Operationalisierung der Transaktionskostentheorie im Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
2.1 Veränderung der Marktstruktur
2.2 Veränderung der Gesellschaftsstruktur
2.3 Veränderung der Produktionsstruktur

3 Konsequenzen für die Unternehmen
3.1 Veränderung der Kostenstruktur
3.2 Zunehmende Ineffizienz von Organisationsformen
3.3 Anforderungen an das Controlling

4 Grundlagen der Transaktionskostentheorie
4.1 Transaktionskostenansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe
4.2 Definition von Transaktionskosten
4.3 Eigenschaften des Transaktionsobjektes
4.3.1 Die Spezifität
4.3.2 Die Komplexität
4.3.3 Die Unsicherheit der Umwelt
4.3.4 Die Häufigkeit

5 Die Transaktionskostenrechnung als Instrument des operativen Controlling
5.1 Die Kostenartenrechnung
5.1.1 Der Transaktionskostenartenplan
5.1.2 Messung und Erfassung von Transaktionskosten
5.2 Die Kostenstellenrechnung
5.2.1 Die Bildung des Kostenstellenplanes unter transaktionskostentheoretischen Aspekten
5.2.2 Transaktionseinzel- und Transaktionsgemeinkosten
5.2.3 Der transaktionsbezogene Betriebsabrechnungsbogen
5.3 Die Kostenträgerrechnung
5.3.1 Die transaktionsbezogen elektive Zuschlagskalkulation
5.4 Die Deckungsbeitragsrechung
5.4.1 Die Weiterentwicklung der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung
5.4.2 Die Stückdeckungsbeitragsrechnung
5.4.3 Entscheidungen der Eigenfertigung und des Fremdbezugs

6 Kritische Betrachtung der Transaktionskostenrechnung
6.1 Abgrenzung der Transaktionskostenrechnung von der Prozesskostenrechnung
6.2 Expertenanalysen zur Transaktionskostentheorie im operativen Controlling

7 Zusammenfassung

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formel für die Berechnung der Ist-Transaktionskosten KtrIst als Multiplikation von Trans­aktionsarbeitswert und Transaktionszeit

Abbildung 2: Transaktions- und produktionsbezogenes Kalkulationsschema in der Transaktions­kosten­rechnung als Kostenträgerstückrechnung

1 Einleitung

Operationlisieren bedeutet einen Begriff zu präzisieren bzw. zu standardisieren, durch Angabe der Operationen (Handlungen) mit denen der durch den Begriff bezeichnete Sachverhalt erfasst werden kann.^[1] In diesem Kontext soll die vorliegende Arbeit den Begriff der Transaktionskostentheorie unter betriebswirtschaftlichen Aspekten darstellen und im Rahmen des operativen Controlling zum Ansatz eines neuen Controlling-Instrumentes beitragen. Ausgehend von den Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Umfeld des Unternehmens und den daraus resultierenden neuen Anforderungen an das Controlling wird ein neues Kostenrechnungs-Systems entwickelt: die Transaktionskostenrechnung. Dabei werden zunächst die Grundlagen der Transaktionskostentheorie unter dem Aspekt der Leistungstiefenoptimierung nach PICOT erläutert. Im Hauptteil dieser Arbeit wird dargestellt, wie Transaktionen erfasst, den Kostenstellen zugeordnet und auf die Kostenträger weiter verrechnet werden. Der Gedanke der verursachungsgerechten Zuordnung von Gemeinkosten spielt dabei eine entscheidende Rolle. In der Deckungsbeitragsrechnung wird die Auswirkung auf Make-or-Leave – und Make-or-Buy – Entscheidungen unter Berücksichtigung von Trans­aktionskosten dargestellt. Schließlich wird die Transaktionskostenrechnung unter dem Aspekt der Praxistauglichkeit kritisch betrachtet.

2 Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

Die Unternehmensführung muss sich seit einigen Jahren mit zwei grundlegenden Problemen fortwährend beschäftigen: Die Dynamik der Unternehmensumwelt und die damit gestiegene Komplexität des Unternehmens selbst.^[2] Diese Thematik beherrscht nahezu alle betriebswirt­schaftlichen Publikationen, die sich mit strategischen Problemen auseinandersetzen.^[3] Dis­kutiert wird dabei vor allem, wie das Komplexitätsproblem im Unternehmen gelöst werden kann. Hierbei liegt der Fokus auf der Führung des Unternehmens, da besonders das Manage­ment von dem starken Fluss der Veränderungen betroffen ist. Deren Aufgabe ist es, die Ver­änderungen zu erkennen und in strategische Maßnahmen umzusetzen, um die Wettbewerbs­fähigkeit und damit das Fortbestehen des Unternehmens zu sichern.^[4] Die Dynamik der Unter­nehmensumwelt ist geprägt durch Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Im Folgenden werden einige wichtige Aspekte genannt, die einen Einfluss auf die Markt-, Gesellschaft- und Produktionsstruktur und damit auf das Unternehmen haben.

