Aufbau eines Bildungsteams als Lernende Organisation

Inhaltsverzeichnis

1. Arbeitsfeld: Bildungsarbeit in COMUNDO Deutsch-Schweiz
1.1. COMUNDO: mitten in einem schwierigen Fusionsprozess
1.2. Bildungsarbeit: 29 Jahre Bildungshaus RomeroHaus und weitere Bildungsprogramme

2. Fragestellung

3. Aufbau des Fachteams Bildung
3.1. Teamaufbau
3.2. Inhaltliche Weiterentwicklung
3.3. Reflexion: Strukturen des Austausches und gemeinsame Vision

4. COMUNDO - eine Lernende Organisation
4.1. Eine Lernende Organisation ist eine sich verändernde Organisation
4.2. Eine Umfrage unter den Mitarbeitenden
4.3. Die wichtigsten Etappen des Change Prozesses hin zum Fachteam Bildung
4.4. Führungsgrundsätze für den neuen Fachteam-Leiter
4.4.1. Widerstände gegen Veränderung
4.4.2. Teamverständnis und Lernprozesse
4.4.3. Divergierende Bilder in den Köpfen der Teammitglieder: mentale Modelle offen legen
4.4.4. Bedeutung der gemeinsamen Vision
4.4.5. Systemdenken: Gleichgewichtsprozesse und Problemverschiebung
4.4.6. Förderung der Personal Mastery schon im ersten Führungsgespräch mit jedem/-r einzelnen Mitarbeiter/-in
4.4.7. Team-Lernen: Von der Diskussion zum Dialog

5. Chancen und Risiken im Change Prozess des Fachbereichs Bildung
5.1. Chancen
5.2. Risiken
5.3. In den ersten Monaten erreichte Ziele
5.4. Anstehende Aufgaben
5.5. Indikatoren für einen gelungenen Prozess des Aufbaus des Fachteams
5.6. Zusammenfassung: Wesentlich zu berücksichtigende Aspekte im Change Prozess des Fachbereichs Bildung im Rahmen einer Lernenden Organisation

Literaturverzeichnis

Quellentexte von COMUNDO

Abbildungsverzeichnis

Anhang 1: Fragen des „Learning Organization Survey“

Anhang 2: Resultate der Umfrage bei COMUNDO

Anhang 3: Chronik des Change Prozesses hin zum Fachteam Bildung

Abstract

Der Autor arbeitet in einer NGO in der Entwicklungszusammenarbeit, welche grosse Veränderungen durchläuft. Er selber hat in einer neu geschaffenen Führungsfunktion den Auftrag, (1) ein Bildungsteam aufzubauen, das neue Synergien nutzen soll, und (2) das gesamte Bildungsprogramm inhaltlich konsequent neu auszurichten.

Er geht der Frage nach, welche Aspekte von Change Management dabei besonders zu beachten sind unter spezifischer Berücksichtigung der Theorie der Lernenden Organisation nach Peter M. Senge („Die Fünfte Disziplin“).

Er sieht die Hauptaufgabe einer Organisation darin, Unsicherheit zu bewältigen, was in Lernprozessen erfolgt. Mit einer einfachen Umfrage erhebt er unter der Belegschaft die Einschätzung ihres Betriebs als Lernende Organisation. Er identifiziert sieben Führungsgrundsätze für den Aufbau des Fachteams anhand der fünf Lerndisziplinen von Senge: mentale Modelle, gemeinsame Vision, Systemdenken, Personal Mastery und Team-Lernen. Entgegen der Systematik von Senge passt er deren Reihenfolge der Logik des konkreten Change Prozesses an.

In einem abschliessenden Kapitel werden Chancen und Risiken, erreichte Ziele und anstehende Aufgaben und Indikatoren für eine Evaluation nach einem halben Jahr beschrieben.

