

Dieses Erhebungsinstrument, angelehnt an das GAP-Modell, ist bei der Erfassung der Dienstleistungsqualität von großer Bedeutung. Hier wird die Differenz der Erwartung und der Leistungsbeurteilung ermittelt. Dabei wird den Kunden ein standardisierter Fragebogen mit 22 Items ausgehändigt, um so die fünf grundlegenden Dimensionen der Dienstleistungsqualität hinsichtlich der Erwartungen und der tatsächlichen Erfüllung in Erfahrung zu bringen. Diese Fragen werden anhand einer 7er Rating-Skala ausgewertet, wobei 1 = „lehne völlig ab“ und 7 = „stimme völlig zu“ bedeuten.[113] Dabei handelt es sich um folgende Dimensionen:[114]

Tangibeles: Das materielle Umfeld wie Ausstattung der Filiale, Gestaltung der Broschüren, Mitteilungen usw.

Reliability: Zuverlässigkeit auf ganzer Linie, Termineinhaltung, erkennbares Interesse, dem Kunden helfen zu wollen.

Responsivness: Reaktionsfähigkeit, zeitunabhängiger Service, schnelle Bedienung der Kundenwünsche.

Assurance: Leistungskompetenz, kompetente und höfliche Beratung, das Gefühl des Kunden, sicher und gut aufgehoben zu sein, Vertrauen der Kunden.

Empathy: Einfühlungsvermögen, d. h. der Mitarbeiter geht persönlich auf jeden einzelnen Kunden ein.

Ein beispielhafter Fragebogen findet sich im Anhang 1, S. 143.

2.4.3.2 Willingness-to-pay-Ansatz

Beim Willingness-to-pay-Ansatz wird angenommen, dass der Kunde sich ein Urteil über die Dienstleistungsqualität bildet, indem er die erhaltene Leistung ins Verhältnis zu dem ihm in finanzieller, zeitlicher, physischer und psychischer Hinsicht entstandenen Aufwand setzt. Die Qualitätsbeurteilung erfolgt danach, in welchem Verhältnis der Nutzen der erhaltenen Leistung, der sich aus einzelnen Leistungsmerkmalen zusammensetzt, zum Preis der Leistung steht.[115]

Beispiel: Anwendung des Willingness-to-pay-Ansatzes

Strandvik & Liljander setzten diesen Ansatz in einem Experiment zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft potenzieller Restaurantgäste ein. Die befragten Personen sollten sich vorstellen, dass sie in einer fremden Stadt elf Restaurants, die durch Vignetten beschrieben wurden, zur Auswahl hätten. Die Beurteilung der Restaurants sollte nach folgenden Kriterien durchgeführt werden: Geschmack, Präsentation der Speisen, Variation und Zusammenstellung der Speisekarte, Einrichtung des Restaurants und Bedienung.[116]

Nach der Beurteilung wurden die Probanden befragt, welches Restaurant sie besuchen würden und welchen Preis sie zu zahlen bereit wären. Auf diese Weise konnte die Zahlungsbereitschaft der einzelnen Probanden ermittelt werden. Anhand der Ergebnisse, die in der Abbildung 5 grafisch dargestellt sind, kann man den Zusammenhang sehr gut erkennen: Je höher die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ist, desto größer ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden.

[Abbildungen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Abbildung 5 : Zahlungsbereitschaft eines Individuums als Resultat der Willingness-to-pay-Methode

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Strandvik/Liljander, 1992, S. 20; in Bruhn, 2013, S. 145.

2.4.3.3 Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz

Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz wurde von Brandt im Jahr 1987 zur Identifikation der Faktorenstruktur der Kundenzufriedenheit entwickelt. Dieser Ansatz geht davon aus, dass bei jeder Dienstleistung Qualitätsfaktoren vorliegen. Die Nichterfüllung dieser Qualitätsfaktoren (Penalty-Faktoren) löst beim Kunden Unzufriedenheit aus. Das Nichtvorhandensein der Penalty-Faktoren bestraft der Kunde mit sog. Demerits (Strafpunkten) gegenüber dem Unternehmen. Zusatzleistungen, die der Kunde empfängt und die ihn zufriedener stellen, werden als Reward-Faktoren bezeichnet. Diese belohnt er mit sog. Bonuspunkten.[117] Der Vorteil dieses Messansatzes besteht darin, dass neben der Bewertung eines Zufriedenheitsurteils aus der Perspektive des Kunden simultan eine Feststellung der zufriedenheitssteigernden sowie zufriedenheitsmindernden Leistungsmerkmale erfolgt. Demzufolge ergeben sich Indizien für die Gestaltung bzw. die Anpassung eines optimalen Dienstleistungsdesigns.[118] Einen Überblick über die Penalty- und Reward-Faktoren bietet Tabelle 3.