2.1 Veränderung der Marktstruktur

Die Rahmenbedingungen auf den Märkten haben sich durch verschiedene Einflussgrößen verändert. So führt der Wegfall nationaler und internationaler Schranken (z.B. Grenz­kontrollen in der EG), technischer Schranken (z.B. DIN/ISO-Normen) und steuerlicher Schranken zur Deregulierung der Außenhandelswirtschaft. Die Binnenhandelswirtschaft ist geprägt durch Verschärfung von Käufer- und Arbeitnehmerschutzbedingungen, Erschwerung und Verteuerung von Innovationen und durch die Komplexität des Steuer- und Rechts­systems. Die weltweite Vernetzung von Beschaffungs-, Absatz- und Kapitalmärkten zieht eine steigende Informationsflut nach sich.^[5] Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird erschwert auf gesättigten Märkten, die immer mehr zunehmen.^[6] Die Veränderungen des Wettbewerbs sind auch Folge einer gestiegenen Produkt- und Kundenvielfalt sowie eines hohem Qualitätsbewusstsein auf der Seite der Konsumenten.^[7]

2.2 Veränderung der Gesellschaftsstruktur

Die unternehmerischen Voraussetzungen haben sich durch das gestiegene Umweltbewusst­sein und den vieldiskutierten Wertewandel (z.B. in der Einschätzung von Arbeit und Freizeit) verschoben.^[8] Weiterhin ist der Anteil der Angestellten an der Gesamtbelegschaft in den letzten Jahrzehnten stark angestiegen. Dagegen sinkt die Zahl der Produktionsarbeiter kontinuierlich.^[9]

2.3 Veränderung der Produktionsstruktur

Die Produktivitätszuwächse weisen auf Grund von steigenden Personalkosten sinkende Tendenzen auf. Dadurch ist die Ertragskraft von Unternehmen deutlich gefallen mit dem Ergebnis einer sinkenden Eigenkapitalrendite.^[10] Weitere Veränderungen sind die zunehmende Automatisierung von Entscheidungs- und Ausführungsprozessen, die Verkürzung der Produktlebenszyklen und der Produktionsprozessdauer, die Erhöhung der Produktqualität und die Beherrschung zunehmender Komplexität von Produktionsprozessen.^[11]

3 Konsequenzen für die Unternehmen

3.1 Veränderung der Kostenstruktur

Der hohe Automatisierungsgrad führte sowohl im Produktionsbereich (z.B. durch PPS­Systeme), als auch bei administrativen Prozessen (z.B. Internetgestützte Beschaffung von Büroartikeln) zu deutlichen Rationalisierungseffekten. Diese sind vor allem geprägt durch Einsparungen im Personalbereich, da die Produktion durch Mechanisierung und Automation an Lohnintensität verloren hat. Im Gegenzug gewinnen die planenden, steuernden, organ­isierenden, kontrollierenden, administrativen und informationsverarbeitenden Tätigkeiten (indirekte Tätigkeiten) höhere Anteile an den Gesamtkosten. Der Anteil des Personal, der diese komplexen und vielfältigen Aufgaben bewältigt, musste immer weiter erhöht werden. Die Folge ist ein deutlicher Anstieg der Gemeinkosten. In vielen Unternehmen wird in der Kosten- und Leistungsrechnung nach wie vor die traditionelle Zuschlagskalkulation verwendet. Die gestiegenen Gemeinkosten führen so zu sehr hohen Zuschlagssätzen, was bei einer geringen Veränderung der Einzelkosten zur unrealistischer Verrechnung der Gemein­kosten führt. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf operative und strategische Ent­scheidungen. So kann z.B. eine falsche Produktkalkulation auf Grund falsch ermittelter Selbstkosten zum Ausschluss eines, eigentlich rentablen, Produktes aus dem Produktions­programm führen. Die Verschiebung der Lohneinzelkosten zu den Lohngemeinkosten wurde auch durch die Steigerung der Lohnnebenkosten begünstigt. Gründe dafür sind u.a. die Erhöhung der Sozialversicherungsbeiträge durch die Sozialversicherungsträger und die Entscheidungen von Unternehmen in Wachstumsbrachen, durch außertarifliche Leistungen wie z.B. betriebliche Altersvorsorge, die Arbeitnehmer an das Unternehmen zu binden.^[12]

