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Das Phänomen des Streisand-Effektes als Social-Media-Krise

von Lea Hanke

Bachelorarbeit 2016 35 Seiten

Soziologie - Medien, Kunst, Musik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Begriff der Krise
2.1. Der allgemeine Krisenbegriff
2.2. Der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff
2.2.1. Definition und Begriffsabgrenzung
2.2.2. Die Phasenmodelle der Unternehmenskrise
2.2.3. Ursachen von Unternehmenskrisen
2.2.4. Wirkungen von Unternehmenskrisen
2.2.5. Krisenprävention
2.2.6. Krisenbewältigung
2.2.7. Krisenevaluation

3. Social Media im Krisenkontext
3.1. Einflussfaktoren des Internets und der Social Media auf Unternehmenskrisen
3.2. Die Social-Media-Krise

4. Der Streisand-Effekt
4.1. Etymologie
4.2. Definition und wissenschaftliche Einordnung

5. Der Streisand-Effekt als Social-Media-Krise
5.1. Fallbeispiel: Der Blogger Markus Beckedahl und die Deutsche Bahn
5.2. Der Verlauf
5.3. Die Ursachen
5.4. Die Wirkungen
5.5. Die Prävention und Bewältigung
5.6. Einflussfaktoren des Internets und der Social Media
5.7. Die Definition

6. Der Streisand-Effekt und die Zensur

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Am 17. März 2016 veröffentlichte das NDR Magazin ‚Extra 3‘ das Musik-Video ÄErdowie, Erdowo, Erdogan“, einen Satirebeitrag über den türkischen Präsidenten Recep Tayyip Erdoğan, in dem unter anderem seine mangelnde Pressefreiheit thematisiert wurde. So hieß es in dem Song, der auf der Melodie ÄIrgendwie, Irgendwo und Irgendwann“ von der Sängerin Nena beruht: ÄEin Journalist, der irgendwas verfasst, was Erdogan nicht passt, ist morgen schon im Knast“. Der türkische Präsident bestellte daraufhin den deutschen Botschafter nach Ankara ins Außenministerium und forderte die Löschung des Videos. Die Reaktion des Präsi- denten führte jedoch nicht zur Zensur des Videos, sondern ganz im Gegenteil, zu dessen in- ternationalen Verbreitung. Das Video wurde so in den letzten zwei Monaten über neun Milli- onen Mal geklickt und ist inzwischen sogar mit türkischen Untertiteln verfügbar. Der Präsi- dent löste eine Welle des Spottes in den Social Media aus, die bis in die Massenmedien ge- langte (Nezik 2016: o.S.; Tartarotti 2016: o.S.; Tagesschau 2016: o.S.; Zeit Online 2016: o.S.; Spiegel Online 01.04.2016: o.S.; N-tv 2016: o.S.; Die Welt 2016: o.S.).

Es wird hier auch vom sogenannten ‚Streisand-Effekt‘ gesprochen: ÄWenn durch den Ver- such, eine Information zu unterdrücken, genau das Gegenteil erreicht und die Information gerade dadurch besonders bekannt gemacht wird“ (Stoffels 2012: 39). Der Streisand-Effekt geht, wie der Name schon verrät, auf die US-Schauspielerin Barbra Streisand zurück. Diese hatte 2003 einen Fotografen verklagt, welcher auf der Seite Pictopia.com zwischen 12000 Fotografien eine Aufnahme von ihrem Anwesen veröffentlicht hatte. Durch die Klage stellte sie jedoch erst den Bezug zu ihrem Grundstück her, sodass die Fotografie innerhalb kürzester Zeit im Internet verbreitet wurde (Jansen/Martin 2015: 656f.; Stoffels 2012: 39).

