Hofsteuerung von Speditionsanlagen mittels Methoden der Produktionsplanung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Produktionsplanung
2.1 Einordnung in die betriebliche Planung
2.2 Teilbereiche der Produktionsplanung
2.3 Reihenfolgeplanung
2.3.1 Definition, Aufgabe und Voraussetzungen
2.3.2 Zielsetzungen und Zielbeziehungen
2.3.3 Verfahren der Reihenfolgeplanung
2.4 Prioritätsregeln
2.4.1 Definition und Aufgabe
2.4.2 Klassifikation von Prioritätsregeln
2.4.3 Ausgewählte Prioritätsregeln
2.4.4 Simulationsergebnisse

3. Logistikleistungen und -prozesse in Speditionsbetrieben
3.1 Strukturen von Logistiksystemen
3.2 Der Spediteur als logistischer Dienstleister
3.3 Sammelgutverkehr auf der Straße
3.3.1 Eingliederung in die Transportkette
3.3.2 Ablaufbeschreibung des Sammelgutverkehrs
3.3.3 Anforderungen und Vorteile für die Beteiligten
3.4 Umschlags- und Versorgungskonzepte
3.4.1 Versorgungskonzepte
3.4.2 Umschlagskonzepte

4. Hofsteuerung einer Speditionsanlage
4.1 Anforderungen an die Speditionsanlage
4.2 Steuerung des Hofverkehrs
4.3 Hofsteuerung mittels Prioritätsregeln
4.3.1 Ausgangssituation
4.3.2 Einordnung der Elemente
4.3.3 Voraussetzungen und Differenzierungen
4.3.4 Modellierungsansatz und Auswahl von Prioritätsregeln
4.3.5 Anwendung ausgewählter Prioritätsregeln

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1 Produktionsplanung im System der betrieblichen Planung

Abb. 2.2 Gewichtsverschiebung bei den Zielgrößen

Abb. 2.3 Zielsysteme und Zielbeziehungen

Abb. 2.4 Lösungsverfahren der Reihenfolgeplanung

Abb. 2.5 Klassifizierung von Prioritätsregeln

Abb. 2.6 Übersicht und Einordnung ausgewählter Prioritätsregeln

Abb. 2.7 Wirkungsweise der Auftragseinplanung mit Prioritätsregeln auf die erreichte Zielausprägung

Abb. 3.1 Grundstrukturen von Logistiksystemen

Abb. 3.2 Der Spediteur im Güterverkehr

Abb. 3.3 Leistungsangebot des Spediteurs

Abb. 3.4 Gliederung von Transportketten

Abb. 3.5 Transportkette im Sammelgutverkehr

Abb. 3.6 Überblick über alternative Versorgungskonzepte

Abb. 3.7 Vor- und Nachteile ausgesuchter Versorgungskonzepte

Abb. 3.8 Cross Docking und Transshipment von Palettenware

Abb. 3.9 Nutzen- und Gefahrenpotentiale durch Cross Docking

Abb. 4.1 Rampenformen bei der Be- und Entladung

Abb. 4.2 Gestaltungsbeispiel einer Speditionsanlage

Abb. 4.3 Die Umschlaghalle als „Black-box“ beim Übergang von

Nah- auf Fernverkehr

Abb. 4.4 Einordnung der Elemente im jeweiligen Zusammenhang

Abb. 4.5 Zuordnung der Fahrzeuge auf die Tore ohne Berücksichtigung des

Ladezustandes

Abb. 4.6 Zuordnung der Fahrzeuge auf die Tore mit Berücksichtigung des

Ladezustandes

Abb. 4.7 Formel zur Ermittlung einer Bedingung zum Wechsel von

Prioritätsregeln

Abb. 4.8 Fließprinzip des Sammelgutverkehrs

1. Einleitung

Der Güterverkehrsmarkt wird in der heutigen Zeit geprägt durch einen verschärften Kostendruck und hohen Leistungsanforderungen.^[1] Die Intensivierung des Wettbewerbs und die gestiegenen Kundenanforderungen verlangen eine intensitätsmäßige Anpassung an die veränderten Marktbedingungen.^[2] Die Wertedynamik der Konsumenten sowie Veränderungen im Konsumentenverhalten verstärken den Wettbewerbsdruck auf Industrie und Handel.^[3]

Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung und Globalisierung, des Outsourcings durch verringerte Fertigungstiefen und der Vernetzung der Handelspartner sind die am Güterverkehr beteiligten Unternehmen gezwungen, ihre Distributionssysteme an den veränderten Bedingungen auszurichten.^[4] Dabei ergeben sich für die Logistikdienstleister neue Aufgabengebiete, so dass sie sich zunehmend zu Komplettdienstleistern entwickeln. Durch die veränderten Strukturen ergeben sich neue moderne Umschlagplätze und Konzepte, wie zum Beispiel das Cross Docking.^[5]

Die veränderten Wettbewerbsbedingungen äußern sich in einer steigenden Kundenpflege. So wird der Servicegedanke verstärkt, was sich in kurzen Lieferzeiten bei sinkenden Sendungsgrößen bemerkbar macht. Zusätzlich beeinflussen ordnungspolitische Maßnahmen, wie zum Beispiel Maut-Gebühren, den Wettbewerb.^[6]

Der intensivere Wettbewerb, sowohl national wie international, bewirkt aber gleichzeitig eine Zunahme des Verkehrsaufkommens, insbesondere des Straßengüterverkehrs.^[7]

Durch Kooperationen und partnerschaftliches Verhalten der beteiligten Gruppen können effiziente Strukturen und Prozesse aufgebaut werden. In der Transportlogistik lassen sich dadurch die Kundenanforderungen in Form von zugesicherten Lieferzeiten zu einem minimalen Aufwand und maximaler Qualität erfüllen.^[8] Durch die Bündelung des Sendungsaufkommens mehrerer Hersteller über einen gemeinsamen Logistikdienstleister ergeben sich Kostendegressionseffekte für alle Kooperationspartner.^[9] Die Optimierung der Transportprozesse erfordert dabei den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme, wodurch sich Kostensenkungspotentiale ergeben.^[10] Gleichzeitig wird die Bereitstellung aller relevanten Daten für die Beteiligten sichergestellt.^[11] Eine enge physische und informatorische Verbindung zwischen Herstellern, Kunden und Lieferanten sowie eingeschalteten Logistikdienstleistern ist zur Ausschöpfung der Optimierungspotentiale erforderlich.^[12]

Der Einsatz von Informationssystemen bringt einen hohen Nutzen für die logistischen Knoten des Straßengüterverkehrs. Durch die Möglichkeit der Sendungsverfolgung und verfügbaren Daten über zum Beispiel voraussichtliche An- und Abfahrtszeiten lassen sich an der Schnittstelle Rampe die Abfertigungszeiten deutlich reduzieren.^[13]

1.1 Problemstellung

In der Produktionsplanung werden im Rahmen der Maschinenbelegungsplanung die ankommenden Fertigungsaufträge auf die eingesetzten Maschinen verteilt. Da sich bei der Einplanung der Aufträge Warteschlangen vor den Maschinen bilden können, wird durch den Einsatz von Prioritätsregeln versucht, den einzelnen Aufträgen Prioritätswerte zuzuordnen, nach denen sich die Aufträge in auf- oder absteigender Reihenfolge auf den Maschinen abarbeiten lassen. Der Einsatz der Prioritätsregeln orientiert sich dabei an den zu erfüllenden Zielsetzungen der Produktionsplanung.

In dieser Arbeit wird untersucht, wie sich die Anwendung von Prioritätsregeln auf den Ablauf einer Speditionsanlage übertragen lässt. Dazu wird eine Umschlaghalle im Rahmen eines Sammelgutverkehres betrachtet, an deren Wareneingangsseite die Nahverkehrsfahrzeuge die Teilladungseinheiten anliefern und an der Warenausgangsseite die Fernverkehrsfahrzeuge auf ihre vollständige Beladung warten, um die Sammelladung anschließend in das jeweilige Zielgebiet zu transportieren.

