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Working Capital Management im Mittelstand. Ansätze und Beratungsbedarf

Bachelorarbeit 2016 51 Seiten

BWL - Investition und Finanzierung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen und Begriffserläuterungen
2.1 Bedeutung und Abgrenzung der Liquidität zum Working Capital
2.2 Working Capital
2.2.1 Inhaltliche Abgrenzung
2.2.2 Gross und Net Working Capital
2.2.3 Working Capital als Kennzahl
2.2.4 Klassifizierung der Working Capital Strategien
2.3 Management
2.4 Working Capital Management
2.4.1 Bestandteile des Working Capital Management
2.4.2 Management des Cash Conversion Cycle
2.4.3 Ziele des Working Capital Management

3 Optimierung des Working Capital Managements
3.1 Analyse der Schwachstellen
3.2 Relevanz des Prozessmanagements
3.3 Optimierung der Kernprozesse
3.3.1 Order-to-Cash
3.3.2 Forecast-to-Fulfill
3.3.3 Purchase-to-Pay
3.4 Working Capital Management Reporting

4 Handlungsempfehlungen für den Mittelstand
4.1 Beratungsbedarf für Unternehmen
4.2 Working Capital Management Angebote
4.2.1 Angebot der Consultingfirmen
4.2.2 Angebot der Banken
4.2.3 Factoring

5 Fazit

Literaturverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Berechnung der Liquidität 1. Grades

Abbildung 2: Berechnung der Liquidität 2. Grades

Abbildung 3: Berechnung der Liquidität 3. Grades

Abbildung 4: Kette für Generierung liquider Mittel

Abbildung 5: Working Capital in der Bilanz

Abbildung 6: Fluktuierendes und permanentes Working Capital

Abbildung 7: Days Sales Outstanding (DSO)

Abbildung 8: Days Inventory Held (DIH)

Abbildung 9: Days Payables Outstanding (DPO)

Abbildung 10: Cash Conversion Cycle

Abbildung 11: Berechnung des Cash Conversion Cycle

Abbildung 12: Typische Aufgaben und Schwachstellen im Working Capital Management

Abbildung 13: Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen

Abbildung 14: Stellenwert des Working Capital im Unternehmen

Abbildung 15: Gesamtverbesserungspotenzial des Working Capital Management

Abbildung 16: Das modulare Vorgehensmodell der Consultingfirmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Das Hauptziel der Corporate Finance besteht darin, durch die wertorientierte Unternehmensführung die Sicherstellung der Liquidität und Steigerung der Rentabilität zu gewährleisten.[1] Dabei spielt insbesondere die Liquidität eine entscheidende Rolle für die Existenzsicherung eines Unternehmens. Die Gewährleistung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit und die Finanzplanung sind unabdingbare Voraussetzungen für eine gesunde Entwicklung und die Wettbewerbsfähigkeit am Markt.

„Von Banken und Unternehmensberatern hört man immer wieder Klagen, dass Unternehmen sich zu wenig Gedanken um ihre Finanzierung und Liquidität machen. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen wird dieses Thema oft sträflich vernachlässigt.“[2]

Durch die Fokussierung der Unternehmen auf die Umsatzgeschäfte werden Finanzierungsangelegenheiten an den Hausbanken überlassen und treten somit in den Hintergrund. Infolgedessen entstehen Liquiditäts- und Finanzierungsprobleme.

Unternehmen können, um Liquiditätsschwierigkeiten zu vermeiden, durch Innen- und Außenfinanzierungsmethoden Kapital erzielen. Die Fremdfinanzierung ist dabei nur eine Alternative zur Unternehmensfinanzierung und Liquiditätssicherung.

Als Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise stiegen die Fremdfinanzierungskosten und die Anforderungen an das Baselabkommen wurden strenger. Dies führte zu strikten Bonitätskontrollen der Unternehmen durch die Banken und zu einer eingeschränkten Kreditvergabe. Dieser Zustand bereitete insbesondere dem deutschen Mittelstand enorme Probleme, da die Fremdfinanzierung eine traditionell wichtige Position darstellte. Aus diesem Grund waren Unternehmen gefordert sich intensiver mit ihrer Finanzierung und Liquiditätsplanung zu beschäftigen.

Mit der Krise rücken die Möglichkeiten der Innenfinanzierung mehr in den Vordergrund von deutschen Unternehmen. Besonders, dass im anglo-amerikanischen Gebiet gut vertretene Working Capital Management und dessen Optimierung gewinnt an Bedeutung. Der deutsche Mittelstand stuft die interne Finanzierung als wichtigste Finanzierungsquelle ab, dabei ist die Optimierung der Working Capital Komponenten der Hauptfaktor der Innenfinanzierung.

Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit liegt darin, das Working Capital Management als Innenfinanzierungsmethode zur Kapitalfreisetzung und Steigerung der Liquidität, der Rentabilität und dem Unternehmenswert zu verstehen. Für welche Unternehmen bzw. Unternehmensgrößen ein effizientes Working Capital Management besonders notwendig ist, wird Teil der vorliegenden Arbeit. Die Optimierungsmöglichkeiten innerhalb der Working Capital Management Prozesse werden näher erläutert. Auch wird der Bedarf an Beratung und Unterstützung von externen Dritten für die Optimierung des Working Capital Managements in Unternehmen thematisiert.

Anhand der Arbeit sollen Ansätze für ein effektives Working Capital Management erläutert und die Beratungsmöglichkeiten hinsichtlich der Optimierung und Umsetzung im deutschen Mittelstand dargestellt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Für die klare Einführung in die Thematik, werden im zweiten Kapital die theoretischen Grundlagen und Begriffserläuterungen behandelt. Das zweite Kapitel besteht aus vier Hauptpunkten. Zunächst wird die Relevanz der Liquidität beim Working Capital dargestellt. Im zweiten Unterpunkt wird das Working Capital behandelt. Dies umfasst eine detaillierte Erläuterung der Zusammensetzung des Working Capital, mit seinen Kennzahlen und den Strategien.

Im dritten Punkt folgt die Betrachtung des Management Begriffs. Anschließend wird im vierten Punkt das Working Capital Management betrachtet. Neben den Definitionen werden die Hauptbestandteile des Working Capital Managements vorgestellt und wichtige Analysekennzahlen sowie Messverfahren dargestellt.

Mit dem Management des Cash Conversion Cycle und den Zielen des Working Capital Management endet das zweite Kapitel.

Kapitel drei befasst sich mit der Optimierung des Working Capital Managements. Dabei erfolgt zuerst eine Analyse der Schwachstellen im Working Capital Management Zyklus. Anschließend werden für die Optimierung des Working Capital Management das Prozessmanagement näher erläutert und einzelne Kernprozesse des Working Capital Management werden aufgefasst. Zum Schluss folgt das Working Capital Report, welcher auch einen wichtigen Bestandteil bei der Optimierung darstellt.

Im vierten Kapitel wird der Beratungsbedarf für Unternehmen und verschiedene bestehende Angebote zum effizienten Working Capital Management von diversen Dienstleistern untersucht. Nachdem mit Statistiken dargestellt wird, welche Unternehmen erfolgreich bei der Umsetzung des Working Capital sind und welche noch Unterstützung benötigen, werden die einzelnen Angebote der Dienstleister ausgewertet.

Wesentliche Ergebnisse werden im abschließenden Kapitel zusammengefasst.

Es wird ein Überblick über die Relevanz des Working Capital Management im Mittelstand, sowie die Optimierung und den bestehenden Angebote verschaffen.

2 Theoretische Grundlagen und Begriffserläuterungen

2.1 Bedeutung und Abgrenzung der Liquidität zum Working Capital

Das Thema Liquidität wird oft bei vielen klein und mittelständischen Betrieben außer Acht gelassen. Dabei spielt die Liquidität eine enorm wichtige Rolle für die finanzielle Sicherheit des Unternehmens. Die Vernachlässigung bzw. Missachtung der Liquidität kann zur Zahlungsunfähigkeit führen, welche ein Insolvenzgrund für das Unternehmen darstellt.[3] Nach der Finanzkrise 2008 widmeten sich viele Unternehmen intensiv ihrer Finanzplanung, um die Unternehmensexistenz für die Zukunft bei unvorhersehbaren Krisen durch eine gelungene Liquiditätsplanung zu gewährleisten.

„Eine Unternehmung ist liquide, wenn sie zu jedem Zeitpunkt ihre vertraglichen Auszahlungsverpflichtungen durch Einzahlungen und vorhandene Zahlungsmittelbestände decken kann.“[4]

Zum Begriff „Liquidität“ gibt es in der Finanzwirtschaft verschiedene Definitionen.[5] Im Allgemeinen beschreibt die Liquidität die jederzeitige Zahlungsfähigkeit bei anfallenden Verbindlichkeiten und ist somit ein wichtiger Grundbaustein für das gesunde Dasein eines Unternehmens.[6]

Das Working Capital ist eine wichtige Kennzahl bei der Liquiditätsanalyse. Wie das Working Capital zielt auch die statische Liquiditätskennziffer auf eine zeitpunktbezogene schnelle Generierung der Vermögensteile in liquide Mittel ab. Hierbei ist die kurzfristige Kapitalbindung ein wichtiger Faktor. Die Einhaltung der Fristenkongruenz zwischen kurzfristigem Vermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten, bieten dem Unternehmen positive Liquiditätsergebnisse.[7]

Für die Liquiditätsanalyse werden die Liquiditätsgrade in Anspruch genommen. Liquiditätsgrade entstehen durch die Relation der Vermögensgegenstände zum kurzfristigen Fremdkapital bzw. kurzfristigen Verbindlichkeiten. Die Gegenüberstellung von Verbindlichkeiten und liquiden Mitteln im Unternehmen ergeben unterschiedliche Liquiditätsgrade. Die Liquiditätsgrade unterteilen sich nach den unterschiedlichen Liquidationsprozessen der Vermögensteile in drei Grade auf.[8]

Die Liquidität 1. Grades beschreibt die sofortige Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten nur durch die vorhandenen Zahlungsmittel, d.h. Kasse und Bank.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Berechnung der Liquidität 1. Grades[9]

Beim zweiten Liquiditätsgrad werden neben den Zahlungsmitteln auch die kurzfristigen Forderungen an Kunden herangezogen, um so die kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen zu decken. Die Zahlungsverpflichtungen der Kunden werden in naher Zukunft als flüssige Mittel im Unternehmen erwartet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Berechnung der Liquidität 2. Grades[10]

Durch die zusätzliche Einbeziehung der Vorräte und Wertpapiere wird das gesamte Umlaufvermögen zur Liquidierung in Betracht gezogen. Somit setzt der 3. Liquiditätsgrad das Umlaufvermögen, welches innerhalb einer Produktionsperiode liquidiert werden soll[11], mit den kurzfristigen Verbindlichkeiten ins Verhältnis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Berechnung der Liquidität 3. Grades[12]

Beim 1. Liquiditätsgrad ist es schwierig die Deckung von 100% zu erreichen, da die Deckung sehr stark von den Fälligkeiten der kurzfristigen Verbindlichkeiten abhängt. Im Gegensatz zum 1. Liquiditätsgrad, sollten beim 2. Liquiditätsgrad die Forderungen und Zahlungsmittel die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu 100% decken, ansonsten könnten Liquiditätsengpässe für das Unternehmen entstehen. Für den 3. Liquiditätsgrad kann die Liquiditätslage nur eingeschränkt bewertet werden, da nicht jedes Unternehmen eine Lagerhaltung für Vorräte betreibt. Allerdings sollte auch hier die Kennzahl größer als 100% sein, weil sonst das Unternehmen das benötigte Kapital kurzfristig aus dem Anlagevermögen zur Deckung der Verbindlichkeiten finanzieren muss.[13]

Der Zusammenhang zum Working Capital besteht darin, dass durch die Liquiditätsgrade eine kurzfristige Kapitalbindungsdauer angestrebt und die vorhandenen Vermögensteile in kürzester Zeit wieder in liquide Mittel umgewandelt werden sollen. Der 3. Liquiditätsgrad kann auch für die Berechnungen des Working Capital genutzt werden, da er auch Auskunft über das Verhältnis des Umlaufvermögens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten gibt, auf dem das Working Capital grundsätzlich basiert.

2.2 Working Capital

Das Working Capital besteht aus dem Umlaufvermögen auf der Aktivseite und den kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der Passivseite. Vermögensteile, die nicht zum Anlagevermögen gehören und somit nicht dauerhaft dem Geschäftsbetrieb dienen.[14] Infolgedessen sind dem Betriebskapital[15] all jene Vermögensteile zuzurechnen, die zumindest innerhalb eines Geschäftsjahres oder einer Produktionsperiode wieder in liquide Mittel gewandelt werden können.[16] Die Vorräte, Forderungen aus Lieferung und Leistung, sowie der Kassenbestand gehören zum Umlaufvermögen, wobei den kurzfristigen Verbindlichkeiten die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zuzuordnen sind.[17] Die Kette der Generierung liquider Mittel sieht folgender Maßen aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kette für Generierung liquider Mittel.[18]

Liquide Mittel werden innerhalb der Umsatzprozesse in Vorräte bzw. Rohstoffe gebunden, als nächstes werden die Vorräte in der Produktionsphase verarbeitet und zum Verkauf offengelegt. Bei der Veräußerung der Produkte wandeln sich die liquiden Mittel in Forderungen um. Sobald die Forderungen beglichen werden, erfolgt eine Wiederherstellung der liquiden Mittel im Unternehmen.[19]

Das Working Capital dient auch als eine Finanzkennzahl zur Bewertung des finanziellen Gleichgewichts im Unternehmen.[20] Die Kennzahl des Working Capital können Auskunft über kurzfristige Finanzierungsverhalten geben.[21] Das Working Capital zeigt die in Geldeinheiten dargestellte Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten.[22] Demzufolge sind Bilanzpositionen wie Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, kurzfristig liquidierbare Wertpapiere und liquide Mittel wie z.B. Kasse und Bank dem Umlaufvermögen zuzuordnen.[23] Diese Positionen sind in der Bilanz nach Reihenfolge ihrer Liquidierbarkeit platziert.[24] Zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten zählen Lieferungen und Leistungen, kurzfristige Finanzverbindlichkeiten, kurzfristige Rückstellungen und sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Working Capital in der Bilanz.[26]

Das Working Capital veranschaulicht, ob die kurzfristig zu tilgenden Verbindlichkeiten durch das kurzfristig vorhandene Umlaufvermögen finanziert werden können.[27]

2.2.1 Inhaltliche Abgrenzung

Für den Begriff Working Capital gibt es bis heute keine allgemein geregelte Definition. Er stammt aus dem Bereich der Unternehmensfinanzierung[28] und wird als Fach- und Sammelbegriff für kurzfristige Positionen in der Bilanz verwendet.[29] Mit der Übersetzung des Working Capital in die deutsche Sprache entstehen Begriffe wie das „arbeitende Kapital“ oder „Betriebskapital“.[30] Anhand dieser Begriffe wird deutlich, dass es sich hierbei um das kurzfristig zur Verfügung stehende Kapital für operative Geschäfte handelt.[31]

Das Working Capital zeigt den Überschuss, der sich aus der Differenz zwischen dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten ergibt.[32]

Dabei gibt es unterschiedliche Definitionen hinsichtlich der Positionen und Berechnung des Working Capital. Das Working Capital unterteilt sich in das Gross Working Capital und Net Working Capital.[33]

2.2.2 Gross und Net Working Capital

In der Literatur wird zwischen dem Gross Working Capital und dem Net Working Capital unterschieden. Der Grund für die Differenzierung ist, dass einige Autoren nur bestimmte Positionen beim Working Capital beachten.[34]

Das Gross Working Capital wird von wenigen Autoren als Synonym für das Working Capital genutzt. Es beinhaltet das gesamte Umlaufvermögen, d.h. es werden nur Positionen wie Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vorräte berücksichtigt.[35] Das Umlaufvermögen steht in dem Sinne nur kurzfristig zur Verfügung, denn es ist für die Weiterverarbeitung gedacht.[36] Die Größe des Gross Working Capital informiert das Unternehmen über die Finanzierungsreichweite und -fähigkeit.[37]

Im Vergleich zum Gross Working Capital wird das Net Working Capital[38] überwiegend als Working Capital Kennzahl verstanden.[39] Das Net Working Capital berücksichtigt nicht nur das Umlaufvermögen, sondern auch die kurzfristigen Verbindlichkeiten. „ Net working capital is defined as current assets minus current liabilites.“[40]

Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten [41]

Der Überschuss bzw. die Differenz der Aktiv- und Passivpositionen ist für die Bilanzanalyse eine wichtige Kennzahl, da sie Informationen über den Liquiditätsstatus des Unternehmens geben kann.[42] Das Net Working Capital zeigt die Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen. Somit stellt sich heraus, dass Teile des kurzfristigen Umlaufvermögens langfristig finanziert werden können.[43]

2.2.3 Working Capital als Kennzahl

Durch die Saldierung des kurzfristigen Umlaufvermögens mit den kurzfristigen Verbindlichkeiten entsteht ein Überschuss des Nettoumlaufvermögens. Diese Working Capital Kennzahl ist ein einflussreicher Faktor der Liquiditätsanalyse, denn sie kann zur Bewertung des finanziellen Gleichgewichtes genutzt werden.[44] Zudem dient die Kennzahl Working Capital auch zur Abschätzung der langfristigen Finanzierungsfähigkeit und des zukünftigen Liquiditätsrisikos.[45]

Laut der goldenen Bilanzregel und der Beachtung der Fristenkongruenz gibt das Working Capital den Überschuss langfristiger Finanzierung wieder. Dies bedeutet, dass Vermögensteile des Anlagevermögens und des langfristigen Umlaufvermögens, solange sie genutzt werden, durch das langfristig vorhandene Eigenkapital finanziert werden.[46]

Demnach gibt die Höhe des Working Capital Auskunft über das Potenzial langfristiger Finanzierungen und die Fähigkeit der Begleichung kurzfristiger Verpflichtungen.[47]

Sobald das kurzfristige Umlaufvermögen größer ist als die kurzfristigen Verbindlichkeiten, ergibt sich ein Überschuss an kurzfristigem Umlaufvermögen, welches zum positivem Working Capital als Ergebnis führt.[48] Ein positives Working Capital bedeutet, dass Teile des kurzfristigen Umlaufvermögens langfristig finanziert wurden. Somit sind zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten Teile des kurzfristigen Umlaufvermögens nicht notwendig.[49] Mit dem Überschuss des Umlaufvermögens nimmt die langfristige Finanzierung zu. Aus diesem Grund ist ein zu hohes Working Capital nicht immer von Vorteil, da unnötig gebundenes Kapital für andere Zwecke genutzt werden könnte.

Ein negatives Working Capital entsteht, wenn die kurzfristigen Verbindlichkeiten das kurzfristige Umlaufvermögen übersteigen. Daraus folgt ein Verstoß gegen die goldene Bilanzregel. Das Unternehmen befindet sich in Liquiditätsgefahr, da Teile des Anlagevermögens kurzfristig finanziert wurden. Zu erkennen ist, dass das Umlaufvermögen zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten unzureichend ist. Somit werden Teile des betriebsnotwendigen Anlagevermögens für die Finanzierung in Anspruch genommen, welches zu Lasten der Geschäftstätigkeit führen kann.[50]

Die Höhe des Working Capital ist abhängig vom jeweiligen Geschäftsmodell und der Unternehmensbranche. Für manche Unternehmen ist ein positives Working Capital im Gegensatz zu anderen Unternehmen, bei denen ein negativer Wert profitabler wäre, von Vorteil.

Für kapitalintensive Produktionsunternehmen ist das Anstreben von einem positiven Working Capital vorteilhafter. Ein negatives Working Capital würde bedeuten, dass hohe Vorräte und Forderungen so gut wie gar nicht durch die Verbindlichkeiten finanziert werden können, wodurch dringender Bedarf an kurzfristigen Krediten zur Deckung des negativen Überschusses entstehen würde. In Folge dessen gerät das Unternehmen in Finanzierungsschwierigkeiten und das Liquiditätsrisiko steigt an.

Anders ist es bei Handels- und projektorientierten Unternehmen, für welche ein negatives Working Capital profitabler ist. Bei den Handelsunternehmen ist die Lagerhaltung der entscheidende Faktor beim Working Capital. Durch Erzielung langer Zahlungsfristen soll die Lagerhaltung von Seiten des Lieferanten finanziert werden. Allerdings spielt hierbei die Marktposition für das Unternehmen eine wichtige Rolle.[51]

Folglich veranschaulicht die Veränderung des Working Capital innerhalb einer Periode, die Investition (Erhöhung) oder Desinvestition (Verringerung) der Höhe des Kapitalbetrags in die Vermögensgegenstände des Netto-Umlaufvermögens.[52]

2.2.4 Klassifizierung der Working Capital Strategien

Es gibt verschiedene Working Capital Management Strategien bezüglich der kurz- und langfristigen Finanzierung des Working Capital. Die Strategien unterscheiden sich hinsichtlich des Trade-Offs zwischen ihrer Profitabilität und ihres Risikogrades in konservative, moderate und aggressive auf.

Das Umlaufvermögen teilt sich in das permanente und fluktuierende Umlaufvermögen auf. Zur Gewährleistung langfristiger Bedürfnisse dient das permanente Umlaufvermögen. Es kann als Mindest- bzw. Sicherheitsbestand angesehen werden, der eine gewisse Ähnlichkeit zum Anlagevermögen aufweist, trotz der alltäglichen Veränderungen.[53] Unter dem fluktuierenden Umlaufvermögen sind die kurzfristigen Vermögensgegenstände zu verstehen. Das fluktuierende Umlaufvermögen ergibt sich aus den Umsatzspitzen. So können saisonale Schwankungen das fluktuierende Umlaufvermögen stark beeinflussen. Aus diesem Grund kann dem fluktuierenden Umlaufvermögen manchmal zusätzlich liquide Mittel zugefügt und anderweitig sogar freigesetzt werden.[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Fluktuierendes und permanentes Working Capital.[55]

Mit der moderaten Strategie agiert das Unternehmen weder risikofreudig noch risikoscheu. Im Rahmen dieser Strategie wird das fluktuierende Umlaufvermögen kurzfristig finanziert, wohingegen das Anlagevermögen und Teile aus dem permanenten Umlaufvermögen langfristig finanziert werden. Die moderate Strategie ist die mittelmäßige Strategie zwischen den drei Strategieformen, sie bildet keine Extremposition wie die konservative und aggressive Strategie.[56]

Unternehmen, die alle Liquiditätsanforderungen erfüllen wollen und risikoscheu sind, nutzen die konservative Strategie. Dabei werden das Anlagevermögen, das permanente Umlaufvermögen und Teile des fluktuierenden Umlaufvermögens langfristig finanziert. Doch durch den hohen Bestand des Umlaufvermögens ist die Profitabilität für das Unternehmen äquivalent zum Risiko, d.h. relativ niedrig.[57]

Im Vergleich dazu zielt die aggressive Strategie mit einem hohen Liquiditätsrisiko auf eine hohe Profitabilität. Dies soll bei vorhandener Umsatz- und Produktionssituation durch den möglichst geringen Bestand am Umlaufvermögen verwirklicht werden. So wird das gesamte fluktuierende Umlaufvermögen und Teile des permanenten Umlaufvermögens kurzfristig finanziert. Das Unternehmen hat eine risikofreudige Einstellung.[58]

2.3 Management

Wie bei vielen anderen Begriffen in der Betriebswirtschaftslehre, besitzt auch der Begriff Management eine Vielzahl von Definitionen.

Der Begriff des Managements tauchte während der Industriellen Revolution im 18. Jahrhundert in Großbritannien auf. Infolge der wachsenden Unternehmensaufgaben wurde die Arbeitsteilung und Spezialisierung eingeführt, die einer der wesentlichen Faktoren für organisatorischen Veränderungen im Unternehmen waren. Durch die Spezialisierung und Arbeitsteilung wurden die Arbeiter in Gruppen gefügt. Für die Verantwortung und Koordination der Arbeitsgruppen im Leistungserstellungsprozess wurden im Unternehmen zusätzlich Arbeitsstellen geschaffen.[59] Dabei häuften sich die Aufgaben der Koordination, Planung und Kontrolle dermaßen an, sodass „Manager“ und qualifizierte Arbeitskräfte eingestellt wurden, die die Unternehmensprozesse führen und kontrollieren.

Heutzutage wird im Deutschen der Management Begriff mit dem Begriff der Unternehmensführung gleichgesetzt. Dabei zeigt die Führung gewisse Entscheidungs- und Koordinationskompetenzen, welche großen Einfluss auf die Mitarbeiter haben. Aus diesem Grund ist es das Ziel des Managements, durch sein Verhalten und seine Entscheidungen zielorientiert zum Unternehmenserfolg beizutragen.[60]

Dem Managementbegriff können folgende Unternehmensfunktionen zugeordnet werden: Beschaffung, Produktion, Logistik, Absatz, Marketing, Investition, Finanzierung und Rechnungslegung.[61] Zu erkennen ist ein Schnittpunkt der ganzen Unternehmensfunktion, die von Seiten des Managers einer ordentlichen Planung der Ressourcen und Koordination unterzogen werden soll.[62]

Das Management trifft relevante Entscheidungen hinsichtlich der Sicherung der Marktposition und finanziellen Lage. Insbesondere das Financial Management spielt hier eine wichtige Rolle.[63] Zu den wesentlichen Aufgaben des Finanzmanagements zählt die Planung und Gestaltung der betrieblichen Finanzwirtschaft des Unternehmens. Die Zuführung bzw. der Entzug von Kapital im Unternehmen liegt im Verantwortungsbereich des Finanzmanagements. Neben der Innen- und Außenfinanzierung ist die wichtigste Aufgabe des Finanzmanagers die Sicherung und Überwachung der Liquidität im Unternehmen.[64]

2.4 Working Capital Management

Unter Beachtung der bisherigen Ausführungen und der Definition von Schall & Haley bzgl. des Working Capital Management ist unter dem Begriff folgendes zu verstehen: „management of a company’s current assets and current liabilites.“[65] Der Prozess der Planung, Koordination, Analyse und Steuerung über die Höhe der Investitionen für das kurzfristige Umlaufvermögen wird mit dem Working Capital Management dargestellt.

Das Working Capital Management dient als Instrument der Innenfinanzierung zur Liquiditätsverbesserung. Die Verbesserung der Kennzahl Working Capital wird vom Management des Working Capital thematisiert. Das Working Capital betrachtet nur die Kapitalbindung und hat dessen Verbesserung zum Ziel. Das Working Capital Management hingegen beschäftigt sich mit der Frage, wie viel Kapital in den Prozessen Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gebunden, sowie unnötig gebunden ist.[66] Durch die Koordination der drei Bestandteile des Working Capital soll eine optimale Balance zwischen der Liquidität und dem Risiko hinsichtlich der gesamtunternehmerischen Ziele erreicht[67] und die Liquiditätssicherung gewährleistet werden.[68]

Infolgedessen entwickelt sich für das Working Capital Management die Aufgabe, die Kapitalbindung im Unternehmen durch effektive Steuerung und Optimierung betroffener Prozesse zu verringern und ein möglichst ideales Working Capital Niveau zu erarbeiten.[69] Dem Working Capital Management liegt das Konzept des Cash Conversion Cycle für die Ermittlung der Kapitalbindungsdauer im Unternehmen zugrunde.

2.4.1 Bestandteile des Working Capital Management

Wie auch in den vorherigen Kapiteln erwähnt, besteht das Working Capital aus den drei Hauptkomponenten Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL. Das Working Capital kann durch die Steuerung bzw. das Managen seiner Komponenten beeinflusst und zum gewünschten Niveau gebracht werden. Um dabei ein erfolgreiches Working Capital Management zu ermöglichen, sind Informationen über die Steuerung der einzelnen Komponente und anschließend über ihre Relation zueinander ein wichtiger Grundstein, da sie voneinander sehr abhängig sind. Demzufolge behandelt das Working Capital Management das Management der drei Grundbestandteile Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten aus LuL.

2.4.1.1 Forderungsmanagement

Der Bilanzposten „Forderungen“ ist im HGB unter dem Paragraphen §266 Abs. 2 B II HGB zu finden. Die Forderung beruht auf einen gegenseitigen Vertrag mit dem Kunden, der in Bezug auf eine erbrachte Leistung oder Lieferung von Seiten des bilanzierenden Unternehmens erbracht wird.[70] Eine Forderung entsteht, nachdem ein Unternehmen dem Abnehmer eine vereinbarte Leistung bzw. Lieferung erbracht hat und für die Begleichung der Rechnung bzw. Leistung dem Kunden ein Zahlungsziel einräumt.[71] In diesem Fall stellt die Forderung einen kurzfristigen Kredit an den Kunden dar, der in Kürze von Seiten des Kunden beglichen werden soll.[72]

Die Forderung wird vom bilanzierenden Unternehmen finanziert und der Kunde kann durch den Zahlungsaufschub den Finanzierungsbedarf im Unternehmen senken. Die Kunden genießen den Vorteil des Zahlungszieles. Sie verfolgen das Ziel die bestehende Zahlungsforderung so spät wie möglich zu begleichen, um so die Kapitalbindung im eigenen Unternehmen zu reduzieren.

Um diese Verzögerungen und Nachteile für das bilanzierende Unternehmen zu vermeiden, bieten Unternehmen mit Einführung der Zahlungsvereinbarungen Anreize zur zeitnahen Begleichung der Rechnungen und streben somit eine möglichst kurze Forderungslaufzeit an.

Hier tritt das Skonto in den Vordergrund, mit diesem wird dem Kunden für die Begleichung der Forderung innerhalb einer festgelegten Frist ein Skontorabatt bzw. Abschlag vom Kaufpreis ermöglicht.[73]

Durch die Vereinbarung von Zahlungszielen bzw. Krediten für den Kunden ist der Zeitpunkt des Kapitalzuflusses verzögert worden, so wird Kapital in Forderungen gebunden und steht nicht für die Liquidität zur Verfügung.[74]

Bei den Forderungen entsteht für das Unternehmen eine Unsicherheit in Bezug auf das Zahlungsverhalten und der fehlenden Information über die wirtschaftliche Lage des Kunden. Aus diesem Grund kann sich für das Unternehmen ein Risiko sowohl für Zahlungsverzögerungen als auch –ausfällen entwickeln, welche die Liquidität des Unternehmens negativ beeinträchtigen kann.[75] Um dieses Risiko zu vermeiden, ist die Steuerung und Überwachung der Forderungsprozesse vor Verlusten ein wichtiger Bestandteil des Managements der Forderungen.

Der Ablauf von der Lieferung bzw. Leistung eines Unternehmens mit der Erstellung einer Rechnung bis hin zur Zahlung der Forderung, ist dem Forderungsmanagement zuzuordnen. Das Forderungsmanagement ist für die Planung, Koordination und Kontrolle der Forderungsprozesse zuständig, um so die Gefährdung der Liquidität durch Zahlungsausfälle bzw. –verzögerungen und das Entstehen zusätzlicher Kosten zu vermeiden. Dem Forderungsmanagement sind viele Bereiche des Unternehmens wie z.B. das Rechnungswesen, Finanzen, Controlling und der Vertrieb zugehörig.

Folglich wird nicht nur das Risikomanagement, d.h. die Absicherung der Risiken, sondern auch die Sicherung einer schnellen Forderungsbegleichung mit dem Forderungsmanagement angestrebt. Unter dem Gesichtspunkt des Working Capital Management zielt das Forderungsmanagement darauf ab, die Forderungen in kürzester Zeit in liquide Mittel umzuwandeln.[76]

Die Kennzahl Days Sales Oustanding (DSO) wird zur Ermittlung der Zeitspanne von der Entstehung bis zur Zahlung der Forderung verwendet. Sie drückt die Kapitalbindung der Forderungen aus LuL in Tagen aus.[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Day Sales Outstanding (DSO).[78]

Je mehr Zeit die Kunden für die Zahlung der Forderung in Anspruch nehmen, desto größer ist der Betrag des DSO. Somit wird deutlich, dass unnötig viel Kapital in Forderungen gebunden werden, wobei diese für andere Investitionen genutzt werden könnten. Im Gegensatz dazu bedeutet eine niedrige DSO, dass Kapital schneller in liquide Mittel umgesetzt werden kann.

Die Höhe des DSO beeinflusst direkt die Größe des Working Capital und der Kapitalbindung. Deshalb wird eine Verringerung des DSO angestrebt.[79]

2.4.1.2 Vorratsmanagement

Die Vorräte stellen für das Unternehmen einen Vermögenswert dar, der sich in drei Kategorien aufteilt. Auf der Bilanz sind Vorräte im Umlaufvermögen ausgewiesen.

Laut dem Paragraphen § 266 Abs. 2 B I HGB sind den Vorräten folgende Bilanzposten zuzuordnen:

1. Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe;
2. Unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen;
3. Fertige Erzeugnisse und Waren;
4. Geleistete Anzahlungen;[80]

Die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe dienen dem Verbrauch bei den Produktionsprozessen. Die unfertigen Erzeugnisse hingegen befinden sich noch im Produktionsprozess und müssen noch weitere Produktionsphasen bis zur Vollendung durchlaufen. Die vollendeten Produkte werden als fertige Erzeugnisse oder Waren bezeichnet, sie stehen dem Unternehmen zum Verkauf zur Verfügung.81

[...]


[1] Vgl. Schulte, (2006), S. 1.

[2] Haunerdinger, Probst, (2006), S. 18.

[3] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S. 23.

[4] Bösch (2013), S. 441.

[5] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2009), S. 12.

[6] Vgl. Bösch (2013), S. 442.

[7] Vgl. ebd. (2013), S. 442.

[8] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2009), S. 571 f.

[9] Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen aus: Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 603; Haunerdinger, Probst (2006), S. 180 f.

[10] Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen aus: Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 603; Haunerdinger, Probst (2006), S. 180 f.

[11] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S. 22.

[12] Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen aus: Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 603; Haunerdinger, Probst (2006), S. 180 f.

[13] Vgl. Haunerdinger, Probst (2006), S. 180 f.

[14] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S. 2.

[15] Working Capital auch übersetzt als Betriebskapital oder arbeitendes Kapital.
Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber, (2012), S. 153.

[16] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber, (2012), S. 153; Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008) S. 22.

[17] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2009), S. 616 f.; Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S. 2.

[18] Eigene Darstellung in Anlehnung an Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 154.

[19] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 153 f.

[20] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber, (2012), S. 605; Baetge, Kirsch, Thiele, (2004), S. 262.

[21] Vgl. Spremann, (1996), S. 220.

[22] Vgl. Guserl, Pernsteiner, (2011), S. 208.

[23] Vgl. Pellens, Fülbier, Gassen (2004), S. 142 ff.

[24] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, (2005), S. 732

[25] Vgl. Pellens, Fülbier, Gassen (2004), S. 145.

[26] Eigene Darstellung in Anlehnung Hofmann, Maucher, Piesker, Richter (2011), S.18.

[27] Vgl. Wöhe Bilstein (2013), S. 64.

[28] Vgl. Smith, (1979), S. 1.

[29] Vgl. Brealey, Myers (2000), S. 856 f.

[30] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber, (2012), S. 153; Ertl, (2004), S. 129.

[31] Vgl. Steinmann, Schreyögg, Koch, (2013), S. 7.

[32] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 605.

[33] Vgl. Heesen, Moser, (2013), S. 7.

[34] Vgl. Sure (2014), S. 7.

[35] Vgl. Meyer (2007), S. 24 ff.; Thiel (2015), S. 11 f.

[36] Vgl. Thiel, (2015), S. 11.

[37] Vgl. Heesen, Moser, (2013), S. 7.

[38] Das Net Working Capital wird auch als Nettoumlaufvermögen bezeichnet. Vgl. Sure (2014), S.7.

[39] Vgl. Meyer, (2007), S. 26.

[40] Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S. 3.

[41] Vgl. Coenenberg, Haller, Schultze, (2014), S. 1083; Heesen, Moser (2013) S. 7f.

[42] Vgl. Meyer, (2007), S. 26.

[43] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2009), S. 525 f.; Sure (2014), S. 7 f.

[44] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 605.

[45] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2009), S. 572 f.

[46] Vgl. Haunerdinger, Probst (2006), S. 168 f.

[47] Vgl. Druckarczyk (2008), S. 81; Baetge, Kirsch, Thiele (2004), S. 204 f.

[48] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S. 29.

[49] Vgl. Wöhe, Bilstein (2013), S. 64; Haunerdinger, Probst (2006) S. 182.

[50] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2009), S. 572 f.

[51] Vgl. Guserl, Pernsteiner (2011), S.208 f.

[52] Vgl. Wöhe, Bilstein (2013), S. 64.

[53] Vgl. Sure (2014), S. 20 f.

[54] Vgl. Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 154 f.

[55] Eigene Darstellung in Anlehnung an Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 154.

[56] Vgl. Sure (2014), S. 20.

[57] Vgl. ebd. (2014), S. 19 f.

[58] Vgl. Sure (2014), S. 19 f.

[59] Vgl. Steinmann, Schreyrögg, Koch (2013), S. 33 f.

[60] Vgl. Thiele (2015), S. 7.

[61] Vgl. Steinmann, Schreyögg (2005), S. 7.

[62] Vgl. Meyer (2007), S. 32 ff.

[63] Vgl. Ross, Westerfield, Jaffe, Jordan (2008), S.21 f.

[64] Vgl. Zantow (2007), S. 36 ff.

[65] Schall, Haley (1991), S. 621.

[66] Vgl. Gerwien (2009): Zu finden unter http://www.perspektive-mittelstand.de/Finanzmanagement-Mehr-Liquiditaet-durch-Working-Capital-Management/management-wissen/2745.html (abgerufen am 20.06.16)

[67] Vgl. Smith (1979), S. 18.

[68] Vgl. Eilenberger (2003), S. 337.

[69] Vgl. Sure (2014) S. 14.

[70] Vgl. Baetge, Kirsch, Thiele (2012), S. 324.

[71] Vgl. Coenenberg (2000), S. 216

[72] Vgl. Moyer, McGuigan, Rao, Kretlow (2003), S. 587; Schall, Haley (1991), S. 640;
Perridon, Steiner, Rathgeber (2012), S. 455.

[73] Vgl. Ertl (2000), S. 202 f.

[74] Vgl. Hofmann, Sasse, Hauser, Baltzer (2007), S. 159.

[75] Vgl. Ertl (2000), S. 202.

[76] Vgl. Schöning, Rutsch, Schmitt (2012), S. 246.

[77] Vgl. Hofmann, Maucher, Piesker, Richter (2011) S. 11.

[78] Quelle: Wöhrmann, Knauer, Gefken (2012), S. 85.

[79] Vgl. Hofmann, Maucher, Piesker, Richter (2011) S. 11 f.

[80] Vgl. § 266 Abs. 2 B I, Handelsgesetzbuch.

[81] Vgl. Wöhe (1996), S. 1009.

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Titel: Working Capital Management im Mittelstand. Ansätze und Beratungsbedarf