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Weiterbildungscontrolling in Kleinen und Mittleren Unternehmen. Grenzen und Möglichkeiten

Ausarbeitung 2016 29 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in das Thema – Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung, gerade in den kleinen und mittleren Unternehmen

2. Trend / Zukunft der Weiterbildung und die Notwendigkeit eines Bildungscontrollings

3. Methoden zur Messung des Weiterbildungserfolgs
3.1 Bildungsbudget und Bildungskosten prüfen, messen und kontrollieren
3.2 Kosten-Nutzen-Berechnungen (ROI=Return on Investment) zur Sicherung des Unternehmenserfolgs

4. Qualitätskontrolle – Qualitätszirkel als Handlungsempfehlung für das Weiterbildungscontrolling zur Realisierung der Weiterbildungsmaßnahmen in KMU´s

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einführung in das Thema – Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung, gerade in den kleinen und mittleren Unternehmen

Niemand würde eine neue Niederlassung gründen oder ein neues Produkt auf den Markt bringen, ohne sich zu vergewissern, dass sich dies rechnet. Bei Schulungen in Unternehmen ist dies meist anders. Oft bleibt unklar, ob das letzte SAP-Seminar reine Zeitverschwendung war, welchen Beitrag die kürzlich durchgeführten Rhetoriktrainings zum Unternehmenserfolg lieferten und ob die Weiterbildungsabteilung effizient arbeitet. Kaum ein Personalentwicklungsverantwortlicher wagt eine verbindlichere Aussage als „Investments in training are assumed to have positive returns“[1] – hier wird klar herausgestellt, dass jede Weiterbildungsmaßnahme einen „Sinn“ ergeben muss – zum einen Sinn für den Mitarbeiter, der echte Weiterbildung erfährt und zum anderen für das Unternehmen, dass einen wirklich weitergebildeten Mitarbeiter besitzt, der einen „Mehrwert“ im Sinne der Wertschöpfung dem Unternehmen erbringt.

Dies sind kleine Beispiele für Probleme, die Bildungscontrolling lösen soll und die nicht nur in wirtschaftlich schwierigen Zeiten relevant für die 75,3% der Unternehmen sind, die betriebliche Weiterbildung durchführen.[2] Der Wunsch vieler Unternehmen, ihre Investitionen in das Wissen der Mitarbeiter transparent machen und ökonomisch rechtfertigen zu können, ist nachvollziehbar, betrachtet man die Investitionshöhen: Der Weiterbildungsmarkt hatte 2013 ein Volumen von ca. 6,5 Mrd. EUR.[3] Pro Kopf gerechnet, investieren 2000 deutsche Unternehmen durchschnittlich 624 EUR pro Beschäftigten in Lehrveranstaltungen.[4]

Das Wissen und die Qualifikation der Mitarbeiter sind im Zeitalter immer kürzer werdender Produktlebenszyklen, schnellen technologischen Entwicklungen, hoher Wettbewerbsintensität und hohen Innovationsgraden zentrale Wachstums- und Wettbewerbsfaktoren jeder Unternehmung.[5] Die Bildung von Mitarbeitern spielt hierbei eine zentrale Rolle. Sie hat die Aufgabe, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter an bestehende und künftige Anforderungen am Arbeitsplatz anzupassen. Hasselborn und Kollegen[6] haben hierfür eine treffende Formulierung gefunden: Ohne Ökonomität keine Bildung und ohne Bildung keine Ökonomität!“ Damit sagen die Autoren aus, dass ohne die Investition in Bildungsmaßnahmen die Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz für Mitarbeiter zunehmend schwieriger bis unmöglich werden. Durchlaufen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte keine Bildungsmaßnahmen, das heißt werden ihre Fähigkeiten und Kenntnisse nicht den zukünftigen Anforderungen angepasst, kann die betriebliche Leistungsfähigkeit auf Dauer nicht aufrechterhalten werden.