3.2 Zunehmende Ineffizienz von Organisationsformen

Auch hinsichtlich der Organisationsform eines Unternehmens haben die in Kapitel 2 genannten Veränderungen Konsequenzen. Unternehmen brauchen qualitativ und quantitativ unterschiedliche Informationen. Möchte z.B. ein Unternehmen seine Exportquote mit dem Ziel der Unabhängigkeit vom inländischen Markt erhöhen, muss es neue Märkte erschließen, eine passende Vertriebsstruktur aufbauen, den internationalen Geschäftsverkehr abwickeln usw., natürlich immer unter dem Aspekt der Konkurrenzfähigkeit. Es stellt sich die Frage, unter welchen aufbauorganisatorischen Strukturen (zentral oder dezentral) diese Menge an Informationen verarbeitet werden kann. Die Effizienz einer Organisationsform ist demnach abhängig von der Situation, in der sich das Unternehmen befindet. Entscheidende Kriterien sind dabei die abzuwickelnden Transaktionen sowie die Unsicherheit und Komplexität des Marktes. Es ist problematisch, wenn ein Unternehmen erst z.B. durch die nachhaltige Verschlechterung des Betriebsergebnis erkennt, dass die Organisationsform ineffizient ist. Vor allem große Konzerne haben Probleme eine geeignete Aufbauorganisation zu finden.^[13]

3.3 Anforderungen an das Controlling

Die Veränderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Konsequenzen in der Kosten- und Organisationsstruktur stellen neue Anforderungen an die Führung des Unternehmens. Es müssen flexible und adaptive Systeme angewendet werden, die das Management bei der Entscheidungsfindung unterstützen, damit auch große Konzerne in der Lage sind in ihrer Strategie und Struktur die notwendigen Anpassungen vorzunehmen.^[14] Controlling-Instrumente, wie ein umfassendes System der Kosten- und Leistungsrechnung, müssen diesen Anforderungen Rechnung tragen. „Das neue Wettbewerbsumfeld verlangte viel genauere Kosteninformationen bezüglich der Aktivitäten, Prozesse, Produkte, Dienst­leistungen und Kunden eines Unternehmens. ... Produktionsunternehmen erhielten von ihren traditionellen, seit Jahrzehnten erfolgreich eingesetzten Kostenrechnungssystemen auf einmal sehr verzerrte Informationen. ... Die Kostenrechnungssysteme führten Manager, Ingenieure und Mitarbeiter zu falschen Entscheidungen.“^[15] Es besteht demnach Handlungsbedarf für die Entwicklung eines entsprechenden Controlling-Instrumentes. In der jüngeren Literatur wird unter diesem Aspekt der Ansatz der Transaktionskostentheorie vorgeschlagen.^[16] HOH­BERGER fasst diesen Ansatz zu zwei zentralen Fragestellungen des Controlling zusammen. Im Bereich des operativen Controlling soll die Transaktionskostenrechnung das Problem der verursachungsgerechten Zuordnung der gestiegenen Gemeinkosten lösen. Die Organisations­analyse, als Instrument des strategischen Controlling, befasst sich mit dem Thema, in welcher Organisationsform (zentral oder dezentral) die neuen indirekten Tätigkeiten effizient abgewickelt werden sollen.^[17] Die vorliegende Arbeit befasst sich allerdings nur mit dem Ansatz der Transaktionskostenrechnung als Instrument des operativen Controlling aus­führlicher.