Den ankommenden Transportfahrzeugen wird dabei jeweils ein Prioritätswert zugeordnet, auf dessen Basis die Ladereihenfolge an den Toren bestimmt wird. Die Auswahl der Prioritätsregeln richtet sich sowohl nach den Zielsetzungen als auch nach dem Umfeld der Abläufe in der Speditionsanlage. Dabei stellt sich das Eintreffen der Fahrzeuge als kontinuierlicher Prozess heraus, so dass ein dynamisches Problem untersucht werden muss. Die Fragestellungen, die dabei auftreten können, lauten dann:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten In wieweit werden ankommende Fahrzeuge bei der Berechnung von Prioritätsziffern berücksichtigt, d.h. existiert eine bestimmte Entfernungsgrenze (zeitlich oder räumlich), bei deren Überqueren die Fahrzeuge zur Berechnung herangezogen werden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Welche Rolle spielen die Ladeeinheiten der Nahverkehrsfahrzeuge in Hinblick auf die Reihenfolgebestimmung, d.h. wird ein Fahrzeug auf Grund der Information über seine Ladung in Abhängigkeit vom Ladezustandes des wartenden Fernverkehrsfahrzeuges bevorzugt behandelt?

Zu der ersten Frage lässt sich an dieser Stelle bereits sagen, dass die genauen Zeitabstände der Transportmittel für eine genaue Planung von großer Bedeutung sind. Allerdings würde die Erfassung der unterschiedlichen Zeitdifferenzen den Rahmen dieser Arbeit übersteigen, so dass auf eine explizite Zeitbetrachtung verzichtet wird. Allerdings wird eine theoretische Bedingung dargelegt, die einen Erfassungszeitpunkt der anrollenden Fahrzeuge festlegt.

Die zweite Frage befasst sich mit dem Problem, ob sich eine Änderung der dem Ablauf zugrunde liegenden Prioritätsregel ergeben sollte, falls ein Nahverkehrsfahrzeug, das den Betriebshof noch nicht erreicht hat, genau die Teilladung enthält, die zur vollständigen Beladung eines Fernverkehrsfahrzeuges ausreicht. In diesem Fall müssten bereits im Betriebshof eingetroffene Fahrzeuge in der Warteschlange zurückgesetzt werden. Im Verlauf der Arbeit wird eine Bedingung angegeben, bei deren Eintreffen ein solcher Prioritätsregelwechsel erfolgen sollte.

Da es sich bei dieser Arbeit um eine theoretische Betrachtung des Einsatzes von Prioritätsregeln zur Hofsteuerung handelt, gilt es, die herausgestellten Ergebnisse in Simulationsstudien zu überprüfen.

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird zunächst der Bereich der Produktionsplanung behandelt. Dazu erfolgt zu Beginn eine Einordnung der Produktionsplanung in die betriebliche Planung (2.1), bevor anschließend die Teilbereiche der Produktionsplanung dargestellt werden (2.2). Der Hauptteil des Kapitels befasst sich dann mit dem Problem der Reihenfolgeplanung (2.3) und dem Aufstellen von Prioritätsregeln als Heuristiken zur Lösung des Reihenfolgeproblems (2.4). Das dritte Kapitel stellt logistische Leistungen und Prozesse in Speditionsbetrieben vor. Nach der Darstellung von Logistiksystemen (3.1) und dem Wandel des Spediteurs zum Logistikdienstleister (3.2), werden der Sammelgutverkehr auf der Strasse (3.3), sowie weitere Umschlags- und Versorgungskonzepte vorgestellt (3.4). Im vierten Kapitel wird schließlich die Hofsteuerung der Speditionsanlage mittels Prioritätsregeln untersucht, wobei zunächst die Anforderungen an die Betriebshofgestaltung und die Verkehrsplanung (4.1) und das Yard Management (4.2) betrachtet werden.

Die Anwendung von ausgewählten Prioritätsregeln auf die Hofsteuerung im Rahmen eines Modellierungsansatzes ist abschließend Bestandteil von Abschnitt 4.3.

2. Produktionsplanung

2.1 Einordnung in die betriebliche Planung

Die Produktionsplanung lässt sich als Teilbereich der betrieblichen Planung zwischen der Beschaffungsplanung und der Absatzplanung einordnen.^[14] In der Absatzplanung werden die Absatzmengen bestimmt und daraus folgend die Produktion, d.h. der Transformationsprozess von Produktionsfaktoren in Produkte. Durch das festgelegte Produktionsprogramm werden die von der Beschaffung bereitzustellenden Produktionsfaktoren ermittelt.^[15] Abbildung 2.1 zeigt, wie die betriebliche Planung von der Unternehmensplanung umschlossen wird. Zu dieser gehört neben der Finanzplanung zur Bereitstellung der finanziellen Mittel auch die Unternehmensleitung mit strategischen Vorgaben und Zielen. Dieser unternehmensinterne Bereich wird noch durch exogene Umweltbedingungen wie zum Beispiel den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder allgemeine Marktbedingungen beeinflusst.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1 Produktionsplanung im System der betrieblichen Planung^[17]

