Möglichkeiten der Gestaltung der internen Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Management Summary

Abstract

Einleitung

1 Veränderungsprozesse
1.1 Definition
1.2 Phasen von Veränderungsprozessen
1.2.1 Drei-Phasen-Modell von LEWIN
1.2.2 Acht-Schritte-Modell von KOTTER
1.3 Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen
1.4 Fazit

2 Interne Kommunikation
2.1 Definition
2.2 Elemente der internen Kommunikation
2.2.1 Ziele und Inhalte
2.2.2 Instrumente und Strukturen
2.3 Aspekte im Kommunikationsprozess
2.4 Fazit

3 Kommunikationsmedien und Kommunikatoren
3.1 Herausforderungen interner Kommunikation
3.2 Effizienz der Kommunikationsmedien
3.2.1 Informationsvermittlung und Partizipation
3.2.2 Informationstiefe und Frequenz
3.2.3 Informationsreichhaltigkeit und Ambiguität
3.3 Rollen der Kommunikatoren
3.3.1 Identifikation von Schlüsselpersonen
3.3.2 Führungskräfte als Multiplikatoren
3.4 Fazit

4 Empirische Untersuchung
4.1 Ausgewählte Forschungsarbeiten
4.2 Auswahl der Methode
4.3 Untersuchungsdesign
4.3.1 Aufstellung der Hypothesen
4.3.2 Gestaltung des Experteninterviews
4.3.3 Auswertung der Experteninterviews

5 Darstellung und Bewertung der Untersuchung
5.1 Darstellung der Ergebnisse
5.1.1 Organisatorische Dimension
5.1.2 Soziale Dimension
5.1.3 Personelle Dimension
5.2 Bewertung der Hypothesen

6 Handlungsempfehlung

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen Menschen bedanken, die mich bei der Erstellung dieser Arbeit unterstützt haben.

Allen voran möchte ich mich ganz herzlich bei meiner Betreuerin Frau Prof. Dr. Uta Lieberum für die wertvollen Hinweise mit ihrer kompetenten und vor allem unkomplizierten und stets hilfsbereiten Art bedanken.

Mein Dank gilt auch meinen Interviewpartnern Dr. Eva Strasser, Holger Grabmeister und Nelle Göritz, die offen und vertrauensvoll in München für das persönliche Expertengespräch zur Verfügung standen.

Mein besonderer Dank gilt meinen lieben Eltern und meinem engen Freundeskreis, die während der letzten Monate auf viel gemeinsame Zeit verzichten mussten, und insbesondere meinem Mann, der mich für die Bewältigung der studentischen Herausforderungen neben unseren zeitintensiven beruflichen Aufgaben mit seiner einzigartigen und aufbauenden Art stets liebevoll beraten und ausnahmslos ermutigt und unterstützt hat.

Bettina Ahranjani

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Phasen der Veränderung nach Lewins Drei-Phasen-Modell

Tabelle 1.2: Phasen der Veränderung nach Kotters Acht-Schritte-Modell

Tabelle 1.3: Übersicht der Erfolgsfaktoren

Tabelle 1.4: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Veränderungsprozess

Tabelle 2.1: Ziele der Kommunikationsstrategie

Tabelle 2.2: Inhalte der internen Kommunikation

Tabelle 2.3: Charakterisierung der Kommunikationsstrukturen

Tabelle 3.1: Kategorisierung der Kommunikationsmedien

Tabelle 4.1: Übersicht Forschungsarbeiten

Tabelle 4.2: Einordnung der Hypothesen nach Kategorien

Tabelle 4.3: Übersicht der Experten

Tabelle 4.4: Gewichtung der Experten zur Interviewauswertung

Tabelle 4.5: Übersicht der Transkriptionen

Tabelle 4.6: Kategorien und Codewörter der Inhaltsanalyse

Tabelle 6.1: Handlungsfelder der internen Kommunikation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Dimensionen von Veränderungsprozessen

Abbildung 1.2: Verunsicherung der Beteiligten im Veränderungsprozess

Abbildung 2.1: Einsatzhäufigkeit von Kommunikationsinstrumenten

Abbildung 2.2: Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat

Abbildung 3.1: Medien nach Informationsvermittlung und Partizipation

Abbildung 3.2: Medien nach Frequenz und Informationstiefe

Abbildung 3.3: Medien nach Informationsreichhaltigkeit und Ambiguität

Abbildung 3.4: Kommunikationswirkung nach Lewins Drei-Phasen-Modell

Abbildung 3.5: Veränderungsbereitschaft im Zeitverlauf

Abbildung 4.1: Befragungsformen

Abbildung 4.2: Hypothetisches Modell

Abbildung 5.1: Erfolgsfaktoren nach Bedeutsamkeit im Veränderungsprozess

Abbildung 5.2: Kommunikationsrichtungen nach Häufigkeit ihrer Nutzung

Abbildung 5.3: Führungsaufgaben zur Reduzierung von Widerständen

Management Summary

Die wirtschaftlichen und wettbewerbsorientierten Rahmenbedingungen für Unternehmen sind stetigem Wandel und permanenten Umgestaltungen mit zunehmender Entgrenzung ausgesetzt, sodass Veränderungsprozesse unvermeidbar sind und immer bedeutsamer werden. Jedoch sind Veränderungserfolge nicht nur von fachlichen Faktoren abhängig, sondern im erheblichen Maß mit der Beteiligung der Organisationsmitglieder zu realisieren. Diese müssen zur Verhaltensveränderung motiviert werden, was mit einer zielgerichteten internen Kommunikation erreicht werden kann. Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die interne Kommunikation nicht als Mittel zum Zweck, sondern als zentralen Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess zu positionieren. Um dieses Ziel zu erreichen, wird zunächst der kausale Zusammenhang von Veränderungsprozessen und Kommunikation anhand der Modelle von KOTTER und LEWIN herausgearbeitet. Relevanz und Umfang verhaltensphysiologischer Aspekte werden dann mithilfe des 4-Ohren-Modells von SCHULZ VON THUN verdeutlicht. Welche Faktoren die interne Kommunikation beeinflussen, wird eine Darstellung der Kommunikationsinstrumente und ‑strukturen sowie deren Kommunikatoren zeigen. Die Untersuchung erfolgt durch Experteninterviews aus Sicht der Führung, Mitarbeiter und Berater, wobei sich die Beraterperspektive an erfolgreich umgesetzten Beispielen aus der Praxis orientiert. Damit die Untersuchung zielführend ist, wird sie von Hypothesen geleitet, aus denen ein hypothetisches Modell entworfen wird, das den Interviews eine der Untersuchung adäquate Struktur verleiht. Die Untersuchungsergebnisse zeigen den Stellenwert interner Kommunikation und leiten Handlungsfelder für deren praxisorientierte Anwendung im Rahmen des Veränderungsprozesses ab. Zentrale Erkenntnis dieser Arbeit ist, dass erst das Zusammenspiel der Erfolgsfaktoren den Veränderungserfolg maximiert und interne Kommunikation dabei einen erheblichen Einfluss hat.

Abstract

Companies’ general economic and competitive conditions are subject to constant change and re-shaping while the foundations are being increasingly eroded, so that processes of change are inevitable and become increasingly significant. Positive results of change are, however, not only dependent upon technical factors, but require, to a large extent, the involvement of the organization’s members in order to be implemented. The organizational members need to be motivated to alter their behaviors, which can be done using targeted internal communication. The aim of the present paper is to position internal communication not merely as a means to an end, but as a key factor of success in the process of change. In order to achieve this goal, first the causal connection between processes of change and communication will be expounded based on the models devised by KOTTER and LEWIN. The relevance and scope of aspects of behavioral physiology will then be pinpointed with the aid of the 4-ear model of SCHULZ VON THUN. The factors that influence internal communication will be shown by looking at the instruments and structures of communication, as well as the communicators of these structures. The investigation will be conducted by means of expert interviews from the perspective of management, employees, and advisers. The perspective of the advisers will be orientated towards successfully implemented examples from the company’s day-to-day business operations. To make sure the investigation is to the point, it is based on assumptions on which a hypothetical model is devised, which accords the interviews a structure adequate for the investigation. The findings of the investigation will show the significance of internal communication, and they derive fields of action for using internal communication in the day-to-day business of the company within the scope of the process of change. The key conclusion of this paper is that only factors contributing to the overall success of the proper internal interactions of the business will maximize the positive results of change, and thus internal communication plays a major role in making such interactions contribute to its overall success.

Einleitung

Kommunikation wird als selbstverständlich angenommen, eher nicht infrage gestellt und hinsichtlich ihrer Wirkung zur Verhaltensänderung selten bewusst eingesetzt.^[1] Untersuchungen zeigen, dass fast 70% der Unternehmen die interne Kommunikationsqualität nur in größeren Abständen bewerten.^[2] WATZLAWICK kommt zu folgendem Fazit:

„Man kann nicht nicht kommunizieren.“ (Watzlawick, 2011, S. 15)

Problemstellung und Hintergründe

In Veränderungsvorhaben dominieren sachliche Komponenten und soziale Aspekte der Kommunikation bleiben weniger berücksichtigt, wodurch beteiligte Mitarbeiter^[3] nicht oder nur verzögert eingebunden werden und sie ihr Verhalten den neuen Situationen nicht anpassen können.^[4] Nur wenige Veränderungsvorhaben sind erfolgreich. Die Ursachen sind nicht methodischer Natur, sondern eher im Verhalten der Organisationsmitglieder und deren Einstellung zu Veränderungen begründet.^[5]

Veränderungserfolge sind nicht nur von der richtigen Strategie, den darauf ausgerichteten Strukturen sowie deren effizienten Prozessen abhängig, sondern auch von der Befähigung, Mitarbeiter von Veränderungen zu überzeugen.^[6]

Obwohl soziale Komponenten gleichermaßen bedeutsam sind wie sachliche und erst das Zusammenspiel beider Komponenten zu Erfolgen führt, besitzt das Top-Management zu wenig Engagement im Veränderungsprozess: Jede zweite Führungskraft hat keine klare Vision von Veränderungen und zu wenig Führungserfahrung mit Veränderungsprozessen.^[7]

Zielsetzung und Fragestellung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, die interne Kommunikation als integralen Bestandteil im Veränderungsprozess vorzustellen. Nachfolgende Fragestellungen sind untersuchungsleitend:

1. Kann ein Zusammenhang zwischen dem Veränderungserfolg und der internen Kommunikation theoretisch dargestellt werden?
2. Wie beeinflusst die interne Kommunikation den Veränderungsprozess?
3. Welche Voraussetzungen und Bedingungen müssen erfüllt sein, damit interne Kommunikation Veränderungserfolge maximiert?

Abgrenzung

Um die komplexe Thematik möglichst eng einzugrenzen, aber keinen Aspekt zu vernachlässigen, werden einleitend der Veränderungsprozess sowie dessen Erfolgsfaktoren dargestellt. Im Hinblick auf die Zielstellung der Arbeit wird nur der Erfolgsfaktor interne Kommunikation weiter untersucht, andere Faktoren bleiben unberücksichtigt. Unter den sozialen Aspekten ist interne Kommunikation als Interaktionsvariable Gegenstand der Untersuchung, während unter sachlichen Aspekten organisatorische Gesichtspunkte wie Kommunikationsziele, -instrumente und -strukturen betrachtet werden. Unter personelle Aspekte fallen die Kommunikatoren.

Die Untersuchung konzentriert sich auf die Kommunikation im Veränderungsprozess, also nicht auf die alltäglich stattfindende Mitarbeiterkommunikation im operativen Tagesgeschäft. Es wird weder die Konzeption und Ausgestaltung einer Kommunikationsstrategie verfolgt, noch die Entwicklung von Messinstrumenten und deren Einsatz, sondern die Kennzeichnung der internen Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess. Dazu wird die Arbeit in drei Teilbereiche gegliedert: Theorie, Empirie und Ergebnisdarstellung.

Methodische Vorgehensweise

Im theoretischen ersten Teil werden die zuvor gestellten Fragen in drei aufeinander aufbauenden Kapiteln beantwortet. Der Zusammenhang von interner Kommunikation und Veränderungserfolg wird anhand theoretischer Modelle aus der Sozialphysiologie von KOTTER und LEWIN aufgearbeitet. Die Identifikation der internen Kommunikation als Erfolgsfaktor wird repräsentativen Studien entnommen. Im zweiten Kapitel wird die interne Kommunikation anhand ihrer Ziele und Elemente charakterisiert und die Dynamik im Kommunikationsprozess mit dem 4-Ohren-Modell von SCHULZ VON THUN anschaulich abgebildet. Auf die Funktionen der Kommunikationsmedien und den Einfluss der Kommunikatoren wird im dritten Kapitel eingegangen.

Die ersten drei Kapitel bilden die Grundlage für die empirische Untersuchung im zweiten Teil, dessen Methode im vierten Kapitel erörtert wird. Anhand eines Realitätsausschnitts erfolgt die eigene Untersuchung, die auf bereits realisierte Analysen diverser Autoren aufbaut. Sie wird von Hypothesen geleitet, aus denen ein hypothetisches Modell mit drei Dimensionen und acht Kategorien abgeleitet wird. Die Überprüfung der Hypothesen erfolgt mittels leitfadengestützter Experteninterviews, die im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING ausgewertet werden.

Der dritte und letzte Teil wertet in Kapitel 5 die Untersuchung aus, wobei mithilfe des zuvor abgeleiteten hypothetischen Modells anschließend die Hypothesen bewertet und schließlich entsprechende Handlungsempfehlungen im sechsten Kapitel abgeleitet werden. Diese Interpretation der Ergebnisse soll zur Verbesserung der internen Kommunikation beitragen. Abschließend fasst das Kapitel 7 die Ergebnisse der Arbeit zusammen, gibt einen Ausblick auf zukünftige Perspektiven und benennt die Grenzen der internen Kommunikation als Erfolgsfaktor.

1 Veränderungsprozesse

1.1 Definition

Zum gemeinsamen Verständnis werden die Begriffe Veränderungsprozesse, Veränderungsmanagement und Change-Management ^[8] voneinander abgegrenzt. Change-Management umfasst die systematische Planung und Kontrolle zuvor definierter Ziele in einem bestimmten Zeitraum sowie die kontinuierliche Organisationsweiterentwicklung.^[9] Das dadurch angestoßene Veränderungsmanagement beinhaltet die Planung, Realisierung und Entwicklung der fachlichen Veränderungen. Daneben ist die soziale Komponente eng mit dem Veränderungsfortschritt verbunden, da ohne Veränderungsbereitschaft der Veränderungsprozess nicht voranschreitet.^[10] Der Veränderungsprozess verbindet beide Dimensionen zum Change-Management,^[11] was Abb. 1.1 illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Dimensionen von Veränderungsprozessen

(Quelle: Eigene Illustration in Anlehnung an Vahs, 2012a, S. 410)

KRÜGER unterscheidet vier Formen von Veränderungen: Restrukturierung betrifft die gesamte Organisation, Reorganisation die strategische Neuausrichtung, Revitalisierung das Verhalten der Belegschaft und Re-Modellierung verändert die Unternehmenskultur.^[12]

Nach VAHS umfasst der Aktionsradius strategische, technologische, organisatorische und kulturelle Aktionsfelder, die wechselseitig wirken und nur aufeinander abgestimmt zum Veränderungserfolg führen.^[13] Mit wachsendem Grad von Veränderung und steigender Anzahl von Beteiligten (siehe Abb. 1.2) ergibt sich die Notwendigkeit einer systematischen Begleitung und Beteiligung der Betroffenen.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Verunsicherung der Beteiligten im Veränderungsprozess

(Quelle: Eigene Illustration in Anlehnung an Vahs/Weiand, 2013, S. 3)

1.2 Phasen von Veränderungsprozessen

Anhand der Modelle von KOTTER und LEWIN wird der Zusammenhang zwischen der Beteiligung der Organisationmitglieder und dem Veränderungsfortschritt verständlich.

1.2.1 Drei-Phasen-Modell von LEWIN

KURT LEWIN^[15] nimmt an, dass Menschen und Umwelt wechselseitig abhängige Größen sind und erklärt Veränderungsprozesse mit den drei Phasen Auftauen, Verändern und Stabilisieren.^[16] In der Phase „Auftauen“ erfolgt die Vorbereitung auf die Veränderung. Sachverhalte werden analysiert und diskutiert sowie Informationen weitergegeben. Die Phase „Verändern“ implementiert Veränderungen, indem Führungskräfte Verantwortung übernehmen und den Veränderungsprozess vorantreiben. In der Phase „Einfrieren“ wird das neu Erlernte gefestigt, um einen Rückfall in alte Prozessen und Verhaltensweisen zu verhindern.^[17] Tab. 1.1 zeigt den Veränderungsprozess nach Lewins Drei-Phasen-Modell sowie Mechanismen zur Umsetzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1: Phasen der Veränderung nach Lewins Drei-Phasen-Modell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lauer, 2010, S. 58 und Vahs, 2012a, S. 389 ff.)

1.2.2 Acht-Schritte-Modell von KOTTER

Während LEWIN den Prozess beschreibt, legt KOTTER den Fokus stärker auf die Führungsaufgabe.^[18] Er resümiert, dass erfolgreiche Veränderungen auf der stringenten Einhaltung der Reihenfolge im Veränderungsprozess basieren, wobei keine Stufe zu vernachlässigen ist.^[19] Tab. 1.2 stellt das Acht-Schritte-Modell tabellarisch dar und hebt den Stellenwert der Führungsaufgabe hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.2: Phasen der Veränderung nach Kotters Acht-Schritte-Modell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotter, 2011, S. 18)

Aus seinem Modell heraus identifiziert KOTTER immer wiederkehrende Fehler im Veränderungsprozess, die es zu minimieren gilt, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Treffend beschreibt er dies wie folgt:

„ Auch wenn ein objektiver Beobachter klar erkennen kann […], kann notwendiger Wandel durch nach innen gewandte Kulturen, lähmende Bürokratie, engstirnige Politik, ein niedriges Vertrauensniveau, einen Mangel an Zusammenarbeit, arrogante Einstellungen, Führungsdefizite im mittleren Management und die grundsätzliche menschliche Angst vor dem Unbekannten stagnieren. Um effektiv zu sein, muss eine Methode, die darauf abzielt, Strategien zu verändern, Prozesse zu reorganisieren oder Qualität zu optimieren, diese Hindernisse angemessen adressieren.“ (Kotter, 2011, S.17)

Weil Kotters Modell mehrere Faktoren im Veränderungsprozess berührt, sollen im nächsten Unterkapitel relevante Erfolgsfaktoren gekennzeichnet werden.

1.3 Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

Die Klassifizierung der Erfolgsfaktoren unternimmt den Versuch, das Paradigma der betriebswirtschaftlichen Bewertungskriterien von kennzahlenorientierter Erfolgsmessung aufzubrechen. Die Basisliteratur der Betriebswirtschaftslehre klassifiziert Erfolgsfaktoren an kennzahlenorientierten messbaren Fakten wie Gewinn oder Rentabilitätskennzahlen, soziale Faktoren dagegen weniger. Diese beeinflussen zwar den Erfolg, sind aber an Mitarbeiterbelangen ausgerichtet.^[20]

Klassifizierung von Erfolgsfaktoren

Dagegen hebt Tab. 1.3 hervor, dass neben richtiger Strategie, effizienter Struktur sowie funktionierendem Projektmanagement Kommunikation ein unverzichtbarer Faktor im Veränderungsprozess ist. HERBST ist der Überzeugung, dass Mitarbeiterkommunikation ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor ist, weil nur informierte Mitarbeiter ihre Leistung vollwertig einsetzen und dadurch die Produktivität steigern können.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.3: Übersicht der Erfolgsfaktoren

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brauner, 2013, http://leadership-in-change.de/zentrale-stellhebel-fur-den-erfolgreichen-change-prozess-sechsmal-checken-justieren-und-handeln/)

Die Change-Management-Studie von Capgemini Consulting bestätigt die Annahme von HERBST: Identifikation und Mobilmachen haben eine aktivierende, Mitarbeitereinbindung eine stabilisierende Funktion. Eng damit verbunden sind die Anforderungen an eine angepasste Führungskultur.^[22] Andere Studien kommen zu identischen Ergebnissen. Tab. 1.4 zeigt Faktoren für Erfolge und Misserfolge.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.4: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Veränderungsprozess

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/Weiand, 2013, S. 9)

Zukünftig ergibt sich eine Verschiebung der alten Klischees der Fachkompetenzen hin zu den Sozialkompetenzen, die Kommunikationsfähigkeit voraussetzt und mit Führung gleichzusetzen ist.^[24]

1.4 Fazit

Erst die Verbindung der sachlichen und sozialen Dimension von Veränderungsvorhaben aktiviert einen Veränderungsprozess. Die Erkenntnisse von LEWIN und KOTTER (siehe Unterkapitel 1.2) demonstrieren, dass verhaltensbeeinflussende Maßnahmen den Veränderungsprozess in Bewegung setzen und halten. Die zugrunde gelegte Literatur verdeutlicht zudem die wechselseitige Beziehung zwischen dem Verhalten der Beteiligten und dem Veränderungserfolg. Auch die Klassifizierung der Erfolgsfaktoren macht deutlich, dass ohne Kommunikation Veränderungserfolge nicht zu realisieren sind.

Folgerichtig kann die erste Forschungsfrage nach dem Zusammenhang der internen Kommunikation und dem Veränderungserfolg zustimmend beantwortet werden. Daher soll interne Kommunikation im zweiten Kapitel charakterisiert werden.

2 Interne Kommunikation

2.1 Definition

Interne Kommunikation ist der Unternehmenskommunikation zugeordnet und betrifft die Organisationsmitglieder, externe Kommunikation dagegen die allgemeine Öffentlichkeitsarbeit, Marktkommunikation Kunden und Lieferanten, Finanzkommunikation Investoren und Anteilseigner.^[25]

Handlungsfelder

Der Literatur kann entnommen werden, dass der internen Kommunikation eine geringere Bedeutung beigemessen wird als der externen.^[26] Einige Unternehmen erkennen dieses Ungleichgewicht und messen der internen Kommunikation immer mehr Bedeutung zu, zumal Analysten Unternehmen zunehmend nach einer ausgeglichenen in- und externen Kommunikation bewerten. Dabei professionalisieren große Unternehmen ihre interne Kommunikation und junge Unternehmen messen dieser von Beginn an mehr Bedeutung zu. Die größten Probleme mit einer solchen Neuorientierung sind in mittelständischen Unternehmen mit starker Top-down-Kommunikation nach veralteten Führungsstrukturen zu verzeichnen.^[27]

Dabei beeinflusst die Größe der Unternehmen die Kommunikationsstrukturen: Sie formt zum einen die betriebliche und formale Zusammenarbeit der Funktionsbereiche und zum anderen die sozialen Bedürfnisse und Einstellungen der Mitarbeiter.^[28]

2.2 Elemente der internen Kommunikation

Kommunikation kann als erfolgreich gelten, wenn Sender und Empfänger ein gleichlautendes Verständnis über die vermittelten Informationen haben.^[29] In diesem Rahmen wird die Bedeutung für das betriebliche Umfeld im nachfolgenden Abschnitt aufgearbeitet.

2.2.1 Ziele und Inhalte

Zielgerichtete Kommunikation bedarf nicht nur einer Bestimmung ihrer Zielgruppen, sondern auch einer Berücksichtigung der Kommunikationsbedürfnisse der Adressaten. Dazu zählen Inhalt, Zeitpunkt, Taktung und Kommunikationsform. Eine Führungskraft benötigt andere Informationen zu anderen Zeitpunkten als ein Produktionsmitarbeiter, um Aufgaben produktiv und effizient erfüllen zu können.^[30] Wesentliche Elemente einer Kommunikationsstrategie zeigt der Überblick in Tab. 2.1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.1: Ziele der Kommunikationsstrategie

(Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Bruhn, 2011, S. 1190)

Je nach Kommunikationsstrategie werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Die herkömmliche Mitarbeiterkommunikation hat andere Ziele als die Veränderungskommunikation, die Mithilfe und Beteiligung der Mitarbeiter fokussiert.^[31]

Kommunikationsinhalte

Systematische Kommunikation hat drei wesentliche Inhalte – kognitive Inhalte betreffen die Erkenntnis, affektive die Gefühle und konative die Handlungsaufforderung –, deren Gesamtheit Einfluss auf die Einstellung der Organisationsmitglieder hat (siehe Tab. 2.2).^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2: Inhalte der internen Kommunikation

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, 2011, S. 1178)

Aufgrund der Komplexität der Kommunikation ist eine formale, aufgabenorientierte Kommunikation nicht ausreichend, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu begleiten. Kommunikation muss in Szene gesetzt werden und die im Vorfeld formulierten Ziele berücksichtigen.^[33]

MAST belegt empirisch, dass Mitarbeiter sich am meisten für Veränderungen der Unternehmensstrategie und deren Ablauf- und Aufbauorganisation sowie die aktuelle Marktstellung interessieren. Wichtige Kommunikationsziele sind Motivation, Identifikation und Arbeitszufriedenheit.^[34] Zur Erreichung dieser Ziele sind unterschiedliche Mittel geeignet.

2.2.2 Instrumente und Strukturen

Kommunikationsinstrumente

Die am häufigsten eingesetzten Kommunikationsinstrumente sind die unidirektional gerichteten, die Mitarbeiter einseitig informieren. Die nachstehende Grafik (siehe Abb. 2.1) zeigt diese in einer Rangfolge nach ihrer Einsatzhäufigkeit.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Einsatzhäufigkeit von Kommunikationsinstrumenten

(Quelle: Eigene Illustration in Anlehnung an Bruhn, 2011, S. 1205)

Allein der Einsatz dieser Kommunikationsinstrumente führt nicht dazu, dass die transportierten Inhalte bei Mitarbeitern zu gewünschten Veränderungen führen. Vielmehr interpretieren Mitarbeiter Inhalte ihren eigenen Denkmodellen folgend. Um Veränderungen im Sinn des Unternehmens zu verankern, bedarf es einer Kommunikation auf verschiedenen Ebenen, die alle Kommunikationswege erfasst.^[36]

Kommunikationsstrukturen

Kommunikation verläuft auf verschiedenen Wegen. Mögliche Strukturen sind in Tab. 2.3 zusammengeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.3: Charakterisierung der Kommunikationsstrukturen

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Publikationen von Mohr und Mast)

Repräsentative Umfragen in den USA haben ergeben, dass Mitarbeiter mündliche Kommunikation bevorzugen, wobei Kommunikation mit dem Vorgesetzten an erster Stelle steht, gefolgt vom ranghöheren Vorgesetzten und Besprechungen in kleineren Gruppen. Fehlen Informationen, entsteht informelle Kommunikation unter den Mitarbeitern, die Informationsdefizite beseitigt.^[37]

2.3 Aspekte im Kommunikationsprozess

Kommunikation wird in den Wissenschaften je nach Schwerpunkt der Disziplinen unterschiedlich erklärt, daher sei hier der Kommunikationsprozess zunächst aus unterschiedlichen Perspektiven vorgestellt.

Die Kommunikationsökonomie beschäftigt sich vorrangig mit Fragen zu Marketingbudgets, Absatz- und Umsatzzahlen, die Kommunikationspsychologie mit Ursache-Wirkung-Beziehungen zu verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen und die Kommunikationssoziologie mit veränderten Konsumentenverhalten. Darunter untersucht die pragmatische Kommunikationsforschung als eigenständiger Forschungszweig die individuelle und soziale Wirkung der Kommunikation.^[38]

MERTEN kritisiert ausführlich, warum Kommunikationsmodelle zwar logisch sind, aber wissenschaftlichen Erklärungsansätzen nicht standhalten und begründet dies u.a. mit mangelnder Berücksichtigung der unterschiedlichen Aufnahme von Informationen bei Sender und Empfänger.^[39] Auch das um die Kriterien Medium und Wirkung erweiterte Modell von LASSWELL hält Mertens Kritik nicht stand, da es den Kommunikationsprozess auf fünf fixierte Positionen minimiert und im Kommunikationsprozess entstehende Dynamik außer Acht lässt.^[40]

Dagegen betrachtet SCHULZ VON THUN – in Anlehnung an WATZLAWICK – Kommunikation unter den im Kommunikationsprozess entstehenden Aspekten.^[41]

Kommunikationsquadrat nach SCHULZ VON THUN

Das in Abb. 2.2 illustrierte Kommunikationsquadrat berücksichtigt die im Kommunikationsprozess entstehende Dynamik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Schulz von Thuns Kommunikationsquadrat

(Quelle: Eigene Illustration in Anlehnung an Schulz von Thun, 2013, S. 33)

SCHULZ VON THUN argumentiert, dass Kommunikationsprozesse durch die vier Dimensionen Sachaspekt, Beziehungsaspekt, Selbstoffenbarungsaspekt und Apellaspekt beeinflusst werden. Beim Sachaspekt geht es darum, wie Informationen unmissverständlich vom Sender zum Empfänger und umgekehrt gelangen. Der Beziehungsaspekt gibt Aufschluss über die Art und Weise der Kommunikation und darüber, welche Einstellung der Empfänger gegenüber dem Sender hat. Mit der Selbstoffenbarung gibt der Sender Einblick in seine Persönlichkeitsstruktur, woran abgelesen werden kann, wie authentisch Kommunikation ist. Mit dem Appellaspekt erfolgt die Handlungsaufforderung an den Empfänger.^[42]

2.4 Fazit

Die dargestellte Komplexität verdeutlicht, dass Kommunikation nicht nur in einer einseitigen Weitergabe von Informationen besteht, sondern Information ein Kommunikationselement ist und erst durch den wechselseitigen Austausch zur Kommunikation führt. Dabei spielen unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen der Rezipienten und Perzipienten eine Rolle und müssen berücksichtigt werden. Nicht nur die Art und Weise, sondern auch die unterschiedlichen Kommunikationsstrukturen machen deutlich, wie umfangreich Kommunikationsaufgaben sind. Ein weiterer formaler Aspekt ist, dass die interne Kommunikation organisatorisch der Unternehmenskommunikation zugeordnet wird.

Folgerichtig kann auch die zweite Forschungsfrage zustimmend beantwortet werden. Eine zielgerichtete systematische interne Kommunikation beeinflusst Einstellungen und Handlungen der Organisationsmitglieder und somit Veränderungsprozesse positiv, mangelnde Kommunikation im Umkehrschluss dagegen nicht. Daraus ergibt sich die Frage nach den Voraussetzungen und Bedingungen, deren Beantwortung in einer Untersuchung der Kommunikationsmedien und Kommunikatoren gesucht wird.

3 Kommunikationsmedien und Kommunikatoren

3.1 Herausforderungen interner Kommunikation

Veränderungen scheitern weniger an formalen Vorgaben, sondern eher am Verständnis neuer Konzepte.^[43] Dabei wird eine zu schnelle Einführung von Veränderungen die Betroffenen überfordern, während eine zu langsame zu Glaubwürdigkeitsverlust führen kann.^[44] Nachfolgend wird auf Veränderungsbereitschaft, Widerstände und mangelnde Kommunikation eingegangen.

Veränderungsbereitschaft und Widerstände

Fehlendes Vertrauen, Verlust vertrauter Strukturen, Unverständnis und Angst vor neuen Anforderungen sind Gründe, um Veränderungen abzulehnen. Der dadurch entstehende Widerstand^[45] führt zu Verzögerungen, höheren Kosten und geringerer Produktivität. MOHR resümiert, dass Widerstände geringer ausfallen, wenn Mitarbeiter beteiligt werden.^[46] Widerstände spiegeln sich in verminderter Arbeitsleistung, steigenden Fehlzeiten, ineffektiven Arbeitssitzungen oder energischer Kritik wider.^[47]

Mangelnde Kommunikation

Dagegen sind Mitarbeiterklagen über Informationsmangel eher Kommunikationsdefizite.^[48] Nach KOTTER ist mangelnde Kommunikation ein Kardinalfehler, wobei er den Begriff Kommunikation mit Worten und Taten umfasst, die im Einklang zueinander stehen müssen.^[49]

[...]

---

^[1] Vgl. Brehn, zitiert nach Krüger (2009), S. 310.

^[2] Vgl. Huck-Sandhu/Spachmann (2008), S. 24.

^[3] Zur Lesevereinfachung wird hier nur das maskuline Genus benutzt, bezieht sich genderneutral aber stets auf alle natürlichen Geschlechter.

^[4] Vgl. Zink et al. (Hrsg.) (2009), S. 2 f.

^[5] Vgl. Mohr (1998), S. 9 f.

^[6] Vgl. Kirchner (1991), S. 117: „Was heißt ‚überzeugen‘ ? ‚Überzeugen‘ ist ein kommunikatives Handeln, bei dem der Sprechende die freiwillige Zusage seiner Partner zu einem Informations- oder Identifikationsangebot erhält.“

^[7] Vgl. Houtson (2007), S. 7. Studie: Warum Veränderungen scheitern. Abbildung: Einflussfaktoren nach der Rangfolge ihrer Erfolgsrelevanz.

^[8] Vgl. Vahs (2012a), S. 302. „ Change-Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen.“

^[9] Vgl. Vahs (2012a), S. 291.

^[10] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2013), S.5 ff.

^[11] Vgl. Vahs (2012a), S. 409 f.

^[12] Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 4.

^[13] Vgl. Vahs (2012a), S. 346.

^[14] Vgl. Stolzenberg/Heberle (2013), S. 6 f.

^[15] Vgl. Lauer (2010), S. 55. Kurt Lewin ist einer der Urväter der sozialpsychologisch orientierten Feldtheorie.

^[16] Vgl. Lauer (2010), S. 55–58.

^[17] Vgl. Vahs (2012a), S. 389 ff.

^[18] Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 72 f.

^[19] Vgl. Kotter (1997), S. 41 f.

^[20] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2012b), S. 30.

^[21] Vgl. Herbst (2003), S. 193.

^[22] Vgl. Vahs (2012a) S. 448, Zehn Aktionsfelder für die erfolgreiche Gestaltung des Change-Managements, Capgemini Consulting (Hrsg.) (2010), S. 20.

^[23] Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 8 f.

^[24] Vgl. Picot (2001) S. 467–471.

^[25] Vgl. Bruhn (2011), S. 3 f.; Pfannenberg (2009), S. 12.

^[26] Vgl. Bruhn (2011), S. 1158 f.; auch Mitarbeiterkommunikation genannt.

^[27] Vgl. Mast (2006), S. 260 f.

^[28] Vgl. Mast (2006), S. 256 f.

^[29] Vgl. Krüger, zitiert nach Brehm (2009), S. 313 f.

^[30] Vgl. Bruhn (2011), S. 1181 f.

^[31] Vgl. Bruhn (2011), S. 1196.

^[32] Vgl. Bruhn (2011), S. 1177 f.

^[33] Vgl. Picot (2001), S. 480 f.

^[34] Vgl. Mast (2006), S. 264 f.

^[35] Vgl. Bruhn (2011), S. 1204.

^[36] Vgl. Picot (2001), S. 479 f.

^[37] Vgl. Mast (2006), S. 269.

^[38] Vgl. Bruhn (2011), S. 19 f.

^[39] Vgl. Merten (1999), S. 54–57.

^[40] Vgl. Merten (1999), S. 70 f.

^[41] Vgl. Schulz von Thun (2013), S. 13.

^[42] Vgl. Schulz von Thun (2013), S. 14 f.

^[43] Vgl. Picot (2001), S. 479.

^[44] Vgl. Vahs (2012a), S. 407 ff.

^[45] Vgl. Vahs (2012a), S. 357. Widerstände sind mentale Barrieren, die Veränderungen mit aktiver oder passiver Ablehnung gegenüberstehen.

^[46] Vgl. Mohr (1997), S. 119 f.

^[47] Vgl. Doppler/Lauterberg (2009), S. 338.

^[48] Vgl. Doppler/Lauterburg (2009), S. 355.

^[49] Vgl. Kotter (2011), S. 7 f.