4 Grundlagen der Transaktionskostentheorie

4.1 Transaktionskostenansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe

Als Instrument zur Gestaltung der Leistungstiefe eines Unternehmens schlägt PICOT in der betriebswirtschaftlichen Literatur die Anwendung des Transaktionskostenansatzes vor.^[18] PICOT stellt die Frage nach der optimalen Leistungstiefe, also ob Leistungen vom Unter­nehmen selbst erbracht werden sollen (Eigenerstellung) oder ob Leistungen von externen Lieferanten oder Kunden zu erfüllen sind (Fremdbezug). Erfasst werden soll allerdings nicht nur der Produktionsbereich eines Unternehmens, sondern auch jene Dienstleistungen (z.B. Forschung und Entwicklung, Vermarktung, Kundendienst, DV-Leistungen, Rechnungswesen, Beratungsleistungen, Fuhrpark, Reinigung), durch die Produktionsprozesse vorbereitet, begleitet und unterstützt werden. Dabei geht es vor allem um die Gestaltung der Beziehungen zu Lieferanten und Kunden und damit um Fragen der Kooperation und Vertragsform. Die Entscheidung über die Leistungstiefe hat einen großen Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens in nahezu allen Bereichen und ist damit bestimmend für die Wettbewerbs­situation und den Erfolg des Unternehmens. PICOT weist darauf hin, dass die Wahl der Leistungstiefe nicht als eine „Entweder-Oder“ Entscheidung (entweder vollständige Eigenentwicklung und -fertigung oder Fremdvergabe) formuliert werden kann. Vielmehr gibt es in der Praxis relevante Mischformen, die Alternativen (z.B. Kapitalbeteiligungen an Lieferanten/Abnehmern, Lieferantenansiedlungen, Entwicklungskooperationen) zwischen beiden Extremen darstellen. Für die Entscheidung einer Alternative werden in der Praxis häufig noch die defizitären traditionellen Instrumente, wie der Vergleich von Preisen mit internen Kostendaten und die Anwendung strategischer Checklisten (z.B. Nutzwertanalysen) angewendet. Ein umfassenderes Hilfsmittel ist nach Meinung von PICOT die Analyse der Koordinations- und Transaktionskosten.^[19]

4.2 Definition von Transaktionskosten

Die Thematik dieser Arbeit ist die Operationalisierung der Transaktionskostentheorie im Controlling. Der Gang der Untersuchung muss sein, zunächst eine brauchbare Definition von Transaktionskosten zu finden, um eine Operationalisierung zu ermöglichen. In der betriebs­wirtschaftlichen Literatur erscheinen hierzu zwei Definitionen als hilfreich.^[20] Trans­aktionskosten sind Kosten der Information und Kommunikation für die Anbahnung (z.B. Reisekosten), Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten), Abwicklung (z.B. Kosten der Prozesssteuerung), Kontrolle (z.B. Kosten der Qualitätsüberwachung) und Anpassung (z.B. Kosten für nachträgliche Änderungen) von Leistungsaustauschbeziehungen am Markt.^[21] Transaktionskosten sind aber auch Kosten der Koordination ökonomischer Aktivitäten im Unternehmen. HOHBERGER fasst diese beiden Definitionen wie folgt zusammen: „Trans­aktionskosten sind Kosten der Verursachung, Durchführung und Kontrolle ökonomischer Aktivitäten im Markt, die nicht den Produktionsprozeß im engeren Sinne betreffen, sowie Kosten unternehmerischer Aktivitäten der innerbetrieblichen Organisation.“^[22] Transaktions­kosten werden demnach in Marktkoordinations- und Organisationskosten unterschieden. Um Transaktionskosten zu operationalisieren, müssen die verschiedenen Transaktionskostenarten den o.g. Kostenkategorien zugeordnet werde. HOHBERGER stellt dazu als neues, umfas­sendes Konzept ein entsprechendes Schema (vgl. Anhang 1, S. 23) vor. Es ordnet marktliche und hierarchische Transaktionen den verschieden Transaktionskostenarten zu.^[23]

Ein zentrales Problem ist die schwierige Quantifizierung (Erfassung und Messung) von Transaktionskosten und damit die monetäre Bewertung. Transaktionskosten umfassen nicht nur den bewerteten Verzehr von Gütern und Dienstleistungen, sondern die Gesamtheit aller Aufwendungen, die ein Wirtschaftssubjekt bei der Abwicklung von Transaktionen erbringen muss. Um der Lösung dieses Problems näher zu kommen, sollen zunächst einige Eigenschaften der Leistung (Transaktionsobjekt) dargestellt werden, die maßgeblich die Höhe der Transaktionskosten beeinflussen.^[24]