Insgesamt gesehen geht es nicht nur um Bildungsmaßnahmen im rein fachlichen Bereich, die den Betrieb technisch und kaufmännisch nach „vorne“ bringt – es geht auch um Weiterbildungsmaßnahmen, die indirekt sichtbar werden – wie zum Beispiel Sprachen, Rhetorik- und Präsentationsfähigkeiten, interkulturelle Fähigkeiten (Kultur- und Länderethnologische Kenntnisse) und soziale Fähigkeiten (teamorientierte Arbeitsweisen, Zusammenarbeit im Projektverfahren etc.). Diese Bildungsmaßnahmen sind nicht mit einem 2-tägigen Seminar „abgehandelt“ – diese Fähigkeiten müssen oft gelehrt und trainiert sowie intern gelebt werden. Das heißt ebenso, dass die Mitarbeiter, die weitergebildet werden ihre Fähigkeiten auch am Arbeitsplatz anwenden können und hierdurch (und durch ihre Vorgesetzten) gefördert und motiviert werden. Die Ergebnisse dieser Bildungsmaßnahmen können erst nach Jahren sichtbar werden –somit ist kurzfristig keine Erfolgssicherung möglich und es entsteht der Eindruck, dass diese Bildungsmaßnahmen im Bereich der sogenannten „Soft Skills“ nur ein interessantes „Incentive“ für die Mitarbeiter war oder nur eine Maßnahme unter vielen. Natürlich ist jedem Vorgesetzten klar, dass ein Exportkaufmann mindestens zwei Sprachen können sollte, um echten Erfolg im Auslandsgeschäft zu erbringen – natürlich ist jedem Personalentwickler klar, dass dieser Mitarbeiter auch im interkulturellen Bereich des jeweiligen Exportlandes kundig sein sollte, um erfolgreich zu verhandeln, zu überzeugen und Verträge abzuschließen – und dennoch wird gerade der Sprachenbereich sehr stiefmütterlich behandelt, weil der sichtbare Erfolg erst Jahre später gemessen / gesehen werden kann, da dieser Exportkaufmann nun z.B. Abschlüsse mit ausländischen Geschäftspartnern durchführen kann, die einen echten Euro-Wert ersichtlich machen.

Wenn man sich diese Beispiele der Weiterbildung ansieht, kommt sofort die Sichtweise auf, dass die Bildung natürlich strategisch zu sehen ist. Man kann nicht eine geschäftliche problembehaftete Situation klären, indem man kurzfristig einen Mitarbeiter auf ein Seminar schickt und dieser dann anschließend das technische Problem z.B. löst. Die Bildung ist langfristig anzulegen – das Unternehmen muss seine Ziele langfristig ausrichten – langfristig seine Produkte und Dienstleistungen planen – langfristig seine Finanzen planen etc. Und genau hier ist das Problem der kleinen und mittleren Unternehmen – können sie bei den angesprochenen immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und schneller wachsenden Märkten diese langfristige (5 – 10 Jahre minimum) Sichtweise auch erreichen.

Kleine und mittlere Unternehmen können naturgemäß eher mittelfristig planen – langfristige Finanzplanungen sind bezüglich der Eigenkapitaldeckungen in der Regel nicht möglich. Die langfristigen Bildungsplanungen bezüglich der Personalentwicklungsplanungen der Mitarbeiter sind für die KMU´s nicht zu bewerkstelligen – da die Mitarbeiter meistens nach einigen Jahren in größere Unternehmen wechseln, in denen sie sich längerfristige und besser bezahlte Arbeitsplatzmöglichkeiten versprechen. Familien- und Traditionsunternehmen im KMU-Bereich sind die einzigen Unternehmen in diesem Bereich, die sich langfristiger Belegschaft erfreuen können. Fazit ist hierbei, dass sie sich langfristige Gedanken bezüglich der Bildung ihrer Mitarbeiter machen müssen, um eigenes Potenzial für die Zukunft zu generieren – da der Arbeitsmarkt zur gleichen Zeit keine ausreichenden Fachkräfte langfristig hergibt. Vor allem die Arbeitskräfte, die schnell, gut ausgebildet und zukunftsorientiert einzusetzen sind. Somit müssen die eigenen und auch die älteren Mitarbeiter langfristig in die Personalentwicklung bedacht werden.

