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Potenzialentwicklung und Coaching

Coaching als Form der Personalentwicklung

Studienarbeit 2016 14 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1. Definition Personalentwicklung
2.2. Stellenwert und zukünftige Ausrichtung der Personalentwicklung

3. Coaching
3.1. Definition Coaching
3.2. Coaching-Technik: Das GROW-Modell

4. Erfolgreiches Coaching in der Personalentwicklung
4.1. Voraussetzungen für Coaching als Form der Personalentwicklung
4.2. Nachteile von Coaching in der Personalentwicklung
4.3. Vorteile von Coaching in der Personalentwicklung

5. Fazit und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching nach Likert (eigene Darstellung)

1. Einleitung

In den nächsten Jahren werden dem deutschen Arbeitsmarkt mehrere Millionen Fachkräfte fehlen.[1] Dies führt dazu, dass die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter immer wichtiger werden wird, um Führungskräfte verstärkt aus den eigenen Reihen rekrutieren zu können. In einem Arbeitsmarkt, auf dem der qualifizierte Mitarbeiter eine knappe Ressource darstellt, wird eine gute Personalentwicklung zunehmend zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Hinzu kommt, dass der Einstieg der Generationen Y und Z in die Unternehmen zu einer Veränderung des Verhältnisses zwischen Mitarbeiter und Führungskraft führen wird. Prägende Eigenschaften der Generation Y sind unter anderem geringe Machtdistanz, starkes Selbstbewusstsein und hohe Freiheitsorientierung.[2] Die Generationen Y und besonders Z wurden schon in ihrer elterlichen Erziehung durch Partizipation geprägt, weshalb sie einem autoritären Führungsstil oft ablehnend gegenüberstehen.[3] Diesen Eigenschaften und Prägungen muss sich ein Unternehmen stellen und sich darauf einlassen, wenn es am Arbeitsmarkt erfolgreich sein will, das heißt auch zukünftig die besten Mitarbeiter rekrutieren und dann auch langfristig halten will. Insbesondere die Personalentwicklung steht vor diesem Hintergrund vor einem Umbruch:[4] Traditionelle Methoden, in denen die reine Wissensvermittlung im Vordergrund steht, reichen nicht mehr aus.

Diese Arbeit wird sich damit beschäftigen, wie der Einsatz von Coaching als Form der Personalentwicklung helfen kann, sich den oben beschriebenen Herausforderungen zu stellen. Zunächst werden Personalentwicklung und Coaching definiert, um dann zu diskutieren, welche Anforderungen der Einsatz von Coaching an Führungskraft, Mitarbeiter und Organisation eines Unternehmens stellt und welche Vor- und Nachteile sich daraus ergeben. Abschließend wird der Einsatz von Coaching als Form der Personalentwicklung in einem kurzen Fazit kritisch gewürdigt.

2. Personalentwicklung

2.1. Definition Personalentwicklung

Der Begriff Personalentwicklung wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst. Eine für den Zweck dieser Arbeit sinnvolle Definition bietet Stock-Homburg: „Personalentwicklung sind Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, welche die aktuellen und zukünftigen Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern steigern (Bildung), sowie Maßnahmen, welche die berufliche Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern unterstützen (Förderung).“[5] Personalentwicklung lässt sich also aufgliedern in die Bereiche Bildung und Förderung von Mitarbeitern (wobei sich diese Arbeit im Hinblick auf den Einsatz von Coaching auf den Aspekt der Förderung konzentrieren wird und den Aspekt der Bildung ausklammert). Zielgruppe der Personalentwicklung sind Bestandsmitarbeiter. Hierbei erscheint es sinnvoll, analog Stock-Homburg zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu differenzieren – auch dies im Hinblick auf die spätere Einordnung des Coachings, das seine Ursprünge in der Entwicklung von Führungskräften hat, heute aber auf verschiedene Weise Einzug in die Entwicklung der Mitarbeiter hält.[6] Becker erweitert den Begriff der Personalentwicklung um den Aspekt der Organisationsentwicklung[7], die für ihn eng mit der Entwicklung der Mitarbeiter verbunden ist. Der Aspekt der Organisationsentwicklung stellt die Verbindung der Personalentwicklung zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens her. Auch Wegerich sieht diese Bereiche als untrennbar miteinander verbunden an: „Nur eine Personal- und Organisationsentwicklung, die ineinandergreift, kann erfolgreich sein. Beide Bereiche lassen sich in der Unternehmenspraxis nicht klar voneinander abgrenzen.“[8]

2.2. Stellenwert und zukünftige Ausrichtung der Personalentwicklung

Die unter 2.1. aufgezeigte Verknüpfung von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung stellt den hohen Stellenwert der Personalentwicklung für die strategische Entwicklung eines Unternehmens heraus und fordert gleichzeitig grundsätzliche Veränderungen in der zukünftigen Herangehensweise an das Thema Personalentwicklung. Diese Notwendigkeit sehen auch Sauter und Scholz, die diesen Aspekt folgendermaßen aufgreifen: „Es genügt heute nicht mehr, die Mitarbeiter eine Vielzahl an Qualifikationen erwerben zu lassen. Vielmehr rückt die Befähigung, neue Herausforderungen zielgerichtet, professionell und kreativ zu bewältigen, in den Vordergrund.“[9] Für Personalentwicklung reicht es also nicht mehr, Mitarbeiter Seminare besuchen zu lassen (Erwerb von Qualifikationen), sondern sie zum eigenständigen Lösen von Problemen zu qualifizieren. Dies entspricht darüber hinaus den Wünschen der Generationen Y und Z an ihr Arbeitsumfeld und der von Ihnen bevorzugten Art der Zusammenarbeit,[10] weshalb eine Veränderung des Herangehens ans Thema Personalentwicklung in vielen Unternehmen vermutlich schon durch den Generationswechsel der eigenen Mitarbeiter notwendig sein wird. Eine Möglichkeit, sich diesen neuen Anforderungen an die Personalentwicklung zu stellen, ist der Einsatz von Coaching, das als Entwicklungsmaßnahme genau die soeben genannte Qualifikation zur eigenständigen Problemlösung durch den Mitarbeiter in den Fokus stellt.[11] Dies soll in den folgenden Kapiteln aufgezeigt werden.

3. Coaching

3.1. Definition Coaching

Für den Begriff Coaching gibt es keine eindeutige Definition.[12] Der Begriff des „Coaches“ ist rechtlich nicht geschützt, so dass sich grundsätzlich jeder als „Coach“ bezeichnen darf.[13] „Coaching“ leitet sich her vom englischen Wort „coach“, was sich mit „Kutsche“ übersetzen lässt. Jemand, der sich coachen lässt (im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird dieser „jemand“ als „Coachee“ bezeichnet), wird also gemäß diesem Wortsinn vom Coach wie in einer Kutsche zu seinem Ziel chauffiert – wobei auch dieses Bild aufgrund der Passivität des chauffierten Fahrgastes den Begriff des Coachings nur unscharf beschreibt.[14] Lindart bietet eine für diese Arbeit für sinnvoll erachtete Definition: „Coaching als pädagogische Beratungsform ist ein berufsbezogener

Beratungsprozess zur Förderung der Selbstreflexion, Selbstverantwortung und Eigenständigkeit sowie zur Erreichung selbstkongruenter Ziele, bei dem die berufliche Weiterentwicklung und Leistungssteigerung sowie die Lösung beruflicher Probleme im Mittelpunkt stehen. Der zeitlich begrenzte Coachingprozess basiert auf einer paritätischen Beratungsbeziehung.“[15] Basierend auf dieser Definition nennt Lindart die folgenden Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching im beruflichen Kontext, an denen sich diese Arbeit im weiteren Verlauf orientieren wird:

- Gleichberechtigte Arbeitsbeziehung (Augenhöhe-Prinzip)
- Lösungs- statt Problemorientierung
- Coach als Experte für Entwicklungsprozesse anstelle für inhaltliche Fragestellungen
- Betonung eines gemeinsamen Zielvereinbarungsprozesses
- Leistungssteigerung, Persönlichkeitsentwicklung und Zielerreichung als zentrale Leitmotive
- Unterstützung des Klienten bei selbstgesteuerten Lernprozessen[16]

Etwas abstrakter und weiter gefasst definieren Backhausen und Thommen den Coaching-Begriff: „Coaching wurde als eine Form der Beratung für solche Bereiche bestimmt, in denen es keine präskriptiven Regeln gibt, also keine Rezepte des richtigen Handelns.“ [17] Auch aus dieser Definition lässt sich ableiten, dass Coach und Coachee auf Augenhöhe agieren sollen und dass es eher um den Entwicklungsprozess einer Lösung geht als um die Klärung inhaltlicher Fragen: Der Coach hat kein „Rezept“, er weiß es nicht besser als der Coachee und kennt die Lösung des Problems nicht vorab. Auch hier steht der Lernprozess des Coachees im Vordergrund: Das Fehlen von Regeln und Rezepten impliziert, dass der Schlüssel zur Zielerreichung beim Coachee liegt; der Coach begleitet nur auf dem Weg der Lösungsfindung. Diese Grundhaltung findet sich in den verschiedensten Coaching-Techniken wieder, unter anderem auch im nun folgend exemplarisch beschriebenen GROW-Modell.

3.2. Coaching-Technik: Das GROW-Modell

Im Coaching gibt es eine große Zahl verschiedener Modelle und Ansätze, die von Kreativitätstrainings bis hin zu an betriebswirtschaftliche Modelle angelehnte Instrumente wie die Private Balanced Scorecard reichen[18]. Um die Arbeitsweise eines Coaches noch besser verstehen zu können und den Coaching-Ansatz greifbarer zu machen, betrachten wir nun exemplarisch das sogenannte GROW-Modell. Der Begriff „GROW“ setzt sich zusammen aus den Anfangsbuchstaben der vier Phasen eines Coaching-Gesprächs: Goal, Reality, Options und Wrap up.[19] Diese Phasen werden im Folgenden kurz erläutert, um den Ablauf eines Coaching-Gesprächs nach dem GROW-Modell nachvollziehen zu können.

- In der Phase „Goal“ stimmen sich Coach und Coachee zu Beginn über die Ziele und das Thema des Gesprächs ab. Außerdem können Spielregeln für das Coaching vereinbart werden, etwa der vertrauliche Umgang mit Informationen.
- In der Phase „Reality“ schildert der Coachee seine Situation und das sich daraus für ihn ergebende Problem. Der Coach regt bereits in dieser Phase zur Reflexion an, zum Beispiel durch die Frage, wie andere Personen die Situation beurteilen würden.
- Den Hauptteil des Coaching-Gesprächs nimmt die Phase „Options“ in Anspruch. Hier werden Lösungen für das beschriebene Problem gesucht. Grundannahme ist dabei, dass der Coachee sein Problem selbst lösen kann und dass der Coach lediglich durch geschickte Fragestellungen dabei unterstützt, diese Lösung zu finden und hilft, Ideen zu entwickeln.
- Abschließend werden in der Phase „Wrap up“ die Ergebnisse des Gesprächs zusammengefasst und nochmals hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile reflektiert. Zuvor beschlossene Maßnahmen können in einem konkreten Entwicklung- oder Zeitplan festgehalten werden.[20]

Zusammengefasst kann man sagen, dass das GROW-Modell die unter 3.1. beschriebene Definition des Coachings mit seinen Elementen (Augenhöhe, Fokus auf den Entwicklungsprozess einer Lösung und die Lösungsfindung durch den Coachee) in eine anwendbare und praxisnahe Technik überführt. Die Anwendung einer solchen auf den ersten Blick recht einfach erscheinenden Technik im Unternehmen könnte als Einstieg dienen, Coaching in der Personalentwicklung zu implementieren.

4. Erfolgreiches Coaching in der Personalentwicklung

4.1. Voraussetzungen für Coaching als Form der Personalentwicklung

Bevor diese Arbeit sich mit den Vor- und Nachteilen des Coachings als Form der Personalentwicklung definiert, erscheint es als sinnvoll, die Voraussetzungen für Coaching als Form der Personalentwicklung in einem Unternehmen zu analysieren. Hierbei betrachtet diese Arbeit lediglich die Variante des internen Coachings, in der die Führungskraft als Coach ihrer Mitarbeiter fungiert. Coaching durch externe Coaches oder „reine“ interne Coaches außerhalb der Linie werden nicht betrachtet. Diese Analyse der Voraussetzungen für Coaching basiert auf den von Lindart aufgestellten Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching im beruflichen Kontext[21] und leitet aus diesen Bedingungen Anforderungen an die Führungskraft als Coach und als den Mitarbeiter als Coachee ab. Ergänzt wird dies um die Anforderungen, die der Einsatz von Coaching an die Organisation im Ganzen stellt.[22] Tabellarisch geordnet stellt sich dies wie in der folgenden Abbildung 1 dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching nach Likert (eigene Darstellung)[23]

[...]


[1] Vgl. Hesse, Gero; Mattmüller, Roland (2015), S. 54

[2] Vgl. Schulenburg, Nils (2016), S. 10 ff.

[3] Vgl. Hesse, Gero; Mattmüller, Roland (2015), S. 102

[4] Vgl. 2.2. Stellenwert und zukünftige Ausrichtung der Personalentwicklung

[5] Stock-Homburg, Ruth (2010), S. 205

[6] Vgl. Tonhäuser, Cornelia (2010), S. 50 f.

[7] Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 8 f.

[8] Wegerich, Christine (2015), S. 17

[9] Sauter, Werner; Scholz, Christina (2015), Vorwort S. VIII

[10] Vgl. 1. Einleitung

[11] Vgl. 3.1. Definition Coaching

[12] Vgl. Kauschke, Jürgen Edgar (2010), S. 226

[13] Vgl. Tonhäuser, Cornelia (2010), S. 51

[14] Vgl. Lindart, Marc (2016), S. 28

[15] Vgl. Lindart, Marc (2016), S. 36

[16] Vgl. Lindart, Marc (2016), S. 32-33

[17] Backhausen, Wilhelm; Thommen, Jean-Paul (2006), S. 137

[18] Vgl. O.v., (o.J.): Freie Coaching-Tools

[19] Vgl. Steinweg, Svea (2009), S. 180 f.

[20] Vgl. Steinweg, Svea (2009), S. 180 f.

[21] Vgl. 3.1. Definition Coaching

[22] Die enge Verbindung der Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung wurde bereits in 2.2. herausgestellt.

[23] Die genannten Anforderungen sind beispielhaft zu sehen und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Details

Seiten
14
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668350175
ISBN (Buch)
9783668350182
Dateigröße
568 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v345059
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart – BWL
Note
1,0
Schlagworte
Personalentwicklung Coaching Potenzial Generation Y Generation Z Mitarbeiter

Autor

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Titel: Potenzialentwicklung und Coaching