Maßnahmen der Private-Equity-Gesellschaften zur Wiederherstellung der wirtschaftlichen Rentabilität bei Krisenunternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik

2. Theoretische Grundlagen & Definitionen
2.1. Wesen und Tätigkeit der Private - Equity- Gesellschaften
2.2. Begriff, Phasen und Faktoren einer Unternehmenskrise

3. Praktikable Maßnahmen zur Wiederherstellung der wirtschaftlichen Rentabilität bei Krisenunternehmen
3.1. Leistungswirtschaftliche Maßnahmen
3.1.1. Bereich Forschung & Entwicklung
3.1.1.1. Neuausrichtung des Projektportfolios
3.1.1.2. Verbesserung der Kundenorientierung
3.1.1.3. Genauere Beachtung der Herstellkosten
3.1.1.4. Verbesserung des Projektmanagements
3.1.1.5. Neuplanung / Optimierung des Budgets
3.1.2. Bereich Einkauf resp. Beschaffung
3͘1͘2͘1͘ Beschaffung von günstigeren Substitutionsmaterialien
3͘1͘2͘2͘ Verhandlung mit Lieferanten (Preis / Zahlungsmodalitäten)
3.1.2.3. Fremdbezug von Teilen, die früher eigenständig produziert und von Leistungen, die früher im Betrieb erbracht wurden
3.1.2.4. Beschaffung in Niedriglohnländern (engl͘ „LCC-Sourcing“)
3.1.2.5. Bildung firmenübergreifender Einkaufspartnerschaften
3.1.3. Bereich Produktion und Logistik
3.1.3.1. Reduktion der Materialeinsatzmenge
3.1.3.2. Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität
3.1.3.3. Verringerung der Material- / Warenbestände
3.1.3.4. Reduktion der Maschinenleerkapazitäten
3.1.4. Bereich Marketing und Vertrieb
3.1.4.1. Verbesserung der Kundenbeziehungen
3.1.4.2. Einforderung der Kundenunterstützung
3͘1͘4͘3͘ (Zeitlich begrenzte) Preiserhöhungen
3.1.4.4. Neukundengewinnungsprogramme
3.1.4.5. Bereinigung des Produktportfolios
3.1.5. Bereich Informationstechnologie
3.1.5.1. Optimierung der Kommunikation mit dem Umfeld
3.1.5.2. Rationalisierung des Geräte- und Softwarebestands
3.1.5.3. Transformation des IT- Bereichs in ein Profit Center
3.1.5.4. Verbesserung des Projektmanagements
3͘2͘ Personalwirtschaftliche Maßnahmen
3.2.1. Reduzierung der Arbeitsmenge
3͘2͘2͘ Änderung finanzieller Bedingungen
3.2.3͘ Einführung des Neueinstellungstopps
3.2.4. Beendigung von rbeitsverhältnissen
3.3. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen
3.3.1. Veräußerung des nlagevermögens
3.3.2. Sale -and - lease -back -Transaktionen
3.3.3. Erhandeln des Forderungsverzicht s
3.3.4. Optimierung der Fälligkeitsstruktur

4. Praxis-Check mit Fallstudien-Untersuchung
4.1. Teutonia (Babywagenproduzent)
4.2. Arquana (Druckereigruppe)

5. Schlussbetrachtung
Gesetzesverzeichnis
Literaturverzeichnis
Quellenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Anlagen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Thematik

Der volkswirtschaftliche Gesamtschaden, welcher durch ͩ Unternehmenskrisen « entsteht, ist enorm.¹ Private und öffentliche Gläubiger verlieren jedes Jahr Milliardenbeträge wegen Forderungsausfällen − 2014 mussten sie in Deutschland beispielsweise in der Summe mehr als 26,1 Mrd. Euro abschreiben.² Tausende von Beschäftigten verlieren ihre rbeitsplätze − seit 2006 wurden bundesweit fast 350.000 Menschen pro Jahr (im Durchschnitt) wegen der ungünstigen wirtschaftlichen Situation deren Arbeit- geber entlassen.³ Die genannten Werte beziehen sich dabei einzig auf Insolvenzfälle, weil ausschließ- lich diese statistisch erfasst werden.⁴ Betriebsniedergänge in Form von Insolvenzen bilden jedoch nur die Endphase einer nicht bewältigten Unternehmenskrise und somit die „Spitze des Eisberges“.⁵ Wie viele Gesellschaften insgesamt sich in Schwierigkeiten befinden und Verluste machen, steht nicht fest Wenn man die Menge der Insolvenzfälle als Maßstab nimmt, so wird vermutet, dass ca. viermal mehr Unternehmen in der Ergebnis- oder Liquiditätskrise und achtmal mehr in einer strategischen Notlage stecken. Der wirkliche Gesamtschaden, welcher daraus resultiert, dürfte folglich noch viel größer sein, als offiziell resp. statistisch bekannt.⁶