Weiterhin kommt aktuell und künftig die immer weiter anwachsende Globalisierung (Freihandelsabkommen TTIP, CETA, TISS) zum Zuge – das heißt, dass die KMU´s mit noch mehr Konkurrenz zu kämpfen haben – also nicht nur mit technischen Neuerungen und Innovationen, die durch die Globalisierungswellen gefördert werden, sondern auch mit einem immer größer werdenden Wirtschaftsraum ist hier zu konkurrieren. Und jeder Personalentwickler weiß, dass auch dem entsprechend der Arbeitsmarkt, der natürlich auch stets globalisiert wird, immer mehr Konkurrenz für die KMU´s hervorbringt. Die sehr gut ausgebildeten Arbeitskräfte gehen naturgemäß vorrangig zu solchen Unternehmen, die „besser“ bezahlen und dann noch „andere“ Annehmlichkeiten bieten können. Somit ist es aktuell und künftig mehr denn je wichtig für die KMU´s ihre vorhandenen Mitarbeiter für den zukünftigen Marktwandel konkurrenzfähig zu machen – durch geplante und langfristig angelegte Weiterbildungsmaßnahmen.

Ebenso ist zu beachten – gerade für die kleinen und mittleren Unternehmen – dass die Erstausbildungsinstitutionen (in aller Regel Berufsschulen, Fachhochschulen, Universitäten) nur mittelfristige Nachhaltigkeit haben – das heißt, dass maximal 5-7 Jahre nach der Erstausbildung das gelernte Wissen eine Halbwertszeit besitzt. Das Basiswissen wird in der Erstausbildung gelegt, aber z.B. durch einen Bachelorabschluss wird keine längerfristige und aktuelle Wissensqualität gewährleistet, so dass hier – gerade z.B. im technischen Bereich – eine auffrischende, ergänzende etc. Weiterbildung erfolgen muss. Die KMU´s müssen in dieser Situation genau diese Laufbahnplanung langfristig in ihrem Weiterbildungsportfolio eingeplant haben, um in naher bis mittlerer Zukunft konkurrenzfähige Mitarbeiter in ihrem Unternehmen zu haben. –

Die großen Unternehmen können in dieser Situation ihre langfristigen Ausbildungsplanungen mit erfolgreichen und kurzfristig zu realisierenden Personaleinstellungen ausgleichen – je nach Bedarf – da sie die finanziellen Möglichkeiten für gut ausgebildetes Personal bereit stellen können.

Unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit von Bildungsinvestitionen stehen die Bildungsabteilungen innerhalb einer Unternehmung vor der Aufgabe, neben den meist äußerst intensiven Kosten der Bildung auch deren Ergebnisse transparent zu machen und einen Erfolgsnachweis zu bringen, um ebendiese Investitionen zu rechtfertigen. Dies stellt sich in einem qualitativen Bereich wie dem Bildungssektor als besonders schwierig dar.

Diese und andere Faktoren haben dazu geführt, dass das Controllingdenken auch in den Bildungssektor übertragen wurde. Aus den Bedürfnissen der Praxis heraus ist das Bildungscontrolling entstanden, das Mitte der 90er Jahre als relativ junge Disziplin ein geeignetes Verfahren darstellt, um die Effizienz und Effektivität betrieblicher Bildungsmaßnahmen nachzuweisen.[7]

Dabei wird das Bildungscontrolling nicht nur auf die Bildungsmaßnahmen beschränkt, sondern auf den gesamten Bildungsprozess bezogen, angefangen bei der Festlegung von Bildungszielen bis hin zur Anwendung des Gelernten im Arbeitsfeld.

