Trainee Programme als Instrument der modernen Führungskräfteentwicklung für High Potentials am Beispiel der BAUM Retec AG

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Abgrenzung relevanter Terminologien
2.1 High Potentials
2.2 Führungskräfteentwicklung
2.3 Kleine- und mittlere Unternehmen
2.4 Traineeprogramm

3. Methodik
3.1 Qualitative Untersuchung
3.1.1 Halbstandardisiertes Leitfadeninterview
3.1.2 Auswahl der Stichprobe
3.1.3 Durchführung der Interviews
3.2 Qualitative Analyse
3.2.1 Transkription
3.2.2 Codierung und Kategorienbildung

4. Ergebnisse
4.1 Traineeprogramme als Lockmittel für High Potentials
4.2 Traineeprogramme als Anreiz sich für ein KMU zu entscheiden
4.3. Traineeprogramme als Führungskräfteentwicklungstool
4.4 Traineeprogramme als Sicherung des Führungskräftebedarfs
4.5 Deutung und kritische Reflexion

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definition von KMU

Tabelle 2: Datenreduzierendes Verfahren der Codierung

Tabelle 3: Welchen Antrieb hattest Du als Du dich bewusst für ein Traineeprogramm entschieden hast?

Tabelle 4: Welche Zielgruppe möchten Sie mit dem Traineeprogramm erreichen?

Tabelle 5: Wieso hast Du dich bewusst für ein Traineeprogramm bei einem mittelständischen Unternehmen entschieden?

Tabelle 6: Welche Unterschiede im Verhalten von Trainees und „normalen“ Mitarbeitern stellen Sie fest?

Tabelle 7: Wie stellst Du dir Deine Position in fünf Jahren vor?

Tabelle 8: Gegenüberstellung der Antworten – Fokus Teilnehmersicht

Tabelle 9: Gegenüberstellung der Antworten – Fokus Unternehmenssich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

“Die wertvollste Investition überhaupt ist die in den Menschen”, so sagte einst Jean Jacques Rousseau.^[1] Diese Aussage regt besonders vor dem Hintergrund der immer stärker werdenden Akademisierung der Gesellschaft zu vielen Diskussionen unter Personalverantwortlichen an. Immer mehr Studierende suchen nach ihrem Abschluss den Einstieg in die freie Wirtschaft. Aber wie kann es möglich sein, unter einer mittlerweile unüberschaubaren Anzahl an Studierenden, die Besten für sein Unternehmen zu gewinnen, möglichst schnell zu entwickeln und langfristig zu binden?

Der „War for Talents“, insbesondere bei sehr talentierten Absolventen, beschränkt sich nicht mehr nur auf Großkonzerne – auch kleine und mittlere Unternehmen steigen nach und nach auf den Zug der Modernisierung ihrer Personalrecruiting- und entwicklungsstrategien auf. Begriffe wie Traineeprogramme, Absolventenprogramme und Mentorships versprechen in vielen Stellenanzeigen, auch kleinerer Unternehmen, die schnelle Übernahme von viel Verantwortung mit der gleichzeitigen Chance sich binnen kürzester Zeit zur Fach- oder Führungskraft zu entwickeln.

Bisher ist es wenig erforscht, in wie weit die Implementierung solcher Entwicklungstools einen wirklichen Anreiz für Absolventen bieten sich auch bei kleinen- und mittleren Unternehmen zu bewerben. Nachwuchsführungskräfte sind besonders bei diesen Unternehmensgrößen stark nachgefragt. Viele Absolventen entscheiden sich aufgrund vorherrschender Meinungen zu unterschiedlichsten Aspekten wie beispielsweise vielfältigeren Perspektiven, einer größeren Arbeitsplatzsicherheit, schnelleren Aufstiegschancen oder auch größeren Gehaltsmargen für einen Einstieg bei Großkonzernen.