1. Arbeitsfeld: Bildungsarbeit in COMUNDO Deutsch-Schweiz

1.1. COMUNDO: mitten in einem schwierigen Fusionsprozess

Ich hatte die letzten vier Jahre bei der Bethlehem Mission Immensee (BMI) die Verantwortung für die Personalgewinnung von Fachpersonen für die Entwicklungszusammenarbeit inne. Die BMI ist eine Organisation der Entwicklungszusammenarbeit, herausgewachsen aus der Schweizerischen Missionsgesellschaft Bethlehem (SMB) und seit dem Jahr 2000 als Verein konstituiert. In den letzten Jahren vollzog diese Nicht-Regierungsorganisation (NGO) einen immensen Organisationswandel. 2009 ging die BMI einen engen Zusammenarbeitsvertrag mit der kleinen Tessiner Organisation Inter-Agire ein. Seit 2013 haben beide die Zusammenarbeit mit E-CHANGER aus der Westschweiz aufgenommen. Unter dem Namen COMUNDO wird ein gemeinsames Programm in der Schweiz und in aktuell 12 Einsatzländern im (soziologischen) Süden^[1] geführt. Viele Arbeitsprozesse mussten seither harmonisiert werden.

Seit Januar ist die weitere Zusammenarbeit mit E-CHANGER über das Vertragsende 2016 hinaus in Frage gestellt bzw. wird aktuell eine neue Zusammenarbeitsform erarbeitet. Darüber hinaus hat ein massiver Spendeneinbruch zu einem Millionendefizit in der Rechnung 2014 geführt (bei einem Jahresumsatz von gut 11 Mio. Franken). Für die nächsten Jahre ist Sparen angesagt. COMUNDO ist ein Sanierungsfall geworden. Diese institutionelle Krise erschwert auch den Ausbau der bis anhin noch sehr schwachen Zusammenarbeit im Bereich Bildung/Sensibilisierung zwischen den drei Schweizer Sprachregionen.

1.2. Bildungsarbeit: 29 Jahre Bildungshaus RomeroHaus und weitere Bildungsprogramme

Ein weiteres grosses Change Projekt wurde im Sommer 2013 mit dem Umzug des Geschäftssitzes vom 100jährigen Missionshaus in Immensee ins RomeroHaus in Luzern vollzogen. Dieses Haus war 1986 von der SMB als Bildungshaus gebaut worden und hat seither manchen Konzeptwechsel erlebt. Doch die Funktion eines Bildungshauses oder einer Bildungsakademie wurde all die Jahre beibehalten. Seit dem Jahr 2000 führt ebenfalls der Verein BMI das Haus. Der Einzug von gut 40 weiteren Mitarbeiter_innen des Geschäftssitzes veränderte stark die Atmosphäre im Haus. Eine grosse Chance bedeutet das Zusammenrücken aller Bereiche in einem Haus: Bildung, International, Kommunikation und Finanzen. Viele Wege sind seither kürzer geworden, Informationen fliessen automatischer und Synergien werden genutzt. Daneben haben sich auch manche Konfliktfelder aufgetan wie z.B. unterschiedliche Unternehmenslogiken aus Bildungs-, Süd-Einsatz- oder Kommunikationssicht.

Das Organigramm zeigt etwas von dieser Komplexität:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Organigramm COMUNDO

80 Mitarbeiter_innen in der Schweiz 120 Mitarbeiter_innen im Ausland Die Bereichsleiter_innen und die Geschäftsstellenleiterinnen bilden zusammen die Geschäftsleitung.

Eine wichtige Entwicklung in der Bildungsarbeit der BMI hat schon früher stattgefunden: Zu Beginn gab es neben dem RomeroHaus Luzern einen Bildungsdienst in Immensee, welcher zu seinen besten Zeiten ein Dutzend Mitarbeitende umfasste. Der Bildungsdienst wurde seit dem Jahr 2000 kontinuierlich reduziert, zunächst auf eine Bildungsstelle mit einem einzigen Mitarbeiter, der dann nach dem Umzug ins RomeroHaus in den Bereich Bildung und Grundlagen integriert wurde. So wurde in der 15jährigen Geschichte der BMI die Bildungsarbeit massiv reduziert und konzentriert.