[Tabellen werden in dieser Leseprobe nicht angezeigt]

Tabelle 3: Penalty- und Reward-Faktoren

Quelle: Kaiser, 2006, S. 96.; Glaeßer/Pechlaner/Abfalter, 2005, S. 163f.

2.4.4 Ereignisorientierte Verfahren

Ereignisorientierte Ansätze basieren auf der Annahme, dass Personen während der Inanspruchnahme einer Leistung von einer Vielzahl von Gegebenheiten bestimmte Schlüsselereignisse- bzw. -erlebnisse als besonders qualitätsrelevant wahrnehmen. Bei diesem Ansatz gilt die Kundenzufriedenheit als Ergebnis der Bewertung von einzelnen Ereignissen, die zwischen Anbieter und Kunde stattfinden.[119]

Im Rahmen eines ereignisorientierten Messverfahrens werden Personen nicht nach einzelnen Attributen befragt, sondern nach besonders wichtig empfundenen Kundenkontaktereignissen bzw. -erlebnisse. Dabei kann es sich um aufeinanderfolgende Einzelprozesse handeln. Ein besonders kritisches Ereignis aus der Vergangenheit kann die Kundenerwartungen an Folgeerlebnisse und die Grundeinstellungen nachhaltig beeinflussen. Kennt der Anbieter diese Ereignisse, so kann er versuchen, sie gezielt im Sinne des Unternehmens zu beeinflussen.[120] Meffert & Bruhn zählen zu den ereignisbezogenen Verfahren die sequenzielle Ereignismethode und die Critical Incident-Technique. Diese werden in den folgenden Abschnitten näher vorgestellt.

2.4.4.1 Sequenzielle Ereignismethode

Diese Methode zerlegt die Dienstleistungserstellung in einzelne Komponenten. Sie hat die Aufgabe, die Stärken und Schwächen eines Dienstleistungsprozesses zu ermitteln. Als Basis für die sequentielle Ereignismethode wird ein sog. Blueprint angewendet. Ein Blueprint stellt den Kontaktverlauf zwischen dem Kunden und dem Dienstleister in einer konkreten Situation graphisch dar (s. Abb. 6). Damit wird eine vollständige Registrierung der verschiedenen Kundenkontaktsituationen ermöglicht.[121]

Die Kunden werden im Rahmen eines offenen, thematisch strukturierten Interviews gebeten, die erlebten Phasen des Leistungserlebnisses noch einmal chronologisch, gedanklich und emotional zu rekonstruieren und ihre Eindrücke zu schildern.[122] Des Weiteren wird im Hinblick auf jede einzelne Kundenkontaktsituation des Blueprint nach dem wahrgenommenen Ablauf sowie nach den jeweiligen Bewertungen gefragt.[123] Schließlich ist noch zu erwähnen, dass die Realisation dieses Messansatzes mit relativ hohem Erhebungs- und Auswertungsaufwand und mit entsprechend hohen Durchführungskosten verbunden ist.[124]

Abbildung 6 veranschaulicht einen beispielhaften Blueprint für die grundlegenden Prozesse in einer Skischule.

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Abbildung 6: Blueprint am Beispiel einer Skischule

Quelle: Pastowski, 2004, S. 68.


[1] Vgl. Martin, 2009, S. 1.; Brinkmann, 2008, S. 1.

[2] Vgl. Gregori, 2006, S. 1.; Schwarz, 2005, S. 82.; Loy, 2006, S. 9.

[3] Vgl. Vogel, 2006, S. 1.

[4] Mit der Abkürzung B2C (Business to Consumer) werden Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Konsumenten bezeichnet.

[5] Vgl. Vogel, 2006, S. 1.; Martin, 2009, S. 1.

[6] Vgl. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/233053/umfrage/interne-investitionen-im-deutschen-handel-im-jahresvergleich/ [13.05.2016].

[7] Vgl. Herrmann, 2009, S. 1.

[8] Vgl. Seiler, 2011, S. 20.

[9] Vgl. Martin, 2009, S. 2.; Festge, 2006, S. 61f.

[10] Vgl. Mierzwa, 2005, S. 55.

[11] Vgl. Diller, 1996, S. 82.

[12] Vgl. Herrmann, 2009, S. 1.

[13] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel, 2013, S. 118ff.; Kießling/Koch, 1999, S. 21.

[14] Vgl. Herrmann/Braunstein/Huber, 2000, S. 293.

[15] Vgl. Helming, 1999, S. 105.

[16] Begriffserklärung: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/variety-seeking-behavior/variety-seeking-behavior.htm [Abgerufen: am 09.06.2016].: „Variety Seeking bezeichnet ein Verhalten des Markenwechsels, das trotz Zufriedenheit mit bisher verwendeten Produkten stattfindet und durch den Wunsch nach Abwechslung, Neugier und Langeweile beim bisherigen Konsumverhalten begründet ist.“

[17] Vgl. Helmig, 1997, S. 48.

