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Change Management. Eine Einschätzung des Modells von John P. Kotter in Bezug auf unterschiedliche Unternehmensgrößen

Hausarbeit 2015 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Change Management
2.1 Die Begriffserklärung
2.2 Die Klassifizierungen von Change Management Prozessen

3 Das Modell von John P. Kotter
3.1 John P. Kotter – Die Person
3.2 Das Basismodell
3.2.1 Überblick
3.2.2 Die Problemfelder bei Change Management Projekten
3.2.3 Das Acht-Stufen Modell
3.2.4 Zusammenfassung
3.3 Die Weiterentwicklungen
3.3.1 Überblick
3.3.2 Die Modifikationen: Die acht Beschleuniger
3.3.3 Die Erweiterungen: Die fünf wichtigsten Prinzipien
3.3.4 Zusammenfassung

4 Für welche Unternehmen sind die Modelle von John P. Kotter geeignet?
4.1 Change Management in Unternehmen
4.2 Das Modell von Kotter in Unternehmen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements 3

Abbildung 2: Ursachen der Selbstgefälligkeit 8

Abbildung 3: Acht typische Fehler beim Wandel und deren Konsequenzen 9

Abbildung 4: Wechselbeziehungen 11

Abbildung 5: Das duale Betriebssystem 17

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Viele Unternehmen haben erkannt, dass die strategische Neuausrichtung und die umfassenden und tief greifenden Anpassungen an die Markterfordernisse in immer kürzeren Zeitabständen erfolgen müssen, und dass es zunehmend wichtiger wird, diesen notwendigen Wandel aktiv zu steuern und planvoll zu gestalten. Stand diese Aufgabe früher nur von Zeit zu Zeit auf der Agenda der Unternehmensführer, so entwickelt sie sich immer mehr zu einer zentralen und permanenten Aufgabe für das Management.

Unternehmen, die der Bewältigung dieser Aufgabe nicht genügen, gefährden ihre Wettbewerbsfähigkeit und zunehmend sogar ihre Existenz.

Eine branchenübergreifende Umfrage, an der sich 122 Führungskräfte, Change Manager und Projektleiter beteiligten, ergab, dass 90% von ihnen Change Management als zunehmend „wichtiges“ oder „sehr wichtiges“ Thema einordnen und es als zentrale Managementaufgabe ansehen.[1]

Gleichzeitig ist die Erfolgsquote von Veränderungsprojekten erschreckend gering. Auch wenn die Belastbarkeit der vorliegenden statistischen Zahlen kritisch zu hinterfragen ist, so ergibt sich doch bei einer häufig genannten Misserfolgsrate von 70%[2] nur ein Anteil von etwa 30% der durchgeführten Veränderungsprojekte, die die gesetzten Ziele im Wesentlichen erreichen.

Eine der wichtigsten Aufgaben der wissenschaftlichen Forschung auf diesem Gebiet wird sein, bestehende Methoden weiter zu entwickeln, aber auch neue Methoden zu entwickeln, mit dem Ziel, der Praxis bessere Verfahren bereitzustellen und damit die Erfolgsquote bei Veränderungsprojekten deutlich anzuheben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, das Bewusstsein des Lesers für die Bedeutung von Change Management zu schärfen. Problemfelder sollen identifiziert und Lösungsvorschläge und nachgewiesene Erfolgsfaktoren unterbreitet werden. Dabei soll sich die Betrachtung nicht auf eine allgemein, theoretische Beschreibung von Change Management beschränken, sondern ein konkretes, praxisbewährtes Modell erläutert werden.

John P. Kotter gilt seit Jahren als eine der führenden Persönlichkeiten auf dem Gebiet des Change Managements. Speziell seine methodischen Weiterentwicklungen befinden sich aktuell in der Diskussion, bedürfen aber noch des Nachweises der Praxistauglichkeit.

Soweit möglich, soll eine erste Einschätzung der Umsetzbarkeit dieser Weiterentwicklungen bei Unternehmen unterschiedlicher Größe gegeben werden.

Zu Beginn der Arbeit wird die Relevanz des Themas dargestellt und die Inhalte der Arbeit dem Leser vermittel.

Zentrale Begriffe des Change Managements werden in Kapitel 2 beschrieben. Anschließend werden durch geeignete Klassifizierungen die Grenzen von Change Management geklärt.

