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Employer Branding. Theorie und Praxis

Seminararbeit 2016 16 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodik

2. Theoretischer Hintergrund: Employer Branding
2.1 Begriff Employer Branding
2.2 Arbeitgebermarke (Employer Brand)

3. Funktion einer Arbeitgebermarke

4. Wirkungsbereiche eines Employer Brandings

5. Übertrag in die Praxis - Employer Branding anhand konkreter Praxisbeispiele
5.1 Unternehmensbeispiel Audi AG
5.2 Unternehmensbeispiel DORMA GmbH + Co. KG

6. Fazit und Ausblick

III. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

"Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Quelle unseres Erfolgs."[1] Solche oder ähnliche Aussagen verankern in der heutigen Zeit eine Vielzahl von Unternehmen in ihren Leitbildern und Unternehmensgrundsätzen. In einem immer komplexer werdenden Umfeld geprägt durch Megatrends, stehen zahlreiche Unternehmen vor großen Herausforderungen. Sowohl Industrie 4.0., Globalisierung der Märkte, steigende Anforderungen von Konsumenten, Kapitalgebern und Mitarbeitern sind nur einige von vielen Stichworten, die in Theorie und Praxis in diesem Zusammenhang kontrovers diskutiert werden. Um diese erfolgreich zu meistern und einen langfristigen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erkämpfen, gewinnen insbesondere die zwei Faktoren Marke und Menschen zunehmend an Bedeutung. Diese beiden Faktoren zählen zu den zwei wichtigsten Elementen des intellektuellen Kapitals eines Unternehmens und stellen einen erheblichen Teil des Unternehmenswerts dar.[2] Ein ganzheitliches Konzept um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden und Bewerber und Mitarbeiter langfristig für das Unternehmen zu begeistern ist das Employer Branding.[3] Inhaltlich handelt es sich hierbei um die Gestaltung und Führung der Arbeitgebermarke und wurde bereits 1996 von den Autoren Ambler und Barrow erwähnt. Die beiden Autoren stellen hier den Übertrag einer analogen Führung von Produktmarken auf eine Arbeitgebermarke heraus.[4] Hinsichtlich des derzeit abzeichnenden Fachkräftemangel, geschuldet dem zunehmend ausgeprägten demograftischen Wandel u.a. ist dieses Thema somit hoch aktuell.[5]

1.2 Zielsetzung

Die theoretisch-deskriptive Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, wesentliche theoretische Grundlagen näher zu beleuchten. Diese fundamentale Zielsetzung dient zur Grundlage des allgemeinen Verständnisses und zur Einsortierung des methodisch-analytischen Teils in die Praxisveranschaulichung.

1.3 Methodik

Das methodische Vorgehen kann in fünf Schritten unterteilt werden. Zunächst erfolgt eine Sichtung der Prüfungsordnung und des Leitfadens zur formalen Gestaltung von Seminararbeiten der FOM im OC. Im zweiten Schritt folgt die Orientierung und Einarbeitung in das Fachgebiet. Darauf aufbauend wird die Gliederung der Arbeit festgelegt. Einleitung und Zielsetzung werden formuliert. Im vorletzten Schritt erfolgt die Ausarbeitung des Themas, abgeschlossen mit der Ausformulierung des Fazits. Zur Erarbeitung des Themas wird auf die Methode der Literaturrecherche zurück gegriffen. Als Quellen dienen hierzu die Literaturdatenbank der BCW-Gruppe, die ULB der Westfälischen-Wilhelmsuniversität Münster und Internetsuchmaschinen. Als Bewertungsmaßstab für die Literaturauswahl wird die Methode des Anlesens verwendet und zusätzlich Rezessionen bereits verifizierter Literatur zu Rate gezogen.

2. Theoretischer Hintergrund: Employer Branding

2.1 Begriff Employer Branding

Der Begriff des Employer Brandings (deutsch: Arbeitgebermarkenbildung) zählt noch zu einem relativ jungen Ansatz der mitarbeiterorientierten Markenführung.[6] Dahingehend werden Marketingkonzepte angewandt, mit dem Hintergrund das Unternehmen vom Wettbewerb positiv abzugrenzen und dieses als einen attraktiven, authentischen und glaubwürdigen Arbeitgeber zu positionieren.[7] Die Mitarbeiter zählen im Rahmen dieses Konzepts nicht nur zur Zielgruppe, sondern sind ebenfalls die Gestalter der Markenführung. Der Fokus wird hierbei sowohl extern auf potenzielle Arbeitnehmer, als auch intern auf bereits tätige Mitarbeiter gelegt.[8] Ziel soll es sein, langfristig die Effizienz der Rekrutierung von Personal und die Qualität der Bewerber zu erhöhen. Mittels der dabei aufgebauten Arbeitgebermarke gilt es zusätzlich die Mitarbeiter im Rahmen von Identifikation emotional an das Unternehmen zu binden.[9]

