Candidate Experience als systematisches Employer-Branding-Instrument

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Relevanz von Employer Branding im Personalmanagement
2.1 Begriffliche Abgrenzung und Definition
2.2 Das Potential von Employer Branding

3. Candidate Experience als Employer-Branding-Instrument
3.1 Die Theorie der Candidate Experience
3.2 Daten, Fakten, aktueller Forschungsstand
3.3 Die Auswirkungen von Candidate Experience
3.4 Candidate Experience als Bestandteil des Onboardings

4. Weiterführende Fragestellungen und Hypothesen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wirkungsbereiche des Employer Branding

Abbildung 2: Auswahlinstrumente im Recruitingprozess

Abbildung 3: Effekte der Candidate Experience

Abbildung 4: Touchpoints in den einzelnen Phasen der Candidate Journey

1. Einleitung

Der Begriff Candidate Experience stellt innerhalb des Employer-Brand-Gefüges eine verhältnismäßig junge Disziplin dar, welche erst innerhalb der letzten Jahre zunehmend an Bedeutung gewinnt. Insbesondere durch Joachim Diercks, Geschäftsführer der Cyquest GmbH und bekannter HR-Blogger, welcher das Jahr 2015 als „Jahr des Kandidaten“ ausrief, erhielt diese Thematik eine neue Brisanz.¹

Candidate Experience umschreibt den Gesamteindruck eines potentiellen Bewerbers beziehungsweise Kandidaten, den dieser im Rahmen des vollständigen Rekrutierungsprozesses vom potentiellen Arbeitgeber gewinnt.² Candidate Experience kann als Management-Ansatz angesehen werden, welcher sich an Erkenntnissen aus dem Bereich des Kundenmanagements bedient und diese auf den Bereich der Rekrutierung anwendet. Demnach stehen die Kandidatenbedürfnisse während des gesamten Rekrutierungsprozesses im Fokus des Candidate Experience Managements.³ Die demographische Entwicklung und der daraus resultierende Fachkräftemangel sprechen für einen Wettbewerbsvorteil, der sich für ein Unternehmen am Arbeitsmarkt ergibt, wenn die Kandidatenbedürfnisse innerhalb des Bewerbungsprozesses analysiert und auf Basis dessen das Einstellungsverfahren optimiert werden kann.⁴

Im Detail soll durch die vorliegende Seminararbeit geprüft werden, welchen Stellenwert Candidate Experience im Rahmen des Employer Branding einnimmt und ferner, ob eine systematische Implementierung des Instrumentes sinnvoll wäre. Dabei beleuchtet Kapitel 2 zunächst das Potential von Employer Branding im Personalmanagement. Darauf aufbauend widmet sich Kapitel 3 intensiv der Candidate Experience, im Zuge dessen werden bisherige empirische Ergebnisse erläutert. Im Anschluss daran werden die Auswirkungen von Candidate Experience näher betrachtet, um nicht zuletzt die Relevanz der Candidate Experience für den Onboarding-Prozess zu betonen.

Darauf folgend werden in Kapitel 4 weiterführende Fragestellungen in diesem Zusammenhang diskutiert, ferner erfolgt eine Hypothesengenerierung für eine potentielle zielgruppenspezifische Erhebung der Candidate Experience von berufsbegleitenden Studierenden. Ergänzend dazu wird die mögliche Operationalisierung der aufgeführten Hypothesen skizziert. Im Anschluss daran werden die Überlegungen zu einem möglichen Forschungsvorhaben in Kapitel 5 kritisch betrachtet, dabei wird auch auf Einschränkungen und mögliche weiterführende Fragestellungen eingegangen.

2. Die Relevanz von Employer Branding im Personalmanagement

Die außerordentliche Relevanz von Employer Branding im Rahmen der Personalbeschaffung, -bindung und -führung, lässt sich durch gravierende Herausforderungen begründen, die durch strategisches Personalmanagement bewältigt werden müssen.⁵ Entwicklungen wie der demographische Wandel initiieren zum einen einen quantitativen Fach- und Führungskräftemangel, zum anderen besteht nicht zuletzt durch die Globalisierung ein erhöhter qualifizierter Personalbedarf. Potentielle Mitarbeiter und insbesondere Fachkräfte verfügen zukünftig über eine Vielzahl verschiedener Auswahlmöglichkeiten in der Wahl eines potentiellen Arbeitgebers. Dies führt zu einem erhöhten Wechselrisiko des qualifizierten Personals für die Unternehmen. Weitere Herausforderungen wie der Wertewandel, hin zu einer verstärkten Freizeitorientierung, aber auch die rasante Technologieentwicklung tragen dazu bei, dass Unternehmen zukünftig auf dem hart umkämpften Beschaffungsmarkt für qualifiziertes Personal und um die Aufmerksamkeit ihrer Zielgruppen kämpfen müssen, um diese an sich zu binden.⁶ Die Wahrnehmung und Wirkung einer Arbeitgebermarke und die damit verbundene Anziehungskraft eines Unternehmens auf potentielle Bewerber und Mitarbeiter stellt im Hinblick auf die skizzierten Herausforderungen, insbesondere den in der wissenschaftlichen Literatur diskutierten „War for Talents“, ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal dar.⁷ Employer Branding stellt insofern ein Wettbewerbsvorteil generierendes Marketinginstrument dar, dessen Implementierung eine strategische Aufgabe der Unternehmensführung und somit auch des Personalmanagements repräsentiert.⁸ Im folgenden Abschnitt erfolgt zum besseren Verständnis eine begriffliche Abgrenzung und Definition des Begriffes „Employer Branding“ in Bezug auf das Personalmanagement, bevor in Abschnitt 2.2. das Potential von Employer Branding erneut aufgegriffen wird.