2.2 Teilbereiche der Produktionsplanung

Die Produktionsplanung gliedert sich in Abhängigkeit von der Länge des Planungshorizonts in die strategische, taktische und operative Planung. Unter dem Planungshorizont versteht man dabei die zeitliche Reichweite, die als Grundlage zur Ausführung der Planungsaktivitäten gewählt wird.^[18] Während die strategische Planung die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer wettbewerbsfähigen Produktion umfasst, verfolgt die taktische Planung die inhaltliche Konkretisierung der Strategien in Bezug auf das langfristige Produktionsprogramm, die Bereitstellung der langfristig benötigten Produktionsfaktoren und der langfristigen Organisation der Prozesse.^[19] Die operative Planung orientiert sich an den strategisch-taktischen Rahmenbedingungen und betrifft das kurzfristige, täglich ablaufende Produktionsgeschehen.^[20]

Als Teilaufgaben der operativen Produktionsplanung gelten die Produktionsprogrammplanung, die Bereitstellungsplanung und die Prozess- bzw. Ablaufplanung.^[21]

Die Produktionsprogrammplanung bestimmt Art, Menge und Termin der herzustellenden Erzeugnisse für einen bestimmten Planungszeitraum.^[22]

Die Aufgabe der Bereitstellungsplanung liegt in der Versorgung der Fertigung mit den notwendigen Produktionsfaktoren in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität.^[23]

In der Prozess- bzw. Ablaufplanung schließlich werden die zur Durchführung des Produktionsprogramms benötigten Produktionsprozesse zeitlich koordiniert. Dazu gehört die Terminplanung, d.h. die terminliche Zuordnung der Aufträge oder Arbeitsgänge auf die Bearbeitungsstationen, und die Reihenfolgeplanung^[24], die im nächsten Abschnitt eingehender behandelt wird.^[25]

2.3 Reihenfolgeplanung

2.3.1 Definition, Aufgabe und Voraussetzungen

Die Reihenfolgeplanung wird auch als Ablaufplanung im engeren Sinne bezeichnet und hat die Aufgabe, die freigegebenen Aufträge zeitlich detailliert auf die verfügbaren Maschinen bzw. Arbeitsplätze einzuplanen.^[26] Dabei sind das übergeordnete Unternehmensziel bzw. die daraus abgeleiteten Zielsetzungen zu beachten, deren Erfüllung die Effizienz des Reihenfolgeplans aufzeigt.^[27] Die unterschiedlichen Zielsetzungen werden in Abschnitt 2.3.2 vorgestellt.

Im Zusammenhang mit der Reihenfolgeplanung wird zwischen der Maschinenfolge und der Auftragsfolge unterschieden.

Die Maschinenfolge wird auch als technologische Folge bezeichnet und gibt an, in welcher Reihenfolge die Arbeitsgänge eines Auftrages die Maschinen durchlaufen müssen.^[28] Sie ist in der Regel technisch determiniert und unterscheidet sich danach, ob die Reihenfolge für alle Aufträge identisch oder unterschiedlich ist. Im Fall der Reihen- oder Fließfertigung ist die Maschinenfolge für alle Aufträge gleich. Man spricht dann auch von einem Flow-Shop-Problem oder dem Identical Routing. Bei einer Werkstattfertigung ist die Reihenfolge für jeden Auftrag zwar fest vorgegeben, kann jedoch von Auftrag zu Auftrag variieren. Dies wird auch als Job-Shop-Problem oder Different Routing bezeichnet.^[29] Ist keine Reihenfolge vorgegeben, liegt ein so genanntes Open-Shop-Problem vor.^[30] Ein Spezialfall liegt vor, wenn für alle Aufträge die Maschinen in der gleichen Reihenfolge eingesetzt werden, aber einzelne Aufträge einige Maschinen überspringen. Dies wird auch als Identical Routing Passing bezeichnet.^[31]

