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Age Management. Handlungsoptionen für eine demographieresiliente Personalpolitik

Seminararbeit 2016 28 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Abgrenzung
1.4 Gliederung und Vorgehensweise

2 Demographischer Wandel in Deutschland
2.1 Faktoren des demographischen Wandels
2.2 Auswirkung auf den Arbeitsmarkt

3 Age Management
3.1 Einfluss der Arbeitsgestaltung auf Gesundheit, Qualifikation und Motivation
3.2 Einfluss der Laufbahngestaltung auf Gesundheit, Qualifikation und Motivation
3.3 Einfluss des Gesundheitsverhaltens auf die Gesundheit
3.4 Einfluss der Weiterbildung auf die Qualifikation
3.5 Einfluss der Gratifikation auf die Motivation

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Bevölkerungsbewegung und Wanderungssaldo in Deutschland

2 Demographische Struktur Deutschland 2016/2060 im Vergleich

3 Die fünf Handlungsfelder der altersgerechten Personalentwicklung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der demographische Wandel hat weitreichende Folgen, die über das Schrumpfen der Bevölkerung hinausgehen. Das Volumen der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, das unter anderem die Basis für den Wohlstand und die positive wirtschaftliche Entwicklung darstellt,1 wird sich in den nächsten vier Jahrzehnten um rund ein Drittel verringern.2 Um die Auswirkung für die Sozialsysteme und die Wirtschaft zu dämpfen, ist die Anhebung des Renteneintrittsalters auf 67 bzw. 70 Jahre im Gespräch.3,4 Das stellt die Unternehmen vor die Herausforderungen, wie die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit einer schrumpfenden und zugleich alternden Belegschaft sichergestellt werden kann.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Abhandlung ist es, Handlungsfelder vorzustellen, mit denen die Folgen des demographischen Wandels für das Unternehmen gedämpft werden können.

1.3 Abgrenzung

In dieser Arbeit werden keine Instrumente oder Methoden zu einer tiefer gehen- den Unternehmensanalyse vorgestellt. Es werden allgemeingültige, wissenschaftlich belegte Handlungsansätze aufgezeigt.

1.4 Gliederung und Vorgehensweise

Die Seminararbeit wurde mittels einer Literaturrecherche erstellt und ist zweigeteilt.

Der erst Abschnitt widmet sich dem demographischen Wandel sowie dessen Faktoren und Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt. Darauf aufbauend wird im zweiten Teil die Notwendigkeit sowie die Struktur des altersspezifischen Personalmanagements (Age Management) erläutert.

2 Demographischer Wandel in Deutschland

Der Begriff Demographie (auch Demografie) setzt sich aus den beiden griechischen Wörtern „demos“ (Volk, Gemeinde) und „gráphein“ (schreiben) zusammen.5 Er wird synonym für die Bevölkerungswissenschaft verwendet, die die Teilgebiete der soziologischen Modellbildung und den mathematisch-statistischen Bereich umfasst.6 Die Demographie analysiert „die Ursachen und Entwicklungen der demographischen Erscheinungen wie Stand, Entwicklung und Struktur der Bevölkerung sowie ihrer räumlichen Verteilung, das generative Verhalten, die Sterblichkeit und die räumliche Bevölkerungsbewegung... “7. Wesentliche Faktoren sind dabei die Fertilität, Mortalität sowie Wanderungsvorgänge.8

Der demographische Wandel wird in der Literatur differierend dargestellt. Nach Pack ist es eine Veränderung der Altersstruktur in einer Gesellschaft, bedingt durch Kriege, Naturkatastrophen oder die Verbesserung der Gesundheitsversorgung. Im Ergebnis kann sie eine Bevölkerungszu- als auch abnahme zur Folge haben und ist, isoliert betrachtet, eine normale Erscheinungsform, die weder positiven noch negativen Charakter hat.9

Die Mehrheit der Autoren verwendet den Begriff jedoch synonym für die gesell- schaftliche Alterung, die eine quantitative Verschiebung von jungen zu älteren Be- völkerungsgruppen zur Folge hat. Die Änderung der Bevölkerungsstruktur ist nach vorherrschender Meinung mit negativen Auswirkungen auf verschiedenste Bereiche wie z.B. das wirtschaftliche Wachstum oder die sozialen Sicherungssysteme verbunden.10,11,12

Aus personalwirtschaftlicher Sicht bezieht sich der demographische Wandel in erster Linie auf Entwicklungen am Arbeitsmarkt sowie Veränderungen in der Personalstruk- tur von Unternehmen. In beiden Fällen muss auch hier mit negativen Auswirkungen aus Sicht des Unternehmens gerechnet werden.13,14

Im weiteren Verlauf dieser Abhandlung wird er als Veränderungsprozess in der Al- terszusammensetzung der deutschen Gesellschaft definiert, der Auswirkungen auf die demographische Zusammensetzung von Beschäftigten hat.