Aus diesen kleinen Gedankenspielen lässt sich schon gut erkennen, dass dieses Bildungsthema nicht eindeutig fassbar ist – das heißt es bestehen zu viele verschiedene Ansichten bezüglich der Begrifflichkeiten, des Bildungsrahmens, der Messbarkeitsarten, Messbarkeit, Nutzen des Bildungscontrollings etc.

Somit soll sich im nächsten Schritt die Ausgangslage des Bildungssektors vor Augen gehalten werden, um sich in die Weiterbildungssituation und deren Bedeutung sowie Hintergründe hineinzuversetzen.

Bildungs- und Personalarbeit sind kein Selbstzweck, sondern müssen einen Beitrag zur Realisierung betrieblicher Ziele leisten. Dies ist eigentlich nichts Neues, doch kommt dieser Anforderung heute eine sehr viel größere Bedeutung bei. Eine bloße Erfolgsbehauptung oder der Anspruch einer innovativen, qualitativ anspruchsvollen Weiterbildung reichen längst nicht mehr aus. Verlangt wird vom Management ein konkreter Erfolgsnachweis. Die Bildungsverantwortlichen müssen mit anderen Worten deutlich machen, welchen Beitrag sie für die Geschäftsprozesse geleistet haben und inwieweit durch Weiterbildung ein Mehrwert entstanden ist.

Angesichts begrenzter finanzieller und personeller Ressourcen auf der einen und einem weiterhin hohen Weiterbildungsbedarf auf der anderen Seite gilt es nach Möglichkeiten zu suchen, Weiterbildung und Personalentwicklung so zu organisieren, dass die Weiterbildung bedarfsspezifisch, Just-in-Time, qualitativ hochwertig, kostengünstig und zugleich hoch wirksam ist.[8]

Der Erfolg von Weiterbildung und Personalentwicklung kann an verschiedenen Indikatoren abgelesen werden. Weiterbildung soll strategisch ausgerichtet und folglich relevant für das Erreichen dieser Ziele sein. Weiterbildung soll wirtschaftlich, effektiv und effizient durchgeführt werden und sich letztlich auch im Erfolg des Unternehmens niederschlagen.[9] Es ist offenkundig, dass diese unterschiedlichen Definitionen von Erfolg unterschiedliche Instrumente und Herangehensweisen erforderlich machen. Hinzu kommt, dass die verschiedenen Indikatoren für die jeweiligen Akteure im Unternehmen im unterschiedlichen Maße steuer- und beeinflussbar sind. Nunmehr wird die Erwartung an das Bildungsmanagement sehr „hoch gehängt“ – denn nun sollen die Weiterbildungsprozesse nach Effektivität und Effizienz überprüft und dargestellt werden – sowie hierzu ein permanentes Konzept zur Messung des Erfolges. Das heißt, dass Instrumente im Bildungsmanagement bereitgestellt werden, die permanent mit den richtigen Informationen versorgt werden müssen, um die Lernprozesse auf Wertschöpfungseffekte (strategische Sinnhaftigkeit und Ausrichtung) zu überprüfen und ein Controlling-System zu entwickeln, dass nachweisen kann, dass die Weiterbildung im Unternehmen erfolgreich für die Mitarbeiter (pädagogischer Erfolg) und erfolgreich für das strategische Unternehmensziel / -erfolg ist (betriebswirt. Erfolg).