Die Auftragsfolge legt fest, in welcher Reihenfolge die Aufträge auf den Arbeitsplätzen bearbeitet werden. Demzufolge entspricht die Bestimmung der Auftragsfolge dem Maschinenbelegungsproblem.^[32] Dies lässt sich nun so charakterisieren, dass N Aufträge auf M Maschinen zu bearbeiten sind, wobei die folgenden Prämissen zu beachten sind:

- Die einzuplanenden Aufträge sind zu Beginn des Planungszeitraumes aus der
Programmplanung bekannt.
- Jedem Auftrag ist ein geplanter Fertigstellungstermin zugeordnet.
- Die Maschinenfolge ist für jeden Auftrag bekannt und gegeben.^[33]
- Eine Maschine kann zu jedem Zeitpunkt gleichzeitig nur einen Arbeitsgang
bearbeiten.
- Jeder Arbeitsgang kann zu jedem Zeitpunkt gleichzeitig nur an einer Maschine
bearbeitet werden.
- Ein Arbeitsgang kann während der Bearbeitung nicht unterbrochen werden.
- Jede Maschine steht uneingeschränkt zur Bearbeitung zur Verfügung.
- Sämtliche zur Bearbeitung benötigten Materialien sind bekannt und stehen
uneingeschränkt zur Verfügung.
- Die Bearbeitungs-, Transport- und Rüstzeiten sind bekannt und konstant.^[34]
- Während der Bearbeitung ist ein Auftrag nicht teilbar, d.h. es findet kein Auf- tragssplitting statt.
- Die Zwischenlager sind unbegrenzt aufnahmefähig.^[35]
- Die Bearbeitung der Aufträge auf den Maschinen erfolgt fehlerfrei.
- Es wird nur jeweils eine Maschine vom gleichen Typ zur Bearbeitung eingesetzt.^[36]
- Der Standort der Maschinen ist gegeben.^[37]
- Ein Auftrag kann von einem anderen Auftrag überholt werden.^[38]

Die vorgestellten Annahmen bilden zusammen mit den Zielsetzungen das Modell der Reihenfolgeplanung. Bevor die unterschiedlichen Verfahren vorgestellt werden, soll zunächst auf die schon oben erwähnten Zielsetzungen eingegangen werden.

2.3.2 Zielsetzungen und Zielbeziehungen

Die Zielsetzungen der Ablaufplanung orientieren sich eng an den übergeordneten, strategischen Gesamtzielen der Unternehmung. Unter ökonomischen Gesichtspunkten ergibt sich langfristig das Prinzip der Wirtschaftlichkeit als unternehmerische Leitlinie. Daraus leitet sich für die Produktionsplanung (und folglich auch für die Ablaufplanung) ab, dass in Anlehnung an das Wirtschaftlichkeitsprinzip entweder Leistungen zu maximieren oder Kosten zu minimieren sind.^[39] Eine hohe und gleichmäßige Auslastung der Betriebsmittel und möglichst niedrige Bestände an Materialien sind hierbei die vorherrschenden Zielsetzungen.

Neben diesen betrieblichen Zielen sind allerdings auch die Kundenanforderungen an das Unternehmen zu beachten. Um die Kundenbindung zu erhöhen, sind kurze Lieferzeiten und damit verbundene kurze Durchlaufzeiten sowie die Einhaltung von zugesagten Lieferterminen von erheblicher Bedeutung.^[40]

Aufgrund der Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt haben sich die Gewichtungen der Zielgrößen der Unternehmen verschoben. Früher stand die hohe Kapazitätsauslastung der Fertigungsanlagen im Mittelpunkt unternehmerischen Interesses. Dies hat sich in der Form verändert, dass nun niedrige Bestände in der Produktion und kurze Durchlaufzeiten bei einer hohen Termintreue gegenüber den Kunden stärker berücksichtigt werden.^[41] Abbildung 2.2 stellt diesen Sachverhalt noch einmal hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2 Gewichtsverschiebungen bei den Zielgrößen^[42]

Eine kostenminimale Produktion der Fertigungsaufträge unter Berücksichtigung vorgegebener Fertigstelltermine kann somit als eine adäquate abgeleitete Zielsetzung der Ablaufplanung gesehen werden.^[43] In der Praxis erweisen sich diese Ziele jedoch oftmals als nicht operational genug, d.h. es lässt sich nicht immer bestimmen, wie sich verschiedene Ablaufpläne auf die verfolgten Ziele auswirken.^[44] Im Fall des Zieles der Kostenminimierung sind die Einflüsse einzelner Ablaufplanungsentscheidungen auf die Kosten schwer zu bestimmen. Daher werden vielfach operationale Subziele abgeleitet, aus denen sich der Zielerreichungsgrad aus den verschiedenen Lösungen des Reihefolgeproblems bestimmen lässt.^[45]