2.1 Faktoren des demographischen Wandels

Nachfolgend werden die maßgeblichen Faktoren für den demographischen Wandel in

Deutschland erläutert, da sie die Altersstruktur der Arbeitnehmer direkt beeinflussen. Nach Naegle und Heinze handelt es sich bei dem demographischen Wandel in Deutsch- land um „ ...ein dreifaches Altern der Bevölkerung...“15, da die Ursachen parallel eingetreten sind und sich gegenseitig verstärken. Dazu zählt, dass sowohl die absolute Zahl der älteren Menschen, als auch ihr Anteil an der Gesamtbevölkerung sowie die durchschnittliche Lebenserwartung parallel steigen. Diese Entwicklung ist somit durch drei unabhängig stattfindende Trends charakterisiert.16

Die zusammengefasste Geburtenziffer (Fertilitätsrate), d.h. die durchschnittliche Kinderzahl je Frau lag 2014 bei 1,47.17 Damit sich eine Gesellschaft ohne weitere Faktoren wie z.B. durch Zuwanderung reproduziert, sind aber mindestens 2,1 Kinder je Frau notwendig.18 Die Fertilitätsrate ist seit der Babyboomer-Generation in den 1950er und 1960er Jahren rückläufig und schwankt in den letzten zwei Jahrzehn- ten auf einem niedrigen Niveau unter 1,5.19 Die daraus folgende Auswirkung auf die absolute Bevölkerungszahl verstärkt sich mit jedem Geburtenjahrgang, da für die Zukunft nicht mit einem Anstieg der Fertilität gerechnet wird und somit jeder folgende Geburtenjahrgang kleiner als der der Eltern ausfällt.20

Wie in Abbildung 1 auf der nächsten Seite ersichtlich konnte das Geburtendefizit, das die Differenz aus gestorbenen und geborenen Bürgern beschreibt, seit dem Geburtenüberschuss in der Babyboomer-Generation, zum Teil durch Zuwanderung ausgeglichen werden. Die Folge war, dass die absolute Bevölkerungszahl Deutschlands bis zur Wiedervereinigung bei circa 77 Millionen Bürgern stagnierte und danach, aufgrund einer stärkeren Zuwanderung in den 1990er und 2010er Jahren, leicht auf 81,5 Millionen Personen anstieg.21

Weiterhin geht aus Abbildung 1 auf der nächsten Seite hervor, dass das Statisti- sche Bundesamt auch für die Zukunft ein steigendes Geburtendefizit prognostiziert, das nicht durch das errechnete Wanderungssaldo abgedeckt wird. Dabei wird in Szenario W1 von einem jährlichen Zuwachs von 100.000 und in Szenario W2 von 200.000 Personen ausgegangen.22 In dieser Analyse des Statistischen Bundesamtes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pötzsch und Rößger 2015

Abbildung 1: Bevölkerungsbewegung und Wanderungssaldo in Deutschland

von April 2015 ist die starke Zuwanderung ab Jahresmitte nicht berücksichtigt. Das Wanderungssaldo betrug in 2015 1,1 Millionen,23 was in 2015 zu einem Bevölkerungs- zuwachs von rund 750.000 Personen führte. Allerdings hat diese Entwicklung keine maßgebliche Auswirkung auf den demographischen Wandel, da die folgenden Jahre bis 2060 von einem Geburtendefizit geprägt sind und die Alterung bzw. Ausdünnung der Gesellschaft durch die Flüchtlingszuwanderung allenfalls gedämpft werden kann.

Parallel dazu steigt die durchschnittliche Lebenserwartung. Während Kinder, die 1950 geboren wurden, durchschnittlich 66,55 Jahre alte wurden,24 sind es aktuell 80,5 Jahre25 und laut Vorausberechnung in 2060 rund 87 Jahre.26 Bei Prognosen des demographischen Wandels wird im Folgenden, sofern nicht anders ausgeführt, das Modell W1 der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung des statistischen Bundesamtes von 2015 zugrunde gelegt. Es geht von einer gleichbleibend niedrigen Fertilitätsrate von 1,4, einem positiven jährlichen Wanderdungssaldo von 100.000 Personen, sowie der im vorherigen Absatz beschriebenen, steigenden Lebenserwartung aus.