Der Ursprung dieses Phänomens soll auf die Netzwelt zurückzuführen sein und seit Benen- nung dieses Effektes wurden auf der Internetenzyklopädie Wikipedia zahlreiche Beispiele aufgelistet, die auch dem Streisand-Effekt zuzuordnen sind (Jansen/Martin 2015: 657). Neben berühmten Persönlichkeiten sind vor allem auch Unternehmen Auslöser des Streisand- Effektes. So wie auch im Fall von Jack Wolfskin und einer Hobby-Heimwerkerin aus dem Jahre 2009. Eine Anwaltskanzlei, welche das Unternehmen beauftragt hatte, schickte der Heimwerkerin Martina Hopf, welche auf dem Handarbeitsportal Dawanda Selbstgenähtes verkaufte, eine Abmahnung mit einer fünfstelligen Summe. Die Schneiderin verstieß gegen die Markenrechte des Unternehmens, da auf den selbstgenähten Waren Pfotenabdrücke ge- näht waren, welche dem Logo des Konzerns ähnelten. Zwar lag die Anwaltskanzlei formalju- ristisch im Recht, jedoch handelte es sich bei der Frau nicht um eine professionelle Markenpi- ratin und das Portal Dawanda hatte bereits zum Zeitpunkt der Abmahnungen die Produkte von der Website entfernt. Die Netzcommunity wurde auf den Vorfall aufmerksam, sodass sich zahlreiche Blogger und Internet-User solidarisierten und eine Kritikwelle gegen das Unter- nehmen entstand. Durch Meinungsmacherblogs gelangte der Fall schnell unter den ersten Suchmaschinenergebnissen, so dass auch die traditionellen Medien das Thema aufgriffen. Das Unternehmen musste sich dem öffentlichen Druck beugen, um schlimmeres zu verhindern und zog so sein juristisches Vorgehen zurück. Zudem kündigte Jack Wolfskin in einer offizi- ellen Stellungnahme an, dass sie bei Kleingewerben auf rechtliche Mittel in Zukunft verzich- ten und stattdessen den persönlichen Kontakt zu diesen suchen wollen (Stoffels 2012: 374; Lischka 2009: o.S.).

Der Vorfall zeigt so, dass der Streisand-Effekt auch in der Lage ist eine Unternehmenskrise auszulösen. Unternehmenskrisen werden heutzutage immer häufiger durch das Internet, ge- nauer genommen, durch die sozialen Medien ausgelöst. In der betriebswirtschaftlichen Litera- tur wird hier auch von Social-Media-Krisen gesprochen. Nach Becker (2012: 371) sind Soci- al-Media-Krisen, Ädie durch den externen oder internen Einsatz von sozialen Medien ausge- löst werden und/oder durch die Verbreitung eines Issue im Social Web an die Öffentlichkeit gelangen und sich dadurch von einer latenten zu einer akuten Krise wandeln“.

Aber handelt es sich bei dem Streisand-Effekt um eine Social-Media-Krise? Sind die Merkmale der Social-Media-Krise mit denen des Streisand-Effektes identisch oder gibt es Unterschiede? Wie sehen überhaupt die genauen Mechanismen und Prozesse aus, die während des Streisand-Effektes ablaufen? Handelt es sich bei dem Streisand-Effekt um ein neuartiges Phänomen, welches wie die Social-Media-Krise an die sozialen Medien gebunden ist, oder gab es diese auch schon vorher, wie es auch die traditionelle Unternehmenskrise gab? Welche Bedeutung nimmt der Streisand-Effekt für Unternehmen ein? Ist er als eine Bedrohung für Unternehmen zu sehen? Um eine Antwort auf diesen Fragenkomplex zu finden, soll daher dieser Fragestellung, ob der Streisand-Effekt als eine Social-Media-Krise gesehen werden kann, in der vorliegenden Bachelorarbeit nachgegangen werden.