In Kapitel 3 wird aus der Beschreibung der Problemfelder bei Change Management Projekten heraus die Logik des Basismodells entwickelt. Anschließend werden die Weiterentwicklungen im Vergleich zum Basismodell herausgearbeitet.

In Kapitel 4 wird zunächst der aktuelle Stand von Change Management in den Unternehmen beschrieben. Darauf aufbauend wird das Basismodell von Kotter hinsichtlich seiner Bedeutung und Umsetzung eingeordnet und die aktuellen Weiterentwicklungen in einer ersten Einschätzung bewertet.

Die Arbeit schließt mit Kapitel 5 mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick.

Für die Art und den Umfang dieser Arbeit war es mit zusätzlichem Aufwand möglich, diverse Interviews mit Entscheidungsträgern zu führen. Die Durchführung darüber hinaus gehender empirischer Erhebungen wäre sehr hilfreich, würden den Rahmen dieser Arbeit jedoch bei Weitem überschreiten.

2 Change Management

2.1 Die Begriffserklärung

Verfolgt man die aktuelle Diskussion zu Change Management und vergleicht bei verschiedenen Autoren jeweils die zugrunde liegende Verwendung des Begriffs fällt rasch auf, dass es keine allgemein gültige Definition gibt. Zum gleichen Ergebnis kommt man bei Sichtung der relevanten Fachliteratur zu diesem Thema. Der häufige Gebrauch dieses Begriffes verstärkt zusätzlich die Unschärfe bei der Begriffsabgrenzung.

Im deutschen Sprachraum wird neben „Change Management“ auch von „Veränderungsmanagement“ gesprochen.

In dieser Arbeit wird der von Vahs / Weiand vertretenen Auffassung[3] gefolgt, nach der sich Change Management nicht auf einzelne Veränderungsbereiche im Unternehmensalltag beschränkt, sondern vielmehr einen umfassenderen, ganzheitlichen Ansatz über die vier in der nachfolgenden Abbildung dargestellten Handlungsfelder und deren Wechselwirkungen verwendet.

Abbildung 1: Handlungsfelder des Veränderungsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 7

Daraus ergibt sich folgende Definition:

„Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist-Zustand zu einem gewünschten Soll-Zustand weiterzuentwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu steigern.“[4]

2.2 Die Klassifizierungen von Change Management Prozessen

Geplante und ungeplante Änderungen

Eine erste Einordnung von Änderungsprozessen kann man nach dem Grad der Planung vornehmen. Nicht alle Änderungen sind geplant, viele ergeben sich vielmehr zufällig aus dem Alltagsgeschäft. Sie sind weder beabsichtigt noch bewusst herbeigeführt und bleiben zunächst oft auch mehr oder weniger unbemerkt. Auch wenn es sich hierbei um Wandel handelt, beschreibt ein Change Management Prozess in Abgrenzung dazu einen geplanten organisatorischen Wandel.

Ausgangspunkt für Veränderung

Ab einer gewissen Unternehmensgröße können nicht mehr alle Mitarbeiter aktiv am Veränderungsprozess mitwirken. Spätestens dann stellt sich die Frage, wer diesen Prozess initiiert und ausführt.

Top-Down-Ansatz

Hier wird der Veränderungsprozess von der Unternehmensleitung eingeleitet und gesteuert. Die Vision der Veränderung wird ebenfalls dort entwickelt. Die Mitarbeiter sind in die Entwicklung nicht einbezogen, sollen diese Vorgaben aus der Transformation jedoch umsetzen. Dies führt häufig zu Widerständen.

Bottom-Up-Ansatz

Beim Bottom-Up-Ansatz werden die Veränderungen von den Ebenen konzipiert, die diese später auch umsetzen müssen. Diese Ebenen wissen meist genau, welche Veränderungen vorteilhaft sind, verfügen aber oft nicht über ausreichendes Methodenwissen. Auch werden bei diesem Ansatz häufig nur Insellösungen in Angriff genommen, für bereichsübergreifende Veränderungen fehlt oft das fachliche Wissen.

Die meisten im Bereich Change Management verwendeten Modelle verwenden den Top-Down-Ansatz. Zunehmend wird versucht die Vorteile beider Ansätze zu kombinieren, dies führt zu dem sogenannten Both-directions-Ansatz.