Resümierend lässt sich festhalten, dass die vorgestellten Faktoren des demographi- schen Wandels sich gegenseitig verstärken, die Ursachen in der Vergangenheit liegen und die Folgen sich nicht mit einem kurzfristigen Zweijahresplan beheben lassen.

2.2 Auswirkung auf den Arbeitsmarkt

Der demographische Wandel hat gravierende Folgen für das Erwerbspersonenpotenzial (auch Erwerbspotential) in Deutschland. Das Erwerbspersonenpotenzial umfasst alle potenziell zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte einer Volkswirtschaft zwischen 20 und 64 Jahren. Dazu zählen die Erwerbstätigen, die Erwerbslosen sowie die stille Reserve, die aus Personen besteht, die sich in einer Weiterbildung befinden, oder aus anderen Gründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind.27

In Abbildung 2 ist die aktuelle (grüne Pyramide), sowie die vorausberechnete Bevöl- kerungsstruktur in 2060 (Pyramide in blau und lila) dargestellt. Ersichtlich ist, dass aktuell die mittleren Jahrgänge 45-65 Jahre (Babyboomer-Generation) dominieren und den älteren und jungen Altersklassen weniger Personen angehören.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt 2016

Abbildung 2: demographische Struktur Deutschland 2016/2060 im Vergleich

Bis 2060 werden die mittleren Altersklassen nach oben verschoben, ausgedünnt und durch die geringer besetzten jüngeren Altersklassen ersetzt. Das hat zur Folge, dass die Gesamtbevölkerung um 16% auf 67,6 Millionen Menschen sinken wird und eine Verschiebung zwischen den Altersgruppen stattfindet. Der prozentuale Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung wird von 20% auf 33% steigen, während die der Altersgruppenanteil im erwerbsfähigen Alter von 20-64 Jahren von 61 auf 51% sinken wird.28

Das geschilderte Szenario hat maßgebliche Folgen für den Arbeitsmarkt. Das Erwerbs- personenpotenzial wird bis 2060 von aktuell 49,2 Millionen um 30% auf 34 Millionen Personen absinken.29 Allerdings verläuft die Senkung nicht geradlinig. Zwischen 2020 und 2030 wird, bezogen auf die Zeitspanne, die stärkste Reduktion mit 5 Millionen Personen erwartet, da dann die geburtenstarke Babyboomer-Generation aus dem Arbeitsleben ausscheidet.30 Damit wäre die Zahl deutlich geringer als die aktuell 43 Millionen Erwerbstätigen.31 Zusätzlich gehen Studien davon aus, dass eine 100 prozentige Erwerbsbeteiligung beider Geschlechter, bei der das ganze Erwerbspersonenpotenzial ausgeschöpft wird, unrealistisch ist.32,33

In Ergänzung dazu steigt mit fortschreitendem Alter auch die Teilzeitquote für beide Geschlechter an. Damit sinkt die Zahl der geleisteten Arbeitsstunden. Unter der Annahme, dass die Erwerbslosenquote sowie die geleistete Arbeitszeit pro Werktag je Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigung dem Niveau von 2010 entspricht, gehen Ehing und Moog davon aus, dass das Arbeitsvolumen in 2060 um 30% sinken wird. Dieser Faktor führt dazu, dass das Erwerbspersonenpotenzial zwar vorhanden ist, aber die durch die Personen geleisteten Arbeitsstunden sinken und somit mehr Arbeitskräfte benötigt werden.34

Ein unveränderter Anteil an Erwerbspersonen ist notwendig, um den Wohlstand einer Gesellschaft durch das Wirtschaftswachstum aufrecht zu erhalten. Für die Zukunft besteht die Möglichkeit, dass aufgrund des technischen Fortschritts und der damit verbundenen Produktivitätssteigerung weniger Arbeitskräfte benötigt werden und deswegen die Folgen des verringerten Erwerbspersonenpotenzials geringer ausfallen.

Jedoch werden aufgrund der Alterung der Gesellschaft personalintensive Berufe im Gesundheits- und Dienstleistungsbereich zunehmen und an Bedeutung gewinnen.