[18] Begriffserklärung: Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/retail-banking/retail-banking.htm [Abgerufen: am 09.06.2016].: Retail-Banking umfasst das Bankgeschäft mit Privatkunden sowie mit kleinen bis mittleren Firmenkunden.

[19] Vgl. Peter, 2001, S. 2.

[20] Vgl. Reinartz/Krafft, 2001, 1263ff.

[21] Vgl. Schneider, 2007, S. 84.

[22] Vgl. Martin, 2009, S. 3.

[23] Vgl. Feistel, 2009, S. 37.

[24] Vgl. Müller, 2003, S. 11.

[25] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 5.

[26] Vgl. Bauer, 2014, S. 22.

[27] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 5.

[28] Vgl. Bruhn et. al., 2001, S. 360.

[29] Vgl. Feistel, 2009, S. 38.; Bidmon, 2004, S. 44.

[30] Vgl. Homburg, 2012, S. 20.

[31] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 6f.

[32] Vgl. Homburg, 2012, S. 20f.

[33] Vgl. Douven, 2009, S. 63.

[34] Begriffserklärung: Vgl. Marc-Oliver, 2006, S. 46f.: Comparison-Level ist ein Mittelwert in Abhängigkeit von vergangenen Erfahrungen in Beziehungen, Erfahrungen in vergleichbaren Beziehungen sowie dem Urteil über Ergebnisse in vergleichbaren Situationen.

[35] Vgl. Homburg, 2012, S. 20.; Rudolph, 1998, S. 18.

[36] Vgl. Feistel, 2009, S. 39.

[37] Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 7.

[38] Vgl. Abbildung 1, S. 10.

[39] Vgl. Schwarze/Jehle, 2003, S. 30.

[40] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 8.; Schwarze/Jehle, 2003, S. 29.

[41] Vgl. Bidmon, 2004, S. 48.; Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 9.

[42] Vgl. Schwarze/Jehle, 2003, S. 30f.; Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 9.

[43] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 9.

[44] Vgl. http://www.dienstleistungsmarketing.ch/oldsite/downloads/artikel/michel/custcare.pdf [Abgerufen am: 03.09.2015].; Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 9.

[45] Vgl. Rudolph, 1998, S. 18.

[46] Vgl. Homburg, 2012, S. 21.

[47] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 9.

[48] Vgl. Kockelke, 2008, S. 21.

[49] Zu den Theorien der psychologischen Vorgänge unterschiedlicher Wahrnehmungsprozesse zählen die Assimilations- und Kontrasttheorie. Näheres hierzu ist bei Homburg, 2012, S. 23f. zu finden.

[50] Vgl. Homburg, 2012, S. 21.

[51] Vgl. Boslau, 2009, S. 22.

[52] Vgl. Kaiser, 2005, S. 62.; Anderson, 1973, S. 40f.

[53] Vgl. Homburg, 2012, S. 22.

[54] Vgl. Bauer, 2014, S. 31.; Douven, 2009, S. 63.; Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 10f.

[55] Vgl. Homburg, 2012, S. 22.

[56] Vgl. Boslau, 2009, S. 30.; Stock-Homburg, 2012, S. 24.

[57] Vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 22.; Bauer, 2014, S. 30.

[58] Vgl. Stock-Homburg, 2012, S. 23.

[59] Vgl. Skala-Gast, 2012, S. 5.

[60] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 32.

[61] Vgl. Homburg/Giering, 2001, S. 18f.; Oliver, 1980, S. 17.; Olsen, 2002, S. 30.

[62] Vgl. Simon/Homburg, 1995, S. 48f.

[63] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 1999, S. 174f.

[64] Vgl. Meyer/Dornach, 1996, S. 38.

[65] Vgl. Helm, 2007, S. 211.; Foscht, 2002, S. 4.

[66] Vgl. Foscht, 2002, S. 92.

[67] Vgl. Quartapelle/Larsen, 1996, S. 86.

[68] Vgl. Schüller, 2005, S. 18f.

[69] Vgl. Bruhn, 2000, S. 110.

[70] Vgl. Benz, 2010, S. 16.; Direkt-Marketing, Band 30, S. 27.

[71] Vgl. Anderson, 1998, S. 13.

[72] Vgl. Kotler/Bliemel, 1995, S. 118f.

[73] Vgl. Arndt, 1967, S. 292f.

[74] Vgl. Andreasen, 1985, S. 12.; Bergmann, Der Kunde steht im Mittelpunkt - und damit allen im Weg, Süddeutsche Zeitung, 1997; Hippner/Hubrich/Wilde, 2011, S. 225f.