Der Vergleich ist daher gerade so interessant, da es bisher keine eigenständige Theorie zu dem Phänomen Streisand-Effekt gibt, sodass der Vergleich zu der Social-Media-Krise einen Ansatz liefert, um diesen erklären zu können. Zwar wurde in einigen wissenschaftlichen Untersuchungen der Streisand-Effekt als Unternehmenskrise gehandhabt, jedoch wurde dieser nie explizit erläutert. Wenn der Streisand-Effekt als eine Social-Media-Krise angesehen werden kann, wäre dies auch von Bedeutung für Unternehmen und für die Public Relations, da diese so Unternehmen vor Bedrohungen beschützen können, indem sie Krisenprävention betreiben und Maßnahmen zur Bewältigung ergreifen können.

Um die Fragestellung beantworten zu können, sollen zu Beginn der allgemeine Krisenbegriff (2.1.) und spezifischer der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff (2.2) erklärt werden. Der be- triebswirtschaftliche Krisenbegriff wird hierfür zunächst definiert und zu anderen ähnlichen Begriffen abgegrenzt (2.2.1.) und der Verlauf (2.2.2.) einer Unternehmenskrise anhand eines vier Phasenmodells, welches in der betriebswirtschaftlichen Literatur am meisten verbreitet ist, dargestellt. Anschließend werden die Ursachen (2.2.3.) und Wirkungen (2.2.4.) von Un- ternehmenskrisen dargelegt. Die möglichen Ursachen und Wirkungen sind hilfreich, um ge- eignete Maßnahmen zur Krisenprävention (2.2.5.) und -bewältigung (2.2.6.) herauszufinden. Nach den Abschnitten zur Krisenprävention und -bewältigung folgt die Evaluation (2.7.) der Unternehmenskrise. Die Einflussfaktoren des Internets und der Social Media (3.1.), welche bestimmte Risikopotenziale und Chancen für Unternehmen bieten, werden dann erläutert, um so auf die spezifischen Eigenschaften der Social-Media-Krise (3.2.) hinzuführen. Die Social- Media-Krise wird ebenso wie die Unternehmenskrise nach ihren Ursachen, Wirkungen, Prä- vention und Bewältigung geschildert.

Im nächsten Schritt wird der Streisand-Effekt (4.) erläutert, in dem dessen Ursprung (4.1.) dargelegt wird, dieser definiert und im wissenschaftlichen Forschungsfeld eingeordnet wird (4.2.). Da die spezifischen Merkmale der Unternehmenskrise bzw. der Social-Media-Krise und des Streisand-Effektes herausgearbeitet wurden, kann nun der Streisand-Effekt auf die Social-Media-Krise (5.) angewendet werden. Dafür wird anhand eines Falles zwischen einem Blogger und der Deutschen Bahn (5.1.) der Streisand-Effekt als eine Social-Media-Krise un- tersucht, indem der Verlauf (5.2.), die Ursachen (5.3.), die Wirkungen (5.4.), die Prävention und Bewältigung (5.5.), die Einflussfaktoren des Internets und der Social Media (5.6.), sowie die Definition (5.7.) der Social-Media-Krise bzw. der Unternehmenskrise auf den Streisand- Effekt angewendet werden.

Beim Streisand-Effekt handelt es sich aufgrund der Unterdrückung von Informationen auch immer gleich um Zensurversuche. Der Aspekt der Zensur soll daher im sechsten Abschnitt näher beleuchtet werden. Zugleich sollen in diesem Abschnitt anhand der bestimmten Eigenschaften des Internets und der Social Media verdeutlicht werden, weshalb der StreisandEffekt gerade im Zeitalter des Internets gut funktioniert. Abschließend werden im Fazit (7.) die Ergebnisse der Untersuchung festgehalten.

2. Der Begriff der Krise

Um die Social-Media-Krise erläutern zu können, muss zunächst geklärt werden, wie der allgemeine Krisenbegriff und anschließend wie der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff definiert wird. Der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff wird gewählt, da es sich bei der folgenden Untersuchung um Krisen von Unternehmen handelt.