Welcher Effekt dominiert, kann aktuell nicht vorhergesagt werden. Deshalb wird von der gleichen Anzahl von benötigten Erwerbstätigen ausgegangen.35

Weiterhin wird der demographische Wandel von einer steigenden Veränderungsge- schwindigkeit und einer zunehmenden Komplexität auf den Märkten und in Unter- nehmen gekennzeichnet, was die Anforderungen an Arbeitnehmer hinsichtlich Wissen und Kompetenz erhöht.36

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Faktor Personal sowohl für die Unternehmen als auch für die Gesellschaft in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird.

Die quantitative und qualitative Sicherung der Belegschaft wird für die Unternehmen zu einer zentralen Herausforderung werden.37 Dies bestätigt eine Umfrage in Unternehmen, die den demographische Wandel als zweitgrößte Herausforderung nach der Globalisierung betrachten.38

3 Age Management

Um die im Abschnitt 2.2 auf Seite 5 dargestellten Auswirkungen auf den Beschäfti- gungsmarkt zu dämpfen, gibt es verschiedene Lösungsansätze wie die Steigerung der Erwerbsquote, eine aktive Zuwanderungspolitik oder die Erhöhung des Rentenein- trittsalters.39,40,41 Die letzte Alternative und deren Auswirkung auf Unternehmen bzw. wie Unternehmen das ältere Erwerbspersonenpotenzial effektiv nutzen, soll im Folgenden dargestellt werden.

Das statistische Bundesamt hat in der letzten Bevölkerungshochrechnung von 2015 bereits ein Szenario berechnet, bei dem das Renteneintrittsalter auf 67 Jahre an- gehoben wurde. Dies würde dazu führen, dass 2030 bzw. 2060 jeweils 2 Millionen Erwerbsfähige mehr zur Verfügung stehen würden.42 Eine Studie der Bertelsmann Stiftung geht von einem noch höheren Renteneintrittsalter von 70 Jahren aus. Nach dieser Hochrechnung stehen bis 2035 3 Millionen und bis 2050 rund 2,5 Millionen mehr Erwerbstätige zur Verfügung. Im Gegensatz zur Analyse des statistischen Bun- desamtes definiert diese Studie das Erwerbspersonenpotenzial differierend. Bezogen auf eine Altersgruppe wird die typische Erwerbsquote mit der Zahl der in dieser Altersgruppe insgesamt zur Verfügung stehenden Personen multipliziert.43 Somit sind die Erwerbspotenziale der beiden Analysen nicht vergleichbar. Jedoch zeigen beide Studien das Potenzial der Erhöhung des Renteneintrittsalters auf.

Zusätzlich würde der in Abschnitt 2.1 auf Seite 3 beschriebene Einbruch des Er- werbspersonenpotenzials zwischen 2020 und 2030 gedämpft, da für die Zukunft zwar davon ausgegangen wird, dass die Erwerbsquote der über 60-jährigen ansteigt, sie sich aber dennoch bei nur rund 60% einpendeln wird. Dies hätte zur Folge, dass die Unternehmen nicht schlagartig eine ganze Altersgruppe von Erwerbstätigen ersetzten müssen.

Die Anhebung des Rentenalters bringt für die Unternehmen mehrere Herausforde- rungen mit sich. Die Belegschaft muss, bezogen auf das Lebensalter, länger und möglichst effizient im Unternehmen eingesetzt werden. Zusätzlich nimmt die altersbe- zogene Heterogenität im Unternehmen zu. Aktuell arbeiten bis zu fünf Generationen mit teils stark differierenden Wertvorstellungen und Sozialmustern in Unternehmen zusammen, was zu Spannungsfeldern führen kann. In Zukunft werden es tendenziell sechs oder mehr Generationen sein.44

Das altersspezifische Personalmanagement (Age Management, Altersmanagement) ist ein Teilbereich des Personalmanagements und wird diesen Anforderungen gerecht. Es ist die „Berücksichtigung von altersbezogenen Faktoren, ... im täglichen Management, in der Planung, in der Organisation der individuellen Aufgaben, aber auch der Ar- beitsumgebung, sodass sich jede Person fähig fühlt, unabhängig von ihrem Alter, ihre persönlichen und betrieblichen Ziele zu erreichen.“45 Dabei gibt es im Gegensatz zu anderen Managementsystemen, wie z.B. dem Gesundheits- oder Wissensmanagement, kein einheitliches und in der Unternehmenspraxis institutionalisiertes Konzept mit eindeutigen Handlungsansätzen, Methoden oder Instrumenten.46