Unter Berücksichtigung dieser Tatsache ist es äußerst relevant, dass in Betrieben mit wirtschaftlichen Problemen (möglichst früh) wirkungsvolle Gegenmaßnahmen ergriffen werden, um Rentabilität sowie Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig wiederherzustellen und die negativen uswirkungen für Gläubiger, Mitarbeiter, Geschäftspartner, Staat wie auch sämtliche weiteren Interessengruppen zu minimieren.⁷ Grundsätzlich besteht fast immer die Möglichkeit, eine Unternehmenskrise zu bewältigen͘⁸ Dies setzt jedoch ein gutes Restrukturierungskonzept sowie eine wohlbedachte, systematische Vorgehensweise des Top-Managements bzw. der Entscheidungsträger voraus͘⁹ Die Maßnahmen zur Krisenbewältigung müssen passend, mit Blick auf die individuelle Situation des Betriebes gewählt und folgerichtig imple- mentiert werden. In manchen Unternehmen fehlt allerdings einerseits das notwendige Wissen dafür und andererseits Geld, um die Restrukturierung zu finanzieren.¹⁰ Wenn keine Gewinne mehr, sondern nur Verluste gemacht werden, dann ist das Potential, jene kritische Phase eigenständig zu überwinden, gering. Die Beschaffung von neuem Fremdkapital gelingt indessen wegen der unzureichenden Bonität meistens nicht; demzufolge müssen defizitäre Betriebe nach alternativen Geldquellen suchen.¹¹

Eine Möglichkeit stellt in solchen Fällen der Rückgriff auf Unterstützung eines „Turnaround - Investors“ dar.¹² Im Rahmen von M&A -Transaktionen beteiligen sich diese eigenartigen, spezialisierten Private- Equity - Gesellschaften an Unternehmen, welche in Not geraten sind; bringen finanzielle Mittel ein und gewährleisten überdies eine aktive, gesamtheitliche Betreuung. So wird beispielsweise Management- wissen bereitgestellt, die Nutzung des (exklusiven) Netzwerkes der PE-Gesellschaft ermöglicht und ein detaillierter Sanierungsplan erarbeitet.¹³ Der angeschlagene Betrieb bekommt damit alles Nötige, um die Wende zu schaffen. Die Private-Equity-Firma profitiert (bei erfolgreichem Ausgang der Restruktu- rierung) ebenfalls, weil sie die Geschäftsanteile meist relativ günstig erwirbt und nach einigen Jahren aufgrund der Wertsteigerung mit Gewinn veräußert. Weiters stellen Beteiligungen an problembehaf- teten Unternehmen eine Nische dar, wo die Wettbewerbssituation (etwas) weniger angespannt ist.¹⁴ Mithin gibt es für Private - Equity - Gesellschaften ein interessantes Differenzierungsgebiet sowie beste Chancen, die Renditeerwartungen zu erfüllen. Idealerweise entsteht folglich eine Win -Win - Situation, die Vorteile für beide Parteien − den maroden Betrieb und den Finanzinvestor − bietet.¹⁵