4.3 Eigenschaften des Transaktionsobjektes

4.3.1 Die Spezifität

Die Spezifität eines Transaktionsobjektes ist wohl die wichtigste Eigenschaft. Sie tritt in der Industrie als Merkmal von z.B. Spezialmaschinen oder -werkzeugen auf. Aber auch Know-how, Personalqualifikationen oder Fertigungsverfahren können spezifisch sein. Bei hoher Spezifität eines Transaktionsobjektes sinkt deren alternative Verwendungsmöglichkeit, da bei z.B. Spezialanfertigungen der Besteller der einzige Abnehmer und der Lieferant der einzige Hersteller der Leistung sind.^[25] Dies führt zu einer wechselseitigen Abhängigkeit der Trans­aktionspartner und damit zu kooperativen Verhalten. Langfristige Rahmenverträge sollten in dieser Situation Verwendung finden. Je höher die Spezifität eines Transaktionsobjektes ist, desto höher sind auch die Transaktionskosten. Als Beispiel sind hier die hohen Such- und Informationskosten zu nennen, da die Leistung nur von wenigen Transaktionspartnern erbracht werden kann.^[26]

4.3.2 Die Komplexität

Die Komplexität eines Transaktionsobjektes ist separat von dessen Spezifität zu betrachten. Ein spezifisches Objekt muss nicht unbedingt komplex sein. Wird z.B. eine einfache Kundenstatistik an ein Unternehmen angepasst, so besitzt diese eine hohe Spezifität. Hingegen ist die Komplexität gering, da Art und Menge der Daten wenig umfangreich sind. Die Komplexität bestimmt sich nach Art und Menge der mit der Leistung verbundenen Informationen. Je komplexer ein Transaktionsobjekt ist, desto höher sind tendenziell auch die Transaktionskosten. So entstehen z.B. hohe Bargainingkosten, da bei dem zu verhandelnden komplexen Transaktionsobjekt die Qualität und Quantität der Informationen beachtet werden müssen.^[27]

4.3.3 Die Unsicherheit der Umwelt

Bezogen auf qualitative, quantitative, terminliche oder technische Änderungen ist die Un­sicherheit der Umwelt eine weitere Eigenschaft, die einen Einfluss auf die Transaktionskosten hat. Ist z.B. die Unsicherheit bezüglich Qualität oder Nachfrage eines zu beschaffenden Transaktionsobjektes hoch, dann ist es schwieriger eine umfassende vertragliche Absicherung zu erreichen. Die Transaktionskosten bei nachträglichen, vertraglichen Änderungen steigen.^[28] Besonders bei spezifische Leistungen und hoher Unsicherheit ist dies der Fall. Je höher die Unsicherheit der Umwelt bei spezifischen Transaktionsobjekten ist, desto höher sind die Transaktionskosten. So steigen z.B. die Kontroll- und Anpassungskosten, da durch Umwelt­veränderungen die Vertragsbedingungen kontrolliert, überwacht und angepasst werden müssen.^[29]

[...]

^[1] Vgl. Duden (2002), S. 699

^[2] Vgl. Horvath (2003), S. 3

^[3] Vgl. Müller (1996), S. 1

^[4] Vgl. Horvath (2003), S. 4

^[5] Vgl. Hohberger (2001), S. 1 f.

^[6] Vgl. Berthel (1984), S. 9

^[7] Vgl. Hohberger (2001), S. 2

^[8] Vgl. Berthel (1984), S. 9 und Müller (1996), S. 3

^[9] Vgl. Hohberger (2001), S. 3

^[10] Vgl. Berthel (1984), S. 8

^[11] Vgl. Hohberger (2001), S. 3

^[12] Vgl. Hohberger (2001), S. 4 f.

^[13] Vgl. Hohberger (2001), S. 5

^[14] Vgl. Horvath (2003), S. 10

^[15] Kaplan (1995), S. 61

^[16] Vgl. Matje (1996), S. 3

^[17] Vgl. Hohberger (2001), S. 8

^[18] Vgl. Matje (1996), S. 24

^[19] Vgl. Picot (1991), S. 336 ff.

^[20] Vgl. Hohberger (2001), S. 26

^[21] Vgl. Picot (1991), S. 344

^[22] Vgl. Hohberger (2001), S. 26

^[23] Vgl. Hohberger (2001), S. 27

^[24] Vgl. Hohberger (2001), S. 29

^[25] Vgl. Picot (1991), S. 345 f.

^[26] Vgl. Hohberger (2001), S. 30

^[27] Vgl. Hohberger (2001), S. 31

^[28] Vgl. Picot (1991), S. 347

^[29] Vgl. Hohberger (2001), S. 32