2.2 Arbeitgebermarke (Employer Brand)

Generell dienen Marken als Form eines Widererkennungswert dazu, zentrale Bezugsobjekte für die Konsumenten zur Verfügung zu stellen und ihnen Orientierung und Vertrauen zu verschaffen.[10] Im Übertrag zur Arbeitgebermarke wird das Ziel verfolgt, das Image des Unternehmens zu prägen und die Bekanntheit und Attraktivität zu steigern. Im Kontext zu Produktmarken wird hierbei angestrebt eine bestimmte Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und auf dem Arbeitsmarkt aufzubauen, mit dem Ziel qualifiziertes Fachpersonal zu gewinnen. Eine gut ausgeprägte Arbeitgebermarke transportiert prägnant und eindeutig die Kernwerte des Unternehmens und bietet demnach ein wertvolles Instrument um sich von dem Wettbewerb abzugrenzen oder hervorzuheben.[11]

3. Funktion einer Arbeitgebermarke

Ein attraktiver Arbeitgeber verspürt nicht ausschließlich positive Effekte in der Personalarbeit, sondern für das gesamte Unternehmen lassen sich wesentliche Nutzeneffekte und Wettbewerbsvorteile verzeichnen.[12] Grundsätzlich lässt sich der Wirkungsbereich einer Arbeitgebermarke in zwei Bereiche aufteilen. Zum einen in die Arbeitgebersicht und zum anderen die Arbeitnehmersicht.[13]

Im Rahmen der Arbeitgebersicht lassen sich die folgenden Faktoren kennzeichnen:

Präferenzbildung:

Die zunehmende Überalterung der Gesellschaft und der damit verbundene Engpass an qualifiziertem Fachpersonal führt zu einem gesteigerten Wettbewerb und Umdenken der Unternehmen. Es muss analysiert werden, anhand welcher Kriterien sich Arbeitssuchende den zukünftig gewünschten Arbeitgeber aussuchen. Einer gut ausgebildeten und starken Arbeitgebermarke ist es möglich, Wunschkandidaten gezielt anzusprechen. Somit ist es von Vorteil bereits frühzeitig mit der Kommunikation auf dem Arbeitsmarkt zu beginnen. Möglichen Bewerbern sind oftmals nur oberflächliche Informationen über das Unternehmen bekannt, sodass eine Unterscheidung verschiedener Stellenanzeigen für sie oft nur sehr schwer fällt. Abhilfe bieten beispielsweise Imageanzeigen in Zeitungen, Magazinen und sozialen Netzwerken, Vorträge an Hochschulen, eine ansprechend aufgebaute Website, positive Resonanz in Bewertungsportalen oder allgemein die Forcierung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit verbundener positiver Mund-zu-Mund Propaganda. Zielführend sind diese Berührungspunkte in der Hinsicht, dass sich interessierte Menschen bewerben, die auch mit den Vorstellungen und Werten des Unternehmens im Einklang stehen.[14]

Differenzbildung:

Mit Hilfe der Differenzbildung streben Unternehmen an, sich von der Konkurrenz abzuheben, um so einen entscheidenden Vorteil im Kampf um Fachpersonal zu erlangen.[15] Ziel dieser Arbeitgebermarkenpolitik ist es eine gewisse Monopolstellung bei Zielgruppen zu erlangen und zu einem sogenannten Employer-of-Choice zu werden.[16] Vorrausetzung hierbei ist, dass unternehmensspezifische Werte authentisch und glaubwürdig mit der Arbeitgebermarke nach außen kommuniziert werden.[17]

Emotionalisierung:

Im Rahmen der Emotionalisierung geht es darum, bestimmte Gefühle und Emotionen bei Mitarbeitern und Bewerbern auszulösen. Laut den Autoren Stolz und Wedel erfolgt die Auswahl des Arbeitgebers oftmals weniger durch rationale, sondern mehr durch emotionale Entscheidungen. Mitarbeiter die stark mit der Marke emotional verbunden sind, zeigen vorrangig oftmals eine verstärkte Unternehmensidentifikation, Loyalität, Markentreue und führen nachgelagert zu einer verbesserten Qualität des Arbeitsergebnisses und sind effizienter.[18]