Unklar ist in wie weit sich besonders talentierte Absolventen durch Traineeprogramme, als Lockmittel, wirklich bei der Unternehmenssuche beeinflussen lassen. Aus Sicht eines kleinen oder mittleren Unternehmens stellt sich ebenfalls die Frage, ob die Umsetzung solcher Personalentwicklungstools einen wirklichen Fortschritt bedeutet und somit auch den langfristigen Mitarbeiterbedarf beziehungsweise den Führungskräftenachwuchsbedarf decken kann. Daher ist das Ziel der vorliegenden Ausarbeitung sich mit folgender Frage intensiv zu beschäftigen:

1.2 Vorgehensweise

Um das für die Interpretation der Ergebnisse erforderliche Verständnis aller Grundbegriffe zu schaffen, beschäftigt sich das zweite Kapitel dieser Ausarbeitung mit der Erläuterung der wichtigsten Terminologien. Anschließend widmet sich Kapitel drei der ausgewählten qualitativen Methodik und beschreibt das Vorgehen bei der Vorbereitung sowie bei der Durchführung der Interviews und letzten Endes auch die angewandte Auswertungstechnik. Nachdem mit der gewählten Technik die Ergebnisse analysiert wurden, folgt in Kapitel vier eine umfassende Präsentation der Ergebnisse in Bezug auf die gestellte Forschungsfrage. Gleichzeitig werden in Kapitel vier die Ergebnisse nochmals kritisch reflektiert und gedeutet, bevor in Kapitel fünf das abschließende Fazit gezogen wird.

2. Abgrenzung relevanter Terminologien

Im Laufe dieser Ausarbeitung werden immer wieder wichtige Fachtermini genutzt. Um ein einheitliches Verständnis in deren Bedeutung zu generieren, beschäftigt sich dieses Kapitel mit der Erklärung der wichtigsten Begrifflichkeiten.

2.1 High Potentials

Ursprünglich leitet sich der Begriff „High Potential“ vom griechischen „tálanton“ ab, was so viel wie Waage beziehungsweise (bzw.) ein bestimmtes Gewicht beschreibt.^[2] Im Laufe der Zeit hat sich die Bedeutung vom „anvertrauten Gut“ zur Begabung gewandelt, also einer Fähigkeit, die nicht jeder besitzt.^[3] Die Definitionen für den personalwirtschaftlichen Begriff sind vielfältig gewachsen und die Attribute von High Potentials variieren.^[4] Es handelt sich vornehmlich um „Personen jüngeren Alters“, ohne dass eine spezielle Altersabgrenzung möglich ist.^[5] Zudem müssen folgende Kriterien erfüllt sein:

- Höhere fachliche Ausbildung
- Sehr starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit
- Sozial kompetenter Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten
- Stetiges Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung^[6]

Das Potenzial von High Potentials gilt als „latent vorhanden, aber noch nicht aktiviert“ und geht bei entsprechender Förderung mit einer enormen Entwicklungsfähigkeit des Talentes einher.^[7] Erwartungen an High Potentials sind daher vor allem zukunftsgerichtet.^[8]

2.2 Führungskräfteentwicklung

Unter klassischer Führungskräfteentwicklung versteht man das langfristige Fördern von wichtigen Kompetenzen einer Führungskraft. Dazu gehört die Förderung von Fachkenntnissen, Fähigkeiten und Grundhaltungen.^[9] Es geht darum Schlüsselqualifikationen zu fördern, soziale Kompetenzen auszubauen und Selbstreflexion zu stärken.^[10] Diese Entwicklung kann sehr unterschiedlich erfolgen und ist je nach Unternehmenskultur durch andere Ansatzpunkte und Wertevorstellungen geprägt.^[11] Ziel einer guten Führungskräfteentwicklung muss es sein, die Individuen so auszubilden, dass sie zukünftige Herausforderungen der Unternehmung frühzeitig erkennen, entsprechend intervenieren und die gesetzten Ziele erreichen. Führungskräfteentwicklung kann dabei durch unterschiedlichste Ausgestaltungsformen geschehen und kann sowohl intern durch beispielsweise (bspw.) ausgebildete Coaches durchgeführt werden als auch extern durch spezielle Führungskräftetrainings erfolgen.^[12]

2.3 Kleine- und mittlere Unternehmen

In Deutschland gehören 99% aller Unternehmen in die Kategorie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Diese Einordnung resultiert aus einer Festlegung der Europäischen Kommission (EU-Empfehlung 2003/361/EG). Nachfolgende Kriterien bilden die Grundlage zur Eingruppierung eines Unternehmens:

Tabelle 1: Definition KMU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Empfehlung der Kommission

(EU-Empfehlung 2003/361/EG).