Ausmaß der Veränderung

Wandel 1. Ordnung

Besteht die Veränderung überwiegend aus Optimierung der Arbeitsweisen eines Unternehmens spricht man von einem Wandel 1. Ordnung oder auch von evolutionärem Wandel.[5] Oft dienen solche Veränderungen der Mängel- oder Fehlerbeseitigung oder finden im Rahmen der kontinuierlichen Anpassungen im Rahmen des Unternehmenswachstums statt. Diese Veränderungen sind tendenziell eher wenig komplex oder intensiv und betreffen nur bestimmte Prozesse der Unternehmung. Grundlegende Umgestaltungen des Unternehmens finden nicht statt. Mit ernsthaften Widerständen oder Ängsten der Mitarbeiter ist weniger zu rechnen.

Wandel 2. Ordnung

Ist die Veränderung fundamentaler Art spricht man von einem Wandel 2. Ordnung oder einem revolutionären Wandel.[6] Hier wird ein grundlegender Wandel vollzogen. Der Wandel ist komplex, intensiv und betrifft die gesamte Organisation. Die grundlegenden Änderungen sind vielen Mitarbeitern zunächst nicht einleuchtend und bedingen dadurch einen erhöhten Erklärungs- und Überzeugungsaufwand.

Es ist mit umfangreichen Widerständen und Ängsten bei den Mitarbeitern zu rechnen. Dies ist in der Vorbereitung und Durchführung der Veränderungsprozesse zu berücksichtigen und erschwert die Umsetzung zusätzlich. Kommunikation im Projekt ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

Change Management bezieht sich auf tief greifende, umfassende Veränderungsprozesse und wird deshalb dem Wandel 2. Ordnung zugeteilt.

3 Das Modell von John P. Kotter

3.1 John P. Kotter – Die Person

John P. Kotter ist Absolvent des Massachusetts Institute of Technology (MIT) und der Harvard Business School und erhielt dort bereits im Alter von 33 Jahren eine lebenslange Professur. Er hat 16 Bücher über zentrale Management-Themen geschrieben, darunter den Bestseller „Leading Change“. Seine Bücher wurden in 70 Sprachen übersetzt und millionenfach verkauft. John P. Kotter gilt als Doyen[7] des Change Managements. Er hält Vorträge und Seminare in Harvard und auf der ganzen Welt.[8]

3.2 Das Basismodell

3.2.1 Überblick

Der methodische Ursprung des Modells von Kotter liegt im 3-Phasen-Modell von Lewin[9], der mit diesem Modell soziale Veränderungsprozesse in einer Gesellschaft erklären will. Die Kernaussagen von Lewin sind:

Gesellschaftliche Gruppen befinden sich die meiste Zeit in einer stabilen, organisatorischen Struktur. In dieser Situation gibt es sowohl Kräfte, die auf Wandel drängen, wie auch Kräfte, die auf der aktuellen Situation beharren.

Eine Änderung an dieser Gleichgewichtssituation geschieht erfolgsversprechend in drei Phasen:

1. Phase Auftauen („Unfreezing“) Hier erfolgt die Vorbereitung der Veränderung, Unterstützung für die Veränderung wird erzeugt und Widerstände werden abgebaut.
2. Phase Bewegen („Moving“) In dieser Phase werden die Änderungen durchgeführt.
3. Phase Einfrieren („Refreezing“) In der abschließenden Phase werden die Änderungen in der Gruppe stabilisiert und verankert. Damit wird eine neue Gleichgewichtssituation geschaffen, die sich im Vergleich zur Ausgangssituation auf einem höheren Leistungsniveau befindet.

Das im Folgenden beschriebene Modell folgt diesem Ablauf. Kotter beschreibt darin seinen Ansatz zur Durchführung für erfolgreiche Veränderungsprozesse. Er stellte ihn erstmals im Jahr 1995 in einem Artikel des Harvard Business Review[10] mit dem Titel „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.“ (dt.: Den Wandel führen: Warum Transformationsbemühungen scheitern)[11] vor und präzisierte dies in seinem Buch „Leading Change“[12], das im Jahr 1996 in erster Auflage erschien.

