Erfolgreiches Personalrecruiting durch Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der Anlagen

Verzeichnis der Abkürzungen und Symbole

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ausgangssituation
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsbestimmung Employer Branding
2.1.1. Der Arbeitgeber- und Markenbegriff
2.1.2. Die Employer Brand als Element der Corporate Brand
2.1.3. Definition Employer Branding
2.2. Historische Entwicklung
2.3. Betriebswirtschaftliche Einordnung
2.4. Funktionen von Employer Branding
2.4.1. Wirkungsbereiche
2.4.2. Funktionen aus Arbeitgebersicht
2.4.3. Funktionen aus Arbeitnehmersicht
2.5. Handlungsbedarf für Employer Branding

3. Der Employer Branding Prozess
3.1. Analyse
3.1.1. Unternehmensanalyse
3.1.2. Zielgruppenanalyse
3.2. Strategieentwicklung
3.2.1. Zielformulierung
3.2.2. Positionierung der Arbeitgebermarke
3.3. Implementierung
3.3.1. Maßnahmen zur Gestaltung
3.3.2. Maßnahmen zur Kommunikation
3.4. Kontrolle und Employer Brand Management
3.4.1. Kennzahlen interner und externer Maßnahmen
3.4.2. Employer Brand Management
3.5. Kritische Würdigung

4. Employer Branding bei der BUTSCH GmbH
4.1. Unternehmensvorstellung
4.2. Situationsanalyse
4.2.1. Unternehmensanalyse
4.2.2. Zielgruppenanalyse
4.2.2.1. Stand der Forschung
4.2.2.2. Festlegung der Untersuchungsmethode
4.2.2.3. Gestaltung des Fragebogens
4.2.2.4. Auswahl der Stichprobe
4.2.2.5. Untersuchungsdurchführung
4.2.2.6. Darstellung und Diskussion der Ergebnisse
4.2.2.7. Kritische Reflexion der Untersuchung
4.3. Strategieentwicklung
4.3.1. Festlegung der Ziele
4.3.2. Positionierung der Arbeitgebermarke
4.4. Implementierung der Employer Brand
4.4.1. Maßnahmen zur Gestaltung
4.4.2. Maßnahmen zur Kommunikation
4.5. Kontrolle von Employer Branding im Unternehmen

5. Zusammenfassende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1: Anspruchsgruppen der Corporate Brand

Abb. 2: Kernaufgaben des Personalmanagements

Abb. 3: Wirkungskreis Employer Branding

Abb. 4: Einflussfaktoren auf den deutschen Arbeitsmarkt

Abb. 5: Einteilung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

Abb. 6: Phasen des Employer Branding Prozesses

Abb. 7: SWOT-Analyse

Abb. 8: Maßnahmen zur Gestaltung von Employer Branding

Abb. 9: Kommunikationsinstrumente von Employer Branding

Abb. 10: Organigramm der BUTSCH GmbH

Abb. 11: SWOT-Analyse der BUTSCH GmbH

Abb. 12: Berufliche Tätigkeit der Teilnehmer

Abb. 13: Altersstruktur der Stichprobe

Abb. 14: Durchschnittliche Mediennutzung der Teilnehmer

Abb. 15: Durchschnittliche Nutzung von Onlineportalen

Abb. 16: Kriterien zur Wahl eines attraktiven Arbeitgebers

Abb. 17: Charaktereigenschaften von attraktiven Arbeitgebern

Abb. 18: Favorisierte Unternehmensgröße der Teilnehmer

Abb. 19: Optionen der Zusammenarbeit mit einem Personaldienstleister

Abb. 20: Leistungsversprechen der BUTSCH GmbH

Verzeichnis der Anlagen

Anlage 1: Fragebogen zur Auswertung der Unternehmensdokumente

Anlage 2: Organigramm der BUTSCH GmbH (internes Firmendokument)

Anlage 3: Unternehmenspräsentation BUTSCH GmbH (internes Firmendokument)

Anlage 4: Fragebogen der Untersuchung

Anlage 5: Begrüßungstext der Umfrage

Anlage 6: Auswertung der Onlinebefragung

Verzeichnis der Abkürzungen und Symbole

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Ziel eines jeden modernen Unternehmens besteht darin, langfristig erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, müssen alle Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig erkannt und erfolgreich be-werkstelligt werden. Ungeachtet der wirtschaftlichen, technologischen oder sozialen Veränderungen ist es für Unternehmen demnach zwingend erforderlich, stets ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu sichern und auszubauen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 1). Hierbei stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar, in dem sie als „ eine einmalige, wertschaffende, nicht substituierbare und eingeschränkte Ressource “ (Forster et al. 2009: 277) einen erheblichen Wettbewerbsvorteil schaffen können.

1.1. Problemstellung und Ausgangssituation

Bereits seit dem Ende der 1990er Jahre prägt der von der Unterneh-mensberatung McKinsey entwickelte Begriff War for Talents die Arbeits-märkte der damaligen Zeit (Reich / Rojahn 2013). Dieser Kampf um die Talente resultiert aus der zunehmenden Verknappung von Nachwuchs-kräften mit überdurchschnittlichen Fähigkeiten, die auch als High Potentials bezeichnet werden. In einer McKinsey Studie des Jahres 1997 kommt die gleichnamige Unternehmensberatung zu dem Ergebnis, dass zukünftig die Suche nach den besten Talenten eine wichtige geschäftliche Herausforderung sowie ein wesentlicher Treiber der Unternehmensleis-tung sein wird (Chambers et. al. 1998).

Gegenwärtig stehen viele Unternehmen vor genau dieser Aufgaben-stellung. Im Zuge des demografischen Wandels wird der deutsche Arbeits-markt mit einem Fach- und Führungskräftemangel konfrontiert, der branchenübergreifend eine zunehmende Bedrohung für das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen darstellt. Der Anteil potenzieller Arbeitnehmer im erwerbsfähigen Alter wird bis zum Jahr 2060, gegenüber dem Jahr 2008, um etwa 34 % sinken und somit für eine enor-me Veränderung in der deutschen Wirtschaft sorgen (Pesch 2013: 20). Darüber hinaus ist bei den Arbeits- und Wertevorstellungen von Arbeitneh-mern ein eindeutiger Trend zu erkennen, der in erster Linie durch die Generation Y geprägt wird. Diese in den 1980er und 1990er-Jahren geborenen Menschen stellen neue Erwartungen an sich selbst sowie an andere, da es sich um die erste, in der digitalen Welt aufgewachsene Generation handelt (Grimm 2016: 45). Der dominierende Wunsch nach Selbstbestimmung und Work-Life-Balance spielt hierbei eine wichtige Rolle und führt zu höheren Ansprüchen an potenzielle Arbeitgeber (Bund 2014). Diese Faktoren sorgen neben dem technischen Fortschritt sowie dem steigenden globalen Wettbewerb für einen anhaltenden Wandel am deutschen Arbeitsmarkt. Dementsprechend wird die Suche und Rekrutierung von qualifizierten Fach- und Führungskräften immer anspruchsvoller und die Machtverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer verschieben sich deutlich (Pesch 2013: 20). Insbesondere mittelständische Unternehmen sind von dieser Problematik betroffen. Laut einer von der Zeitschrift Personalwirtschaft durchgeführten Studie war es im Jahr 2012 rund 62 % der befragten mittelständischen Unternehmen nicht möglich, alle offenen Positionen zu besetzen (Weilbacher 2013). In 31,5 % der Fälle wird als Grund hierfür die Absage der Kandidaten ge-nannt, die sich im Verlauf eines Bewerbungsprozesses für eine bessere Alternative entschieden haben. Demzufolge haben Unternehmen nicht mehr den großen Vorteil, nach Belieben aus unzähligen qualifizierten Kandidaten auswählen zu können. Sie müssen sich vielmehr als äußerst attraktiver Arbeitgeber präsentieren, um den Ansprüchen und Wünschen potenzieller Bewerber gerecht zu werden (Wolf 2014: 14).

Diese Erkenntnisse zwingen sowohl Human Resources Manager als auch Unternehmer dazu, ihre Bemühungen im Rahmen der Personalgewinnung und -bindung zu intensivieren (Böttger 2011: 18). Insbesondere im Recruiting besteht diesbezüglich viel Handlungsbedarf, um sich bei quali-fizierten Kandidaten gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen und sie erfolgreich vom Unternehmen und einer entsprechenden Position zu über-zeugen. Hierbei spielt die Entwicklung und Implementierung einer Arbeit-gebermarke eine entscheidende Rolle, die in der Literatur unter dem Begriff Employer Branding zusammengefasst wird (Sattler 2014: 14). Demnach werden Ansätze der absatzorientierten Markenführung in der strategischen Personalarbeit angewendet und dienen der kontinuierlichen Steigerung der Arbeitgeberattraktivität gegenüber Bewerbern sowie Mitar-beitern. Damit auch in Zukunft ein effizientes und erfolgreiches Personal-recruiting von qualifizierten und engagierten Arbeitnehmern gewährleistet werden kann, ist für Unternehmen die Auseinandersetzung mit der strate-gischen Maßnahme des Employer Branding unvermeidlich.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung und Implemen-tierung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke für das Referenzunterneh-men BUTSCH GmbH. Ziel dabei ist es, das Personalrecruiting innerhalb der Organisation durch den effizienten Einsatz von Employer Branding nachhaltig zu optimieren. Somit kann die BUTSCH GmbH durch eine erfolgreiche Positionierung als attraktiver Arbeitgeber ihre Wettbewerbs-fähigkeit gegenüber konkurrierenden Unternehmen zukünftig sicherstellen. Auf Grundlage der theoretisch erarbeiteten Phasen des Employer Bran-ding Prozesses wird hierzu ein praktisches Konzept zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke für das Unternehmen BUTSCH entwickelt. Dieser potenzielle Ansatz soll der Organisation als eine Orientierung für die strategische Maßnahme des Employer Branding dienen. Der Fokus liegt dabei auf einer detaillierten Analyse der vorherrschenden Unterneh-menssituation sowie auf der Erfassung zielgruppenspezifischer Meinun-gen zum Thema Arbeitgeberattraktivität im Rahmen einer eigens dafür durchgeführten Untersuchung.

