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Die Optimierungschancen im Dienstleistungsmanagement der Deutschen Bahn bei Zugausfällen oder Streiks

Hausarbeit 2015 24 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1. Wandel der Wirtschaftssektoren
2.2. Charakteristische Merkmale von Dienstleistungen
2.4. Detailliertere Betrachtung von GAP
2.5. Grundlagen der Informationsbeschaffung

3. Handlungsempfehlungen

4. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

URL-Verzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren

Abbildung 2: Das GAP-Modell

Abbildung 3: Berechnung der Schwankungsbreite

1. Einleitung

Im Jahr 2014 war die Deutsche Bahn AG mit zwei Milliarden Reisenden innerhalb Deutschlands einer der größten Verkehrsdienstleister in der Bundesrepublik Deutschland. Sie erzielte dabei einen Marktanteil von ca. 90% und einen Jahresumsatz von rund 13 Milliarden Euro.1

Seit 2013 ist die Deutsche Bahn AG allerdings aufgrund der Lockerungen im Perso- nenbeförderungsgesetz einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt. Zu ihren Kon- kurrenten gehören sowohl private Bahnunternehmen als auch Fluggesellschaften. Seit dem ersten Quartal 2013 steigt auch die Anzahl von Fernbusunternehmen stetig an. Wegen des steigenden Wettbewerbsdrucks wird es für die Deutsche Bahn AG immer wichtiger die Bedürfnisse ihrer Kunden richtig einzuschätzen und diese auch zu erfüllen, um ihre Position als Marktführer zu behaupten. Dies gelingt dem Unter- nehmen allerdings nicht immer, wie die Zahlen ihrer Schlichtungsstelle für den öf- fentlichen Personenverkehr belegen. Im Jahr 2013 gingen dort 1,25 Millionen Be- schwerden ein.2 Die Gründe dafür sind dabei vielfältig, haben aber meist mit Ver- spätungen oder gar Zugausfällen zutun.

Im Rahmen dieser Hausarbeit soll nun zunächst der theoretische Bezugsrahmen des GAP-Modells erläutert werden. Anschließend erfolgt eine Praxisanalyse der aktuellen Situation der Deutschen Bahn AG in Bezug auf die Kundenzufriedenheit beim Umgang bei Zugausfällen oder Streiks. Abrundend sollen Handlungsempfehlungen aufgezeigt werden, die zu einer Verbesserung der aktuellen Praxis beitragen können. Abschließend folgen ein Fazit und Ausblick.

2. Theoretischer Bezugsrahmen

2.1. Wandel der Wirtschaftssektoren

Über die letzten fünf Jahrzehnte hinweg hat sich das Bild der Wirtschaftssektoren stark gewandelt. Während in der Mitte des 20. Jahrhunderts noch hauptsächlich der primäre Sektor der Landwirtschaft und der industrielle, sekundäre Sektor den größ- ten Teil der Leistungserstellung in Deutschland ausmachten, stellt sich dies heute diametral dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren Quelle: Schüller, F., Wingerter, C. (2013).

Die Abbildung 1. zeigt, dass 1950 ca. 32,5 % der Erwerbstätigen im tertiären Sektor beschäftigt waren. Heute, im Jahr 2015, sind dagegen bereits 73,8% der Beschäftig- ten im Bereich der Dienstleistung zu finden.3 Daraus lässt sich ein Wandel vom Pro- duktionsstandort Deutschland hin zum Dienstleistungsstandort erkennen. Durch ein erhöhtes Bedürfnis an Flexibilität und Mobilität nimmt die Verkehrsdienstleistung ei- nen stark wachsenden Anteil der Dienstleistungen ein. Dadurch entwickelt sich die logistische Infrastruktur zu einem entscheidenden Wirtschaftsfaktor innerhalb Deutschlands.

2.2. Charakteristische Merkmale von Dienstleistungen

Bei Konsumgütern lässt sich die Qualität oftmals anhand von objektiven Merkmalen einfach feststellen. Im Gegensatz hierzu stehen Dienstleistungen. Bei dieser Art der Leistungserstellung ist der Kunde von Anfang an in die Entstehung der Leistung involviert. Die Beurteilung wird stark von den subjektiven Empfindungen des Kunden beeinflusst. Eine Bewertung im Nachhinein ist meist schwieriger, da man kein greifbares Produkt dazu heranziehen kann. Diese nicht Greifbarkeit wird laut Haller als Intangibilität bezeichnet. Die Tatsache, dass bei der Entstehung einer Dienstleistung ein stetiger Kontakt zwischen dem Leistungserbringer und dem Empfänger erforderlich ist, wird in der Literatur als „Uno-Actu-Prinzip“ betitelt.4

Im Folgenden soll das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität näher erläutert wer- den. Dieses geht auf seine Erfinder Parasuraman, Zeithaml und Berry zurück. Diese haben in den 1980iger Jahren den Status quo der Qualitätsmessung darüber defi- niert. Das GAP-Modell besagt, dass beim kundenorientierten Qualitätsverständnis die wahrgenommene Qualität einer Dienstleistung mindestens dem Anspruch des Kunden genügen muss. Erst dann nimmt dieser die Dienstleistung als positiv wahr.