2.1. Der allgemeine Krisenbegriff

Der Begriff Krise wurde erstmals von den Griechen Hippokrates und Thukydides gebraucht, um eine entscheidende Wendung im medizinischen bzw. militärischen Bereich zu beschrei- ben. Die griechische Bezeichnung krísis benannte so den Wendepunkt einer Situation, in der es um Sieg oder Niederlage bzw. um Leben oder Tod ging. Eine Krise kann daher, nicht wie es heutzutage meistens der Fall ist, auch positiv assoziiert werden. Der Verlauf einer Krise ist somit ambivalent. Im Alltagsgebrauch werden jedoch Krisen zumeist negativ konnotiert, in- dem sie Situationen als bedrohlich oder unerwünscht wirken lassen. In der analytischen wis- senschaftlichen Kategorie wird hingegen die Krise wiederum eher wie der antike Begriff be- nutzt, indem auf die entscheidende dramatische Wendung hingewiesen wird. Auch in der Me- dizin kann sich die Krise in verschiedene Richtungen entwickeln, so weist sie auf den Wen- depunkt zur Verbesserung oder zur Verschlechterung einer Krankheit hin. In der gegenwärti- gen wissenschaftlichen Debatte lässt sich jedoch keine allgemeine Definition des Krisenbe- griffes festmachen, da er in den verschiedenen Bereich unterschiedlich interpretiert werden kann. So ist für den einen Bereich die Krise als Chance zur Transformation zu sehen, während in einem anderen Kontext die Krise als möglicher Werteverlust angesehen wird (Köhler 2006: 19f.).

2.2. Der betriebswirtschaftliche Krisenbegriff

Um den betriebswirtschaftlichen Krisenbegriff zu bestimmen, wird zunächst dieser definiert und gegenüber anderen ähnlichen Begriffen, wie z.B. der Störung oder des Konfliktes, abgegrenzt. Anschließend wird der Verlauf anhand eines Phasenmodelles näher erläutert und die Ursachen, sowie Wirkungen der Unternehmenskrise dargestellt. Anhand der vorigen Aspekte, können Strategien zur Prävention und Bewältigung einer Unternehmenskrise getroffen werden. Abschließend folgt die Evaluation der Unternehmenskrise.

2.2.1. Definition und Begriffsabgrenzung

Für die vorliegende Arbeit soll der Krisenbegriff aus dem betriebswirtschaftlichen Fachgebiet benutzt werden. Becker (2012: 365) beschreibt Unternehmenskrisen anhand ihres individuel- len Verlaufes und prozesshaften Charakters. Sie stellen eine Bedrohung für die Unternehmen dar, indem sie die normalen Abläufe stören und ihre Handlungsspielräume im Laufe der Zeit immer geringer werden, sodass es zu einer Existenzgefährdung des Unternehmens kommen kann. Der Ausgang der Unternehmenskrise, ist jedoch ebenso wie bei der antiken Verwen- dung des Begriffes, ambivalent. So ist es auch möglich, dass eine Krise als Chance zur Sys- temverbesserung beiträgt oder dass ein Unternehmen wie zuvor weiterbesteht (Köhler 2006: 21).

Der Krisenbegriff ist jedoch nicht mit Begriffen, wie dem des ‚Konfliktes‘, der ‚Störung‘, der ‚Katastrophe‘ oder des ‚Risikos‘ gleichzusetzen.

Krystek (1987: 8, zitiert in Köhler 2006: 23) beschreibt unternehmerische Konflikte als laten- te oder manifeste Gegensätzlichkeiten in Beziehungen zwischen Personen und Unternehmen. Der Konflikt ist im Gegensatz zu der Krise zeitlich unbegrenzt und kann eine Ursache für den Eintritt einer Krise sein. Eine Störung hingegen ist auf materieller Ebene zu finden, wie z.B. bei Maschinen oder anderen technischen Anlagen, und sie hindert Unternehmen nicht an ihren dominanten Zielen, aber kann jene dennoch erheblich zeitlich und bei Entscheidungen beein- flussen. Ebenso wie aus dem Konflikt kann auch aus einer Störung eine Krise entstehen. Die Katastrophe unterscheidet sich im Ausgang zur Krise, da sie nur einen negativen Verlauf ausweist. So kann die Katastrophe als die schlimmste Form der Unternehmenskrise angesehen werden, da sie die weitere Existenz des Unternehmens verhindert. Das ‚Risiko‘ ist vor dem Eintreten der Krise anzusiedeln, da das Risiko eine potenzielle Gefahr beschreibt, während bei der Krise die Gefahr bereits eingetreten ist (Köhler 2006: 23).

Die präzise Unterscheidung der Begrifflichkeiten ist sinnvoll, damit ein Unternehmen die Situation richtig einschätzen und effektiv handeln kann. Die Kommunikation innerhalb eines Unternehmens, sowie auch zu seinen externen Anspruchsgruppen, ist dabei unerlässlich zur Bewältigung einer Krise. Nach außen dient die Krisenkommunikation zur Aufrechterhaltung des Vertrauens oder zur Reputation, während sie nach innen zur Orientierung der Mitarbeiter dient. So sind oft Fehler in der Kommunikation, sowie Interessenkonflikte zwischen einem Unternehmen und dessen Umwelt, Auslöser für Unternehmenskrisen. Diese treten seit den 1980ern immer häufiger auf, da der gesellschaftliche Verantwortungsdruck, vor allem unter moralischen Aspekten, steigt. Die Public Relations setzen genau hier an. Sie dienen als Mittel zur kommunikativen Prävention und Bewältigung von Unternehmenskrisen, indem sie sich nicht nur mit den Interessen des Unternehmens auseinandersetzen, sondern sich zugleich auch mit den Interessen der relevanten Anspruchsgruppen konfrontieren. Diese erreichen sie inzwi- schen nicht mehr nur über die herkömmlichen Massenmedien wie Fernsehen, Radio oder Print, sondern auch über das Internet, spezieller über die Social Media (Köhler 2006: 22; Be- cker 2012: 365f.).

2.2.2. Die Phasenmodelle der Unternehmenskrise

Um die Möglichkeiten und Maßnahmen der Krisenkommunikation aufzuzeigen, ist es sinn- voll einen Blick in den Ablauf der Krise zu werfen. Diese lässt sich aufgrund ihres prozess- haften Charakters in verschiedene Phasen einteilen. Die betriebswirtschaftliche Literatur führt Verlaufsmodelle von zwei bis zu sechs Phasen auf, welche den gleichen Prinzipien folgen und sich lediglich nur in der Zahl der Phasen unterscheiden (Köhler 2006: 25). Als Ausgangs- punkt der meisten Modelle dient das Modell nach Pohl (1977: 76), der den Krisenverlauf nach den Knotenpunkten Anfang, Wendepunkt und Ende aufgliederte. Der Anfangs- und Endpunkt einer Krise hängt von der subjektiven Wahrnehmung der Betroffenen ab und lässt sich somit nicht an objektiven Merkmalen festmachen. Der Beginn der Unternehmenskrise ist daran zu erkennen, dass die eigentlichen Ziele des Unternehmens nicht mehr erreicht werden können. Beim Wendepunkt entscheidet sich dann, ob ein Unternehmen wieder seine Ziele verfolgen kann oder ob es diese verwerfen muss. Das Ende ist somit ambivalent und kann in zweierlei Richtungen gehen (Krystek 1987: 12, zitiert nach Pohl 1977: 76).

Das in der betriebswirtschaftlichen Literatur meist verbreitete Phasenmodell lässt sich in vier Phasen aufteilen: potenziell, latent, akut und nachkritisch. Bei der potenziellen Unterneh- menskrise wird auch von einer ‚Nicht-Krise‘ gesprochen, da sie keine Krisensymptome auf- weist bzw. diese noch zu schwach sind, um sie nachzuweisen. Sobald diese Krisensignale nachweisbar sind, wird von einer latenten Krise gesprochen. Die Unternehmen bekommen diese Gefährdung des Unternehmens jedoch meistens nicht mit, obwohl gerade hier der größte Handlungsraum zur Krisenbewältigung besteht. Krisenausbrüche können in dieser Phase noch verhindert bzw. sogar zum Positiven genutzt werden. Maßnahmen zur Krisenprävention kommen hier zum Einsatz, und können so, wenn sie erfolgreich sind, das Unternehmen wie- der zum Normalzustand zurückführen oder wenn sie nicht effektiv sind, das Unternehmen weiter in die Krise stürzen. Mit zeitlichem Verlauf der Krise werden die Möglichkeiten der Krisenbewältigung jedoch immer geringer. So sind in der akuten Unternehmenskrise nun die Krisensymptome eindeutig sichtbar, sodass nun schnellstmöglich Strategien zur Krisenbewäl- tigung durchgeführt werden müssen. In dieser Phase befindet sich das Unternehmen nun am Wendepunkt, an dem sich entscheidet, ob das Unternehmen die Krise überwindet oder ob es zum Ruin des Unternehmens kommt. Schließlich folgt die nachkritische Unternehmenskrise, in der das Unternehmen die Krise größtenteils überwunden hat und sich wieder stabilisiert. Die gewählten Maßnahmen zur Krisenprävention und -bewältigung werden in dieser Phase analysiert, um diese zu modifizieren und zu optimieren.

Bei diesem Phasenmodell ist jedoch zu beachten, dass eine Krise nicht unbedingt diesen Ver- lauf nehmen muss. Es ist ebenso möglich, dass Phasen übersprungen werden oder dass sie trotz ähnlicher Auslöser und Bedingungen sich in unterschiedliche Richtungen entwickeln können. Die Maßnahmen zur Bewältigung der Krise können unterschiedlich wirken, wie auch sich die Zeitspannen von Krisen unterschiedlich lang erstrecken können. Aufgrund dieser Unvorhersehbarkeit des Krisenverlaufes wird die Krisenprävention und -bewältigung er- schwert. Dennoch ist das frühzeitige Erkennen von Krisensignalen äußerst wichtig, um den Unternehmen so mehr Möglichkeiten zum Eingreifen in die Krise zu bieten. Krisenkommuni- kation soll so in den ersten beiden Phasen als Präventionsmaßnahme dienen, sodass Krisen verhindert bzw. abgeschwächt werden können. In der akuten Phase wird Krisenkommunikati- on hingegen zur Bewältigung der Krise genutzt. Dabei können sich die kommunikativen Stra- tegien überlagern und ergänzen (Köhler 2006: 25ff.).

2.2.3. Ursachen von Unternehmenskrisen

Um eine erfolgreiche Krisenprävention anwenden zu können, muss zunächst geklärt werden, welche möglichen Ursachen es für Unternehmenskrisen gibt. ÄUnterscheiden lassen sich Krisenursachen hinsichtlich der Geschwindigkeit ihres Eintretens, ihrer Identifizierbarkeit, ihres zeitlichen Ablaufs und ihrer Regelmäßigkeit sowie Intensität“ (Köhler 2006: 28). Dabei können sie sowohl endogene, als auch exogene Ursachen haben.

Die Betriebswirtschaftslehre betrachtet dabei Ursachen-Wirkungs-Komplexe, um anhand dessen Aspekte zur Prävention und zur Intervention von Krisen herauszustellen. Dabei hat sich der aktuelle Diskurs von Ursachenkrisenforschung gewandelt, indem die Ursache nicht mehr nur noch auf die Insolvenz zurückzuführen ist, sondern diese ausgeweitet wurde, indem sie komplexe und reziproke Ursachen beinhaltet, wie z.B. Streiks, ethische Verstöße oder eben auch Fehler im Kommunikations- und Informationsbereich.

Der Aspekt, dass Unternehmenskrisen durch Kommunikation ausgelöst und ebenso aber auch beeinflusst werden können, rückte in die nähere Betrachtung der Unternehmenskrisenfor- schung. Laut dieser, wird die Öffentlichkeit immer kritischer, sodass die Öffentlichkeit Ent- scheidungen von Unternehmen beeinflussen kann. Organisierte Gruppen, wie z.B. Bürgerini- tiativen, sowie die Medienberichterstattung werden zu immer häufigeren Auslösern von Kri- sen, sodass inzwischen jede dritte Krise auf diese Ursachen zurückzuführen ist und dies mit steigender Tendenz. Jedoch lässt sich bei einer Krise nicht nur eine Ursache bestimmen, sondern eine Krise wird zumeist durch das Zusammenwirken von vielen verschiedenen Faktoren ausgelöst. So entsteht z.B. eine Krise, indem unternehmensinterne Entscheidungen mit Entwicklungen innerhalb deren Umwelt konvergieren (Köhler 2006: 28ff.).

2.2.4. Wirkungen von Unternehmenskrisen

Die Wirkungen von Unternehmenskrisen beinhalten nicht nur für die Krisenbewältigung relevante Informationen, sondern auch für die Krisenprävention, da es auch möglich ist, dass die Wirkung einer Krise auf einer vorgelagerten Ebene zugleich auch eine Ursache der Krise auf einer nachgelagerten Ebene werden kann.

Die wissenschaftliche Literatur teilt die Wirkungen in drei Kategorien auf: endogene/exogene Krisenwirkungen, destruktive/konstruktive Krisenwirkungen und materielle/immaterielle Krisenwirkungen. Krisen können sich so nicht nur auf das interne Unternehmen (endogen) auswirken, sondern auch auf externe Interessengruppen (exogen), wie z.B. Fremdkapitalgeber oder Kunden. Aufgrund des bereits erwähnten ambivalenten Ausgangs einer Krise, kann dieser destruktive bzw. konstruktive Folgen haben, welche im materiellen und/oder immateriellen Bereich sichtbar werden. So kann z.B. ein Sachschaden an Produktionsanlagen als endogen destruktive Krisenwirkung im materiellen Bereich angesehen werden, während ein Imageverlust dem immateriellen Bereich zuzuordnen wäre.

Es wird deutlich, dass auch die Krisenwirkungen, wie die Krisenursachen, multikausal und komplex sind. Schäden im immateriellen Bereich sind dabei besonders schwer zu reparieren, da diese äußerst langwierig und mühsam wiederherzustellen sind. Die destruktiven Wirkun- gen variieren mit der Größe eines Unternehmens, sodass ein großes Unternehmen viel weit- reichendere exogene Folgen besitzt, als z.B. ein kleines Unternehmen. Als exogene Beteiligte können hier die Gesamtwirtschaft, Geschäftspartner, sowie der Staat gesehen werden. Als immaterielle Folge können sich auch Image- oder Glaubwürdigkeitsverluste auf die ganze Branche ausweiten.

Jedoch ist es auch möglich, dass sich eine Krise auf Unternehmen konstruktiv auswirkt, indem festgefahrene Strukturen zugunsten von neuen, effektiveren Konzepten abgelöst werden. Veränderungen durch konstruktive Wirkungen können sich ebenso wie bei den dekonstruktiven Wirkungen auf die gesamte Branche

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Details

Seiten
35
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668351134
ISBN (Buch)
9783668351141
Dateigröße
622 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v345318
Institution / Hochschule
Universität Bielefeld – Fakultät für Soziologie
Note
2,0
Schlagworte
Streisand-Effekt Social-Media Social-Media-Krise Phänomen Zensur Unternehmenskrisen

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Titel: Das Phänomen des Streisand-Effektes als Social-Media-Krise