Die vorliegende Ausarbeitung spezialisiert sich auf die Untersuchung von Traineeprogrammen als modernes Führungskräfteentwicklungstool bei mittleren Unternehmen. Die BAUM Retec AG als auserwähltes Beispielunternehmen der Medizintechnikbranche hat ca. 130 Mitarbeiter, eine Bilanzsumme von 8.592.659,09 Euro (bezogen auf das Jahr 2014) und zählt somit gemäß Definition zu einem mittleren Unternehmen.^[13]

2.4 Traineeprogramm

Erst Ende der sechziger Jahre erhielt der Begriff „Trainee“ Einzug in den deutschen Sprachgebrauch. Meist wird seither ein Hochschulabsolvent in erster beruflicher Position verstanden.^[14] Das beigefügte Wort „Programm“ soll verdeutlichen, dass es sich um eine strukturierte Ausbildungszeit handelt.^[15] In der vorliegenden Ausarbeitung wird die Definition nach Thom zu Grunde gelegt: „Durch das Traineeprogramm soll ein ausgewählter Kreis von Hochschulabsolventen eine Grundlagenausbildung für die spätere Übernahme von Führungsfunktionen erhalten, die Kenntnisse über eigene Fähigkeiten und Neigungen vertiefen, Kommunikationsbeziehungen aufbauen, Organisationsstruktur und -kultur einer Unternehmung kennenlernen können.“^[16]

Mit Beginn des zweiten Quartals 2014 hat die BAUM Retec AG ein Traineeprogramm mit dem Ziel der Generierung von Nachwuchsführungskräften implementiert. Innerhalb von zwei Jahren sollen die Teilnehmer auf eine anschließende Position als Regionalleitung im Vertrieb vorbereitet werden. Dabei durchlaufen sie zwei Stationen. Eineinhalb Jahre betreuen sie ein eigenes Vertriebsgebiet mit dem Ziel den Umsatz zu erhöhen und ein weiteres halbes Jahr haben sie die Assistenzfunktion des Vertriebsleiters inne. Die Trainees erhalten einen tiefen Einblick in operative wie auch strategische Unternehmensentscheidungen und werden Schritt für Schritt mit dem Thema Mitarbeiterführung in der Praxis vertraut gemacht. Im April 2016 konnte der erste Trainee das Programm erfolgreich beenden. Zum ersten Juni sowie zum ersten August 2016 folgten weitere Besetzungen von offenen Führungsfunktionen mit Teilnehmern des Traineeprogramms.^[17]

3. Methodik

Um die aufgestellte Forschungsfrage adäquat untersuchen zu können, wird eine qualitative Forschungsmethode angewandt. Ziel ist es durch die qualitative Forschung ein möglichst umfassendes Bild der aktuellen Situation des Traineeprogramms der BAUM Retec AG, als Vertreter vieler KMU der Medizintechnikbranche, zu bekommen. Im folgenden Kapitel wird daher die Durchführung sowie die Analyse der Daten genauer erläutert.

3.1 Qualitative Untersuchung

3.1.1 Halbstandardisiertes Leitfadeninterview

Die Form des Interviews als wissenschaftliche Erhebungsmethode von Daten eignet sich besonders bei Themen, die ein möglichst individuelles Antworten von Probanden fordern und keine Antworten anhand vorgefertigter Intervall- oder Verhältnisskalen gegeben werden sollen.^[18]

Interviews können ganz allgemein in unterschiedliche Standardisierungsgrade unterteilt werden. Im Folgenden wird der Fokus auf das halbstandardisierte Leitfadeninterview gelegt, da es dem Befragenden die Möglichkeit gibt sich bereits im Vorfeld einen Katalog an Fragen zu überlegen, der die Kernthemen der Forschungsfrage beinhaltet. Die vorformulierten Fragen dienen dabei lediglich als Anhaltspunkt, können aber in Reihenfolge und Wortlaut abweichen. Der Interviewer überlegt sich in der Vorbereitung einige einleitende Fragen zur Reduktion der Nervosität der Befragten und anschließend einige Leitfadenfragen, die dem zu erforschenden Themenkomplex dienen. Zusätzlich steht es dem Interviewer offen weitere sogenannte ad-hoc-Fragen zur Vertiefung der gegebenen Antworten zu stellen. Somit kann insgesamt ein sehr umfassendes Bild des Interviewten zum Thema gegeben werden.^[19]