Die Bewältigung der Unternehmenskrise ist jedoch immer eine große Herausforderung͘¹⁶ Das Ziel der vorliegenden Bachelor -Thesis besteht darin, einen (wissenschaftlich fundierten) Überblick darüber zu geben, wie Private - Equity - Gesellschaften es schaffen, wirtschaftliche Rentabilität und Wettbewerbs- fähigkeit bei defizitären Betrieben wiederherzustellen͘ Vorerst werden die notwendigen Grundlagen- informationen dazu vermittelt. So findet sich im folgenden Kapitel (Nr. 2) eine Definition des Begriffs „Private Equity“ zzgl. einer Beschreibung des Geschäftsmodells der Finanzinvestoren. Nebstdem gibt es dort eine Erläuterung, was unter dem Phänomen „Unternehmenskrise“ eigentlich zu verstehen ist sowie eine (prägnante) Darstellung typischer Krisenphasen und -faktoren. Darauf aufbauend wird im Kapitel Nr. 3 geschildert, welche Maßnahmen rührige Private - Equity - Gesellschaften einleiten können, um einen defizitären Betrieb (nachhaltig) in die Gewinnzone zu führen͘ Kapitel Nr. 4 beinhaltet einen Praxischeck in Form einer Fallstudienuntersuchung. Es werden zwei Transaktionen, die in den Jahren 2004 - 2008 stattgefunden haben, beleuchtet - von denen eine wirklich erfolgreich war, da Restruktu- rierung der übernommenen, wirtschaftlich angeschlagenen Industriefirma gelungen ist, woraus signi- fikante Wertsteigerung resultierte; andere dagegen ein negatives und trauriges Beispiel darstellt, weil das Portfoliounternehmen nicht wie ursprünglich geplant die Marktführerposition erreichte, sondern am Ende leider Insolvenz anmelden musste. Nach dieser Praxisfallanalyse werden im Kapitel Nr. 5 die wichtigsten Erkenntnisse der vorliegenden Bachelor -Thesis resümiert und ein Fazit gezogen.

2. Theoretische Grundlagen & Definitionen

2.1 Wesen und Tätigkeit der Private - Equity - Gesellschaften

Der (englische) Begriff „Private Equity“ steht für nicht-börsengehandeltes Eigenkapital, mit dem spe- zialisierte Beteiligungsgesellschaften (Private - Equity - Gesellschaften) Unternehmensanteile für einen begrenzten Zeitraum (in der Regel 3 -10 Jahre) erwerben.¹⁷ Das Ziel dieser Finanzinvestoren ist, jeden gekauften Betrieb effizienter sowie wettbewerbsfähiger − und damit wertvoller − zu machen, um eine Rendite zu erwirtschaften.¹⁸ Daher bringen sie nicht lediglich Geldmittel ins Portfoliounternehmen ein, sondern üben auch wesentlichen Einfluss aus und gewährleisten eine umfassende Betreuung͘¹⁹ Dazu gehört für gewöhnlich Management-Unterstützung, Bereitstellung von Branchen- bzw. Fachexpertise sowie Vermittlung neuer Geschäftskontakte.²⁰ Nach einigen Jahren wird dieses Engagement beendet, weil das Business-Modell der Private - Equity - Gesellschaften darauf ausgerichtet ist, durch Weiterver- äußerung der Unternehmensanteile im Erfolgsfall einen risikoadäquaten Gewinn zu realisieren.²¹

Das Geld, mit dem Private - Equity - Gesellschaften sich an Unternehmen beteiligen, wird (größtenteils) von institutionellen Anlegern bereitgestellt. Dies sind: Banken, Versicherungen, (Pensions-)Fonds, Stif- tungen und (manche) Universitäten͘²² Die wichtigste Rolle weltweit spielen Pensionskassen mit Sitz in den USA, England sowie Kanada.²³ Grund dafür ist das in diesem Raum seit Jahren etablierte Renten- system, welches nicht wie in Deutschland auf dem Umlageverfahren, sondern nur auf Pensionsfonds basiert.²⁴ Diese nehmen die (regelmäßigen) Beiträge der Berufstätigen entgegen und investieren jene mithilfe von Private - Equity - Gesellschaften (teilweise) in vielversprechende Unternehmungen, weil sie danach trachten, für die rbeitnehmer eine angemessene Rendite zu erwirtschaften und auf diesem Wege deren Rente zu sichern. Analogisch gilt das bei der Tätigkeit von Banken sowie Versicherungen, welche das eingesammelte Geld sinnvoll (id est gewinnbringend) anlegen müssen, weil deren Kunden eine möglichst gute Verzinsung erwarten.2⁵ „Private Equity“ bildet deswegen einen festen Bestandteil institutioneller Anlagestrategien.²⁶ Die Gr.uppe der Investoren umfasst jedoch auch einige natürliche Personen, wobei das Engagement in der Regel erst ab ca. 25 Millionen Euro möglich ist͘²⁷