Die Gliederung dieser Arbeit setzt sich aus fünf Hauptkapiteln zusammen. Nach der einleitenden Problemstellung sowie einer kurzen Erläuterung der Zielsetzung folgt anschließend die Beschreibung des Aufbaus (Kapitel 1.). Daraufhin werden zum besseren Verständnis der Arbeit die theoretischen Grundlagen sowie Überlegungen zum Themenfeld Employer Branding erläutert (Kapitel 2.). In diesem Zusammenhang erfolgt zunächst eine Abgrenzung der grundlegenden wissenschaftlichen Begriffe, die für den Leser plausibel definiert werden. Nach der prägnanten Darstellung der historischen Entwicklung dieses strategischen Ansatzes wird Employer Branding nachfolgend in den gesamtwirtschaftlichen Rahmenkontext ein-geordnet. Außerdem werden die Funktionen von Employer Branding aufgeführt und näher beleuchtet. Abschließend wird in diesem Abschnitt der Arbeit eine Einschätzung der gegenwärtigen Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt sowie der zu erwartenden Entwicklung vorgenommen, um den Handlungsbedarf für den Aufbau und die Implementierung einer Arbeitgebermarke aufzuzeigen. Das nächste Hauptkapitel behandelt den gesamten Employer Branding Prozess anhand der vorhandenen wissen-schaftlichen Empfehlungen (Kapitel 3.). Diesbezüglich erfolgt eine aus-führliche Erörterung der vier fundamentalen Phasen Analyse, Strategie-entwicklung, Implementierung sowie Kontrolle und Employer Brand Management. Daraufhin wird dieses Kapitel mit einer kritischen Würdi-gung des vorgestellten Employer Branding Prozesses abgeschlossen. Im vorletzten Abschnitt wird der wissenschaftlich erarbeitete Employer Branding Prozess auf die unternehmerische Praxis der Organisation BUTSCH übertragen (Kapitel 4.). Nachdem im Rahmen der Unterneh-mensvorstellung sowohl das Tätigkeitsfeld als auch die Besonderheiten der BUTSCH GmbH näher beleuchtet werden, folgt schließlich die Er-stellung eines Employer Branding Konzeptes für das Referenzunterneh-men. Hierzu wird neben der Unternehmensanalyse ebenfalls eine empiri-sche Untersuchung zum Thema Arbeitgeberattraktivität durchgeführt, die der Analyse der für BUTSCH relevanten Zielgruppen dient. Demnach wird zu diesem Thema in den dazugehörigen Unterkapiteln der gegenwärtige Forschungsstand ermittelt sowie das Untersuchungsdesign akribisch be-schrieben. Die daran anknüpfende Darstellung und Diskussion der Ergeb-nisse wird um eine kritische Reflexion der Untersuchung erweitert. Die Schlussfolgerungen, die anhand der Analysen getroffen werden konnten, sind in den darauffolgenden drei Phasen des Employer Branding Konzep-tes für die BUTSCH GmbH als Handlungsempfehlungen wiederzufinden. Schließlich endet die Arbeit mit einer zusammenfassenden Betrachtung der gewonnen Erkenntnisse zum Thema Employer Branding und einem abschließenden Blick in die ökonomische Zukunft des Unternehmens BUTSCH GmbH.

2. Theoretische Grundlagen

Zum besseren Verständnis der vorliegenden Arbeit erfolgt in diesem Kapitel eine nähere Betrachtung sowie Abgrenzung der grundlegenden wissenschaftlichen Begriffe und Aspekte zum Themenfeld Employer Branding. Dadurch wird für die Leser eine einheitliche Wissensbasis ge-schaffen, die für die folgenden Kapitel dieser Untersuchung vorteilhaft ist.

2.1. Begriffsbestimmung Employer Branding

Der Terminus Employer Branding setzt sich aus den Wörtern Employer (Arbeitgeber) und Branding (Markenführung) zusammen und verfolgt als langfristiges Ziel die Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgeber-marke, der Employer Brand. Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Ar-beitgebermarke und Employer Brand synonym verwendet. Es ist sinnvoll, zunächst die wesentlichen Begriffe zu bestimmen, um anschließend die inhaltlichen Aspekte von Employer Branding besser verstehen zu können.

2.1.1. Der Arbeitgeber- und Markenbegriff

Der Ausdruck Arbeitgeber ist in der juristischen und wissenschaftlichen Literatur klar definiert. Gemäß Wirtschaftslexikon wird dieser Begriff fol-gendermaßen beschrieben:

„Der Arbeitgeber ist eine natürliche oder juristische Person (meistens Unternehmer oder Staat), die mindestens einen Arbeitnehmer in einem Arbeitsverhältnis beschäftigt. […] Neben der Fürsorgepflicht […] ist der Arbeitgeber insbesondere zur Lohn bzw. Gehaltszahlung […] verpflich-tet und hat das Recht, seinen abhängig Beschäftigten Weisungen zu erteilen.“ (Wirtschaftslexikon 2016)

Die Marke ist eine weitere wichtige Bezeichnung, die vor allem im Bereich Marketing eine große Bedeutung besitzt. Hierzu bietet die Fachliteratur zahlreiche Auffassungen verschiedener Autoren, was unter einer Marke zu verstehen ist. Der Kommunikationsforscher Franz-Rudolf Esch formu-liert dazu die seiner Meinung nach naheliegende Definition, basierend auf dem identitäts- und wirkungsorientierten Ansatz der Markenführung:

„Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ (Esch 2014: 22)

Demzufolge kann durch eine erfolgreiche Markenführung, die auch als Branding betitelt wird, ein hoher Identifizierungsgrad mit der Marke inner-halb der verschiedenen Anspruchsgruppen erzeugt werden. In erster Linie richtet sich eine Marke immer an eine definierte Zielgruppe, bei der die Zu-schreibung bestimmter Merkmale ein positives Bild in deren Wahrneh-mung generieren soll. Somit kann eine Marke als eine Art „Nutzenbündel“ (Meffert et. al. 2002: 6) angesehen werden. Spezifische Attribute sorgen dafür, dass Marken voneinander unterschieden werden können. Sie schaffen im Idealfall ein überzeugendes Alleinstellungsmerkmal, um sich damit von Konkurrenten abzuheben. Entscheidend ist hierbei, das Ver-trauen der Zielgruppe in eine Marke durch eine langfristige Beständigkeit zu gewinnen (Meffert et. al. 2002: 6 f.).

2.1.2. Die Employer Brand als Element der Corporate Brand

In der wissenschaftlichen Theorie sowie der unternehmerischen Praxis lassen sich mehrere Markentypen differenzieren. Primär ist an dieser Stel-le die Unternehmensmarke zu nennen, die allen Anspruchsgruppen einer Organisation ein Vorstellungsbild vermittelt (Corporate Brand). Dazu ge-hören beispielsweise Aktionäre, Mitarbeiter und die Öffentlichkeit, was die nachfolgende Abbildung verdeutlicht.

Abb. 1: Anspruchsgruppen der Corporate Brand

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stotz / Wedel-Klein 2013: 5

Die Corporate Brand ist für gewöhnlich in der Vision oder dem Leitbild eines Unternehmens verankert. Sie fungiert als Dachmarke für alle Einzel-marken einer Firma (Stotz / Wedel-Klein 2013: 5). Da ein Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Ziele und Interessen der Bezugsgruppen aus zahlreichen verschiedenen Perspektiven betrachtet wird, lassen sich aus der Corporate Brand weitere wichtige Ausprägungen von Vorstellungs-bildern ableiten. Zum einen können Marken mit bestimmten Produkten oder Dienstleistungen assoziiert werden und nehmen Einfluss auf das Kaufverhalten der Konsumenten innerhalb eines Absatzmarktes (Product Brand). Zum anderen gewinnt neben dieser klassischen Markenführung seit einigen Jahren die Arbeitgebermarke an Bedeutung (Employer Brand). In ihr sind die zentralen Elemente der Corporate Brand im Hinblick auf den Arbeitsmarkt herausgearbeitet (Geißler 2007: 136). Sie stellt somit einen wichtigen Teilbereich der Unternehmensmarke dar. Durch die Ent-wicklung und Kommunikation bestimmter Charaktereigenschaften einer Organisation wird deren Einzigartigkeit hervorgehoben. Dieses Vorstel-lungsbild von Unternehmen als Arbeitgeber soll bei potenziellen Bewer-bern für anhaltende Aufmerksamkeit sorgen und ihr Interesse für eine Tätigkeit in der entsprechenden Firma wecken.

Die Employer Brand ist nicht mit dem oftmals in den Medien diskutierten Arbeitgeberimage zu verwechseln. Während die Arbeitgebermarke das gewünschte Bild repräsentiert, wie ein Unternehmen als Arbeitgeber wahr-genommen werden soll, ist das Arbeitgeberimage der Istzustand der aktuell vorherrschenden öffentlichen Wahrnehmung (Ruf 2011: 54). Diese zwei Aspekte stehen in einer direkten wechselseitigen Beziehung zu-einander und lassen sich auf den identitätsorientierten Markenansatz zu-rückführen (Schultheiss 2011: 21 f.). Demnach entsteht aus einer Inter-aktion zwischen dem externen Empfinden der Bezugsgruppen (Fremdbild) und der internen Wahrnehmung im Unternehmen (Selbstbild) eine Markenidentität. Der Fokus liegt hierbei jedoch auf dem Selbstbild. Diese innere Perspektive verfolgt das Ziel, den Istzustand der Wahrnehmung (Arbeitgeberimage) positiv zu beeinflussen und bei der Zielgruppe Ver-trauen in die Employer Brand zu schaffen (Schultheiss 2011: 22.).