Entnommen aus: Ernst Becker Stiftung 2014

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die fünf Handlungsfelder der altersgerechten Personalentwicklung

Vielmehr wird Age Management nach der Darstellung der Ernst-Becker Stiftung, die Wissenschaft und Forschung auf dem Gebiet der Alterns- und Altersforschung betreibt, durch fünf Handlungsfelder repräsentiert. Diese haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern und sind in Abbildung 3 dargestellt. Danach sind die zentralen Elemente (Zieldimensionen) die Gesundheit, die Qualifikation, sowie die Motivation der Mitarbeiter. Diese Elemente hängen jeweils direkt von den Handlungsfeldern Gesundheitsverhalten, der Weiterbil- dung und der Gratifikation ab. Die Laufbahn- und Arbeitsgestaltung wirken auf alle drei Zieldimensionen ein und repräsentieren die verbleibenden zwei Handlungsfelder. In den nachfolgenden Kapiteln, werden die fünf Handlungsfelder unter Berücksichti- gung der Zieldimensionen analysiert. Es sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie die Zieldimensionen positiv beeinflusst werden können und somit die Arbeits- bzw. Beschäftigungsfähigkeit von insbesondere älteren Arbeitnehmern über 50 Jahren gesteigert werden kann.

[...]


1 Vgl. Ehrentraut und Fetzer 2007, S. 33.

2 Vgl. Pötzsch und Rößger 2015, S.20.

3 Vgl. ebd., S. 22.

4 Vgl. Fuchs, Kubis und Schneider 2015, S. 29.

5 Vgl. Duden, Stichwort: Demographie.

6 Vgl. Padel 2015, S.11.

7 Schwartz 2002, S.1.

8 Vgl. Henßler und Schmid 2007, S.15.

9 Vgl. Pack u. a. 2000, S.8.

10 Vgl. Langhoff 2009, S.17.

11 Vgl. Fuchs, Kubis und Schneider 2015, S.1ff.

12 Vgl. Karsten 2013, S.117ff.

13 Vgl. Wunderer, Dick und Jäger 2007, S.37.

14 Vgl. Eck, Zwack und Bossmann 2013, S.25ff.

15 Heinze und Naegle 2008, S.11.

16 Ebd., S.11f.

17 Vgl. Pötzsch 2007, S.33.

18 Vgl. Ulrich 2006, S.33.

19 Vgl. Pötzsch 2007, S.16f.

20 Vgl. Pötzsch und Rößger 2015, S.15.

21 Vgl. ebd., S.15.

22 Vgl. ebd., S.16.

23 Vgl. Statistisches Bundesamt 2016c.

24 Vgl. GmbH 2016.

25 Vgl. Statistisches Bundesamt 2016b.

26 Vgl. GmbH 2016.

27 Vgl. Schöning und Nolte 2013, S.257.

28 Vgl. Pötzsch und Rößger 2015, S.17ff.

29 Vgl. ebd., S.20.

30 Vgl. ebd., S.20f.

31 Vgl. Statistisches Bundesamt 2016c.

32 Vgl. Pötzsch und Rößger 2015, S.22.

33 Vgl. Fuchs, Kubis und Schneider 2015, S.16ff.

34 Vgl. Ehing und Moog 2013, S.12.

35 Vgl. Ehrentraut und Fetzer 2007, S.33.

36 Vgl. Rump 2008, S.38.

37 Vgl. Prezewowsky 2007, S.1ff.

38 Vgl. Institute 2008.

39 Vgl. Fuchs, Kubis und Schneider 2015.

40 Vgl. Bruckner 2012.

41 Vgl. Pötzsch und Rößger 2015.

42 Vgl. ebd., S.22.

43 Vgl. Fuchs, Kubis und Schneider 2015, S.28f.

44 Vgl. Rump und Eilers 2009, S.19f.

45 Schwartz 2002, S.1.

46 Frerichs und Bögel 2008, S.6.

Details

Seiten
28
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668329393
ISBN (Buch)
9783668329409
Dateigröße
850 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v343102
Note
1,0
Schlagworte
Demographischer Wandel Age Management Demographie Personalmanagement Erwerbspotential Erwerbspersonenpotenzial altersgerechte Personalentwicklung

Autor

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