Die von Investoren bereitgestellten Geldmittel bündelt jede Private - Equity - Firma in einem (meistens geschlossenen) Fonds.²⁸ Mit dem Fondsvermögen werden Beteiligungen an verschiedenen, typischer- weise nicht-börsennotierten Unternehmen erworben, um diese nach ca. 3 -10 Jahren (während deren bei erfolgreichem Verlauf eine Wertsteigerung stattfand), gewinnbringend weiterzuverkaufen.²⁹ Der Transaktionserlös wird zunächst für die Rückzahlung des von Geldgebern ursprünglich eingebrachten Kapitals verwendet und eine ggf. erwirtschaftete Rendite zwischen diesen und der Beteiligungsgesell- schaft (für gewöhnlich im Verhältnis ca. 80 : 20) verteilt.³⁰ Neben den 20 % vom Gewinn (sog. „Carried Interest“) bei einem gelungenen Investment bekommt die Private - Equity - Gesellschaft normalerweise eine jährliche Verwaltungsgebühr („Management Fee“), welche ungefähr 1% - 3% des Fondsvolumens beträgt͘³¹ Nach Ablauf der (meistens fest definierten) Projektdauer wird der Fonds aufgelöst͘³²

Beteiligungsgesellschaften sind folglich qualifizierte Finanzintermediäre, welche zwischen den Kapital- gebern (Investoren) und Kapitalnehmern (Portfoliounternehmungen) stehen.³³ Dabei üben sie grund- sätzlich drei wesentliche Funktionen: Investitionsfunktion für die Kapitalgeber, Finanzierungsfunktion für die Unternehmungen sowie Kontroll- und Betreuungsfunktion im Interesse der beiden Parteien.³⁴ Private - Equity - Gesellschaften bemühen sich, mit ihrem Geschäftsmodell langfristig zu überleben und im Rahmen dieser Tätigkeit einen möglichst hohen Gewinn zu erwirtschaften. Deren weiteres, deriva- tives Ziel ist, die bei den Investoren eingesammelten Finanzmittel nachhaltig zu vermehren.³⁵

Die Motive für Beteiligungstransaktionen resp. Fälle, in denen Private - Equity - Gesellschaften sich bei Unternehmungen engagieren, sind extrem vielfältig͘ Zu den wichtigsten gehören: Startup - Gründung, Wachstum / Expansion, Brückenfinanzierung, Eigentümerwechsel und Restrukturierung / Sanierung.³⁶

Bei der Gründung eines Start-ups wird das Beteiligungskapital für die kommerzielle Umsetzung einer neuen (meist innovativen) Geschäftsidee bereitgestellt; das heißt typischerweise für den Produktions- beginn, die Vertriebsnetzerrichtung, den Markteintritt und die entsprechenden Werbemaßnahmen͘³⁷

Private - Equity - Gesellschaften, welche Unternehmen in dieser Frühphase (sog. „Early Stage“)³⁸ unter- stützen,tragen die Bezeichnung “Wagniskapitalgeber“ bzw.“Venture-Capital-Firma“͘³⁹ Das besondere Merkmal bei deren Tätigkeit ist, dass sie nicht einzig Finanzmittel in Start-ups einbringen, sondern die (oftmals jungen unerfahrenen) Gründer überdies wirklich intensiv beraten, coachen und betreuen.⁴⁰

In der Wachstum- bzw. Expansionsphase wird von Private - Equity - Gesellschaften prinzipiell jede Form der Betriebserweiterung gefördert͘ Mit dem Beteiligungskapital geben sie den Portfoliounternehmen bspw. die Möglichkeit, neue Märkte zu erschließen, Nachfolgeprodukte zu entwickeln, Wettbewerber zu kaufen und Vertriebskapazitäten zu vergrößern.⁴¹ Darüber hinaus erfolgt manchmal eine Brücken- finanzierung („Bridge - Finanzierung“)͘⁴² In diesem Fall werden dem Portfoliounternehmen Geldmittel für etwa 1-2 Jahre zur Vorbereitung sowie Durchführung eines Börsenganges („IPO“) bereitgestellt.⁴³