2.1.3. Definition Employer Branding

Employer Branding charakterisiert den strategischen Prozess, der für die erfolgreiche Etablierung sowie Führung einer attraktiven Arbeitgebermarke erforderlich ist (Sattler 2014: 14). Dabei werden Ansätze der absatzorien-tierten Markenführung im Personalmanagement übernommen und ange-wendet. Es gilt hierbei, eine umfassende Verfahrensweise zu entwickeln, die eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist. Analog zum bereits zuvor definierten klassischen Markenbegriff (Kapitel 2.1.1.) finden sich auch hinsichtlich Employer Branding zahlreiche Definitionen in der Fach-literatur. Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) formuliert dazu beispielsweise folgende Beschreibung:

„Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeit-gebermarkenstrategie.“ (DEBA 2008)

Dieser zielgerichtete, strategische Prozess beinhaltet die Entwicklung, Implementierung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten und Entscheidungen im Hinblick auf eine attraktive Arbeitgebermarke. Durch operative und an der Strategie ausgerichtete Maßnahmen soll diese in den Köpfen potenzieller und bestehender Mitarbeiter generiert werden. Wie bereits in Kapitel 2.1.2. erläutert, wird auch in der Definition von DEBA deutlich, dass die Employer Brand auf Basis der Corporate Brand entwickelt wird. Daher ist es wichtig, ein einheitliches Bild mit übereinstimmenden und glaubwürdigen Normen und Werten, sowohl nach außen als auch nach innen, zu kommunizieren (Stotz / Wedel-Klein 2013: 8). Im Verlauf des Employer Branding Prozesses formulieren die Verantwortlichen einen Markenkern, in dem die Attraktivitätsmerkmale des Unternehmens als Arbeitgeber zusammengefasst sind (Lukasczyk 2012: 13). Diese soge-nannte Employer Value Proposition (EVP) dient als Nutzenversprechen für die Zielgruppe sowie als Alleinstellungsmerkmal gegenüber allen kon-kurrierenden Arbeitgebern. Im Hinblick auf ein erfolgreiches Employer Branding gilt es schlussendlich, die Arbeitgebermarke unter Beachtung der internen und externen Rahmenbedingungen kontinuierlich und syste-matisch weiterzuentwickeln.

2.2. Historische Entwicklung

Das Konzept des Employer Branding kann in der Theorie wie auch in der betrieblichen Praxis als verhältnismäßig neuer Ansatz definiert werden. Erstmalig verwendet der Brite Simon Barrow diesen Begriff auf einer internationalen Konferenz im Jahr 1990 (Barrow / Mosely 2005: 7). Ge-meinsam mit seinem Kollegen Tim Ambler von der London Business School bezeichnet er die Employer Brand in einem Artikel als:

„[…] the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company.” (Ambler / Barrow 1996: 187).

Demnach definieren die Autoren die Arbeitgebermarke als ein Paket voller Vorteile für potenzielle Mitarbeiter eines Unternehmens, die funktioneller, ökonomischer und psychologischer Art sein können. Während hierbei der Begriff funktionell mit der betrieblichen Weiterentwicklung im Unternehmen sowie mit gewinnbringenden Aufgaben gleichgesetzt wird, finden die ökonomischen Attribute in Form von materiellen oder monetären Beloh-nungen Anwendung. Des Weiteren kann der psychologische Nutzen Merkmalen, wie der Identifizierung mit dem Arbeitgeber, zugeordnet wer-den (Ambler / Barrow 1996: 187).

Um die Jahrtausendwende wird der Begriff Employer Branding schließlich auch in Deutschland relevant. In einem personalwirtschaftlichen Fach-artikel wird dieser Ausdruck zum ersten Mal von dem Autor Markus Gmür und seinen Kollegen erwähnt (Gmür et. al. 2002: 12). Jedoch wird dem Prozess Employer Branding zur damaligen Zeit noch keine hohe Be-deutung beigemessen. Er wird dagegen vielmehr fälschlicherweise als ein Bestandteil des Personalmarketing interpretiert und mit diesem Aufgaben-träger einer Organisation gleichgesetzt. Der strategische Charakter sowie die übergreifende Wirkung von Employer Branding in den verschiedenen Unternehmensbereichen werden zu diesem Zeitpunkt noch nicht erkannt (Kapitel 2.3; Kapitel 2.4.). Durch die in den letzten Jahren veränderten Anforderungen an Unternehmen und dem sich stetig wandelnden Arbeits-markt, steigt jedoch mittlerweile das Interesse von Unternehmern und Human Resources Managern an dieser vielversprechenden Disziplin. Laut dem Ergebnis einer durchgeführten Umfrage der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg erachten mittlerweile 70 % der deutschen Unter-nehmen Employer Branding als effektiven Prozess zur erfolgreichen Rekrutierung sowie zur Bindung von Fach- und Führungskräften (Sattler 2014: 14).

2.3. Betriebswirtschaftliche Einordnung

Über die Einordnung von Employer Branding in den gesamtwirtschaft-lichen Unternehmenskontext wird sowohl in der Fachliteratur als auch in der betrieblichen Praxis kontinuierlich diskutiert. Die Ansätze der klas-sischen Markenführung, bekannt aus dem Produktmarketing, werden im Personalbereich zum Aufbau einer Arbeitgebermarke eingesetzt (Edwards 2010: 6). Dies lässt auf eine Schnittstellenfunktion von Employer Branding hinsichtlich der beiden Unternehmensbereiche schließen, die von einer wertschaffenden Zusammenarbeit und Kommunikation geprägt ist (Nagel 2011: 39). Dennoch ist der primäre Aufgabenträger des strategischen Prozesses das Human Resources Management, da es sich bei der zu erreichenden Zielgruppe um potenzielle sowie bestehende Mitarbeiter einer Organisation handelt (Sponheuer 2010: 100). Somit wirkt sich ein erfolgreich implementiertes Employer Branding auf das gesamte Berufs-leben der Mitarbeiter aus und überschneidet sich demzufolge auch mit mehreren Aufgabenbereichen des Personalmanagements.

Im Hinblick auf die weitere betriebswirtschaftliche Einordnung ist es zu-nächst erforderlich, den Terminus Personalmanagement näher zu defi-nieren. Diesbezüglich werden die Begriffe Personalmanagement, Human Resources Management und Personalwirtschaft im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung synonym verwendet. Nach Kolb sind der Mensch und seine Arbeit die zwei wesentlichen Aspekte, mit denen sich das Themen-feld Personalmanagement beschäftigt (Kolb 2010: 3). Dazu gehören darüber hinaus:

„[…] alle mitarbeiterbezogenen Verwaltungs- und Gestaltungsaufgaben in Unternehmen […] Sie sind nicht losgelöst von der Unternehmens-politik, sondern zusammen mit anderen betrieblichen Funktionen als ein wesentlicher Bestandteil dieser zu sehen.“ (Böck 2002: 1)

Die erwähnte Unternehmenspolitik und das in ihr integrierte Personal-management stehen zu jeder Zeit unter dem Einfluss von externen Verän-derungen und Herausforderungen, auf die in Kapitel 2.5. näher eingegan-gen wird. Ein maßgeblicher und wertschöpfender Erfolgsfaktor für Unter-nehmen sind dessen Mitarbeiter (Forster et al. 2009: 277). Folglich be-zeichnen Vertreter des Personalmanagements diese Disziplin als Teil des übergreifenden Managementsystems und der Unternehmensführung (Berthel / Becker 2013: 13). Sie weist neben operativen Instrumenten zur Gestaltung auch einen strategischen Charakter auf, durch den die langfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation gewährleistet wird (Stock-Homburg 2010: 15f.). Die nachstehende Abbildung 2 veranschau-licht die Kernaufgaben des Personalmanagements.

Abb. 2: Kernaufgaben des Personalmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rohleder (2000, S. 1)

Hierbei wird deutlich, dass die einzelnen Elemente des Personal-managements die Belegschaft eines Unternehmens in den verschiedenen Stadien ihres Berufslebens begleiten. Beginnend bei der Personalpla-nung, die für die Ermittlung der gegenwärtigen und zukünftigen Bedarfe zuständig ist, werden daraufhin die benötigten Mitarbeiter im Rahmen der Personalbeschaffung rekrutiert (Holtbrügge 2015: 108). Neben der Koor-dination einer entsprechenden Vergütung und der Betreuung des besteh-enden Personals stehen ebenfalls die Kernaufgaben Mitarbeiter-führung, ‑beurteilung und -entwicklung im Mittelpunkt der Personalarbeit. Darüber hinaus kommen schlussendlich zahlreiche administrative Ver-waltungsaufgaben zum Einsatz, die letztlich mit dem individuellen Ausscheiden eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen abgeschlossen werden. Diese Freisetzung stellt die finale Aufgabe des Personalmanage-ments dar (Holtbrügge 2015: 155).

Der Aufgabenbereich Personalbeschaffung umfasst alle Maßnahmen zur bedarfsgerechten Mitarbeitergewinnung und lässt sich in die Elemen-te Personalmarketing und Bewerberauswahl (Recruiting) differenzieren (Holtbrügge 2015: 109). Im Hinblick auf das Personalmarketing sollen in erster Linie potenzielle Bewerber durch gezielte Maßnahmen des Human Resources Management für ein Unternehmen begeistert werden. Diese Verfahren basieren dabei auf den klassischen Marketingstrategien. Da-gegen dient die Bewerberauswahl der Identifizierung von in Betracht kommenden Mitarbeitern, die dem Anforderungsprofil einer jeweiligen Position entsprechen. Employer Branding wird oftmals mit Personal-marketing gleichgesetzt, da der Aufbau einer Arbeitgebermarke und die damit verbundenen Aspekte der Produktmarkenführung diverse Parallelen aufweisen (Berthel / Beck 2013: 338). Die erfolgreiche Rekrutierung von neuen Mitarbeitern stellt ein wesentliches Ziel des Employer Branding Prozesses dar. Somit liegt eine Einordnung in das Personalmarketing nahe. Dennoch darf dieser strategisch relevante Prozess nicht nur auf einen Teilbereich im Personalmanagement reduziert werden. Employer Branding leistet im Hinblick auf die Mitarbeitergewinnung einen wertvollen und nicht zu unterschätzenden Beitrag. Darüber hinaus wird ein positiver Einfluss auf das gesamte Berufsleben bestehender Mitarbeiter sowie auf weitere bedeutende Unternehmensbereiche ausgeübt (Sponheuer 2010: 100). Die Etablierung einer attraktiven Arbeitgebermarke wird demnach auch operativ, wie in der Personalbeschaffung, in den zwei Aufgaben-bereichen Personalführung und -entwicklung umgesetzt. Die in der Employer Brand verankerten Merkmale werden im Rahmen von Ent-wicklungsinstrumenten, wie beispielsweise Seminaren, an die Beleg-schaft weitervermittelt. Ferner leben Führungskräfte die Werte sowie Normen vor und tragen innerhalb der Organisation dadurch zu einem einheitlichen Verständnis der Arbeitgebermarke bei.