Für den Zeitraum 2015-20 wurde ein institutionelles Programm (BMI 2014) verabschiedet, welches die Arbeits- und Entwicklungsschwerpunkte von COMUNDO festlegt. Auf diesem Programm basiert u.a. die Finanzierung durch die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA), welche ca. 30% aller COMUNDO-Einnahmen ausmacht. Ein ganz wichtiges Element dieses Programms ist die enge Verzahnung von Nord- und Süd-Programm: Nicht nur die Arbeit der gut 100 Fachpersonen im Süden ist Kerngeschäft, sondern genauso die Sensibilisierungs- und Bildungsarbeit in der Schweiz.

2. Fragestellung

Ich möchte mit dieser Arbeit folgender Frage nachgehen:

Welche Aspekte von Change Management sind beim Aufbau des Fachteams Bildung besonders zu beachten unter spezifischer Berücksichtigung der Theorie der Lernenden Organisation nach Peter M. Senge?

Dass die Führung des neuen Fachteams Bildung wesentlich eine Herausforderung im Bereich Change Management darstellt, ist in der bisherigen Schilderung der vielfältigen Veränderungsprozesse in COMUNDO deutlich geworden. Warum stütze ich mich nun insbesondere auf den Ansatz der „Fünften Disziplin“ von Senge?

Es gibt in der historischen Entwicklung der Theorien zu Change Management im Wesentlichen vier Typen von Modellen (GREIF/RUNDE/SEEBERG 2004: 55-71 und ADAM 2015: 14):

- Phasenmodelle (z.B. Kurt Lewin als Sozialpsychologe) ab 1950
- systemische Modelle von Organisationsentwicklung als Aktionsforschung (z.B. Noel Tichy) ab 1960
- strategisches Redesign (vom Top-Management iniziierte grundlegende Neuorganisation)
- Lernende Organisation (z.B. Argyris und Schön oder Senge) ab 1980

Phasenmodelle sind mir wenig dienlich, da der Aufbau des neuen Fachteams nicht ein klassisches Change Projekt mit definiertem Abschlusstermin ist. Die systemischen Modelle sind meist zu wenig kohärent in ihrer Theorie (GREIF et al. 2004: 63). Ein strategisches Redesign kommt für den Aufbau des Fachteams Bildung nicht in Frage, da der Grundentscheid für die Restrukturierung schon top-down erfolgte und jetzt v.a. die Teammitglieder intensiv mit einbezogen werden müssen, um sie von der Rolle der Ausführenden der Veränderung zu befreien und zu Mitgestaltenden zu machen (vgl. Kap. 4.4.1. Widerstände gegen Veränderung).

Das Konzept der Lernenden Organisation erfüllt dagegen dieses Postulat, da es sich um ein wesentlich partizipatives Change-Management-Modell handelt. Desweitern entspricht es dem Wesen eines Teams, das für Bildungsprogramme verantwortlich ist, sich selber als lernende Institution zu verstehen. Die Umsetzung des Konzeptes verlangt nicht zwingend eine externe Begleitung wie bei einem klassischen Organisationsentwicklungsprozess, was beim knappen Budget von COMUNDO ein weiterer Vorteil ist. Als Führungsperson kann ich selber die Rolle eines Change Agents (vgl. das Begriffsverständnis bei BRAUNER 2013) übernehmen. Da dies keine einfache Rolle ist, nehme ich parallel dazu ein persönliches Führungscoaching in Anspruch.

Beim Lesen der wesentlichen Literatur zur Lernenden Organisation habe ich bei ARGYRIS/SCHÖN 2006 wenig praktische Management-Impulse gefunden. Ausserdem teile ich mit GREIF et al. (2004: 71) die Einschätzung, dass Argyris Zugang doch sehr individualpsychologisch geprägt ist.