Die Ersatzziele sind zumeist technische Ziele, die als Zielfunktionswert eine Zeitgröße liefern^[46]. Dabei wird zwischen auftrags- und maschinenbezogenen Zielgrößen differenziert. Auftragsbezogene Ziele können bestandsorientiert oder terminorientiert sein, während die maschinenbezogenen Ziele auslastungsorientiert sind.^[47]

Die in Abbildung 2.2 dargestellten Zielsetzungen werden in der Literatur häufig als Ziele der Reihenfolgeplanung genannt. Sie sollen deshalb auch dieser Arbeit als Grundlage dienen. Aufgeteilt nach bestands-, termin- und auslastungsorientierten Zielen, ergeben sich folgende unterschiedliche Zielsetzungen der Reihenfolgeplanung:

- Bestandsorientierte Ziele:

Minimierung der Durchlaufzeiten

Unter der Durchlaufzeit eines Auftrages wird hier die Zeit zwischen der Einsteuerung des Auftrages in die Fertigung und der Fertigstellung des Auftrages verstanden.^[48] Dabei verfolgt man das Ziel, durch einen möglichst schnellen Produktionsfluss zum einen eine schnellere Verfügbarkeit der Maschinen zu gewährleisten und zum anderen die in der Produktion gebundenen Kosten möglichst gering zu halten.^[49] Somit stellt die Minimierung der Durchlaufzeiten ein Substitut für das wertmäßige Ziel der Minimierung der Kapitalbindungskosten dar.^[50] Die Äquivalenz der beiden Zielfunktionen ergibt sich allerdings erst unter gewissen Annahmen, zu denen unter anderem die Freisetzung des gebundenen Kapitals nach Beendigung aller Fertigungsaufträge gehört.^[51] Zu den möglichen Zielsetzungen bezüglich der Durchlaufzeiten gehören:

- Minimierung der Gesamtdurchlaufzeit, die sich aus der Summe der Durchlaufzeiten

aller Aufträge ergibt,

- Minimierung der mittleren Durchlaufzeit, die sich als das arithmetische Mittel über

alle Aufträge bestimmen lässt,

- Minimierung der Zykluszeit, die aus der maximalen Durchlaufzeit der Aufträge

ermittelt wird.^[52]

Eine mögliche Alternative stellt die Multiplikation der Durchlaufzeit mit einem Gewichtungsfaktor dar, der die Belastung der jeweiligen Produktionsstufe darstellt.^[53]

In Abschnitt 2.3.1 wurden in Bezug auf das Reihenfolgeproblem technisch vorgegebene Bearbeitungs-, Rüst- und Transportzeiten vorausgesetzt. In diesem Fall ist das Ziel der Durchlaufzeitminimierung mit dem Ziel der Minimierung der Wartezeit identisch.^[54]

Minimierung der Auftragsbestände

Die Forderung nach einer Bestandsminimierung soll zum einen eine Kostensenkung für die Lagerhaltung und eine Reduzierung des Umlaufvermögens und zum anderen eine Aufdeckung eventuell vorhandener Engpässe bewirken.^[55] Dies ist ein Resultat aus der Tatsache, dass durch hohe Bestände viele Schwächen, wie zum Beispiel unabgestimmte Kapazitäten, mangelnde Flexibilität und Qualität oder störanfällige Prozesse verdeckt werden. Daraus abgeleitet können sich lange Durchlaufzeiten ergeben, da die Fertigungsaufträge an den Maschinen auf lange Warteschlangen treffen.^[56] In Bezug auf die Zielsetzung der Bestandsminimierung sind unter anderem möglich:

- Minimierung des mittleren Bestandes^[57]
- Minimierung der Zwischenlagerzeiten^[58]
- Minimierung der Zwischenlagerkosten^[59]