Aufgrund seines umfangreichen strategischen Charakters wird Employer Branding somit als übergeordnetes Konzept des Human Resources Managements und der Unternehmensführung verstanden, in dem zahl-reiche operative Instrumente, wie die des Personalmarketings, verankert sind (Lukasczyk 2012: 14). Des Weiteren bezieht sich der Autor Scholz in seinem Buch auf die strategische Ebene der Personalveränderung, die durch das Einwirken von Beschaffung, Freisetzung und Entwicklung der Mitarbeiter geprägt wird (Scholz 2014: 418 f.). Demnach dient der Prozess Employer Branding der Suche von Wettbewerbsvorteilen zur eindeutigen Differenzierung der eigenen Organisation gegenüber der Konkurrenz. Vor diesem Hintergrund kann Employer Branding zusammengefasst als ganzheitliche Personalmanagementaktivität eingestuft werden, die we-sentliche Beiträge zur Mitarbeiterbindung, Motivation sowie zur Personal-beschaffung leistet. Die zunehmende Bedeutung, die der Entwicklung und Implementierung einer Arbeitgebermarke in den letzten Jahren beige-messen wird, führt letztendlich zur Etablierung eines völlig neuen Berufs-bildes. So bietet die DEBA in Kooperation mit zwei Universitäten in München und Wien bereits seit dem Jahr 2012 eine zukunftsweisende Weiterbildung zum Employer Brand Manager an, die eine interessan-te Alternative zum bereits bestehenden Studienangebot darstellt (Thieme 2013: 228).

2.4. Funktionen von Employer Branding

Wie bereits in der Definition verdeutlicht, kann Employer Branding als strategischer Prozess verstanden werden, der sich positiv auf verschie-dene Bereiche eines Unternehmens auswirkt (Kapitel 2.1.3.). Demnach lassen sich positive Effekte über die HR-Wertschöpfungskette hinaus auch in anderen Unternehmensfeldern feststellen. Im Idealfall führt ein effizien-tes Employer Branding zu elementaren Wettbewerbsvorteilen und kann aus diesem Grund als tragender Erfolgsfaktor für Unternehmen bezeich-net werden. Anhand der nachfolgend beschriebenen Wirkungsbereiche und Funktionen werden diese positiven Effekte näher erläutert. Dies-bezüglich lassen sich die wertschöpfenden Funktionen von Employer Branding zwischen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht differenzieren (Stotz / Wedel-Klein 2013: 27).

2.4.1. Wirkungsbereiche

Laut der Deutschen Employer Branding Akademie existieren insgesamt fünf Teilbereiche, in denen positive Effekte durch den effizienten Einsatz von Employer Branding zu verzeichnen sind (DEBA 2006). Diese sind in der nachstehenden Abbildung 3 graphisch dargestellt und werden darauf-hin kurz erläutert. Die Wirkungsbereiche stehen in einer gegenseitigen Wechselbeziehung zueinander und sind somit voneinander abhängig. Gemäß der Problemstellung dieser Arbeit wird in den darauf folgenden Kapiteln das Wirkungsfeld Mitarbeitergewinnung als Schwerpunkt be-handelt.

Abb. 3: Wirkungskreis Employer Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DEBA 2006

Mitarbeitergewinnung

Im Rahmen von Employer Branding ist der erste Wirkungsbereich die Mitarbeitergewinnung, die auch als Recruiting bezeichnet wird. Durch die erfolgreiche Implementierung und Kommunikation einer Arbeitgebermarke wird die Attraktivität von Unternehmen gegenüber potenziell interessierten Bewerbern erhöht (Wolf 2015: 46). Dieser Anreiz ist im Zuge des vorherr-schenden Fach- und Führungskräftemangels für Organisationen unab-dingbar, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig bleiben wollen. Es gilt zwin-gend, sich von Konkurrenten abzuheben und qualifizierte Bewerber für das Unternehmen zu gewinnen. Entscheidend ist hierbei, Merkmale der Arbeitgebermarke herauszuarbeiten, die das Unternehmen authentisch repräsentieren und dadurch ein positives sowie vertrauensvolles Bild unter etwaigen Arbeitnehmern erzeugen. Bewerber sollen im Rahmen von Employer Branding auf die Beschäftigungsvorteile aufmerksam gemacht werden, die ihnen bei einer Tätigkeit in der entsprechenden Organisation zur Verfügung stehen würden. Gelingt dies, wird das Unternehmen schließlich als potenzieller Arbeitgeber in Betracht gezogen. Insbesondere bei der Generation Y, die im Gegensatz zu den vorherigen Generationen völlig neue Erwartungen an ihren Arbeitgeber stellt, ist es erforderlich die individuellen Präferenzen im Hinblick auf attraktive Arbeitgeber zu unter-suchen und mit entsprechenden Maßnahmen zu reagieren (Grimm 2016: 45). Darüber hinaus sorgt Employer Branding im Wirkungsfeld Mitarbeiter-gewinnung für eine effiziente Rekrutierung, indem die Bewerberpass-genauigkeit hinsichtlich der fachlichen Qualifikation und kulturellen Ein-stellung maximiert wird (DEBA 2006). Somit werden verstärkt Mitarbeiter eingestellt, die für das Unternehmen sowie für die entsprechende Position am besten geeignet sind. Infolgedessen wird das Risiko von Nicht- oder Fehlbesetzungen sowie der Personalbeschaffungsaufwand anhaltend reduziert.

Mitarbeiterbindung

Ein weiteres Wirkungsfeld des Employer Branding ist die Mitarbeiter-bindung, die auch Retention genannt wird. Während eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität die Außenwirkung unter den Bewerbern bestimmt, beeinflusst eine nachhaltige Mitarbeiterbindung die internen Verhältnisse im Unternehmen (Wolf 2012: 470 f.). Die Verbesserung der Arbeits-zufriedenheit erzeugt unter den leistungsbereiten sowie -fähigen Mit-arbeitern Loyalität und ein von Erfolg sowie Flexibilität geprägtes Betriebs-klima, was eine geringe Fluktuationsrate zur Folge hat. Ziel ist es, die Arbeitgebermarke im Inneren des Unternehmens zu leben und nach außen zu kommunizieren. Daher nimmt der fest eingestellte Mitarbeiter-stamm direkt Einfluss auf die Mitarbeitergewinnung, indem er positive Arbeitgebererfahrungen öffentlich teilt und dadurch zur Verbesserung des Arbeitgeberimages beiträgt. Eine starke Identifikation und emotionale Bindung der Arbeitnehmer sorgt dafür, dass der Verbleib von Leistungs-trägern im Unternehmen sowie der Erhalt des über die Jahre erworbenen Know-hows sichergestellt werden (DEBA 2006). Die psychologische Bin-dung, die durch eine effiziente Mitarbeiterbindung entstehen kann, führt zu einem hohen Engagement der Belegschaft (Grimm 2016: 45). Schluss-endlich garantiert eine daraus resultierende geringe Fluktuation eine hohe Rendite der Personalentwicklungsmaßnahmen (DEBA 2006).

Leistung und Ergebnis

Mit dem Wirkungsfeld Mitarbeiterbindung ist der Teilbereich Leistung und Ergebnis eng verbunden. Durch eine erhöhte Arbeitszufriedenheit werden Motivation und Leistungsbereitschaft unter den Mitarbeitern gesteigert (Wolf 2012: 471). Die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen sorgt für eine hohe Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Daraus folgt eine vielversprechende und wertschöpfende Unternehmensper-formance. Genau diese Faktoren werden durch den erfolgreichen Einsatz von Employer Branding begünstigt. Engagierte und verantwortungsbe-wusste Arbeitnehmer tragen maßgeblich zur Innovationskraft und Wett-bewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei. Sie übernehmen dabei gerne Eigenverantwortung, wodurch schließlich in einem weiteren Schritt der Führungsaufwand reduziert werden kann (DEBA 2006).

Unternehmensimage

Employer Branding wirkt sich ebenfalls positiv auf das Unternehmens-image und somit auf die Corporate Brand aus. Eine vertrauensvolle und glaubwürdige Arbeitgebermarke steigert das Ansehen eines Unterneh-mens bei allen Bezugsgruppen (Kapitel 2.1.2.). Zahlreiche Studien zu diversen Arbeitgeberrankings verdeutlichen den Zusammenhang zwi-schen dem Verhalten von Unternehmen als Arbeitgeber und der daraus resultierenden öffentlichen Wahrnehmung. Als Beispiel hierfür kann die Employer Branding Strategie von McDonald’s genannt werden, bei der eine Mitarbeiterkampagne im deutschen Fernsehen das Bild des Unter-nehmens in der Öffentlichkeit verbessern sollte (Wörle 2013: 220 f.). Auf-grund der bestehenden Vorurteile gegenüber den Arbeitsverhältnissen in dieser Branche entschied sich McDonald’s dazu, die eigenen Mitarbeiter als Botschafter der Arbeitgebermarke einzusetzen. Dieses Konzept diente demnach nicht nur der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, sondern sorgte darüber hinaus für einen signifikanten Anstieg der Imagewerte von McDonald’s. Somit kann eine langfristig erfolgreiche Employer Branding Strategie die Reputation einer Organisation fördern und schließlich sogar den Unternehmenswert steigern (DEBA 2006).