Werden die Kundenwünsche durch die Aufgabe nicht vollständig erfüllt, hat dies eine Unzufriedenheit zur Folge. Es kommt zu einer Lücke zwischen den Wünschen des Kunden und der tatsächlichen Erfüllung. Dies wird als das erste GAP bezeichnet, wie der Abbildung 2. zu entnehmen ist. Je niedriger der Erfüllungsgrad der Anforderungen ist, desto größer wird das GAP und die damit verbundene Unzufriedenheit der Kunden über die erbrachte Leistung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das GAP-Modell

Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Zeithaml / Berry / Parasuraman (1988), S. 44, zit. n. Bruhn, M. (2014), S. 82.

Anschließend sollen nun die einzelnen GAPs kurz erläutert werden, bevor danach auf das GAP 4 näher eingegangen wird.

GAP 1: Hier weichen die Annahmen der Unternehmensführung über die Wünsche der Kunden von den tatsächlichen Kundenwünschen der Dienstleistung ab.5

GAP 2 entsteht, wenn die Kundenerwartungen zwar durch das Management richtig erkannt werden, jedoch keine Leistungsnormen für die Mitarbeiter formuliert werden, in welchen sich die Erkenntnisse des Managements über die Kundenerwartungen ausdrücken.6

Werden die bei GAP 2 fehlenden Normen zwar formuliert, aber von den Mitarbeitern nicht eingehalten, so entsteht GAP 3. Hier besteht demnach eine Diskrepanz zwi- schen den Normen für Servicequalität und dem tatsächlich geleisteten Service. Gründe hierfür können sein, dass Mitarbeiter nicht fähig sind, die Normen einzuhal- ten oder dass sie wegen anderer Umstände nicht eingehalten werden können7

GAP 4: Ein weiterer Bereich in dem die Kundenerwartungen an die Dienstleistung abweichen können, ist die Differenz zwischen der tatsächlichen Leistung und der an den Nachfrager kommunizierte Vorstellung der Dienstleistung.8

GAP 5: Hier fließen die Ergebnisse aus den Lücken eins bis vier zusammen und stellen damit die Summe der Einzelabweichungen der zuvor genannten GAPs zu den Kundenerwartungen dar. Aus diesem Grund wird GAP 5 eine hohe Bedeutung für die Feststellung der Servicequalität beigemessen. Unter Berücksichtigung des sogenannten „SERVQUAL-Ansatzes“ (Service Quality) wird GAP 5 zur bedeutendsten Messgröße, um die Dienstleistungsqualität zu beurteilen.9

2.4. Detailliertere Betrachtung von GAP 4.

Im weiteren Verlauf wird die Problemstellung des 4. GAPs genauer untersucht. Wie bereits im Kapitel 2.3. erläutert, entsteht dieses GAP durch Versprechungen, die durch Kommunikation an den Kunden gegeben und durch die tatsächliche Dienst- leistung nicht erfüllt werden. Als Beispiele hierzu wären die Serviceversprechen der Deutschen Bahn AG wie Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit zu nennen. Oftmals kön- nen diese Versprechungen nicht eingehalten werden. Gründe hierfür sind vor allem Verspätungen bzw. Ausfälle bedingt durch technische Defekte und Streiks. Diese ermöglichen keine Erbringung der Dienstleistung in der angegebenen Zeit.

Ebenfalls spielt die Entschlossenheit des Managements zur Servicequalität eine wichtige Rolle. Ist diese nicht ausreichend ausgeprägt, da unter Umständen andere Ziele wie der kurzfristigen Optimierung des Gewinns eine größere Bedeutung beigemessen wird. So kann dies Diskrepanzen in der Erbringung der Dienstleistung im Sinne einer guten Servicequalität zur Folge haben.10

Des Weiteren beeinträchtigen nicht vorhandene Verhaltensanweisungen an die Mitarbeiter die Servicequalität sehr stark.11 Ohne Regeln und Standards können die individuellen Leistungen der Mitarbeiter deutlich voneinander abweichen. Dies hat zur Folge, dass die Nachfrager die angebotene Dienstleistung in sehr unterschiedlichen Qualitätsausprägungen erleben. In manchen Fällen kommt es auch zu einer nicht zufriedenstellenden Qualität. Aus diesem Grund sollte ein besonderes Augenmerk auf genormte Standards in einem Unternehmen gelegt werden.12

[...]


1 Vgl. Deutsche Bahn AG, 2015, S. 2.

2 Vgl. Kuhr, D. (2013).

3 Vgl. o.V. (2015).

4 Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 35.

5 Vgl. zu GAP 1 Zeithaml, V. A. / Parasuraman, A. / Berry, L. L. (1992), S. 51-53.

6 Vgl. zu GAP 2 ebd., S. 54 f.

7 Vgl. zu GAP 3 ebd., S. 57-59.

8 Vgl. zu GAP 4 ebd., S. 59-61.

9 Vgl. Bruhn, M.,Stauss B. (2010), S. 118.

10 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M. (2006), S. 302.

11 Vgl. Bruhn, M., Stauss, B. (1999), S. 127.

12 Vgl. Bruhn, M. (2014), S. 107 ff.

Details

Seiten
24
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668360891
ISBN (Buch)
9783668360907
Dateigröße
919 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v346683
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Duisburg – FOM Nürnberg
Note
1,3
Schlagworte
Deutsche Bahn GAP Dienstleistungsmanagement GAP Modell

Autor

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