Bei Peter Senge hingegen habe ich einen überzeugenden systemischen Ansatz entdeckt. Und er definiert Arbeitsteams als die „elementaren Lerneinheiten“ einer Organisation (2011: 2). Somit stütze ich mich bei den Überlegungen zum Aufbau des Fachteams Bildung auf sein Konzept der „Fünften Disziplin“.

Eine besondere Herausforderung beim Schreiben dieser Arbeit besteht darin, dass ich mitten in dem Change Prozess stehe, den ich beschreibe und reflektiere. Der Prozess steht also am Ende des Schreibprozesses an einem anderen Ort als zu dessen Beginn. Doch rollende Planung ist ein wesentliches Kennzeichen von Change Prozessen. Auch diesen Aspekt wird diese Arbeit widerspiegeln.

3. Aufbau des Fachteams Bildung

Auf den 1. April 2015 habe ich intern die Funktion gewechselt und leite seither das neu zusammengesetzte Fachteam Bildung mit sechs Mitarbeitenden. Mein Auftrag lautet einerseits Teamaufbau zu leisten und andererseits die verschiedenen Bildungsangebote nachhaltiger in das institutionelle Programm 2015-20 zu integrieren. Dies bedeutet v.a., die Angebote noch expliziter an den Erfahrungen der Fachpersonen zu orientieren, welche diese im Rahmen des Süd-Programms machen. Diese Restrukturierung erfolgte top-down, was alle Teammitglieder wenig goutierten. Manche Widerstände gegen die Veränderung sind spürbar, z.T. explizit ausgesprochen.

3.1. Teamaufbau

Der Bereich Bildung und Grundlagen (BB&G) umfasste bisher ein Team von 7 Personen zu 435 Stellenprozenten (inkl. dem Bereichsleiter), wobei der Teilbereich „Offene Angebote“ (das eigentliche Veranstaltungsangebot des Bildungshauses, einen Sachbearbeiter und zwei Mitarbeitende mit kleinen Pensen umfassend) von einer langjährigen Abteilungsleiterin geführt wurde, die in zweieinhalb Jahren in Pension gehen wird und ihre Führungsaufgabe auf 1. April 2015 abgeben musste.

Neu umfasst der Bereich B&G nun ein Team von 9 Personen zu 555 Stellenprozenten. Der Bereichsleiter wird mit seiner Assistentin mehr Freiraum für den Teilbereich „Grundlagen und Forschung“ haben, in dem er sich der Vertiefung von Fragen um Religion und Entwicklung widmen will. Ich leite den Teilbereich „Bildung“ mit 435 Stellenprozenten. In dieses Fachteam habe ich zwei meiner bisherigen Mitarbeitenden mitgenommen, so dass uns neben einem Sachbearbeiter fünf Bildungsbeauftragte zur Verfügung stehen.

a) Inhaltlich sind folgende Aufgabenfelder im Fachteam zu bearbeiten:

- Offene Angebote: das eigentliche Angebot einer Bildungsakademie mit einmaligen und wiederkehrenden Veranstaltungen, von Abendveranstaltungen bis zu mehrtägigen Seminaren. 2014 fanden in diesem Rahmen 45 Veranstaltungen statt.
- Jugend und Pfarreien: Für Schulklassen, Jugendliche, Firmgruppen, erwachsene Gruppierungen aus Pfarreien u.a. bieten wir Holkurse an, die zum einen im RomeroHaus stattfinden, für die wir aber auch zu den Kund_innen hingehen. 2014 umfasste dieses Aufgabenfeld 35 Veranstaltungen.
- HOPLAA - Hospitationspraktikum Lateinamerika, Afrika, Asien: ein Bildungsangebot für junge Erwachsene zwischen 20 und 30 Jahren, die für drei Monate bei einer unserer Fachpersonen im Ausland hospitieren und mitleben. Die HOPLAA-Verantwortliche begleitet sie an vier Wochenenden in einer intensiven Vor- und Nachbereitung. Das Programm wird zweimal jährlich mit ca. 6 jungen Menschen durchgeführt. Neu wird auch dieses Programm ganz dem Fachteam Bildung zugeteilt, wenn auch die Durchführung des Programms in enger Zusammenarbeit mit dem Bereich International erfolgen muss, in dem es bisher angesiedelt war.
- Fachpersonen-Ausbildung: Neu werden auch die Vorbereitungskurse für Fachpersonen aus der Deutschschweiz und Deutschland im Fachteam Bildung und nicht mehr im Bereich International verantwortet, um Synergien mit weiteren Zielgruppen bei den einzelnen Kursen zu erreichen. In den letzten Jahren durchliefen jährlich etwa 20 neue Fachpersonen diese Vorbereitungskurse.
- Netzwerkgruppen-Begleitung: Seit diesem Jahr muss neu jede ausreisende Fachperson eine Netzwerkgruppe aus ihrem persönlichen Umfeld konstituieren mit den Zielen, das COMUNDO-Netzwerk in Bereiche der Schweizer Gesellschaft, die wir ohne die Vermittlung der Fachpersonen nie erreichen würden, zu erweitern, die Fachpersonen während der Einsatzzeit moralisch zu unterstützen und einen Fundraisingbeitrag für die Einsatzkosten ihrer Fachperson zu erbringen. Damit eine tatsächliche Netzwerkerweiterung erfolgen kann, müssen diese Gruppen minimal von der Geschäftsstelle aus begleitet werden (z.B. jährliche Treffen aller Gruppen, Monitoring der Zielerreichung, Information der Gruppen über für sie interessante Veranstaltungen im RomeroHaus usw.).

Teamaufbau heisst nun, die Arbeitsstrukturen weiter entwickeln, damit das Fachteam mit seinen beschränkten Ressourcen diesen Aufgaben gerecht werden kann. Teamaufbau bedeutet aber auch, seine Mitglieder ins Boot holen auf ein gemeinsames Ziel hin (s. 3.2.).

Die Ausgangsbedingungen sind jedoch wenig komfortabel:

b) Kündigungen

Bis Anfang April haben schon drei Mitarbeitende vom BB&G gekündigt. Im Wissen darum, dass Change Prozesse oft auch Personalfluktuationen mit sich bringen (so erlebt 2013 bei der grossen Veränderung des Umzugs des Geschäftssitzes im Bereich Kommunikation & Marketing), habe ich von Anfang an viel Wert auf eine sorgfältige und nahe Begleitung aller Mitarbeitenden gelegt.

c) Planungssicherheit bzgl. Stellenetat

Im Vorfeld meines Stellenantritts liess die Geschäftsleitung im Rahmen der Unternehmenssanierung verlauten, dass in den nächsten zwei Jahren Stellenkürzungen vorgesehen sind, die aber nur über natürliche Abgänge realisiert werden. Bei den Mitarbeitenden kommen auf Grund dieser in den letzten Jahren oft wiederholten Zusicherung keine Ängste um den eigenen Arbeitsplatz auf.

Das Wissen darum, dass in meinem Team Kündigungen und Pensionierungen anstehen, verunsicherte mich jedoch als Teamleiter. Würde bei jeder Kündigung der Stellenetat des Fachteams in Frage gestellt werden? Zusammen mit dem Bereichsleiter holte ich mir bei der Geschäftsleiterin eine minimale Zusicherung ein, welche lautet: Maximal die beiden Pensionierungen im Verlauf der nächsten zweieinhalb Jahre werden nicht mehr ersetzt, was mit 75 Stellenprozenten jedoch einen Sechstel der Personalressourcen bedeuten würde. Aber immerhin kann jede gekündigte Stelle wieder besetzt werden.

d) Arbeitsstrukturen

Die ursprüngliche Idee der Geschäftsleitung für die Umstrukturierung des Bereichs B&G ist die eines sog. „Bildungspools“: Die Mitarbeiter_innen sollen nicht mehr in klar abgegrenzten „Bildungs-Gärtchen“ arbeiten, sondern miteinander einen gemeinsamen Personalressourcen-Pool bilden, aus dem die anstehenden Aufgaben erfüllt werden. Beim Zusammenstellen der Bildungsprogramme, die bisher geleistet wurden und auch in den Grundzügen in Zukunft weiter zu pflegen sind, ist mir jedoch klar geworden, dass ein gewisses Spezialistentum weiterhin vonnöten ist. Es sollen jedoch immer mehr Synergien genutzt werden.