Unternehmenskultur

Einen weiteren wertvollen Beitrag leistet Employer Branding in der Unternehmenskultur, wenn es als Instrument der integrierten Unterneh-mensführung betrachtet wird. Die Unternehmenskultur beinhaltet die in einer Organisation vorherrschenden Wertvorstellungen sowie Verhaltens-normen und trägt maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unter-nehmens bei (Leitl / Sackmann 2010). Wie bei der Mitarbeiterbindung nimmt Employer Branding in diesem Wirkungsfeld auch firmenintern Ein-fluss und unterstützt dessen kontinuierliche Weiterentwicklung. Hierbei müssen die Merkmale einer Arbeitgebermarke im Zuge des strategischen Prozesses in Einklang mit den Zielen und der Kultur einer Organisation gebracht werden (DEBA 2006). Die Unternehmenswerte sind in der Employer Brand verankert und werden durch eine entsprechende Positio-nierung auf dem Arbeitsmarkt für die Bewerber transparent dargestellt. Ferner kann durch den positiven Einfluss von Employer Branding auf die Unternehmenskultur eine Verbesserung des Betriebsklimas sowie die Reduktion von Fehlzeiten festgestellt werden. Eine effektive Kommuni-kation innerhalb der Organisation stärkt darüber hinaus den kollegialen Zusammenhalt.

2.4.2. Funktionen aus Arbeitgebersicht

Neben diesen Wirkungsbereichen existieren darüber hinaus Funktionen von Employer Branding, die in engem Zusammenhang mit den be-schriebenen Wirkungsfeldern stehen und zusätzlichen wertschöpfenden Nutzen liefern. Sie lassen sich zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-sicht unterscheiden (Stotz / Wedel-Klein 2013: 28). Im Hinblick auf die Interessen des Arbeitgebers können drei Hauptfunktionen charakterisiert werden.

Präferenzbildung

Zunächst ist hierzu die Präferenzbildung zu nennen, die das oberste Ziel des Employer Branding Prozesses darstellt (Stotz / Wedel-Klein 2013: 28 f.). Unter einer Präferenz wird die Bevorzugung einer bestimmten Alter-native gegenüber anderen verstanden, die daraufhin in Betracht gezogen wird (Beck 2012: 22). Dabei geht es in diesem Zusammenhang vor allem darum, sowohl von potenziellen als auch von bestehenden Mitarbeitern als Wunscharbeitgeber wahrgenommen zu werden. Somit positioniert sich ein Unternehmen bei der jeweiligen Zielgruppe als Employer of Choice (Wiese 2005: 32). Dies gelingt durch den Einsatz von umfassenden Maß-nahmen, die das Arbeitgeberversprechen (Employer Value Proposition) und die darin implizierten Werte unter potenziellen Bewerbern, aber auch innerhalb der Organisation, kommunizieren (Trost 2008: 136). Die EVP bildet den Kern der Arbeitgebermarke und beinhaltet den Nutzen und die Vorteile, die sich aus einer Tätigkeit im entsprechenden Unternehmen ergeben würden. Wird dieses Nutzenversprechen glaubwürdig vermittelt und eingehalten, entscheidet sich zum einen ein Großteil der erwerbs-fähigen Arbeitnehmer für eine Bewerbung und zum anderen bleiben be-stehende Mitarbeiter der Organisation ihrem präferierten Arbeitgeber weiterhin treu (Stotz / Wedel-Klein 2013: 28). Folglich ist es für Unter-nehmen, die Employer Branding professionell betreiben möchten, unab-dingbar, die Präferenzen und Wünsche ihrer Zielgruppe zu kennen, um sich im Rahmen der Arbeitgebermarkenentwicklung daran orientieren zu können. Aus diesem Grund erfolgt im praktischen Teil dieser Arbeit eine Untersuchung zum Thema Arbeitgeberattraktivität. Diese Evaluation soll die Erwartungen und Vorlieben der für das Referenzunternehmen rele-vanten Zielgruppe erforschen (Kapitel 4.2.2.).

Differenzierung

Als eine weitere Funktion von Employer Branding impliziert die beschrie-bene Präferenzbildung darüber hinaus eine Differenzierung gegenüber den Konkurrenten. (Stotz / Wedel-Klein 2013: 29). Aus Arbeitgebersicht ist es notwendig, sich im Rahmen einer starken Employer Brand und den damit verbundenen Vorteilen von anderen Arbeitgebern abzuheben, um dadurch langfristig die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Diese Differenzierung schafft Präferenzen unter Bewerbern und beein-flusst somit deren Entscheidungsprozess. Durch das Hervorheben beson-derer Arbeitgebermerkmale wird die Einzigartigkeit eines Unternehmens betont und im Idealfall ein Alleinstellungsmerkmal generiert (Wiese 2005: 28). Die Attraktivität eines Arbeitgebers aus der Perspektive potenzieller sowie bestehender Mitarbeiter ist insbesondere von den vorteilhaften Un-terschieden zu seinen Wettbewerbern abhängig. Hierfür ist es zunächst erforderlich, seine direkten Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt zu identifi-zieren (Trost 2008: 138). Darüber hinaus muss das Nutzenversprechen der konkurrierenden Unternehmen analysiert werden. Dies hat eine Ge-genüberstellung mit der eigenen Arbeitgebermarke zur Folge. Im Rahmen des Employer Branding Prozesses werden anhand dieser Ergebnisse wichtige Merkmale herausgearbeitet, die zur Differenzierung der Arbeitge-bermarke gegenüber Konkurrenten beitragen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 29).

Emotionalisierung

Die Emotionalisierung stellt aus Sicht des Arbeitgebers die dritte Funktion von Employer Branding dar (Stotz / Wedel-Klein 2013 29 f.). Bereits aus dem klassischen Marketingbereich ist allgemein bekannt, dass eine emo-tionale Verbindung mit der Produktmarke einen beträchtlichen Einfluss auf das Konsumentenverhalten ausübt (Trommsdorff 2004: 37). Wird neben der Kommunikation von Produktqualitäten außerdem die Gefühlswelt der Konsumenten angesprochen, erhöht sich deren Bereitschaft Geld für ein Produkt auszugeben. Dies gelingt durch eine erlebnis- sowie gefühls-betonte Markenkommunikation, die zu positiven Assoziationen mit dem Produkt führt und somit eine emotionale Bindung zwischen Konsument und Produkt herstellt (Ruf 2011: 54). Unter dem Begriff Emotionen werden in diesem Kontext subjektive Ereignisse verstanden, die entweder positiv oder negativ empfunden sowie erlebt werden. Schließlich haben sie eine bestimmte Auswirkung auf das Verhalten der Konsumenten zur Folge. Das Phänomen Emotionalisierung lässt sich ebenfalls auf die Arbeitgeberwahl übertragen. Hierbei spielen oftmals emotionale Aspekte eine zentrale Rolle bei der Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen (Ruf 2011: 52). Neben objektiven Merkmalen, wie einer angemessenen Vergütung, stehen im Hinblick auf die Arbeitgebermarke vor allem weiche Faktoren im Vordergrund. Dazu gehört unter anderem die Wertschätzung der Mitarbeiter. Diese Arbeitgeberqualitäten werden auch als Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bezeichnet und können nur mühsam an Bewerber vermittelt werden (Ruf 2011: 57). Im Rahmen von Employer Branding werden anhand solcher Merkmale emotionale Bezugspunkte zum Unternehmen geschaffen, die bei potenziellen Mitarbeitern als Vertrauensanker fungieren sollen. Speziell bei fehlenden Alleinstellungs-merkmalen oder Differenzierungskriterien ist es erforderlich, den strategi-schen Employer Branding Prozess auf eine gefühlsbetonte Arbeitgeber-marke auszurichten (Stotz / Wedel-Klein: 29). Neben der Aufmerksamkeit und Bindung, die bei potenziellen Bewerbern erzielt wird, führt die Emotionalisierung im Rahmen der Mitarbeiterbindung ebenfalls zum langfristigen Erhalt der Markentreue. Die Belegschaft kann sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren und bringt ihm daher ein hohes Maß an Loyalität entgegen.

2.4.3. Funktionen aus Arbeitnehmersicht

Um die konkreten Interessen des Arbeitgebers an Employer Branding ver-wirklichen zu können, muss ein Unternehmen sich zudem mit der Wahr-nehmung der potenziellen Arbeitnehmer auseinandersetzen. Hierzu erge-ben sich drei wesentliche Nutzenfunktionen, die durch die Wirkung von Employer Branding erzielt werden können (Stotz / Wedel-Klein 2013: 30).

Orientierung

Die Such- und Auswahlprozesse von Stellenangeboten gestalten sich auf-grund vorhandener Intransparenz und Informationsasymmetrien auf dem Arbeitsmarkt oftmals als schwieriger (Petkovic 2009: 87). Durch die feh-lenden Einblicke in Unternehmen kann das Gesamtangebot an Arbeit-gebern nicht von herkömmlichen Bewerbern erfasst und ausgewertet werden. (Stotz / Wedel-Klein 2013: 31). Die Employer Brand bietet hierbei das notwendige Maß an Orientierung für Arbeitssuchende, um den Auf-wand während der Stellensuche zu reduzieren. Hier werden sowohl emo-tionale als auch funktionale Eigenschaften über den Arbeitgeber gebündelt und zusammengefasst. Anschließend werden Schlüsselinformationen an die Bewerber vermittelt, die auch als sogenannte „information chunks“ be-zeichnet werden (Kirschten 2010: 121). Darüber hinaus soll der Name des Arbeitgebers beim Bewerber zu bestimmten Assoziationen führen und da-durch den Entscheidungsprozess unterstützen und vereinfachen. Gleich-zeitig informiert die Arbeitgebermarke über entsprechende Anforderungs-kriterien im Unternehmen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 31). Dadurch können Bewerber ihre persönlichen Wertvorstellungen sowie ihre Fachkompeten-zen mit dem in der Employer Brand verankerten Arbeitgeberprofil abglei-chen und direkt entscheiden, ob sie zu dem Unternehmen passen oder nicht.

Vertrauen

Die Wahl eines Arbeitgebers stellt für viele Bewerber, durch die bereits erwähnte Intransparenz sowie durch die fehlende Erfahrung mit dem Arbeitgeber, ein relativ großes Entscheidungsrisiko dar (Petkovic 2010: 87). Tatsächliche Gegebenheiten im Unternehmen lassen sich persönlich erst nach einer gewissen Beschäftigungsdauer feststellen. Dieses Risiko wird deutlich verstärkt, sollten bereits mit früheren Arbeitgebern schlechte Erfahrungen einhergehen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 31). Darüber hinaus ist die Wahl eines neuen Arbeitgebers in erster Linie eine langfristige Entscheidung, die neben der persönlichen Bedeutsamkeit auch für den weiteren Berufsweg des Bewerbers weitreichende Konsequenzen zur Folge hat. Beispielsweise kann eine frühzeitige Trennung vom Arbeitgeber im weiteren Bewerbungsverlauf Fragen bei Unternehmen aufwerfen und sogar negativ interpretiert werden. Insofern dient Employer Branding der Minimierung des Risikopotenzials, indem die final durchdachte und entwickelte Arbeitgebermarke eine Vertrauensfunktion übernimmt (Petkovic 2010: 87). Die implizierten Werteversprechen sorgen dafür, dass der Bewerber auf die beschriebenen Arbeitgeberqualitäten vertraut und das Unternehmen bei seiner Arbeitssuche präferiert. Vertrauen spielt demnach eine wesentliche Rolle bei der Arbeitgeberwahl. Somit gilt es, dieses erzeugte Vertrauen auch bei bestehenden Mitarbeitern aufrecht zu erhalten, um die Loyalität gegenüber dem Unternehmen anhaltend zu steigern (Stotz / Wedel-Klein 2013: 31).

Identifikation

Wie bereits in Kapitel 2.4.2. erläutert, wird die Wahl eines Arbeitgebers, neben objektiven Gesichtspunkten, vorrangig von emotionalen As-pekten beeinflusst. Diese subjektiven Gefühle werden durch die in der Arbeitgebermarke verankerten Wertvorstellungen und weichen Eigen-schaften des Unternehmens geprägt (Ruf 2011: 57). Stimmen diese Attribute mit den persönlichen Einstellungen des Bewerbers überein, erfolgt eine erhöhte Identifikation mit der Organisation. Schlussendlich wird die Entscheidung für dieses Unternehmen als Arbeitgeber begünstigt. Die Identifikationsfunktion wirkt daher zweierlei. Zum einen ist sie hinsichtlich des Bewerberprofils selektiv und zum anderen entsteht durch die Werteübereinstimmung eine emotionale Bindung zum Arbeitgeber (Petkovic 2010: 88). Wird diese Bindung auch bei den Mitarbeitern erhalten und intensiviert, sorgt die Identifikation mit dem Unternehmen für ein anhaltend hohes Maß an Zufriedenheit und Loyalität in der Belegschaft (Stotz / Wedel-Klein 2013: 31 f.). Die Arbeitnehmer sind mit ihrer Tätigkeit zufrieden und empfehlen ihr Unternehmen in der Rolle eines Marken-botschafters an andere Mitmenschen weiter. In der Außenfunktion über-nimmt die Identifikation mit dem Arbeitgeber zudem eine Prestigefunktion (Petkovic 2010: 88). Mitarbeiter nutzen das Image der Arbeitgebermarke zur Selbstdarstellung im sozialen Umfeld und steigern dadurch das eigene Ansehen.

2.5. Handlungsbedarf für Employer Branding

Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die wichtigsten theoretischen Grundlagen zum Thema Employer Branding erläutert wurden, wird nun im Folgenden die aktuelle Relevanz dieses strategischen Prozesses heraus-gestellt. Hierzu müssen die Entwicklung des Arbeitsmarktes in den ver-gangenen Jahrzehnten sowie die Prognosen für dessen Zukunft be-trachtet werden. Während die Unternehmen in der Vergangenheit den Vorteil hatten, zwischen einer großen Anzahl an qualifizierten Bewerbern auswählen zu können, lässt sich gegenwärtig ein anderer Trend feststellen (Schlüter 2013: 12). Bedingt durch verschiedene Einfluss-faktoren auf den deutschen Arbeitsmarkt sehen sich Arbeitgeber mit der Herausforderung konfrontiert, um die besten Talente unter Fach- und Führungskräften kämpfen zu müssen. Dieser sogenannte „War for Talents“ wurde bereits Ende der 1990er Jahre von der Unternehmens-beratung McKinsey entwickelt und steht in diesem Zusammenhang für den vorherrschenden Wandel auf dem deutschen Arbeitsmarkt (Reich / Rojahn 2013). Dessen vier zentrale Einflussfaktoren werden zum bes-seren Verständnis in Abbildung 4 veranschaulicht und daraufhin näher erläutert.

Abb. 4: Einflussfaktoren auf den deutschen Arbeitsmarkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schlüter 2013: 12

Die hohe Bedeutung, die Employer Branding gegenwärtig beigemessen wird, resultiert vorrangig aus der demografischen Entwicklung in der Bun-desrepublik Deutschland. Hierzu liefert das statistische Bundesamt im Rahmen der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung ein aus-sagekräftiges Ergebnis (Statistisches Bundesamt 2015: 5 f.). Im Jahr 2060 wird bereits jede dritte Person mindestens 65 Jahre alt sein, während der Anteil der 20 bis 65-Jährigen auf rund 51 % sinken wird. Dieser demografische Wandel ist auf die seit Jahren fortwährende geringe Geburtenrate zurückzuführen, die für eine Veränderung in der Alters-struktur der Bevölkerung sorgt. Insbesondere der Arbeitsmarkt wird zukünftig von dieser Problematik stark betroffen sein. Der Anteil poten-zieller Arbeitnehmer im erwerbsfähigen Alter wird bis zum Jahr 2060, gegenüber dem Jahr 2008, um etwa 34 % sinken und somit für eine enorme Veränderung in der deutschen Wirtschaft sorgen (Pesch 2013: 20). Unternehmen werden dadurch mit einem wachsenden Fach- und Führungskräftemangel konfrontiert, der bereits heute spürbar ist. Laut einer repräsentativen Umfrage kämpfen bereits 53 % der befragten deutschen und österreichischen HR-Verantwortlichen mit fehlenden Nachwuchskräften (Heindl / Süßmuth 2014: 42). Die anhaltende Zuwan-derung wirkt dem Rückgang der Bevölkerungszahl in den kommenden Jahren entgegen, wodurch sich die zunehmende Verknappung an qualifi-zierten Arbeitnehmern jedoch nicht kompensieren lässt (Statistisches Bundesamt 2015: 6).

Eine weitere bedeutende Herausforderung für den deutschen Arbeitsmarkt stellt die Globalisierung der Weltwirtschaft dar. Viele Unternehmen agieren heutzutage weltweit und müssen daher mit einer steigenden An-zahl internationaler Wettbewerber konkurrieren (Schlüter 2013: 15). Um dauerhaft erfolgreich zu bleiben, gilt es daher die eigene Wettbewerbs-fähigkeit langfristig sicherzustellen. Da jedoch auch andere Nationen Schwierigkeiten haben, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu ge-winnen, entwickelt sich der Kampf um Talente immer mehr zu einem inter-nationalen Wettbewerb. Insbesondere der akademische Nachwuchs sucht oftmals die berufliche Weiterentwicklung im Ausland, da dies aufgrund niedriger Steuern oder Lebenshaltungskosten attraktiver erscheint (Stotz / Wedel-Klein 2013: 44). Zeitgleich lässt sich eine Zuwanderung von qualifizierten Akademikern und Fachkräften in Deutschland feststellen, die das Anforderungsprofil vieler Unternehmen erfüllen. Die Wettbewerbs-intensität verschärft sich demnach nicht nur im Hinblick auf Produkte oder Dienstleistungen. Sie lässt sich ebenfalls auf den Arbeitsmarkt über-tragen, da qualifizierte Arbeitskräfte als ein international relevanter Er-folgsfaktor für Unternehmen bezeichnet werden.

Ergänzend tragen sowohl die zunehmende Globalisierung als auch der technologische Fortschritt zur Rationalisierung von Arbeitsprozessen bei und ermöglichen darüber hinaus neue Geschäftsmodelle (Schlüter 2013: 16). Produktionsprozesse, die oftmals durch den Einsatz von ungelernten Arbeitskräften geprägt sind, werden ins kostengünstigere Ausland ver-lagert. Dagegen entstehen im Rahmen des Technologiefortschritts und der fortschreitenden Digitalisierung neue, innovationsorientierte Tätigkei-ten, die ein hohes Maß an Fachkompetenz erfordern. Somit befindet sich Deutschland in einem fortschreitenden Umbruch von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft. In solch einer Bevölkerung stehen die Wert-schöpfungsbereiche der wissensintensiven Branchen im Vordergrund, während den arbeitsintensiven Herstellungsprozessen wenig Bedeutung beigemessen wird (Stotz / Wedel-Klein 2013: 43). Als Folge dieser Ent-wicklung sinkt der Bedarf an ungelernten Arbeitskräften und die Anforde-rungen an Bewerber und Mitarbeiter steigen (Cachelin 2013: 16). Arbeit-geber suchen sogenannte knowledge worker, die sowohl eine hohe fach-liche als auch soziale Qualifikation aufweisen können und zum Erwerb von neuem Wissen zu kontinuierlichen Weiterbildungen bereit sind. Vor die-sem Hintergrund gewinnt die durch Wissen geprägte Dienstleistungs-branche im Hinblick auf die Wirtschaftssektoren in den letzten Jahren zu-nehmend an Bedeutung. Die Entwicklung der Anteile an Erwerbstätigen in den drei Hauptsektoren innerhalb Deutschlands wird in der folgenden Abbildung 5 aufgezeigt.

Abb. 5: Einteilung der Erwerbstätigen nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an das Statistische Bundesamt: 2016

Hierbei wird das prozentuale Wachstum des Dienstleistungssektors im Vergleich zum stetigen Rückgang der Land- und Forstwirtschaft sowie des produzierenden Gewerbes deutlich. Aus diesem Grund wird in der deutschen Wirtschaft gegenwärtig von einer Dienstleistungsgesellschaft gesprochen, die überdies für veränderte Bedingungen auf dem Arbeits-markt sorgt. Personaldienstleister etablieren sich als Berater und Partner von Unternehmen und übernehmen dabei die Rolle von HR-Managern (Schrader 2013: 63). Im intensiven Dialog mit der Unternehmensführung werden Arbeitsprozesse analysiert und gemeinsam nachhaltige Lösungen entwickelt, die anschließend umgesetzt werden. Im Hinblick auf die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften ergeben sich durch diese flexible Zusammenarbeit neue Herausforderungen, auf die im weiteren Verlauf dieser Untersuchung näher eingegangen wird (Kapitel 4.2.).

Der Generationswechsel zur Generation Y kann als der vierte Einfluss-faktor auf den deutschen Arbeitsmarkt bezeichnet werden. Auf die Baby Boomers, die zwischen den Jahren 1946 und 1964 geboren wurden, sowie die von 1965 bis 1979 geborene Generation X folgen daraufhin die Jahrgänge der Generation Y im Zeitraum von 1980 bis 1995 (Grimm 2016: 45). Diese Generation unterscheidet sich in ihren Arbeits- und Wertevor-stellungen erheblich von ihren Vorgängern (Lemmer 2013: 24). Der domi-nierende Wunsch nach Selbstbestimmung und Eigenverantwortung spielt dabei eine entscheidende Rolle. Menschen dieser Generation hinterfragen veraltete Arbeitsstrukturen und möchten etwas bewegen. Sie sind leis-tungsbereit, hegen den Wunsch nach Anerkennung und suchen stets neue Herausforderungen. Gleichzeitig legt die Generation Y verstärkt Wert auf eine ausgewogene Work-Life-Balance und stellt dadurch neue Anfor-derungen an potenzielle Arbeitgeber. Während in den vorherigen Genera-tionen die Arbeit als Mittel zum Zweck gesehen wurde, steht nun die Selbstverwirklichung im Vordergrund (Bund 2014). Privatleben und Berufswelt lassen sich in der heutigen Zeit nicht mehr ohne weiteres von-einander abgrenzen und müssen aus diesem Grund in Einklang gebracht werden. Zurückzuführen ist dieses veränderte Werteverständnis auf die erweiterte Informationswelt der Generation Y, die auf der weltweiten Digitalisierung basiert (Schlüter 2013: 18). Darüber hinaus ergeben sich durch die Globalisierung der Märkte neue berufliche Möglichkeiten für junge Fach- und Führungskräfte. Das Streben nach Erfahrungen in zahlreichen Unternehmen, Branchen und auch Ländern führt letztendlich zu einer sinkenden Arbeitgeberloyalität, was für Unternehmen eine große Herausforderung darstellt (Parment 2009: 28). Für Arbeitgeber gilt es, die Schwierigkeit zu meistern, Nachwuchskräfte der Generation Y für das Unternehmen zu gewinnen und daraufhin langfristig zu binden.

Die Ausführungen zu den Entwicklungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt zeigen deutlich den Handlungsbedarf für Arbeitgeber im Hinblick auf die Personalgewinnung und -bindung. Im globalen Wettbewerb stellen die Mitarbeiter einer Organisation als deren Leistungsträger einen zentralen Erfolgsfaktor dar (Forster et al. 2009: 277). Durch sie können Wettbe-werbsvorteile generiert und ein nachhaltiger Unternehmenserfolg sicher-gestellt werden. Bedingt durch die beschriebenen vier Einflussfaktoren am Anfang dieses Kapitels ist in der Arbeitswelt jedoch ein anhaltender Wan-del zum Käufermarkt erkennbar, bei dem die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften das tatsächliche Angebot übersteigt (Stotz / Wedel-Klein 2013: 45). Darüber hinaus erfordert das veränderte Werteverständnis der Arbeitnehmer ein strategisches Umdenken im Human Resources Ma-nagement (Wagner 2013: 78). Demnach müssen sich Unternehmen nach-haltig als attraktive Arbeitgeber gegenüber Bewerbern präsentieren, um die Herausforderungen des Arbeitsmarktes bewerkstelligen zu können und sich schließlich im Kampf um die Talente durchzusetzen. Kurzfristige Recruiting-Aktivitäten und Personalmarketingmaßnahmen reichen hierbei nicht mehr aus, um sich dauerhaft von konkurrierenden Unternehmen zu differenzieren (Steinberg / Büttgen 2012: 23). Vielmehr gelingt eine lang-fristige Positionierung auf dem Arbeitsmarkt durch einen strategisch aus-gelegten Employer Branding Prozess, der als Ergebnis eine starke und glaubwürdige Arbeitgebermarke hervorbringt. Laut der Autorin Ruth Stock-Homburg war Employer Branding zunächst nur eine Modeerscheinung in der Arbeitswelt (Furkel / Stock-Homburg 2012: 7). Gegenwärtig kann je-doch die zunehmende Bedeutung dieses strategischen Prozesses nicht mehr verleugnet werden. Bereits im Jahr 2012 sehen in einer vom perso-nalmagazin durchgeführten Studie 74 % der Unternehmen Handlungsbe-darf beim Employer Branding (Heindl / Süßmuth 2012: 43). Dennoch gibt es insbesondere in vielen mittelständischen Betrieben aufgrund fehlender Kapazitäten sowie finanzieller Mittel, kein ausgearbeitetes und umsetzba-res Konzept (Weilbacher 2013). Laut einer Umfrage der Fachzeitschrift Human Resources Manager haben lediglich 17,5 % der daran teilnehmen-den Unternehmen einen entsprechenden Employer Branding Entwurf umgesetzt. Da vor allem der Mittelstand Bekanntheit unter den Bewerbern erzeugen muss, um als attraktiver Arbeitgeber aufzutreten, besteht hier anhaltend akuter Handlungsbedarf.

3. Der Employer Branding Prozess

Die Entwicklung und Implementierung einer starken sowie glaubwürdigen Arbeitgebermarke ist ein strategischer Managementprozess, aus dem sich operative Maßnahmen für das Unternehmen ableiten lassen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 79). Dieser Prozess gliedert sich nach Wolf in vier wesentliche Phasen, die zur Veranschaulichung abgebildet sind (Wolf 2014: 54).

Abb. 6: Phasen des Employer Branding Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wolf 2014: 54

Gelingt es, eine sorgfältig und strategiegenau aufgebaute Employer Brand erfolgreich auf dem Arbeitsmarkt zu positionieren, steigt ein Unternehmen bei seiner Zielgruppe zu einem attraktiven Arbeitgeber auf und wird im besten Fall Employer of Choice (Wolf 2014: 1). Im Rahmen der ideal-typischen Bausteine Analyse, Strategieentwicklung, Implementierung so-wie Kontrolle und Employer Brand Management müssen die personellen und monetären Ressourcen im Unternehmen berücksichtigt werden, da der Prozess sehr zeitaufwendig sowie kostenintensiv ist (Wiese 2005: 47). In Abhängigkeit dieser Kapazitäten wird Employer Branding in Firmen unterschiedlich realisiert. Die folgende Erläuterung der einzelnen Phasen im Verlauf des Employer Branding Prozesses dient hierbei als Leitfaden.

3.1. Analyse

Zum Aufbau einer individuellen Arbeitgebermarke bedarf es in einem ersten Schritt einer umfassenden Analyse, die ausreichend Informationen über die internen und externen Rahmenbedingungen im Unternehmen liefert (Kriegler 2015: 83). Erkenntnisse zur Ausgangssituation zeigen den Employer Branding Verantwortlichen, welche Voraussetzungen für die Arbeitgebermarkenbildung bereits vorhanden sind oder noch geschaffen werden müssen. Auf Basis dieser fundierten Bestandsaufnahme kann anschließend eine entsprechende Positionierungsstrategie entwickelt wer-den. Die Analysephase ist entscheidend für den weiteren Verlauf des Employer Branding Prozesses, da auf ihrer Grundlage Ziele formuliert und eine langfristige Strategie gewählt werden (Stotz / Wedel-Klein 2013: 81). Daher gilt es, diesem Schritt besonders viel Beachtung zu schenken, um etwaige Fehler zu vermeiden, die im schlimmsten Fall zum Scheitern der Employer Brand führen können.

Im Rahmen des Employer Branding Prozesses lässt sich die erste Phase in die Unternehmens- und Zielgruppenanalyse untergliedern (Stotz / Wedel-Klein 2013: 82 ff.). Während bei Ersterem die Ist-Situation des Unternehmens intern sowie auf dem Arbeitsmarkt untersucht wird, sollen durch die Zielgruppenanalyse Präferenzen und Wünsche der zu bestim-menden Zielgruppen im Hinblick auf ihren Arbeitgeber ermittelt werden.

3.1.1. Unternehmensanalyse

Im Rahmen der Situationsanalyse des Unternehmens werden sowohl in-terne Rahmenbedingungen als auch externe Umfeldfaktoren berücksich-tigt (Kriegler 2015: 84). Dazu dient die SWOT-Analyse als hilfreiches Instrument der strategischen Planung (Reif: 2016). SWOT ist hierbei ein Akronym, das sich aus den englischen Begriffen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risi-ken) zusammensetzt (Paul / Wollny 2011: 79 f.). Die Stärken und Schwä-chen eines Unternehmens ergeben sich aus dessen internen Einfluss-faktoren. Ferner resultieren aus den externen Einflussfaktoren, die auf dem Arbeitsmarkt vorhanden sind, Chancen und Risiken für die Organi-sation. Nachstehend impliziert Abbildung 7 wichtige Leitfragen zu den jeweiligen Aspekten der SWOT-Analyse.

Abb. 7: SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Paul / Wollny 2011: 80

Nach der sorgfältigen Beantwortung dieser Fragen erfolgt eine Gegen-überstellung der internen und externen Analyseergebnisse anhand der SWOT-Matrix (Stotz / Wedel-Klein 2013: 81). Daraus lassen sich im weiteren Verlauf Strategien und Maßnahmen im Hinblick auf Employer Branding ableiten.

Um eine fundierte Unternehmensanalyse erstellen zu können, ist demzu-folge eine nähere Betrachtung der internen und externen Rahmenbe-dingungen erforderlich.

Interne Einflussfaktoren

Die Selbstanalyse konzentriert sich auf die strategischen und atmosphä-rischen Bedingungen eines Unternehmens (Kriegler 2015: 88). Sie bilden die Basis für die Entwicklung von Arbeitgebermerkmalen und müssen aus diesem Grund genau untersucht werden. Neben der Vision und der Kultur einer Organisation spielt ebenfalls die Unternehmensstrategie eine we-sentliche Rolle. Dabei gilt es, die Employer Brand an den mittel- sowie langfristigen Zielen dieser Strategie auszurichten. Darüber hinaus zählen sowohl die Produkte beziehungsweise Dienstleistungen als auch die Or-ganisationsstruktur zu den internen Spezifika eines Unternehmens (Stotz / Wedel-Klein 2013: 83). Weitere Rahmenbedingungen werden durch die allgemeinen Grundsätze der Geschäftsführung geschaffen, in denen definierte Richtlinien zu Verhaltensweisen vorgegeben sind. Schließlich beeinflusst die aktuelle Unternehmenssituation den Employer Branding Prozess. Dazu gehören unter anderem die Ertragslage und die Fluktua-tionsrate. Informationen zu den internen Einflussfaktoren finden sich in offiziellen Dokumenten, wie beispielsweise in Geschäftsberichten oder im Intranet der jeweiligen Organisation. Ferner kann eine strukturierte Mitar-beiterbefragung wertvolle Hinweise über den Istzustand im Unternehmen liefern. Die Auswertung dieser Informationsvielfalt wird mit Hilfe wichtiger Kernfragen im Hinblick auf die einzelnen Faktoren begünstigt (Seng / Armutat 2012: 23). Hierzu ist eine Checkliste, in der die wesentlichen Überlegungen zusammengefasst sind, im Anhang vorzufinden (Anlage 1). Aus der systematischen Analyse der internen Einflussfaktoren erge-ben sich zum einen Besonderheiten und Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens als Arbeitgeber (Stotz / Wedel-Klein 2013: 82). Zum ande-ren werden Hindernisse und Schwierigkeiten im Rahmen des Employer Branding Prozesses aufgezeigt.

Externe Einflussfaktoren

Zusätzlich muss im Rahmen der Unternehmensanalyse das Umfeld einer Organisation auf dem Arbeitsmarkt erforscht werden. Während die inter-nen Einflussfaktoren überwiegend durch die Unternehmensleitung ge-steuert sind, entziehen sich die externen Rahmenbedingungen jeglichem Einfluss einer Organisation und haben dennoch Auswirkungen auf den Employer Branding Prozess (Wiese 2005: 44 f.). Relevant sind hierbei gesellschaftliche, politische, technologische, kommunale, rechtliche sowie wirtschaftliche Einflussfaktoren. Zu den gesellschaftlichen Rahmenbe-dingungen zählen unter anderem die demografische Entwicklung und der Wertewandel (Seng / Armutat 2012: 17 f.). Politischen Einfluss auf die Gestaltung von Employer Branding nehmen beispielsweise Änderungen in der Bildungspolitik. So können aus neuen Maßnahmen im Hochschul-system Konsequenzen für die Qualifikation von Absolventen entstehen. Technologische Innovationen wie neue Produktionsverfahren oder Kom-munikationsmittel sind ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt im Umfeld eines Unternehmens (Stotz / Wedel-Klein 2013: 84). Unter kommunalen Einflussfaktoren ist die Standortattraktivität der Organisation zu verstehen, welche durch Infrastruktur, Einwohnerzahl und der Entfernung zu nahe-liegenden Metropolen bestimmt wird. Ferner müssen rechtliche Rahmen-bedingungen vor allem in Bezug auf das Arbeits- und Sozialrecht sowie Vorgaben aus Tarifverträgen beachtet werden. Einflüsse aus dem wirt-schaftlichen Umfeld wirken sich ebenfalls auf das Employer Branding aus. In erster Linie ist hierzu die Entwicklung des Arbeitsmarktes und der all-gemeinen wirtschaftlichen Situation zu nennen (Seng / Armutat 2012: 20). Ferner spielen im Hinblick auf das Image in der Öffentlichkeit sowohl die Wettbewerbssituation als auch die Besonderheiten der Unternehmens-branche eine wesentliche Rolle im Employer Branding Prozess. Informa-tionen zu den externen Einflussfaktoren lassen sich aus Medien oder auch aus Trendstudien gewinnen, in denen Entwicklungsprognosen berück-sichtigt werden. Aus den Untersuchungen resultieren schlussendlich Chancen und Risiken für die Bildung und Positionierung einer Arbeitgeber-marke.

3.1.2. Zielgruppenanalyse

Mit Hilfe einer Zielgruppenanalyse sollen die Bedürfnisse, Präferenzen und Wertvorstellungen der Zielgruppen hinsichtlich der Arbeitgeberwahl erfasst werden (Wiese 2005: 41). Dadurch lassen sich Kriterien heraus-finden, die einen Arbeitgeber als Employer of Choice kennzeichnen und die im Verlauf der Strategieentwicklung berücksichtigt werden. Im Rahmen einer Marktsegmentierung, die den heterogenen Gesamtarbeitsmarkt in homogene Teilmärkte aufteilt, wird die Zielgruppe bestmöglich definiert, was wiederum die Ansprache optimiert (Stotz / Wedel-Klein 2013: 85). Für die Segmentierung des Arbeitsmarktes, in die für den Employer Branding Prozess relevanten Zielgruppen, können unterschiedliche Kriterien ausge-wählt werden. Im Hinblick auf den bereits erläuterten demografischen Wandel und den daraus resultierenden Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften empfiehlt sich eine qualifikationsbezogene Segmen-tierung, die unter anderem Merkmale wie Berufsbildung und Kompetenzen beinhaltet (Stritzke 2010: 149 ff.). Darüber hinaus lassen sich die Ziel-gruppen nach fachlichen Kriterien unterscheiden, wozu naturwissenschaft-liche, technische oder wirtschaftswissenschaftliche Berufe gehören. Des Weiteren können zusätzliche geografische, soziodemografische und psychografische Merkmale hinzugezogen werden (Wiese 2005: 41). Eine erste Identifizierung der Zielgruppen erfolgt im Rahmen von Employer Branding bereits in Form der Unternehmenszugehörigkeit. Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke sind sowohl die potenziellen Mitarbeiter, die es zu gewinnen gilt, als auch die bestehende Belegschaft relevant (Stotz / Wedel-Klein 2013: 86). Letztere soll langfristig an den Arbeitgeber ge-bunden werden. Somit kann in diesem Zusammenhang von internen und externen Zielgruppen gesprochen werden.

Eine solche Zielgruppenfestlegung ermöglicht eine differenzierte Gestal-tung und Kommunikation der Arbeitgebermarke sowie eine klare An-sprache der richtigen Zielgruppen (Stotz / Wedel-Klein 2013: 85). Sind die Zielgruppen definiert, müssen in einem nächsten Schritt deren Bedürfnisse und Anforderungen an einen Arbeitgeber identifiziert werden, damit ein Idealprofil erstellt werden kann (Sponheuer 2010: 155 f.). Hierzu zeigen zahlreiche Studien von Marktforschungs- und Beratungsunter-nehmen Präferenzen und Wertvorstellungen von verschiedenen Arbeit-nehmergruppen auf (Stotz / Wedel-Klein 2013: 87). Darüber hinaus können Organisationen auch eigene Untersuchungen bei ihren jeweiligen Zielgruppen durchführen (Sponheuer 2010: 156 f.). Intern kann dies durch Mitarbeiterbefragungen erfolgen. Die Wahrnehmung der externen Ziel-gruppen lässt sich anhand von durchgeführten Umfragen zum Thema Arbeitgeberattraktivität erforschen. Ziel ist es dabei, konkrete Anforde-rungen und Entscheidungskriterien im Hinblick auf die Arbeitgeberwahl zu ermitteln, die als Orientierung für die Entwicklung der Employer Brand dienen. Im Rahmen der externen Zielgruppenanalyse ist in erster Linie die Unterscheidung zwischen objektiven und subjektiven Nutzenkomponenten einer Arbeitgebermarke hilfreich (Petkovic 2009: 80). Diese beeinflussen das Entscheidungsverhalten der Bewerber bei der Arbeitgeberwahl. Während materielle und greifbare Elemente wie beispielsweise Gehalt oder Weiterbildungsmöglichkeiten als objektive Nutzenversprechen be-zeichnet werden, zählen immaterielle und emotionale Bedürfnisfaktoren zu den subjektiven Nutzenkomponenten. Hierbei geht es vielmehr um die Gefühle, die Bewerber mit dem idealen Arbeitgeber verbinden (Sponheuer 2010: 157). Daher werden Unternehmen oftmals menschliche Charakter-züge zugeordnet, die durch die Zielgruppenanalyse ermittelt werden. Nur wer die Bedürfnisse und Präferenzen seiner Bewerber und Mitarbeiter kennt, kann diese bei der Strategieentwicklung im Verlauf des Employer Branding Prozesses berücksichtigen.

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