Relevanz

Grundlegend ist zu prüfen, ob die angestrebten Ziele der Weiterbildung / Personalentwicklung für das Unternehmen bedeutsam, ob sie also mit den strategischen und operativen Zielen in Einklang stehen. Darüber kann letztlich nicht abstrakt im Wege eines Ableitungsmechanismus, sondern nur konkret aufgrund von Gesprächen mit den Entscheidern und im Wege von Verhandlungen mit den internen Kunden entschieden werden. Die Bildungsverantwortlichen[10] müssen daher in engem Kontakt mit den Entscheidungsträgern stehen und möglichst frühzeitig in strategische Planungen einbezogen werden. Die Erfahrung zeigt, dass dies oftmals nicht gewährleistet ist und die Bildungsplanung relativ losgelöst von den strategischen Entscheidungen abläuft. Diese Erfahrungen haben besonders Großbetriebe, die Bildungsplanung im Rahmen der „Personalabteilung“ und im Rahmen von „Budgetierungsgesprächen[11] mit der Personalabteilung führen. Im Großen und Ganzen werden hauptsächlich Kosten und Maximalkosten besprochen und strategisch geplant. Man kann hierbei nicht abstreiten, dass natürlich auch die „großen strategischen“ Bildungsmaßnahmen ins Auge gefasst werden, aber stets aus betriebswirtschaftlichen Gründen und selten nach strategischen Bildungsprozessen, Nutzenaspekten oder Erfolgskriterien für das Unternehmen. Somit sind ebenso die Klein- und Mittelständler[12] mit weniger als 50 Mitarbeitern in diesem Sinne betroffen, denn diese haben keine speziellen Personalressourcen für das Bildungsmanagement und sehen die Bildungsmaßnahmen meist nur operativ und somit kurzfristig. In diesen Unternehmen spielen die Kosten die oberste Priorität und ebenso die wichtigste Entscheidungsfindung der Machbarkeit.

Effektivität

Erfolg von Weiterbildung meint sodann, dass die intendierten Lernziele oder Ziele von Maßnahmen und Programmen auch erreicht werden. Die Effektivität beschreibt, in welchem Ausmaß dies gelungen ist. Dies setzt Klarheit darüber voraus, was eigentlich durch Weiterbildung erreicht werden soll. Die Effektivität von Weiterbildung kann daher vor allem durch die Überprüfung des Lern- und Transfererfolgs[13] gemessen werden. Dies ist vor allem ein Gegenstand der pädagogischen Evaluation. Sie widmet sich der Analyse und Planung von Bildungsmaßnahmen, dem Lernprozess, dem Lernerfolg, dem Lerntransfer sowie der Ebene Organisationsentwicklung. Hierzu ist ein fest etabliertes System eines Bildungsmanagements notwendig, das einen Bildungsprozess beschreibt, diesen etabliert und permanent auf Einhaltung und Erfolg „controlled“ / steuert.[14] Dies wird in den Großbetrieben meistens betrieben, da diese in den Personalentwicklungen die notwendigen finanziellen und personellen Mitteln vorhalten können. Aber die Klein- und[15] Mittelständigen Unternehmen haben in der Regel kein Bildungsmanagement, das permanent relevante Informationen bezüglich Effektivität der Bildungsmaßnahmen generiert und auf betrieblichen Erfolg auswertet.

Effizienz

Ziele können in der Regel auf unterschiedlichem Wege und durch unterschiedliche Maßnahmen oder organisatorische Arrangements erreicht werden. Unterschiedliche Maßnahmen unterscheiden sich sowohl in ihrer Wirkung wie auch im erforderlichen Ressourceneinsatz. Unter Effizienzgesichtspunkten ist daher die Ziel-Mittel-Relation entscheidend. Zu prüfen ist, ob der Mitteleinsatz wirtschaftlich zu rechtfertigen ist, ob es alternative Möglichkeiten der Zielerreichung gibt und mit welchen Konsequenzen diese Alternativen im Hinblick auf die Zielerreichung und den Mitteleinsatz verbunden sind. In der Praxis müssen Bildungsprozesse und Bildungstransfer[16] (-erfolg) gemessen werden – zum einen gemessen bezüglich pädagogischem Erfolg („Hat der Mitarbeiter etwas gelernt?- Wendet er dies auch auch?) und zum anderen gemessen bezüglich dem wirtschaftlichen (Zielerreichungs-) Erfolg – d.h. „Ist das Budget nicht überschritten worden?“-„Hat das Unternehmen etwas von dem Bildungstransfer?“- Genau diese Messungen bedürfen eines Bildungsmanagements, dass diese Informationen beschreibt, generiert und bezüglich strategischer / operativer Planung auswertet und controlled / steuert. Diese Controlling-Performance ist den Klein- und Mittelstandsbetrieben nahezu verwehrt[17], da sie Lage kaum in der sind, hier die Daten und Maßnahmen zu etablieren, zu erheben und auszuwerten, um eine effektives und effizientes Bildungscontrolling auszubauen, das auch eine Nachhaltigkeit beschreiben würde, da es strategisch und permanent ausgerichtet ist.