Es müssen also Arbeitsstrukturen entwickelt werden, die beide Bedürfnisse erfüllen. Als Leitbild dient mir das Bild eines agrarischen Dorfes - es kann ruhig auch irgendwo in Afrika beheimatet sein -, wo zu jedem Haus ein eigenes feines, wohl gepflegtes Gärtchen gehört (vgl. Abb. 2). In diesem kennen die Hauseigentümer jedes Kraut und Unkraut und jeden Stein und Weg und auch den genauen Verlauf des Zaunes. Darüber hinaus verfügt dieses Dorf aber auch über einen Allmend-Garten. Dieser hat drei wesentliche Funktionen:

1. Er bringt die Dorfbewohner_innen regelmässig zusammen zu Austausch, Zeitvertreib, Fest.
2. Er dient als Experimentierraum für neue Anpflanzungen, deren Risiko man im eigenen Gärtchen nicht eingehen würde.
3. In Zeiten der Ressourcenknappheit werden aus seinem Ertrag die mageren Erträge des eigenen Gärtchens ergänzt, damit das Dorf als Ganzes überleben kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Leit-Bild für den Teamaufbau: Rundlingsdorf Lübeln im Wendland/Deutschland und Halbnomadendorf der Karimojong in Uganda (Quelle: http://www.rundlingsmuseum.de/index.php/13-rundlingsmuseum und http://ug.geoview.info/karimojong_village,12229278p)

In den Einzelgesprächen mit allen Mitarbeitenden in der Vorbereitungszeit für die neue Struktur habe ich dieses Bild immer wieder eingebracht und es stiess schnell auf Akzeptanz. Die Bedeutung von Leit-Bildern in den Köpfen von Teammitgliedern ist nicht zu unterschätzen (vgl. HÜTHER 2014; s. Kap. 4.4.3.).

Als Arbeitsstruktur drängen sich daher zwei sich ergänzende Elemente auf:

1. Für jede der fünf Grundaufgaben (s. 3.1. a) ist ein Teammitglied hauptverantwortlich.
2. Wir pflegen eine Struktur von Sitzungsgefässen, in denen sich die Mitarbeitenden in unterschiedlicher Zusammensetzung und in sich ergänzenden Rhythmen besprechen.

3.2. Inhaltliche Weiterentwicklung

Bisher waren die Mitarbeitenden in einem der fünf separierten Aufgabenfelder verwurzelt und es existierten nur wenige übergreifende Planungsstrukturen. Seit gut einem Jahr trifft sich alle paar Wochen unter der Leitung des Bereichsleiters das sog. Kernteam, in dem die Offenen Angebote, Jugend & Pfarreien und HOPLAA vertreten sind. Dieses Kernteam hat das Verständnis dieser drei Aufgabenfelder füreinander gefördert. Daneben traf sich der Bereich B&G für eine jährliche Retraite als weitere Koordinationsstruktur. 2014 wurde ein Argumentarium erarbeitet zur Verteidigung der Marke „RomeroHaus“ als Markenname für die Offenen Angebote und jene von Jugend & Pfarreien, was als defensiver Prozess gegen die Marketingabteilung gerichtet war und wenig positive Identitätsstiftung leistete.

Zuerst muss also ein Bewusstsein für das Ganze der fünf Aufgabenfelder geschaffen werden. Diesbezüglich sehe ich drei Ansatzstellen für eine maximale „Hebelwirkung“ (vgl. SENGE 2011: 80-82):

- Sitzungsstruktur: Es müssen Austauschgelegenheiten geschaffen werden, bei denen die Mitarbeitenden voneinander hören, wer aktuell an welchen Projekten und Themen arbeitet. Z.B. wurde das Fachteam noch gar nie informiert über das neue Konzept der Netzwerkgruppen und was deren Begleitung als Aufgabenfeld in unserem Team umfasst.

- Markenstrategie: Im Rahmen der Neulancierung der Marke COMUNDO ab Mai 2015 werden auch unsere Leistungsmarken neu positioniert. Dazu gehört auch die Marke „RomeroHaus“. Unter diesem Label soll die ganze Arbeit des Fachteams Bildung künftig vermarktet werden.

- Gemeinsame Vision: Als Team muss bald eine Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel erarbeitet werden. Diese Vision umfasst einerseits das Bild unserer Zusammenarbeitsweise (wie das von mir vorgelegte Leit-Bild des Dorfes mit Allmend-Garten, s.o.), andererseits eine übergreifende inhaltliche Ausrichtung aller Aufgabenfelder durch definierte Kriterien zur Programmgestaltung. Dazu mehr unter Kap. 4.4.4.

3.3. Reflexion: Strukturen des Austauschs und gemeinsame Vision

1978 haben Argyris und Schön den Ansatz des organisationalen Lernens in die Reflexion des Veränderungsmanagements eingeführt (GREIF et al. 2004: 65). Peter M. Senge entwickelte die Theorie weiter mit dem Standardwerk „Die Fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation“ (1. Aufl. 1990). In der Einleitung zur 11. Auflage veranschaulicht er die Lernfähigkeit eines Teams mit dem Bild eines Dreibeinschemels:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Lernfähigkeit von Teams (Quelle: SENGE 2011: 3)

Fehlt eines der drei Beine, dann wird der Schemel instabil. Die beiden vorhergehenden Kapitel gingen der Frage der Förderung „reflexiver Konversation“ (3.1. Teamaufbau) und der Förderung von „Zielbewusstsein“ (3.2. inhaltliche Weiterentwicklung) nach. In der weiteren Analyse und der Entwicklung von Führungsgrundsätzen muss auch die Fünfte Disziplin, das „Verständnis der Komplexität“, geübt werden.

4. COMUNDO - eine Lernende Organisation

Im Leitbild der Bethlehem Mission Immensee wird das Postulat aufgestellt, eine „Lernende Organisation“ zu sein (BMI 2012 Art. 16). Vgl. auch die Grundsätze von COMUNDO: „COMUNDO versteht sich als eine lernende Struktur. Voneinander Lernen ist ein offener Prozess, in dem sich alle verändern.“ (BMI 2014: 37). Die Geschäftsleiterin spricht oft davon. Was darunter zu verstehen ist, wurde aber noch nie diskutiert, geschweige denn definiert.

4.1. Eine Lernende Organisation ist eine sich verändernde Organisation

Zu den drei Begriffen „Lernende Organisation“, „organisationelles Lernen“ und „Organisationslernen“ wurde seit Mitte der 1960er Jahre sehr viel Literatur geschrieben, ohne dass bis heute eine einheitliche Begriffsklärung erfolgt wäre (Buntin/Scharkus 2007: 4f.).

Ich gehe von einem Verständnis von Organisation aus, deren Hauptaufgabe „die sich dem Menschen stellende unentrinnbare und niemals endende Herausforderung, Unsicherheit zu bewältigen“ ist. „Organisieren heisst Mehrdeutigkeit und Ungewissheit reduzieren.“ (MILLER 2006: 257) Diese Form von Organisieren basiert auf Lernprozessen. Organisationen wie z.B. Non-Profit-Organisationen müssen immer neu lernen, die Komplexität ihrer Umwelt zu verstehen, zu ordnen und auch zu vereinfachen. Dies entspricht einem Lernbegriff, wie ihn Gerald Hüther durch seine Forschung zur Hirnentwicklung begründet: „Diese allererste Funktion der allerersten Nervensysteme ist bis heute die entscheidende Aufgabe geblieben, die unser Nervensystem noch zu leisten hat: Aufrechterhaltung der inneren Ordnung.“ (2013: 38)

Dabei „ist Leben immer auch Veränderung, und diese Veränderung vollzieht sich in einem ständig fortschreitenden Entwicklungsprozess. Die Richtung dieses Prozesses wird (…) durch die ebenfalls beim Wachsen auftretenden Veränderungen der inneren Bilder und Muster bestimmt, die die Strukturierung der betreffenden Lebensform lenken.“ (2014: 99f.) Hüther zeigt über die Entwicklungsgeschichte der inneren Bilder von Lebewesen auf, dass diese zu einer Kollektivierung der Lebewesen führt. „In allem Lebendigen steckt bereits eine eigene zusammenhaltende, durch die fortwährende Überlieferung innerer Bilder gelenkte und geleitete Kraft.“ (ebd.: 92) Leben als Veränderung erfolgt somit immer auch im Kollektiv. Und damit ist Change Management eine Lebenswissenschaft und -praxis von Organisationen.

In Zeiten umfassender Change Prozesse ist es überlebenswichtig, dass eine Organisation als Ganzes wie auch ihre einzelnen Mitglieder sich an einem Mindestmass an Ordnung und Stabilität festhalten können.

4.2. Eine Umfrage unter den Mitarbeitenden

Bei der Mitarbeiter_innen-Befragung leitete mich das Interesse herauszufinden, welches Mass an Verunsicherung unter der Belegschaft angesichts der grossen organisationalen Veränderungen dieser Tage herrscht.

Über die Plattform www.learningorganization.de habe ich eine Umfrage einerseits unter den Geschäftsleitungs-Mitgliedern und andererseits unter den Mitarbeitenden der Geschäftsstelle Luzern lanciert. Der Fragebogen orientiert sich mit 37 Fragen (Anhang 1 listet alle Fragen auf) stark an der Theorie der „Fünften Disziplin“ von Peter M. Senge. Der Learning Organization Survey (LOS) wertet die Antworten nach folgenden fünf Dimensionen aus:

- Systemisches Denken
- Gemeinsame Ziele
- Offene Unternehmenskultur
- Mitarbeitermotivation
- Lernförderliches Arbeitsklima

Die Resultate geben einen Einblick, wie die Mitarbeitenden COMUNDO als Lernende Organisation einschätzen. 19 der 59 Mitarbeitenden haben sich daran beteiligt. Es handelt sich also nicht um eine repräsentative Umfrage. Die Einheitlichkeit der Einschätzungen innerhalb dieses einen Drittels der Belegschaft lässt jedoch vermuten, dass die anderen Mitarbeitenden die Situation nicht völlig anders einschätzen.

Die Resultate sind insgesamt etwas über einer mittleren Beurteilung ausgefallen. Der Durchschnittswert der Gesamtbewertung liegt bei 5.8 (auf einer Skala von 1-9) bei einer Streubreite zwischen 4 und 7, wobei die Geschäftsleitungsmitglieder allein mit 6.4 noch etwas besser bewerteten. Mit 6.3 wurden die „gemeinsamen Ziele“ und die „offene Unternehmenskultur“ am positivsten bewertet. Am kritischsten wird das „lernförderliche Klima“ beurteilt (5.5). Die stärkste Abweichung von 0.5 Punkten zwischen Mitarbeitenden und Geschäftsleitung findet sich bei den „gemeinsamen Zielen“ und der „Mitarbeitenden-Motivation“, welche die Geschäftsleitung jeweils besser bewertet. (Details zu den Resultaten s. Anhang 2.)

[...]

^[1] Mit dem Begriff „soziologischer Süden“ wird heute adäquater beschrieben, was früher als „Entwicklungsländer“ bezeichnet wurde. „Entwicklung“ wird aus verschiedenen Perspektiven kritisiert als eurozentrisches und neo-koloniales Konzept. Tatsache ist, dass durch die immensen Migrationsströme des letzten Jahrzehnts der Süden schon lange bei uns im Norden angekommen ist.