Des Weiteren engagieren sich Private - Equity - Gesellschaften, wenn ein geplanter Eigentümerwechsel stattfinden soll.⁴⁴ Dies geschieht häufig bei Familienunternehmen im Rahmen der Nachfolgeregelung; primär in den Situationen, wo ein geeigneter (fähiger und interessierter), familieninterner Nachfolger fehlt.⁴⁵ Zweitens umfasst diese Kategorie der Beteiligungsengagements sog. Spin - offs (Fälle, in denen ein Konzern sich von einem Tochterunternehmen bzw. Geschäftsbereich trennen möchte, weil jenes nicht mehr zu der verfolgten Gesamtstrategie passt).⁴⁶ Drittens kommen Finanzinvestoren bei Going- Private -Transaktionen zum Einsatz (d. h. bei dem Rückzug eines börsennotierten Unternehmens vom Kapitalmarkt, wodurch bspw. einer potenziellen feindlichen Übernahme vorgebeugt werden kann).⁴⁷ Viertens erfolgt die Beteiligungsfinanzierung manchmal im Falle der Privatisierung eines gemeinwirt- schaftlichen resp. öffentlichen Betriebes (id est, wenn staatliches Vermögen in Privateigentum über- führt wird; etwa um danach Effizienzgewinne zu erzielen).⁴⁸ Beteiligungsgesellschaften unterstützen regelmäßig verschiedene Management-Teams dabei, Firmen zu erwerben (weil die Team - Mitglieder üblicherweise nicht in der Lage sind, den Gesamtpreis mit ihren eigenen Mitteln zu begleichen).⁴⁹ Die Geschäftsanteile werden im Rahmen solcher Transaktionen grundsätzlich entweder durch interne, für das jeweilige Unternehmen bereits tätige Manager (sog. „Management-Buy-Out“/ „MBO“) oder durch externe Manager (sog. „Management- Buy - In“/ „MBI“) übernommen.⁵⁰

Schließlich engagieren sich Private - Equity - Gesellschaften in Restrukturierungs- bzw. Sanierungsfällen Gefördert werden oft defizitäre Betriebe, deren Existenz bedroht ist. Das Beteiligungskapital dient bei den Portfoliounternehmen zur Durchführung von (notwendigen) Turnaround -Maßnahmen und damit zur Wiederherstellung der wirtschaftlichen Rentabilität sowie der Wettbewerbsfähigkeit͘ Gelingt die Wende, resultiert daraus oftmals eine signifikante Wertsteigerung.⁵¹

Möchte die Private - Equity - Gesellschaft ihr Engagement beendigen, so verfügt sie prinzipiell über fünf Exit-Alternativen: „Trade Sale“ (Veräußerung des Portfoliounternehmens an einen industriellen bzw͘ strategischen Investor), „Buy Back“ (Veräußerung des Portfoliounternehmens an die lteigentümer), „Secondary Purchase“ (Veräußerung des Portfoliounternehmens an einen weiteren Finanzinvestor), „Going Public“ / „Initial Public Offering“ / „IPO“ (Einführung des Portfoliounternehmens an der Börse), sowie die vollständige bwicklung des Portfoliounternehmens (Negativ - Szenario).⁵² Als Exit-Weg mit den besten Gewinnaussichten für die Private - Equity - Firma gilt der Börsengang.⁵³ Relativ niedrig wer- den Renditechancen dagegen meist bei einem Buy Back sein, da lteigentümer gewöhnlich nur über beschränkte Finanzierungsmöglichkeiten verfügen͘⁵⁴ Die ungünstigste Exit-Option stellt eindeutig die Abwicklung des Portfoliounternehmens dar, weil sie in der Regel einen (Total)verlust bringt.⁵⁵