Performance

Für das Management ist demgegenüber vor allem entscheidungsrelevant, inwieweit die Maßnahmen der Weiterbildung / Personalentwicklung dazu beigetragen haben, die Leistungsfähigkeit und / oder Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Dies erfordert das Herstellen von Bezügen zwischen den eingeleiteten Maßnahmen und Programmen, dem Verbrauch an Ressourcen sowie den dadurch erzielten Unternehmensergebnissen.

Bei der Messung in diesen vier Feldern besteht allerdings ein grundlegendes Dilemma: Ziele, die relativ leicht zu überprüfen sind, nämlich die Zufriedenheit der Teilnehmer oder auch der Lernerfolg, sind für die Entscheider in den Unternehmen von eher geringer Bedeutung. Wichtig für sie wären ökonomische Indikatoren, die belegen, dass Weiterbildung sich für das Unternehmen rechnet, das heißt mit entsprechenden Produktivitätsvorteilen, Qualitätsgewinnen oder der Erschließung von Marktpotenzialen verbunden ist. Angesichts der Komplexität von internen und externen Prozessen und Einflussfaktoren erscheint dies als eine fast unlösbare Aufgabe. Bildungsleute tun sich regelmäßig schwer damit, weil sich die Sinnhaftigkeit und die Qualität von Bildungsarbeit nicht allein nach ihrem Beitrag zum (kurzfristigen) Unternehmenserfolg bemessen lassen. Die Wirklichkeit ist jedoch längst darüber hinweggegangen und verlangt nach überzeugenden Erfolgsnachweisen.

Ein Erfolgsnachweis wird vom Einsatz des Controllings erwartet[18]. Darunter kann allgemein ein funktionsübergreifendes Steuerungssystem verstanden werden, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationen unterstützt. Angewandt auf die Personalarbeit versteht man das Personalcontrolling als ein planungsorientiertes, integriertes Evaluationsinstrument zur Optimierung des Nutzens der Personalarbeit. Entsprechend kann Bildungscontrolling als ein kundenorientiertes, ganzheitliches Planungs-, Analyse- und Steuerungssystem für Bildungsinvestitionen verstanden werden[19]. Es dient der Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile durch optimal entwickelte Human-Ressourcen.

[...]


[1] Büser, T. / Gülpen, B. (2010): Rendite durch ein dreitägiges Training?, In: Gust, M. / Weiß, R.: Praxishandbuch: Bildungscontrolling für excellente Personalarbeit, Methoden, Instrumente, Unternehmenspraxis, S. 58

[2] Statistische Bundesamt (2014): Statistisches Jahrbuch für die Bundesrepublik Deutschland, S. 144

[3] BIBB (2013): Datenreport zum Berufsbildungsreport, S. 114

[4] ebenda

[5] ebenda

[6] Hasselborn, M. / Baethge, M. / Füssel, H-P. /Hetmeier, H-W. / Kühne, S. / Maaz, K. / Rauschenbach, T. / Rockmann, U. / Seeber, S. / Wolter, A. (2014): Bildungsberichterstattung, Bildung in Deutschland, S. 140ff.

[7] Schöni, W. (2009): Handbuch Bildungscontrolling – Steuerung von Bildungsprozessen in Unternehmen und Bildungsinstitutionen, S. 56

[8] Korff, M. (2014): Personalentwicklung in der Kommunalverwaltung, s. 56 ff. ; Lau, V. (2012) Personalentwicklung: Grundlagen, Prozesse, Outsourcing, S. 81 ff. ; Meifert, M. (2013): Strategische Personalentwicklung, S. 62 ff.; Müller, V. (2013): Arbeitnehmerentwicklung und Arbeitnehmerführung durch interne und externe Weiterbildungsmaßnahmen, S. 43 ff.

[9] Gessler, M. (2009): Handlungsfelder des Bildungsmanagements, S. 87 ff. ; Wolf, D. (2013): Bildungscontrolling – Einordnung und Implementierung der Messung von Bildungsprozessen in die Unternehmenspraxis, S. 41 ff. ; Weber, B. (2008): Evaluation Betrieblicher Weiterbildung: Entwicklung von Messinstrumenten für das strategische Bildungscontrolling, S. 34 ff. ; Arnold, R. (2004): Von der Erfolgskontrolle zur entwicklungsorientierten Evaluierung, In: Münch, J. (Hrsg.): Ökonomie betrieblicher Bildungsarbeit, S. 15 ff.

[10] Weiß, R. (2009): Bildungsmanagement in betrieblichen Weiterbildungsabteilungen, S. 58ff.

[11] ebenda

[12] Loebe, H. / Severing, E. (2012): Forschungsinstitut Betriebliche Bildung, Qualifizierungsberatung in KMU: Förderung systematischer Personalentwicklung, S. 26 ff.

[13] Fritz, L. (2012): Bildungscontrolling: Ein wichtiger Bereich der Personalentwicklung, S. 63 ff. ; Gessler, M. (2009): Handlungsfelder des Bildungsmanagements, S. 63 ff.

[14] Gessler, M. (2009): Handlungsfelder des Bildungsmanagements, S. 87 ff.; Eichenberg, M. (2013): Qualitätssicherung in der Personalentwicklung und ihr Transfer, S. 44 ff.

[15] Bohlander, HW. / Hölbing, G. / Stößel, D. (2009): Bildungscontrolling: Erfolg messbar machen, S. 82 ff.; Beicht, U. / Krekel, E. (2005) Bedeutung des Bildungscontrollings in der betrieblichen Praxis – Ergebnisse einer schriftlichen Betriebsbefragung, S. 101 ff.

[16] Käpplinger, B. (2009): Kosten und Nutzen in der betrieblichen Weiterbildung: Bildungscontrolling=Kostencontrolling?, S. 91 ff. ; Kauffeld, S. (2010): Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern, S. 35 ff. ; Krekel, E. / Seusing, B. (2001): Bildungscontrolling – ein Konzept zur Optimierung der betrieblichen Weiterbildung, S. 66 ff.; Lang, K. (2006): Bildungs-Controlling – Personalentwicklung effizient planen, steuern und kontrollieren, S. 84ff. ; Stangler, M. (2011): Die Steuerung und Kontrolle von Lernprozessen in Unternehmungen, S. 23 ff.; Weber, B. (2008): Evaluation Betrieblicher Weiterbildung: Entwicklung von Messinstrumenten für das strategische Bildungscontrolling, S. 46 ff.

[17] Käpplinger (Report 13/2009): BIBB, Bundesinstitut für Berufsbildung, S. 15 ff.

[18] Käpplinger, B. (2009): Kosten und Nutzen in der betrieblichen Weiterbildung: Bildungscontrolling=Kostencontrolling?, S. 91 ff. ; Kauffeld, S. (2010): Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche

[19] Weber, B. (2008): Evaluation Betrieblicher Weiterbildung: Entwicklung von Messinstrumenten für das strategische Bildungscontrolling, S. 46 ff.; Wehrlin, U. (2014): Human Resource Management: Grundlagen und Konzepte moderner Personalarbeit im wirtschaftlichen und sozialen Kontext, S. 16 ff. ; Ziegler, V. (2013): Ökonomie der Investition in Fortbildung aus Unternehmersicht, S. 29 ff.

Details

Seiten
29
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668365025
ISBN (Buch)
9783668365032
Dateigröße
854 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v346514
Note
Schlagworte
weiterbildungscontrolling kleinen mittleren unternehmen grenzen möglichkeiten

Autor

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