Die Minimierung des mittleren Bestandes soll eine Minimierung der mittleren Wartezeit und nach dem vorher Gesagten eine Minimierung der mittleren Durchlaufzeit bewirken. Die Zielsetzungen können somit als äquivalent angesehen werden, und daraus resultiert wiederum eine Minimierung der Kapitalbindungskosten, falls die Kapitalbindungskosten für alle Aufträge gleich und konstant sind.^[60] Verteilt sich ein niedriger Bestand in stark schwankender Höhe auf die Arbeitsplätze, so ist zusätzlich eine gleichmäßige Verteilung der Bestände von Bedeutung. Eine mögliche Zielkombination lautet dann:

- Minimierung des mittleren Bestandes je Produktionsanlage unter möglichst geringer

Streuung.^[61]

- Terminorientierte Ziele:

Minimierung der Terminabweichung

Durch die oben bereits erwähnten Kundenanforderungen kommt dem Aspekt der Termintreue eine hohe Bedeutung zu. Sie ist nicht nur ein Verkaufsargument gegenüber dem Kunden, sondern trägt ebenfalls zu einer weniger störungsanfälligen Produktion bei.^[62] Die Termintreue wird als Maß für die Einhaltung der vereinbarten Liefertermine verwendet.^[63] Sie wird berechnet als die Differenz zwischen Ist- und Soll-Fertigstellungszeitpunkt eines Auftrages.^[64] Ist die Differenz größer als Null, so liegt eine Terminüberschreitung vor. Bei einer negativen Differenz spricht man auch von Terminverfrühung.^[65] Zielsetzungen bezüglich der Termintreue sind dann:

- Minimierung der mittleren Terminabweichung der Aufträge, d.h. es ist sowohl eine Terminüberschreitung wie auch eine Terminverfrühung möglich,^[66]
- Minimierung der Summe aller Terminabweichungen der Aufträge,^[67]
- Minimierung der maximalen Terminabweichung,^[68]
- Minimierung der mittleren Terminüberschreitung, d.h. es werden nur positive
Differenzen berücksichtigt,
- Minimierung der mittleren Terminverfrühung, d.h. es werden nur negative Differenzen

erfasst.^[69]

Wie bei den Zielsetzungen der Terminabweichung kann man sowohl bei der Terminüberschreitung als auch bei der Terminverfrühung wieder die Summe oder das Maximum minimieren. Des Weiteren lassen sich auch wieder gewichtete Zielsetzungen bilden.^[70] Sofern nicht das gesamte Ausmaß der Terminüberschreitungen, sondern lediglich die Anzahl der Verspätungen von Interesse ist, lässt sich folgende Zielsetzung formulieren:

- Minimierung der Anzahl der verspäteten Aufträge, wodurch besonders die Goodwill-

Wirkung hinsichtlich der Kunden ihre Beachtung findet.^[71]

Die Minimierung der mittleren Terminüberschreitung wird in der Literatur häufig als das wichtigste Terminziel gesehen.^[72] Wegen ihrer großen praktischen Bedeutung werden die Terminziele in den Modellen oft als strikte Nebenbedingung formuliert.^[73]

Weiterhin lässt sich als Kostenziel die Minimierung der Verzugskosten aus nicht eingehaltenen Lieferterminen ableiten. Darunter fallen Kosten durch Stornierungen oder Konventionalstrafen.^[74] Zwar knüpft dieses Kostenziel an die Verspätungsminimierung an, doch es ist möglich, dass sich die Ergebnisse unterscheiden, falls die einzelnen Aufträge unterschiedlich hohe Verzugskosten verursachen.^[75]

[...]

---

^[1] Vgl. Clausen 2002, S. 54.

^[2] Vgl. Dalquen 2003, S. 173.

^[3] Vgl. Laurent 1996, S. 17.

^[4] Vgl. Freichel 2002, S. 263.

^[5] Vgl. Buchholz/ Clausen /Vastag 1998, S. 6.

^[6] Vgl. Elbert/ Gomm 2003, S. 85.

^[7] Vgl. Clausen 2002, S. 54.

^[8] Vgl. Dalquen 2003, S. 173.

^[9] Vgl. Pfohl 2003, S. 18.

^[10] Vgl. Laurent 1996, S. 2.

^[11] Vgl. Nyhuis 2000, S. 134.

^[12] Vgl. Freichel 2002, S. 263.

^[13] Vgl. Pfohl 2003, S. 14

^[14] Vgl. Bea 1997, S. 823.

^[15] Vgl. Kistner/ Steven 2001, S. 5.

^[16] Vgl. Kistner/ Steven 2001, S. 5.