Die zentralen Funktionen aus der Arbeitnehmersicht lassen sich wie folgt klassifizieren:[19]

Orientierung:

Eine starke Arbeitgebermarke bietet der Zielgruppe eine Orientierungsfunktion, um in der Flut der Informationen und Angeboten zu selektieren. Die Schlüsselbotschaften werden mit der Marke transportiert und vereinfachen den Entscheidungsprozess des Bewerbers, indem dieser im Vorfeld bereits prüfen kann, ob eine Deckung mit den Unternehmenswerten und Einstellungen mit den persönlichen Präferenzen überienstimmt.[20]

Vertrauen:

Die Auswahl eines neuen Arbeitgebers bringt für das persönliche Leben des Einzelnen eine mittel- bis langfristige Ausrichtung bzw. auch Veränderung. Im Vorfeld sind über das Unternehmen oftmals nur die von den Unternehmen nach außen kommunizierten Werte und Versprechen bekannt. Der Bewerber muss darauf vertrauen, dass diese bei Antritt der neuen Stelle auch tatsächlich der Wahrheit entsprechen. Die Arbeitgebermarke dient dazu, das Risiko für den Bewerber zu minieren, sich für einen nicht optimalen Arbeitgeber zu entscheiden und bereits im Vorfeld eine gewissen Art Vertrauen aufzubauen.[21]

Identifikation:

Werden dem Bewerber nach Antritt der neuen Arbeitsstelle, die im Vorfeld durch die Arbeitgebermarke versprochenen Werte auch im Berufsalltag bestätigt, erfolgt relativ schnell eine Identifikation mit dem Unternehmen. Dies sind Voraussetzungen für eine langfristige und zufriedenstellende Zusammenarbeit.[22]

4. Wirkungsbereiche eines Employer Brandings

Aus den vorab genannten Funktionen leiten sich folgende Wirkungsbereiche im Bezug auf Employer Branding ab:[23]

Mitarbeitergewinnung (Recruting)

Mittels einem funktionierenden Employer Brandings reduziert sich der Aufwand in der Personalbeschaffung. Die für die ausgeschriebene Stelle benötigen Bewerber werden gezielt angezogen. Dadurch erhöht sich schlussendlich der Erfolg bei der Bewerberauswahl und umgekehrt sinkt die Quote der Fehlbesetzungen.[24]

Mitarbeiterbindung (Retention)

Als weiteren positiven Effekt von Employer Branding kann mit der Bindung von Mitarbeitern benannt werden. Employer Branding hat u.a. auch die Aufgabe nach außen kommunizierte Markenbotschaften intern umzusetzen. Nur dann wird die Arbeitgebermarke glaubwürdig, sichert den langfristen Verbleib von Arbeitnehmern, fördert die Arbeitsqualität und hemmt Fluktuation.[25]

Unternehmenskultur

Daraus folgend stärkt und fördert Employer Branding die Unternehmenskultur. Durch die Definition eines einheitlichen Verständnisses verbunden mit der Definition gleicher Werte, Vorstellungen und Normen entsteht sowohl in der Innen- und Außendarstellung eine starke Marke, die das Unternehmen positiv prägt und die Zusammenarbeit fördert.[26]

Unternehmensmarke

Eine Arbeitgebermarke der es gelingt Emotionen auszulösen, glaubwürdig und authentisch zu sein, fördert das Unternehmensimage in allen internen Ebenen und bei sämtlichen externen Stakeholdern.[27]

Performance und Ergebnis

Schlussendlich erfolgt anhand der Identifikation mit der Unternehmensmarke ein Übertrag der Unternehmensinteressen auf die individuellen Interessen der einzelnen Mitarbeiter. Es ist mit einer deutlichen Steigerung der Motivation, Engagements und höherer Leistungsbereitschaft zu rechnen.[28]

Im Rahmen einer Studie der Kienbaum Management Consultant aus dem Jahre 2015 werden diese Wirkungsweisen eines Employer Brandings bestätigt. Innerhalb dieser Studie wurden 187 Personalverantwortliche aus unterschiedlichen Unternehmen befragt, die im Ergebnis den aktuellen Fachkräftemangel widerspiegelt und Employer Branding und Recruiting Prozesse für die Unternehmen empfiehlt. Hierbei setzen die befragten Unternehmen im aktuellen Trend vermehrt darauf die Arbeitgeberattraktivität nach innen zu verstärken.[29]

5. Übertrag in die Praxis - Employer Branding anhand konkreter Praxisbeispiele

5.1 Unternehmensbeispiel Audi AG

Der namhafte Automobilkonzern verfügt am heutigen Tage bereits über ein erfolgreich funktionierendes Employer Branding. Der Weg dorthin war allerdings anspruchsvoll. Bei dem Aufbau der Marke Audi hatten neben den eigentlichen Produkten auch Faktoren wie innovatives Design, Qualität, Kundenzufriedenheit und die Emotionalisierung des Unternehmens einen großen Stellenwert. Darüber hinaus galt es den Namen Audi von einer Marke zu einer Arbeitgebermarke weiterzuentwickeln. Um dieses nachhaltig zu erreichen, sind vordergründig Unternehmens- und arbeitsmarktpolitische Einflussfaktoren zu steuern. Obwohl zu Anfang ein Großteil dieser Faktoren alles andere als optimal waren, hat sich Audi in den letzten Jahren zu einer der attraktivsten Arbeitgebermarken in Deutschland entwickelt.

Als eine der Herausforderungen war es für das Unternehmen den Namen Audi am Markt zu etablieren. Das bereits im Jahre 1909 gegründete Unternehmen firmierte nicht von Anfang an unter Audi AG. Durch mehrere Fusionen und Neugründungen über die Jahre tritt das Unternehmen erst seit dem Jahr 1985 unter Audi AG am Markt auf und wurde mit einer eigenverantwortlichen Unternehmensführung, weltweiten Standorten und einer attraktiven Produktpalette international erfolgreich. Heute steht die Marke Audi für hochwertige Automobile und moderne Technik. Das Herz einer erfolgreichen Marke sind erfolgreiche Produkte oder Dienstleistungen. Beide sind im übertragenen Sinne Wegweiser für Orientierung, Vertrauen, Identifikation, gesellschaftliche Akzeptanz und letztendlich auch wirtschaftlichen Erfolg.[30] Gekennzeichnet wird dies bei der Audi AG mit dem Slogan "Vorsprung durch Technik"[31]. Erstmalig wurde dieser Slogan im Jahr 1971 verwendet und hat auch noch bis zum heutigen Tag Bestand im Konzern. Bei einer der relevanten Zielgruppen, den Ingenieuren, ist dieser Slogan durchgängig bekannt und führt zu einer ersten Identifikation mit der Marke. Dies spiegeln auch die Mitarbeiterzahlen wieder. Während Audi im Jahr 1997 noch etwa 37.800 Menschen beschäftigte wuchs diese Zahl bis 2008 auf über 58.000 Mitarbeiter an. Im Jahr 2008 wurde die Zahl von 1.000.000 abgesetzter Fahrzeuge geknackt und der Umsatz gegenüber dem Vorjahr stieg um 1,7% auf über 34 Mrd. Euro. Dieser Erfolg galt einer vom Vorstand abgeschlossenen Unternehmensstrategie, datiert bis zum Jahr 2015. Auch Audi blieb dem Phänomen demografischer Wandel nicht verschont und konnte auch im eigenen Konzern die Alterung der Belegschaft beobachten. Ein weiterer Grund, die Arbeitgebermarke weiter nach vorne zu bringen. Mit Zeitalter der Digitalisierung musste zudem ein Wandel im Rekrutierungsprozess vollzogen werden. Während die Bewerbungen in der heutigen Zeit häufig nicht mehr klassisch in Papierform das Unternehmen erreichen, erfolgen diese nun vornehmlich per E-Mail oder Online. Dieses geänderte Bewerberverhalten nahm die Audi AG im Jahr 2006 auf und hat die Umstellung von Print auf Onlinebewerbung seitdem konsequent verfolgt und umgesetzt. Das Personalmarketing ein wichtiger Bestandteil des Arbeitsgeberimages und Sprachrohr des Unternehmens sein kann, erkannte der Vorstand in dem anschließend eingeleiteten Change-Prozess, verbunden mit der neuen Unternehmensstrategie "Route 15" im Jahr 2004. Somit kann sich die Audi AG heute mit einen deutlich verbessertem Arbeitgeberimage und Arbeitgebermarkenbekanntheit brüsten und sich zu einem attraktiven Arbeitgeber zählen. Unter Employer Branding versteht Audi konkret den langfristigen und nachhaltigen Aufbau des Konzerns in Form einer weltweit agierenden Arbeitgebermarke.[32]

5.2 Unternehmensbeispiel DORMA GmbH + Co. KG

In der Literatur lassen sich nicht nur Praxisbeispiele zu Großunternehmen finden. Auch Arbeitgeber im Mittelstand, die erfolgreich als sogenannte Hidden Champions in einer speziellen Branche erfolgreich sind stehen im Fokus. Ein Beispiel dafür ist die in Ennepetal ansässige DORMA GmbH + Co. KG.[33] Der Hersteller von und Weltmarktführer von Türschließtechnik, mobilen Trennwänden und Glasbeschlagtechnik u.a. ist mit ca. 7.000 Mitarbeitern in der gesamten Gruppe in über 46 Ländern mit 71 selbstständigen Gesellschaften weltweit vertreten.[34] Die Besonderheit bei DORMA hinsichtlich Employer Branding ist es, dass Themen hinsichtlich Personalentscheidungen kaum Platz auf Tagesordnungspunkten finden. Das Unternehmen beschäftigt sich vorrangig mit seiner eigenen Identitätsfindung und -definition und richtet das gesamte Unternehmen, auch in Kunden und Mitarbeiterfragen langfristig auf die Zukunft aus. Dieses wird nicht unter Zurate ziehen von Beratern vollzogen, sondern ausschließlich mittels einer eigenen Arbeitsgruppe erarbeitet, bestehend aus verschiedenen national und international tätigen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen. DORMA fokussierte dabei all seine unternehmerischen Aktivitäten auf die 8 Handlungsfelder: Wachstum, Effizienz, Mitarbeitermotivation, Qualität, Kundenzufriedenheit, Gewinn, Wert und Innovation.

[...]


[1] Brecht, U. (2012), S. 37.

[2] Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 1.

[3] Vgl. Lukasczyk, A. (2012), S. 11.

[4] Vgl. Ambler, T. u. Barrow, T. (1996), S. 184ff.

[5] Vgl. Hanußek, D. (2016), S. 1.

[6] Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 5.

[7] Vgl. Kolb, M. (2010), S. 89.

[8] Vgl. Immerschitt, W. u. Stumpf, M. (2014), S. 39.

[9] Vgl. Sponheuer, B. (2010), S. 3f.

[10] Vgl. Meffert, H. u.a. (2010), S. 73.

[11] Vgl. Trost, A. (2009), S. 16f.

[12] Vgl. Immerschitt, W. u. Stumpf, M. (2014), S. 40.

[13] Vgl. Petkovic, M. (2009), S. 86.

[14] Vgl. Stotz, W. u. Wedel-Klein, A. (2013), S. 28f.

[15] Vgl. ebd.

[16] Vgl. Leary-Joyce, J. (2004), S. 1.

[17] Vgl. Immerschitt, W. u. Stumpf, M. (2014), S. 41.

[18] Vgl. Stumpf, M. (2016), S. 25.

[19] Vgl. Immerschitt, W. u. Stumpf, M. (2014), S. 42.

[20] Vgl. Nagel, K. (2011), S. 26.

[21] Vgl. Gutjahr, G. (2015), S. 75f.

[22] Vgl. Immerschitt, W. u. Stumpf, M. (2014), S. 42.

[23] Vgl. DEBA (2015), o.S.

[24] Vgl. Immerschitt, W. u. Stumpf, M. (2014), S. 42f.

[25] Vgl. Stumpf, M. (2016), S. 26.

[26] Vgl. DEBA (2015), o.S.

[27] Vgl. Stumpf, M. (2016), S. 26.

[28] Vgl. DEBA (2015), o.S.

[29] Vgl. Kienbaum (2015), S. 23.

[30] Vgl. Quenzler, A. (2009), S. 191ff.

[31] Vgl. Audi (2016), o.S.

[32] Vgl. Quenzler, A. (2009), S. 191ff.

[33] Vgl. Ecker, M. (2009), S. 260ff.

[34] Vgl. DORMA (2016), o.S.

Details

Seiten
16
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668340299
ISBN (Buch)
9783668340305
Dateigröße
720 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v344287
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
2,0
Schlagworte
Employer Branding Human Resources Theorie Praxis Marketing Marketingtrends

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Titel: Employer Branding. Theorie und Praxis