Als Basis diente ihm eine Vielzahl von Fallstudien. Er identifizierte zunächst die acht wichtigsten Fehlerursachen für das Scheitern. Aus diesen Fehlerursachen entwickelte er dann eine Handlungsanweisung, mit deren Hilfe Veränderungsprozesse zum Erfolg geführt werden können. Diese Leitlinien hat er in Form eines Acht-Stufen-Modells dargestellt. In diesem Modell beschreibt er acht Schritte, die für einen erfolgreichen Abschluss von Veränderungsprojekten vollständig und linear durchlaufen werden müssen.

3.2.2 Die Problemfelder bei Change Management Projekten

Da ein hoher Anteil an Change Management Prozessen das angestrebte Ergebnis nicht oder nur unzureichend erreicht[13], untersuchte Kotter diese Prozesse auf Gesetzmäßigkeiten und Misserfolgsfaktoren.

Er identifizierte acht typische Fehler[14], die immer wieder auftraten und die Veränderungsprozesse scheitern ließen:

1) Es wird zu viel Selbstgefälligkeit geduldet. Die nach Kotter weitaus größte Fehlerquelle ist das fehlende Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels. Der Grad der geduldeten Selbstgefälligkeit ist zu hoch. Ohne dieses Bewusstsein bei den Führungskräften und den Mitarbeitern wird der weitere Transformationsprozess nur halbherzig ausgeführt und ist damit zum Scheitern verurteilt.

Abbildung 2: Ursachen der Selbstgefälligkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Kotter (2011), S. 34

2) Die Schaffung einer ausreichend starken Führungskoalition scheitert. Nur mit einer breiten Unterstützung und einem vertrauensvollen Teamwork sind die Herausforderungen im weiteren Projektverlauf zu bewältigen. Ist diese Voraussetzung nicht gegeben werden die Widerstände die Übermacht gewinnen.

3) Die Kraft der Vision wird unterschätzt. Ohne klare Vision fehlt der Organisation die notwendige Orientierungslinie. Zielloser Aktionismus und Planlosigkeit gewinnen die Oberhand.

4) Mangelnde Kommunikation der Vision. Ohne eine klare Kommunikation der Vision ergeben sich ähnliche Probleme wie bei einer unklar mitgeteilten Vision. Den Mitarbeitern fehlt es an Orientierung und Offenheit, an den Veränderungsprozessen aktiv mitzuwirken.

5) Hindernisse, die die neue Vision blockieren, werden zugelassen. Erhebliche Widerstände können bei den Mitarbeitern aus Angst vor den Veränderungen entstehen. Diese Ängste können verschiedene Ausprägungen haben (Verlust des Arbeitsplatzes, Verlust von Machtpositionen, generelle Angst vor Veränderungen, u.v.m.).

6) Schnelle Erfolge werden nicht geplant. Durch fehlendes Einplanen und Erreichen von kurzfristigen Erfolgen wächst unnötigerweise der Zweifel an der Richtigkeit des Veränderungsprozesses.

7) Der Sieg wird zu früh verkündet. Durch fehlendes Durchhaltevermögen wird bereits nach den ersten Erfolgen die Notwendigkeit für den weiteren Wandel nicht mehr ausreichend gesehen. Die Selbstzufriedenheit kehrt zurück und verhindert einen erfolgreichen Abschluss des kompletten Transformationsprozesses.

8) Veränderungen werden nicht in der Unternehmenskultur verankert. Durch mangelnde Verankerung der Errungenschaften in der Unternehmenskultur fällt das Unternehmen wieder in die Ausgangssituation zurück.

In der nachfolgenden Abbildung werden die acht typischen Fehler und die daraus resultierenden Konsequenzen dargestellt.

Abbildung 3: Acht typische Fehler beim Wandel und deren Konsequenzen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Kotter (2011), S. 14

3.2.3 Das Acht-Stufen Modell

Im Folgenden werden das Basismodell [15] und die erforderlichen Maßnahmen für einen erfolgreichen Change Management Prozess beschrieben. Dabei wird jeder Fehlerquelle eine Stufe zugeordnet.

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen[16] (engl. Establishing a sense of urgency)

Zu Beginn des Transformationsprozesses ist es unverzichtbar, dass die Unternehmensführung von der Notwendigkeit des Wandels völlig überzeugt ist und dies auch zum Ausdruck bringt. Kotter ergänzt diese Überzeugung mit dem Gefühl der Dringlichkeit zum Wandel. Nur wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann die Unternehmensführung auch das mittlere Management und die Mitarbeiter von der Notwendigkeit zum Wandel überzeugen und sie aus dem Denken der gewähnten Sicherheit und Selbstgefälligkeit[17] heraus holen. Das kann gelingen mit der Durchführung von Meetings und Workshops, in denen die Argumente für das Bewusstsein des Wandels den Mitarbeitern sowie den Führungskräften nachvollziehbar und verständlich gemacht werden. Für das Erlangen des Bewusstseins ist eine sich ständig wiederholende Kommunikation der Dringlichkeitsgründe wichtig, damit diese in den Köpfen verankert werden.

2. Der Aufbau einer ausreichend starken Führungskoalition[18] (engl. Creating the guilding coalition)

Ganz wesentlich für den Erfolg eines fundamentalen Veränderungsprozesses ist der Aufbau eines kompetenten Führungsteams. Für die sorgfältige Auswahl der richtigen Teammitglieder sind vier Kriterien relevant:

a) Hierarische Position
b) Fachwissen
c) Glaubwürdigkeit
d) Führungsqualität[19]

Je vielfältiger die Arbeitsbereiche, Kenntnisse, Fähigkeiten und die kulturelle Herkunft des Führungsteam sind, desto flexibler und aufgeschlossener sind sie, Vorschläge darzubieten und erfolgreich den Wandel zu führen. Durch intensive Gespräche, gemeinsame Aktivitäten und Offsite-Events soll ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Auf dieser Basis kann die Führungskoalition Ziele entwickeln, die sowohl den Verstand und das Herz der Mitarbeiter ansprechen.

3. Eine Vision[20] und Strategie entwickeln[21] (engl. Developing a vision and strategy)

In der dritten Phase soll eine richtungsgebende Vision sowie zielführende Strategien zur Erreichung der Veränderung entwickelt werden. Zu Beginn jedes Projektes sollte eine Vision stehen, aus der eine Zieldefinition abgeleitet wird. Jeder Projektmitarbeiter soll die gleichen Ziele verfolgen. Ohne Vision arbeitet jeder Mitarbeiter im Team nach seinen eigenen Vorstellungen, das aber nicht effektiv zum Erfolg beiträgt oder zur Zielerreichung führt. Konsequenzen können sein, dass erheblicher Zeitverzug entsteht und dadurch enorme Kosten verursacht werden. Eine effektive Vision ist zudem der wesentliche Handlungsrahmen für den weiteren Transformationsprozess.

[...]


[1] Capgemini (2012), S. 13.

[2] Vgl. exemplarisch Hammer/Champy (1993), S. 217., Steinemann/Schreyögg (2000), S. 27.

[3] Vgl. Vahs/Weiand (2013), S. 7.

[4] Vahs/Weiand (2013), S. 7.

[5] andere verwendete Begriffe sind: gradual change, adaptiver Wandel, reproduktiver oder inkrementeller Wandel.

[6] andere verwendete Begriffe sind: radical change, transformativer oder fundamentaler Wandel.

[7] Begriffserklärung: Dekan, Ältester, führende Persönlichkeit

[8] Vgl. Kotter Vorstellung (2011), Einband.

[9] Vgl. ursprünglich Lewin (1947), S. 15. Er verfeinerte seine empirisch gewonnenen Einsichten (1958), S. 199.

[10] Kotter (1995), S. 59 ff

[11] Vgl. Kotter (2011), Vorwort.

[12] Vgl. Kotter (2012), S. 25.

[13] Vgl. Kotter (2011), S. 3.

[14] Kotter (2011), S. 13/14.

[15] Vgl. Kotter (2011), S. 31-134.

[16] Kotter (2011), S. 31.

[17] Vgl. Kotter (2011), S. 32.

[18] Vgl. Kotter (2011), S. 45.

[19] Vgl. Kotter (2011), S. 50.

[20] Zur Begriffsabgrenzung Vision, Strategie und Ziele. Vgl. Doppler/Lauterburg (2002), S. 170/171.

[21] Vgl. Kotter (2011), S. 59.

Details

Seiten
28
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668328679
ISBN (Buch)
9783668328686
Dateigröße
994 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v342922
Note
1,0
Schlagworte
change management eine einschätzung modells john kotter bezug unternehmensgrößen

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