^[17] Entnommen aus: Kistner/ Steven 2001, S. 6.

^[18] Vgl. Weilerscheidt 1996, S. 8.

^[19] Vgl. Hoitsch 1993, S. 41.

^[20] Vgl. Zäpfel 2001, S. 55.

^[21] Vgl. Georgi 1995, S. 54.

^[22] Vgl. Bea 1997, S. 823.

^[23] Vgl. Bea 1997, S. 825 .

^[24] Vgl. Corsten 2000, S. 30.

^[25] In der Literatur finden sich für die Reihenfolgeplanung auch die Begriffe Auftragsreihenfolge- und

Maschinenbelegungsplanung.

^[26] Vgl. Domschke/ Scholl 2000, S. 124.

^[27] Vgl. Dulger 1993, S. 47.

^[28] Vgl. Zäpfel 2001, S. 202.

^[29] Vgl. Kistner/ Steven 2001, S. 103.

^[30] Vgl. Lechleiter 1999, S. 6.

^[31] Vgl. Adam 1998, S. 547.

^[32] Vgl. Corsten 2000, S. 490.

^[33] Vgl. Bischoff 1999, S. 23.

^[34] Vgl. Haupt 1989, S. 3.

^[35] Vgl. Paulik 1984, S. 20.

^[36] Vgl. Noeske 1999, S. 52.

^[37] Vgl. Dulger 1993, S. 118.

^[38] Vgl. Hoitsch 1993, S. 478.

^[39] Vgl. Rittscher 2004, S. 12.

^[40] Vgl. Bischoff 1999, S. 24.

^[41] Vgl. Wiendahl 1997, S. 3.

^[42] Entnommen aus: Wiendahl 1997, S. 4.

^[43] Vgl. Hansmann 1999, S. 348.

^[44] Vgl. Küpper/ Helber 1995, S. 50.

^[45] Vgl. Berg 1979, Sp. 1426.

^[46] Vgl. Dulger 1993, S. 157.

^[47] Vgl. Haupt 1997, S. 12.

^[48] Vgl. Adam, 1998, S. 548.

^[49] Vgl. Zäpfel 2001, S. 205.

^[50] Vgl. Corsten 2000, S. 493.

^[51] Vgl. Glaser 1992, S. 187. Die weiteren Annahmen beziehen sich darauf, dass das zur Produktionsdurchführung benötigte Kapital bereits zu Beginn des Planungszeitraumes zur Verfügung steht, der Kapitalbedarf für jeden Produktionsauftrag dieselbe Höhe aufweist und das gebundene Kapital bei Fertigstellung des jeweiligen Auftrages wieder freigesetzt wird.

^[52] Vgl. Kistner/ Steven 2001, S. 104.

^[53] Vgl. Dulger 1993, S. 158.

^[54] Vgl. Haupt 1997, S. 12.

^[55] Vgl. Georgi 1995, S. 90.

^[56] Vgl. Wiendahl 1997, S. 4.

^[57] Vgl. Weilerscheidt 1996, S. 49.

^[58] Vgl. Corsten 2000, S. 495.

^[59] Vgl. Jehle/ Müller/ Michael 1999, S. 90.

^[60] Vgl. Haupt 1997, S. 12.

^[61] Vgl. Weilerscheidt 1996, S. 49.

^[62] Vgl. Rittscher 2004, S. 15.

^[63] Vgl. Weilerscheidt 1996, S. 48.

^[64] Vgl. Küpper/ Helber 1995, S. 55.

^[65] Vgl. Blackstone/ Phillips/ Hogg 1982, S. 28. Andere gebräuchliche Bezeichnungen sind Verspätung bzw. Terminunterschreitung.

^[66] Vgl. Haupt 2000, S. 153.

^[67] Vgl. Bischoff 1999, S. 25.

^[68] Vgl. Dulger 1993, S. 162.

^[69] Vgl. Haupt 1997, S. 12.

^[70] Vgl. Paulik 1984, S. 24.

^[71] Vgl. Kramer 1994, S. 48.

^[72] Vgl. Blackstone/ Phillips/ Hogg 1982, S. 28.

^[73] Vgl. Hansmann 1999, S. 349.

^[74] Vgl. Zäpfel 1996, S. 206.

^[75] Vgl. Kistner/ Steven 2001, S. 106.