Die Geschäftstätigkeit der Beteiligungsgesellschaften ist von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung. Diese professionellen Finanzintermediäre sorgen nämlich dafür, dass notwendiges Eigenkapital sowie Expertenwissen in Unternehmen fließen und tragen damit wesentlich zum langfristigen, nachhaltigen Wachstum bei.⁵⁶ Demzufolge werden die Beschäftigungszahlen (generell) positiv durch Private Equity beeinflusst. Während der Beteiligung eines Finanzinvestors wird das Personal des jeweiligen Portfolio- unternehmens im Durchschnitt um 4 % erweitert.⁵⁷ Den Beteiligungsmanagern geht es somit definitiv nicht darum, Massenkündigungen vorzunehmen und Firmen zu zerschlagen (was ein typisches Vorur- teil in der Öffentlichkeit ist).⁵⁸ Bundesweit gibt es ca. 240 Private - Equity - Gesellschaften (Datenstand: Dezember 2015).⁵⁹ Sie engagieren sich primär im Mittelstand und sind an (rund) 5.900 Unternehmen beteiligt. In den vergangenen Jahren wurden u. a. viele bekannte deutsche Firmen durch jene Finanz- investoren gestärkt, wie etwa Rossmann, Tom Taylor, Fielmann, Blau Mobilfunk und Runners Point.⁶⁰ Der Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG, die wegen eines dramatischen Umsatzeinbruchs Ende 2008 in wirtschaftliche Notlage geraten ist, hat das Beteiligungskapital geholfen, Insolvenz zu verhindern.⁶¹

2.2 Begriff, Phasen und Faktoren einer Unternehmenskrise

Zum Begriff „Unternehmenskrise“ gibt es in der wissenschaftlichen Literatur keine feste, einheitliche Definition. Weite Verbreitung hat jedoch die Worterläuterung gefunden, welche im Jahr 1987 durch Prof. Dr. Ulrich Krystek verfasst wurde.⁶² Demnach ist die Unternehmenskrise ein ungeplanter sowie ungewollter Prozess, von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit, welcher den Fortbestand der gan- zen Firma im wesentlichen Maße (nachhaltig) gefährden bzw. im Extremfall unmöglich machen kann Dies geschieht durch Beeinträchtigung dominanter Ziele (Liquidität, Mindestgewinn, Erfolgspotential), welche unbedingt erreicht werden müssen, damit eine Unternehmung langfristig überlebt͘ Weiteres relevantes Merkmal bildet die Ambivalenz des Prozess-Ausgangs, wonach (grundsätzlich immer) zwei mögliche Szenarien existieren: die Notsituation wird entweder mit wirkungsvollen Gegenmaßnahmen bewältigt oder sie endet im Ruin der betroffenen Firma. Der Teilbegriff „Unternehmen“ steht für eine selbständig wirtschaftende, mikroökonomische Einheit mit einer gültigen Zielsetzung resp. Mission.⁶³

Differenziert wird zwischen verschiedenen Krisentypen, die gleichzeitig Phasen eines „modellhaften“ bzw. charakteristischen Krisenverlaufes darstellen.⁶⁴ Nach dem weit verbreiteten Modell von Prof. Dr. Rainer Müller sind das: strategische Krise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise und Insolvenz. Die erste Phase des Krisenprozesses bildet in der Regel eine strategische Krise. Diese kennzeichnet sich dadurch, dass Verfügbarkeit bzw. Weiterentwicklung der Erfolgspotentiale des betroffenen Unternehmens substan- tiell gefährdet ist͘⁶⁵ Das Wort „Erfolgspotentiale“ steht für sämtliche produkt- und marktspezifischen Ressourcen sowie Voraussetzungen, die früh geschaffen werden müssen, um in späteren Perioden ei- nen Gewinn zu erzielen; wie etwa die notwendigen Produktionskapazitäten, gute Manager, passende Unternehmensorganisation und eine starke Wettbewerbsposition.⁶⁶ In diesem ersten Krisenstadium liegtdemnacheine„strategische Lücke“vor.Das Unternehmen wird durch seine Konkurrenten schritt- weise überholt, womit (für gewöhnlich) Marktanteilsverluste einhergehen.⁶⁷ Danach beginnt ( im Falle eines typischen Prozessverlaufs) die zweite Phase: Erfolgskrise. Deren charakteristisches Merkmal ist, dass wesentliche Erfolgsziele (bspw. Gewinn-, Rentabilitäts-, Umsatzziele) dauerhaft verfehlt werden. Mithin kommt es zu Jahresfehlbeträgen, welche das Eigenkapital belasten und die Firma zunehmend kreditunwürdig machen͘⁶⁸ Das dritte Stadium − Liquiditätskrise − ist sodann erreicht, wenn ernsthafte Gefahr der Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung besteht. Die negative Endphase des Krisen- prozesses bildet Insolvenz, welche sich dadurch kennzeichnet, dass relevante Gläubigerziele verfehlt worden sind.Trotz der eingetretenen Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung gibt es jedoch ggf immer noch die Möglichkeit, das Unternehmen mit seiner Zielsetzung (resp. Mission) zu erhalten.⁶⁹

Die geschilderten vier Krisentypen bzw. -phasen bilden eine logische Kette. Dennoch wird nicht jeder (mit wirtschaftlichen Problemen kämpfende) Betrieb sämtliche Phasen durchlaufen. Zudem muss die Reihenfolge in Wirklichkeit nicht unbedingt dem Modell entsprechen .⁷⁰ Schätzungsweise geraten 60% der betroffenen Unternehmungen zunächst in die strategische Krise, 30% in die Erfolgskrise und 10% in die Liquiditätskrise͘⁷¹ Wichtig für das Management ist jedenfalls zu prüfen, welcher Krisentyp resp.

-phase bei einer problembehafteten Firma gerade vorliegt.⁷² Dies liefert nämlich Informationen über den Grad der Bedrohung sowie die verfügbare Zeit für Krisenbewältigung. Erst mit derartigem Wissen kann die Geschäftsführung (bzw. das zuständige Restrukturierungsteam) eine fundierte Entscheidung treffen, welche (der vielen denkbaren) Gegenmaßnahmen sinnvoll und demnach einzuleiten sind.⁷³

Zur nachhaltigen Krisenbewältigung ist ferner ein tiefes Verständnis der Faktoren, die jene wirtschaft- liche Notlage des Unternehmens herbeigeführt haben, erforderlich. Grundsätzlich wird zwischen exo- genen (externen) und endogenen (internen) Krisenursachen differenziert. Zu den exogenen Ursachen gehören sämtliche Rahmenbedingungen bzw. Ereignisse, welche in der Umwelt vorkommen und die jeweilige Firma beeinflussen, von ihr jedoch nicht gesteuert werden können; zum Beispiel Rezession, Wechselkursschwankungen, extrem hohes Zinsniveau, politische Maßnahmen, Rohstoffverknappung, neue Technologien sowie Branchenüberkapazitäten͘ Endogene Krisenursachen haben ihren Ursprung dagegen in der betroffenen Firma selbst und liegen mithin in deren Einflussbereich. Zu dieser Gruppe zählen beispielsweise eine nicht genug klare unternehmerische Vision, mangelhafte Planung, falsche Standortwahl, unrentable Beteiligungen, Dominanz von Personen oder Ressortinteressen, ungünstige Belegschaftsstruktur, operative Defizite im Leistungserstellungsprozess, Qualitätsmängel, ineffektiver Marketing -Mix und rudimentäres Controlling.⁷⁴ Die häufigste interne Krisenursache bilden laut empi- rischen Forschungsergebnissen generell „Managementfehler“. Dabei gilt es jedoch zu bedenken, dass wirtschaftliche Probleme eines Unternehmens typischerweise nicht nur einen Grund haben, sondern wegen dem Zusammenwirken von mehreren Faktoren entstehen („Multikausalität“).⁷⁵ Diesbezüglich wurde nachgewiesen, dass endogene gegenüber exogenen Krisenursachen (im Regelfall) überwiegen Mithin ist letztlich eine gesamtheitliche Betrachtungsweise zwingend notwendig.⁷⁶

Von Krisenursachen gründlich zu unterscheiden sind Krisensymptome. Jene spiegeln nur die Wirkung der „wahren“ krisenherbeiführenden Faktoren wieder und stellen Begleiterscheinungen dar. Folglich machen sie wirtschaftliche Probleme eines Unternehmens bemerkbar und ermöglichen Rückschlüsse über den Krisentyp bzw. -phase; bilden jedoch selbst nicht die wirklichen Gründe dieser Notsituation. Beispiele für Krisensymptome sind Marktanteilsverluste, Umsatzrückgang, sinkender Cash Flow, Nicht- einhaltung von Zahlungsfristen, plötzlicher Mehr- Kreditbedarf sowie mangelndes Eigenkapital. In der Literatur und Praxis werden derartige Begleiterscheinungen häufig mit Krisenursachen verwechselt.⁷⁷