Diese Art der qualitativen Untersuchung erfordert ein hohes Maß an Konzentration und Vorbereitung des Befragenden. Sind Antworten bereits bei vorherigen Fragen gegeben, so müssen anschließende Fragen verworfen oder vorgezogen werden. Parallel gilt es auch nicht verständliche Aussagen des Interviewten nochmals zu hinterfragen und gedanklich so dem Gegenüber immer einen Schritt voraus zu sein.^[20]

3.1.2 Auswahl der Stichprobe

Die qualitative Forschung zielt nicht darauf ab repräsentative Daten zu erheben, sondern möglichst umfassendes, individuelles Datenmaterial – meist auf einen bestimmten Fall bezogen – zu generieren, das anschließend erst durch Interpretation des Forschenden zu Wissen transformiert wird.^[21]

In der vorliegenden Ausarbeitung wird die Grundgesamtheit wie folgt definiert: Alle KMU der Medizintechnikbranche mit angestellten Trainees. Aus dieser Grundgesamtheit wurde die Stichprobe gezogen. Sie besteht aus zwei Hauptverantwortlichen für das Traineeprogramm und zwei Trainees. Wichtig hierbei ist die Heterogenität der Gruppe, sodass sowohl die Meinung von Gründern, wie auch die Meinung von Teilnehmern gleichermaßen gewichtet vorliegen. Die Befragten wurden bewusst aufgrund Ihrer Expertenposition ausgewählt. Dabei gelten die beiden Hauptverantwortlichen als Experten für Vertreter von KMU der Medizintechnikbranche und die Trainees als Experten für die Meinungen von High Potentials.

3.1.3 Durchführung der Interviews

In der Vorbereitungsphase wurden alle über die anstehenden Interviews informiert und es wurde telefonisch ein entsprechender Interviewtermin vereinbart. Die Interviews fanden alle am 18. Mai 2016 statt. Somit bestand keine Gefahr der Verzerrung von Antworten durch den Austausch unter den Befragten der gleichen Expertengruppe.

Die Interviews wurden alle persönlich in einem Besprechungsraum des Unternehmens geführt. Aufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen der Befragenden und den Interviewteilnehmern erwies sich die Atmosphäre als sehr angenehm und professionell. Zuerst stimmten alle Interviewten der Aufzeichnung zu und erklärten sich mit der Datenschutzrichtlinie einverstanden. Danach fand das Interview nach einem festgelegten Ablaufplan und anhand des vorher erarbeiteten Leitfadens statt.^[22] Alle Interviews dauerten durchschnittlich circa fünfzehn Minuten. Die Interviewerin war darauf bedacht Aussagen zu hinterfragen und keine wertenden oder beeinflussenden Einwände oder Fragen in den Raum zu geben.

3.2 Qualitative Analyse

3.2.1 Transkription

Das Wort „Transkription“ kommt ursprünglich aus dem lateinischen und bedeutet soviel wie etwas umschreiben oder überschreiben.^[23] Es bezieht sich „auf die Wiedergabe eines gesprochenen Diskurses in einem situativen Kontext mit Hilfe alphabetischer Schriftzeichen [...].“^[24] Die geführten Interviews wurden mittels Aufnahmefunktion eines Smartphones aufgezeichnet. Nachdem alle Interviews geführt waren, wurden die Aufzeichnungen, gemäß der Definition, manuell in eine schriftliche Form übertragen. Unterschiedliche Empfindungswörter und Verzögerungslaute wurden aufgrund des besseren Leseflusses und ihrer nicht vorhanden inhaltlichen Relevanz entfernt. Wichtige und inhaltlich relevante Änderungen der Mimik oder Gestik des Interviewten wurden den Antworten beigefügt.^[25] Zur besseren Weiterverarbeitung der unterschiedlichen Antworten wurden alle Transkripte in ein Excel-Format übertragen.