[75] Vgl. www.bm-online.de/allgemein/wie-sie-unzufriedene-kunden-in-empfehler-verwandeln/#slider-intro-2 [Abgerufen am: 08.09.2015].

[76] Vgl. Fornell/Wernerfelt, 1987, S. 24.

[77] Vgl. Reicheld/Sasser, 1991, 13.

[78] Vgl. Kraft/Götz, 2006, S. 337.

[79] Vgl. Simon/Homburg, 1995, S. 48f.

[80] Vgl. Peppers/Rogers, 1996, S.95.; Nguyen, 2002, S. 93.; Vollmer, 2002, S.198.

[81] Vgl. edoc.sub.uni-hamburg.de/haw/volltexte/2007/312/pdf/wir_y_789.pdf [Abgerufen am: 09.09.2015].

[82] Vgl. Tarp, An Update Study, The Office of the Special Advisor to the President for Consumer Affairs, 1986.

[83] Vgl. edoc.sub.uni-hamburg.de/haw/volltexte/2007/312/pdf/wir_y_789.pdf [Abgerufen am: 09.09.2015].

[84] Vgl. Rogall, 2000, S. 84.

[85] Vgl. Arens, 2004, S. 40.; Stock-Homburg, 2003, S. 1f.

[86] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 1f.

[87] Stock-Homburg, 2003, S. 1f.

[88] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 2.

[89] Vgl. Herrmann/Huber, 2013, S. 12f.

[90] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 1.

[91] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 2.

[92] Vgl. Falk/Bauer, 2007, S. 110.

[93] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 3.

[94] Begriffserklärung: Wolf, 2002, S. 79.: „CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz der kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen mit dem Ziel einer Verbesserung der Kundenbindung und einer Erhöhung der Kundenprofitabilität.“

[95] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 3.

[96] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 3f.

[97] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 4.

[98] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 4f.

[99] Vgl. Stock-Homburg, 2001, S. 164.

[100] Vgl. Stock-Homburg, 2003, S. 5.

[101] Vgl. Stock-Homburg, 2001, S. 139. und S. 165.

[102] Vgl. Stock-Homburg, 2001, S. 140.

[103] Vgl. Göbl, 2003, S. 70.; Schneider/Kornmeier, 2006, S. 48.

[104] Vgl. Schneider/Kornmeier, 2006, S. 49.

[105] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 19f.

[106] Begriffserklärung: Marc-Oliver, 2006, S. 70f.: Der Begriff Silent-Shopper-Methode bezeichnet „den Einsatz von Testpersonen innerhalb des Dienstleistungsszenarios, welche verfeinerte Informationen über das subjektive Empfinden der Kunden im Hinblick auf die Dienstleistung liefert.“

[107] Vgl. Weiß/Steinmetz, 2002, S. 137f.

[108] Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 19f.; Kaiser, 2006, S. 69.

[109] Vgl. Homburg, 2001, S. 91.

[110] Vgl. Gebert/Rosenstiel, 1996, S. 73f.

[111] Vgl. Schneider/Kronmeier, 2006, S. 55f.; Kaiser, 2006, S. 74.

[112] Vgl. Gardini/Dahlhoff, 2004, S. 253.

[113] Vgl. Kaiser, 2006, S. 81.; Scharnbacher/Kiefer, 1998, S. 67.; Boslau, 2009, S. 22.

[114] Vgl. Kaiser, 2006, S. 81f.

[115] Vgl. Bruhn, 2013, S. 144f.

[116] Vgl. Strandvik/Liljander 1992, S. 20.; in Bruhn, 2013, S. 145.

[117] Vgl. Kaiser, 2006, S. 96.; Glaeßer/Pechlaner/Abfalter, 2005, S. 163f.

[118] Vgl. Kaiser, 2006, S. 98.

[119] Vgl. Meffert/Bruhn, 2009, S. 206f.

[120] Vgl. Meffert/Bruhn, 2009, S. 206f.; Kaiser, 2006, S. 98.; Pastowski, 2004, S. 65.

[121] Vgl. Meffert/Bruhn, 2009, S. 208.; Pastowski, 2004, S. 66f.

[122] Vgl. Kaiser, 2006, S. 102.

[123] Vgl. Meffert/Bruhn, 2009, S. 208.

[124] Vgl. Kaiser, 2006, S. 103.

Details

Seiten
178
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668367388
ISBN (Buch)
9783668367395
Dateigröße
8.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v347142
Institution / Hochschule
Hochschule Bremen – Wirtschaftswissenschaften
Note
gut++
Schlagworte
Kundenbindung Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Marketing Marketingstrategie

Autor

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Titel: Kundenbindung als effektive Marketingstrategie zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges