Grundzüge des Beyond Budgeting

Inhaltsübersicht

1. Einleitung

2. Entstehung des Beyond Budgeting
2.1 Der traditionelle Prozess der Budgetierung
2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung
2.3 Ursprung des Beyond Budgeting Modells

3. Grundsätze zur Unternehmensführung ohne Budgets
3.1 Grundlagen
3.2 Die 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
3.3 Die 6 Prinzipien der dezentralisierten, schlanken Organisation
3.4 Activity Based Management (ABM) als Hilfsmittel für Beyond Budgeting

4. Beyond Budgeting am Fallbeispiel der Borealis A/S
4.1 Daten und Fakten
4.2 Arbeiten ohne Budgets
4.3 Zusammenfassung

5. Kritische Auseinandersetzung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der Praxis eines Controllers nehmen Budgets einen zentralen Platz ein. „Die Budgetierung wird häufig als das Instrument der Planung angesehen, mit dem am zeitlichen Ende eines Planungsprozesses die erstellten Pläne in quantitative, vor allem wertmäßige Größen transformiert werden“.^[1]

Doch weit verbreitet sind die Klagen über die jährliche Planungs- und Budgetierungsprozedur, die immer komplexer wird: „Wir Planen für die Controller“ und „in zwei Nächten etwas auf Papier geschrieben ist besser als zwei Monate geplant“^[2], sind zwei Zitate aus der Unternehmenspraxis.

Letzteres lässt sich vor allem auf eine zunehmende Komplexität und Dynamik innerhalb der Unternehmen selbst und der Unternehmensumwelt zurückführen. Die sich ständig verändernde Marktsituation als Folge der fortschreitenden Globalisierung der Märkte, des technologischen Fortschritts und damit verbundener kürzerer Produktlebenszyklen sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung.^[3] Der Aufwand, der heute in die Erstellung von Budgets fließt, ist enorm und wird auf 50% der Kapazitäten von Controllern geschätzt.^[4]

Da ein Ende dieser zunehmenden Umfelddynamik nicht absehbar ist, stellt sich die Frage, ob das Instrument der klassischen Budgetierung diesen Anforderungen noch gewachsen ist und ob es nicht nötig wird, etwas zu verändern.^[5]

Hier setzt das Beyond Budgeting Modell an und bietet ein alternatives Managementmodell.

Zielsetzung der Arbeit ist es, Beyond Budgeting in seinen Grundzügen zu erklären und die folgende Frage zu beantworten:

Ist Beyond Budgeting eine Managementform, deren Inhalte nur als Ganzes in eine Unternehmung implementiert werden können, oder aber, können ausgewählte Instrumente erfolgreich die klassische Budgetierungspraxis ergänzen?

Im Folgenden wird der Autor nach kurzer Erläuterung der traditionellen Budgetierung das Beyond Budgeting Konzept näher beschreiben und das Unternehmen Borealis A/S vorstellen, wo Beyond Budgeting praktiziert wird. Die vorliegende Arbeit findet ihren Abschluss in einer kritischen Auseinandersetzung mit der Fragestellung und einem Fazit, das die Beantwortung der eingangs gestellten Frage versucht.

2. Entstehung des Beyond Budgeting

Zum besseren Verständnis der Kritik an der klassischen Budgetierung und den daraus folgenden Veränderungen wird der Autor kurz auf den Prozess der traditionellen Budgetierung eingehen.

2.1 Der traditionelle Prozess der Budgetierung

„Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen ausgedrückter Plan, dem eine Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“^[6]

Budgets können somit danach unterschieden werden:

- „Für welche Entscheidungseinheit (horizontal oder vertikal) sie bestimmt sind,
- für welche Dauer sie gelten,
- in welcher Wertdimension sie formuliert sind,
- wie verbindlich ihre Erreichung ist.“^[7]

Sie sollen Ausdruck der Ziele einer Organisation sein und aufzeigen, ob diese erreicht werden. Damit dienen Budgets der Kontrolle von Leistung, zur Ressourcenallokation, Ressourcenfreisetzung und Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis. Der Budgetverantwortliche verfügt im Rahmen des Budgets frei und nach eigenem Ermessen, um die ihm gesetzten Ziele zu erreichen.^[8]

In der Praxis dieses Verfahrens werden in der Regel im Gegenstromverfahren Ziele definiert, abgestimmt und vereinbart (top down, bottom up, top down, …).^[9] Die vereinbarten Ziele werden nun auf alle Ebenen des Unternehmens herunter gebrochen, und es entstehen Zielvorgaben und Budgets für die einzelnen Kostenstellen des Unternehmens, die als verbindlich gelten.^[10] Man spricht auch vom betriebswirtschaftlichen Leistungsvertrag oder Budgetvertrag.^[11]

2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung

Die Verbindung der traditionellen Budgetierung mit der Organisationsstrategie ist in den meisten Organisationen minimal.^[12] Das Ergebnis ist der Verlust von Fokussierung auf strategische Ziele und eine daraus folgende Verschwendung von Managementzeit zur Fokussierung auf operative, kurzfristige Ziele.^[13] Daraus resultiert ein allgemein mangelnder Zukunftsbezug der Budgetierung.^[14] Hinzukommt, dass dezentrale Führungskräfte in den Prozess der Strategiefindung kaum eingebunden werden. Demgemäß sind strategische und operative Ziele auch personell voneinander abgekoppelt.^[15] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zwölf Probleme der Budgetierung

Quelle: Pfläging, N. 2003, S. 33.

Die Abbildung stellt neben den eingangs bereits erläuterten Problemen ein weiteres Dilemma der Budgetierung dar:

Finanzielle Anreize sind oft vollständig an Budgetziele gekoppelt, wodurch der Kostenstellenleiter seine Umsatzziele tendenziell eher niedrig bewertet, um sich selbst ein erreichbares Ziel zu setzen.^[16] In der Phase der Budgetplanung ist es daher gängige Praxis, dass hohe Zielvorgaben seitens der Unternehmensführung einerseits den niedrig gesteckten Budgetzielen der Kostenstellenleiter andererseits gegenüberstehen.^[17] „Wir kneten die Zahlen solange, bis wir uns zwar darüber einig sind, am Markt hilft uns das aber wenig.“^[18] Das letztendliche Budgetziel hat so oft nicht mehr viel mit den eigentlichen Unternehmenszielen oder den strategischen Zielen zu tun. Die Zufriedenstellung der Kunden bleibt somit außen vor, vielmehr ist jeder nur darauf bedacht, seine Budgetzahlen zu erreichen.^[19]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es prinzipiell unmöglich ist, mit den stark am Rechnungswesen orientierten Budgets eine strategische Ausrichtung zu erzielen.^[20] Wie schon eingangs erläutert ist aufgrund der zunehmenden Umfelddynamik und der sich ständig verändernden Marktsituation die kontinuierliche Anpassung der Unternehmung an ihre Umwelt notwendig. Die Konzentration der klassischen Budgetierung auf betriebliche oder bürokratische Details führt zu einem fehlenden Verständnis für strategische Frühindikatoren und immaterielle Produktivfaktoren.^[21]

Die angeführten Probleme der traditionellen Budgetierung sind nicht nur aus der Perspektive des Controllers zu sehen. Vielmehr lässt sich feststellen, dass durch traditionelle Budgetvorgaben das gesamte Management der Unternehmung beeinträchtigt wird. Der Beyond Budgeting Ansatz, der sich als ganzheitlicher Managementansatz versteht, bietet Strategien, dieser Bedrohung entgegen zu wirken.

2.3 Ursprung des Beyond Budgeting Modells

Ende 1997 wurde durch die englische Industrieorganisation „Consortium for Advanced Manufacturing International“ (CAM-I) der „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) in London gegründet. Ihr Ziel: Alternative Ansätze zum klassischen Budgetieren aufzuspüren, zu konzeptionalisieren und ihren Mitgliedern vorzustellen. Diese Ansätze sollten durch gemeinsames Lernen der Mitgliedsunternehmen und Forschung aufzeigen, wie ein solches neuartiges Steuerungsmodell aussehen könnte.^[22]

Begründer des BBRT, waren der Managementberater Robin Fraser, der ehemalige Büroleiter von CAM-I, Peter Bounce, und der Buchautor Jeremy Hope. Nach 5 Jahren intensiver Forschung ist der BBRT heute ein unabhängiges Non - Profit - Netzwerk, gefördert und finanziert durch Firmen wie American Express, Ernst & Young, Barclays Bank, Texas Instruments und Deutsche Bank. Der BBRT ist heute völlig unabhängig von CAM-I.^[23]

Anstoß für die Entstehung des Beyond Budgeting Modells gaben aber vielmehr die Firmen, die schon vor der Gründung des BBRT den heutigen Grundsätzen des Beyond Budgeting entsprechend gearbeitet haben: Die Svenska Handelsbanken zum Beispiel arbeitet seit 34 Jahren nach dem Beyond Budgeting Modell und ist damit Vorbild für die Bewegung des Beyond Budgetings.^[24] Volvo und Borealis sind dem Prinzip von Svenska Handelsbanken gefolgt und implementierten dieses Management- und Budgetierungsprinzip.

3. Grundsätze zur Unternehmensführung ohne Budgets

3.1 Grundlagen

Bei Beyond Budgeting geht es um nicht weniger als um „die Befreiung fähiger Menschen von den Ketten des top down Leistungsvertrages und darum, sie dazu zu befähigen, die Wissensressourcen der Organisation zu nutzen, um auf profitable Weise Kundenzufriedenheit zu erreichen und konsistent den Wettbewerb zu übertreffen.“^[25]

[...]

^[1] Horváth, P. (1995), S. 223.

^[2] Hope, J./Fraser, J. (2000), S. 234.

^[3] Vgl. Daum, J. (2002), S.38.

^[4] Vgl. Kopp, J. (2004), S. 1.

^[5] Vgl. Horváth, P. et al. (2000), S. 86.

^[6] Horváth, P. (1998), S. 225.

^[7] Ebenda..

^[8] Vgl. Rieg, R. (2001), S. 571.

^[9] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 54.

^[10] Vgl. Horváth, P. (1999), S. 187.

^[11] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 28.

^[12] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 243.

^[13] Vgl. ebenda.

^[14] Vgl. Plfäging, N. (2003), S. 41.

^[15] Vgl. ebenda, S. 36.

^[16] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 39.

^[17] Ebenda, S. 37.

^[18] Daum, J. (2002), S. 58.

^[19] Vgl. Daum, J. et al. (2004), S. 165.

^[20] Vgl. Wallander, S. (1999), S. 254.

^[21] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 34.

^[22] Vgl. Irle, M. (2004), S.64.

^[23] Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 11.

^[24] Vgl. Daum, J. et al. (2004), S. 166.

^[25] Hope, J. / Fraser, R. (2001), S. 143.