3.2.2 Codierung und Kategorienbildung

Nachdem die Transkription abgeschlossen ist, schließt sich direkt die Codierung und Bildung von Kategorien (auch Cluster genannt) des Datenmaterials an. Unter Codierung und Kategorienbildung versteht man ein sehr verbreitetes Analyseverfahren, mit Hilfe dessen die Bedeutung von verbal erhobenem Material herausgefiltert werden kann. Es werden die Aussagen der Interviewten in Einzelteile zerlegt und deren Kernaussagen, bezogen auf die Forschungsfrage, herauskristallisiert. Konkret wird hier Bezug genommen auf das datenreduzierende Verfahren, durch das sehr lange und auch komplexe Aussagen reduziert und auf einen Code heruntergebrochen werden. Dies eignet sich besonders, da in der vorliegenden Ausarbeitung sowohl die Meinung von Verantwortlichen des Traineeprogramms, wie auch von Teilnehmern gehört werden soll. Bei der Codierung bekommt jede Einzelaussage Aufmerksamkeit und Minderheiten verlieren nicht an Gewicht. Die nachfolgende Tabelle zwei zeigt das Vorgehen des Codierens mit anschließender Kategorienbildung an einer beispielhaft ausgewählten Interviewfrage:^[26]

Tabelle 2: Datenreduzierendes Verfahren der Codierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hussy, W.; Schreier, M.; Echterhoff, G. (2013), S. 254.

Eine Zusammenstellung aller Interviews mit den entsprechenden Codierungs- und Clusterungstabellen befindet sich im Anhang, ab Anlage 8, S. 50.

4. Ergebnisse

4.1 Traineeprogramme als Lockmittel für High Potentials

Um herauszufinden, ob High Potentials ein Traineeprogramm als tendenzielles Lockmittel ansehen, wurden den beiden Trainees Alexandra D. und Jonas B. spezielle Fragen zu dieser Thematik gestellt. Beispielsweise wurden sie befragt, welchen Antrieb sie hatten sich speziell für ein Traineeprogramm zu entscheiden. Nachfolgende Tabelle zeigt beispielhaft eine wesentliche Frage aus der Kategorie „Lockmittel“ und verdeutlicht, dass beide Trainees sich in Ihrer Meinung identisch verhalten.

Tabelle 3: Welchen Antrieb hattest Du als Du dich bewusst für ein Traineeprogramm entschieden hast?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Interview mit Alexandra D. und Jonas B., siehe Anhang, Anlage 8, S. 50.

Beide Trainees sehen das Traineeprogramm als ein Lockmittel, weil es ihnen unterschiedliche Arten von Herausforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Begründet werden diese Ansichten mit Aussagen wie, „[...] wollte ich einfach nicht in einen normalen Job“ oder „[...] hat die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln“.

Auch die Verantwortlichen wurden befragt mit der Intention herauszufinden, ob sie Traineeprogramme ebenfalls als Lockmittel nutzen um entsprechende Bewerber zu erhalten. Die Verantwortlichen sehen das Traineeprogramm als klaren Indikator eines Lockmittels, um eine spezielle Zielgruppe anzusprechen und somit qualifizierte Bewerber und spätere Mitarbeiter zu bekommen. Dementsprechend kann hier von einem klaren Schlüssel-Schloss-Prinzip^[27] gesprochen werden. High Potentials sehen das Traineeprogramm als Herausforderung und Entwicklungsmöglichkeit. Die Verantwortlichen sehen das Traineeprogramm als ein Mittel qualifizierte und zielgruppenspezifische Bewerber und damit zukünftige Mitarbeiter zu recrutieren. Nachfolgende Tabelle verdeutlicht nochmals die genauen Antworten der Verantwortlichen in Bezug auf die Bedeutung des Traineeprogramms als Lockmittel.

Tabelle 4: Welche Zielgruppe möchten Sie mit dem Traineeprogramm erreichen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Interview mit Henning B. und Wolfgang B., siehe Anhang, Anlage 8, S. 52f.

Eine detaillierte Aufstellung aller Fragen, die den Bereich „Lockmittel“ umfassen, ist dem Anhang, Anlage 8, S. 50ff. zu entnehmen.

4.2 Traineeprogramme als Anreiz sich für ein KMU zu entscheiden

Neben der Frage, ob ein Traineeprogramm ein Lockmittel für High Potentials ist, wurden die Trainees sowie die Verantwortlichen des Programms dazu befragt, ob sie Traineeprogramme auch als Anreiz wahrnehmen sich bewusst für ein KMU zu entscheiden.