2.1 Begriffliche Abgrenzung und Definition

In der Literatur finden sich zu dem Begriff „Employer Branding“ variierende Definitionen, welche jedoch im Konsens die Arbeitgebermarke (Employer Brand) als Zielobjekt eines marktorientierten Personalmanagements betrachten. Ambier und Barrow führen aus, dass Employer Brand als „the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company" betrachtet werden kann.⁹ Demzufolge kann die Arbeitgebermarke als Teil der Unternehmensmarke verstanden werden, mit welcher sowohl aktuelle als auch potentielle Mitarbeiter Erwartungen bezüglich des Einkommens, der Karrierechancen oder auch mit den Möglichkeiten der Selbstverwirklichung verknüpfen.¹⁰ Gleichwohl kann Employer Branding als Managementprozess eben dieser Arbeitgebermarke verstanden werden, welcher eine explizite Strukturierung des Personalführungssystems insofern bewirkt, dass Bereiche wie die Personalauswahl, Führung und Entwicklung auf die jeweilige Markenwirkung in den Zielgruppen hin arrangiert werden.¹¹ So definieren auch Hinzdorf, Priemuth und Erlenkämper (2003) Employer Branding als „die marketingorientierte Positionierung eines Arbeitgebers als Marke, die genaue Bestimmung der relevanten Zielgruppe und den darauf abgestimmten Maßnahmen-Mix. Handelt es sich bei der Zielgruppe um potenzielle Bewerber, so hat Employer Branding für Unternehmen die Aufgabe, das Unternehmen für den Bewerber so attraktiv wie möglich darzustellen. Ein Ergebnis dieses Prozesses ist die Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber.“¹² Die Integration eines solchen Markenmanagements in das Personalmanagement bringt das marktorientierte Vorgehen innerhalb der Personalarbeit zum Ausdruck, mit dessen Hilfe die sowohl interne, als auch externe Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber stark beeinflusst werden kann.¹³ Die Herausforderung der Markenführung im Human Ressource Management besteht darin, dass mit Hilfe eines effizienten Employer Branding die Arbeitgebermarke so ausgerichtet werden muss, dass diejenigen Bewerber sich angesprochen fühlen sollen, die auch mit der jeweiligen Kultur des Unternehmens harmonieren.¹⁴ Zu beachten bleibt, dass die Ausrichtung des Employer Branding nicht allein auf die Personalbeschaffung potentieller Mitarbeiter abzielen sollte, auch aktuell Beschäftigte setzen sich mit ihrer derzeitigen Situation im Unternehmen auseinander und wägen einen Verbleib im Unternehmen mit einem Arbeitsplatzwechsel ab.¹⁵ Wie aus Abbildung 1 hervorgeht, können ergänzend zu den aktuellen und potentiellen Mitarbeitern auch Gruppen, die nicht zum Mitarbeiterkreis gehören, wie beispielsweise Investoren, Kunden und Lieferanten, aber auch die Öffentlichkeit, durch die Kommunikation des Unternehmens adressiert werden, aus welcher sich wiederum Informationen über Arbeitgebereigenschaften des Unternehmens ableiten lassen. ¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wirkungsbereiche des Employer Branding (Quelle: eigene Darstellung nach Stritzke¹⁷ )

Abbildung 1 verdeutlicht diese interne und externe Perspektive von Employer Branding, wodurch ersichtlich wird, dass die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität sich somit auf vielseitige Anspruchsgruppen auswirkt, sodass sich zudem ein enger von einem weiten Wirkungsbereich, das Employer Branding betreffend, differenzieren lässt. Wie in Abbildung 1 dargestellt, beeinflusst die Arbeitgeberattraktivität die Arbeitgeberwahlentscheidung aktueller und potentieller Angestellter. Darüber hinaus wird die Arbeitgeberattraktivität auch im weiteren Verständnis von anderen Anspruchsgruppen wahrgenommen, die dadurch bedingt beispielsweise über eine weitere Zusammenarbeit oder eine Aufgabe der Geschäftsbeziehungen entscheiden. Im weiteren Sinne wirkt sich Employer Branding auch bei den eigenen Mitarbeitern auf das Leistungsniveau, die persönliche Veränderungsbereitschaft, aber auch auf die Akzeptanz und Beurteilung von Zielen aus.

[...]

¹ Vgl. Ullah, M., Ullah, R. (2015), S.1.

² Vgl. Verhoeven, T. (2016), S. 12.

³ Vgl. ebd., S. 8.

⁴ Für die bessere Lesbarkeit des Textes werden ab hier nur dort die weibliche und männliche Form benutzt, wo die Geschlechtsunabhängigkeit von Aussagen betont werden sollen. Im weiteren Verlauf wird die männliche Form für beide Geschlechter verwendet.

⁵ Vgl. Stritzke, C. (2010), S.10.

⁶ Vgl. Böttger, E. (2012), S.13.

⁷ Vgl. Stritzke, C. (2010), S.1.

⁸ Vgl. Vollmer, R.E. (1993), S.180.

⁹ Ambler, T., Barrow, S. (1996), S.187.

¹⁰ Vgl. Stritzke, C. (2010), S.46.

¹¹ Vgl. Meffert, H. et al. (2005), S.8.

¹² Hinzdorf, T. et al. (2003), S.18.

¹³ Vgl. Stritzke, C. (2010), S.8.

¹⁴ Vgl. Hinzdorf, T. et. al. (2003) S.18.

¹⁵ Vgl. Backhaus, K., Tikoo, S. (2004), S.503.

¹⁶ Vgl. Stritzke, C. (2010), S.47.

¹⁷ Vgl. ebd., S.48.