Diese Fragen führten ebenfalls überwiegend zu einheitlichen Antworten bei den Trainees. Besonders die große Individualität und Persönlichkeit, die ein KMU den Mitarbeitern bietet, empfinden beide Trainees als große Vorteile. Aussagen wie „man kennt die Kollegen mit Namen“, „möchte keine Nummer von vielen Tausenden sein“ oder „direkte Auswirkungen seiner Tätigkeit“ waren besonders bei Jonas B. eindeutige Faktoren, die für eine große Individualität und Persönlichkeit in einem KMU sprechen. Auch Alexandra D. bestätigte diese Wahrnehmung mit ähnlichen Aussagen. Jonas B. fügte noch hinzu, dass ihm die Arbeit bei einem KMU „ein besseres Gefühl“ durch die direkte Auswirkung seiner Arbeit vermittelt. Hier kann auf eine wahrgenommene Harmonie bei KMU geschlossen werden. Auch Alexandra D. umschrieb das Gefühl der Harmonie, dass ihr ein KMU vermittelt. Gleichzeitig ist für Jonas B. auch ein gewisser Ehrgeiz gegeben, weil er eigenen Angaben zufolge einen „gewissen Ansporn“ verspürt bei der Arbeit. Alexandra D. ergänzte noch, dass ein Großkonzern längere Entwicklungszeiträume hat und ein KMU ihr hier schnellere Entwicklungszeiten geboten hat – was sich für sie als Vorteil herausstellt. Tabelle fünf fasst die Aussagen am Beispiel einer exemplarisch ausgewählten Frage der beiden Trainees nochmals kompakt zusammen:

Tabelle 5: Wieso hast Du Dich bewusst für ein Traineeprogramm bei einem mittelständischen Unternehmen entschieden?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Interview mit Alexandra D. und Jonas B., siehe Anhang, Anlage 9, S. 54.

Auch hier wurden ebenfalls die Verantwortlichen befragt um herauszufinden, was aus ihrer Sicht für ein KMU als Arbeitgeber spricht. Die Verantwortlichen sollten bspw. beschreiben, wieso ein High Potential sich für ein KMU entscheiden sollte. Auch hier konnte ein Schlüssel-Schloss-Prinzip festgestellt werden. Die Trainees empfinden Vorteile in der Individualität, der Persönlichkeit, Harmonie, Entwicklungsgeschwindigkeit und einem gegebenen Ehrgeiz. Die Verantwortlichen begründen die Vorteile mit einer sehr persönlichen Atmosphäre, einer großen Ideenvielfalt, einer Handlungs- und Entwicklungsgeschwindigkeit sowie der vorherrschenden Harmonie. „Der direkte Kontakt zur Geschäftsleitungsebene“, „kann als Mitarbeiter etwas bewegen“, „generell diese Atmosphäre“ zählt Wolfgang B. als treibende Anreize für ein KMU auf. Auch Henning B. bestätigt diese Aussage „Kontakt zur Leitungsebene“, „Ideen wesentlich schneller umgesetzt werden“, „schnelle Aufstiegschancen“, „frühere Personalverantwortung“, „Work-Life-Balance“ sind seine ausschlaggebenden Argumente für die Arbeit in einem KMU.

Eine detaillierte Aufstellung aller Fragen, die den Bereich „Anreize für KMU“ umfassen, ist dem Anhang, Anlage 9, S. 54ff. zu entnehmen.

4.3. Traineeprogramme als Führungskräfteentwicklungstool

Um die Kernfrage dieser Ausarbeitung näher zu beleuchten, wurden den Befragten einige Fragen aus dem Themenkomplex „Führungskräfteentwicklungstool“ gestellt. Hierbei sind die Antworten der Initiatoren des Traineeprogramms besonders hervorzuheben. Beide Interviewten haben unabhängig voneinander betont, dass die große Veränderungsbereitschaft, die bei den Trainees vorhanden ist, ein essentieller Faktor darstellt um das Traineeprogramm als Führungskräfteentwicklungstool zu nutzen. Diese wichtige Eigenschaft konnten die beiden Verantwortlichen durch interne Rekrutierung von Führungskräften und auch von extern zugezogenen Führungskräften nicht bekommen. Daher ist ihnen die gezielte Rekrutierung von qualitativ ausgebildeten, offenen und motivierten Hochschulabsolventen, denen dann Verantwortung übertragen werden kann, sehr wichtig.

Besonders Wolfgang B. betont wie wichtig es für ein Unternehmen ist, eingefahrene Strukturen aufzubrechen und gewachsene Strukturen zu überdenken. Und auch Henning B. stellt sofort fest, dass Trainees eine höhere Motivation aufweisen Dinge zu verändern und aktiv voranzutreiben. Beide sehen daher den Punkt der vorhandenen Veränderungsbereitschaft als elementar um zukünftige Führungskräfte aus eigener Hand auszubilden und ihnen Schritt für Schritt Verantwortung übertragen zu können. Tabelle sechs zeigt nochmals detailliert einen Auszug einer exemplarisch gewählten Frage zum Thema Führungskräfteentwicklungstool“.

Tabelle 6: Welche Unterschiede im Verhalten von Trainees und „normalen“ Mitarbeitern stellen Sie fest?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Interview mit Henning B. und Wolfgang B., siehe Anhang, Anlage 10, S. 58f.

Auch die beiden Trainees wurden zu diesem Themenkomplex befragt und wie bereits bei den vorherigen beiden Themenkomplexen, lässt sich auch hier ein Schlüssel-Schloss-Prinzip feststellen. Die Verantwortlichen schätzen sehr die große Veränderungsbereitschaft und Motivation an den Trainees und die Trainees im Gegenzug schätzen die Motivation im Team, die schnelle Entwicklungsgeschwindigkeit und -möglichkeiten, die sich durch das Führungskräfteentwicklungstool ergeben. Jonas B. umschreibt die Motivation bspw. mit „ein ganz anderer Drive, der dahinter steckt“. Beide Trainees betonen auch den Ehrgeiz, der hinter diesem Programm steckt, sein Ziel der Führungskraft möglichst schnell umzusetzen. Alexandra D. beschreibt diesen Ehrgeiz mit „[...] mehr Absolventen von Hochschulen kommen werden, die eben nicht eine 0-8-15 Sachbearbeiter Position haben wollen“. Aus beiden Sichten kann daher geschlussfolgert werden, dass ein Traineeprogramm ein geeignetes Führungskräfteentwicklungstool darstellt und sowohl aus Unternehmenssicht, als auch aus Teilnehmersicht Vorteile bietet.

[...]

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^[1] Ettinger, E. (2003), S. 7.

^[2] Vgl. Ritz, A.; Thom, N. (2010), S. 8.

^[3] Vgl. Schwuchow, K.H.; Gutmann, J. (2003), S. 32f.

^[4] Vgl. Thiele, A.; Eggers, B. (1999), S. 30.

^[5] Vgl. Schwuchow, K.H.; Gutmann, J. (2003), S. 237.

^[6] Vgl. Schwuchow, K.H.; Gutmann, J. (2003), S. 237.

^[7] Vgl. Thiele, A., Eggers, B. (1999), S. 39.

^[8] Vgl. Bierey, M. (2009), S. 2.

^[9] Vgl. Leidenfrost, J. (2006), S. 78 ff.

^[10] Vgl. Heinzel, F. (1996), S. 103.

^[11] Vgl. Leidenfrost J. (2006), S. 78 ff.

^[12] Vgl. Heinzel, F. (1996), S. 103.

^[13] Informationen aus der Unternehmensbilanz 2014.

^[14] Vgl. Schuhen, M. (2008), S. 32.

Vgl. Gulden, H. (1996), S. 3.

^[15] Vgl. Schuhen, M (2008), S.33.

Vgl. Thom, N. (1987), S. 219.

^[16] Thom, N. (1987), S. 218.

^[17] Informationen des Vertriebsleiters Deutschland der BAUM Retec AG vom 29.07.2016.

^[18] Vgl. Flick, U. (1999), S. 94f.

^[19] Vgl. Hussy, W.; Schreier, M.; Echterhoff, G. (2013), S. 224.

^[20] Vgl. Hussy, W.; Schreier, M.; Echterhoff, G. (2013), S. 225ff.

^[21] Vgl. Strübing, J. (2013), S. 3ff.

^[22] Vgl. Anhang, Anlage 1, S. 28; Anhang, Anlage 2, S. 29; Anhang, Anlage 3, S.30.

^[23] Vgl. Dittmar, N. (2002), S. 52.

^[24] Dittmar, N. (2002), S. 52.

^[25] Vgl. Mayring, P. (2002), S. 89ff.

^[26] Vgl. Hussy, W.; Schreier, M.; Echterhoff, G. (2013), S. 253f.

^[27] Der Autor überträgt hier den ursprünglichen Begriff aus der Biologie auf die Betriebswirtschaftslehre (zwei komplementäre Strukturen müssen räumlich zueinander passen, um eine Funktion erfüllen zu können).