3. Praktikable Maßnahmen zur Wiederherstellung der

wirtschaftlichen Rentabilität bei Krisenunternehmen Dieses Kapitel befasst sich mit der entscheidenden Frage, wie vorzugehen ist, um die wirtschaftliche Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit bei einem Krisenunternehmen nachhaltig wiederherzustellen Grundsätzlich bedarf es dazu eines gesamtheitlichen Restrukturierungsprogramms, in dem sämtliche Unternehmensbereiche entsprechend berücksichtigt sind.⁷⁸ Nachfolgend werden deswegen mehrere praktikable Maßnahmen zur Krisenbewältigung geschildert, wobei diese im Teil 3.1 den leistungswirt- schaftlichen Bereich, die im Teil 3.2 den personalwirtschaftlichen Bereich (Seite 23 -30) und die im Teil

3.3 schließlich den finanzwirtschaftlichen Bereich (Seite 30 -34) betreffen.

3.1 Leistungswirtschaftliche Maßnahmen

Im Mittelpunkt einer nachhaltigen Restrukturierung findet sich die Wertschöpfungskette des Krisenunternehmens. Durch leistungswirtschaftliche Maßnahmen werden die einzelnen, für den Wertschöp- fungsprozess relevanten Tätigkeitsfelder optimiert. Dies sind: Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion & Logistik, Marketing & Vertrieb, Finanzen, Controlling und IT.⁷⁹

3.1.1 Bereich Forschung und Entwicklung

3.1.1.1 Neuausrichtung des Projektportfolios

Forschung und Entwicklung ist für die Wettbewerbsfähigkeit einer Firma oftmals von entscheidender Bedeutung. Dennoch werden nicht alle in der Praxis betriebenen F & E - ktivitäten sinnvoll resp. viel- versprechend sein. Im Rahmen eines Restrukturierungsprogramms sollte daher eine detaillierte Über- prüfung sowie ggf. Neuausrichtung des Projektportfolios erfolgen. Dabei gilt es zu berücksichtigen,mit welchen Produkten bzw. Technologien das Unternehmen in den nächsten Jahren am Markt bestehen möchte͘ Nur wenn ein F & E - Projekt für die angestrebte strategische Positionierung wirklich relevant und aussichtsreich ist, wird es fortgesetzt. Alle sonstigen, nachrangigen F& E - ktivitäten sind dagegen zu beenden. Falls bei einem der Projekte sehr große Entscheidungsunsicherheit bzgl. “weitermachen“ oder „aufgeben“ besteht, sollte jenes pausiert und später (eventuell) reaktiviert werden. Diese syste- matische Vorgehensweise bietet sich an, um einen unnötigen Geldmittelabfluss zu vermeiden͘⁸⁰

3.1.1.2 Verbesserung der Kundenorientierung

In vielen Unternehmen ist eine mangelhafte Kommunikation und Kooperation des F & E - Ressorts mit den sonstigen betrieblichen Funktionsbereichen (wie Einkauf, Logistik, Finanzen etc.) zu beobachten. Dabei wird offensichtlich, dass F & E - Leiter es oft vernachlässigen, die Marktforschungsexperten bzw. Vertriebsmitarbeiter nach den Kundenwünschen bzgl. Produktfeatures, Technologien und Neuheiten zu fragen. Mithin gibt es im Rahmen der betriebenen F & E - Projekte immer wieder das Problem einer unzureichenden Kundenorientierung. Dann ist die (langfristige) Wettbewerbsfähigkeit des Unterneh- mens gefährdet, weil die (geplanten) Innovationen und gerade im Entwicklungsprozess befindlichen Nachfolgeprodukte möglicherweise überhaupt nicht den Marktbedürfnissen entsprechen. Deswegen muss bei der Restrukturierung einer krisenbehafteten Firma jedes (im F & E - Portfolio verbleibende)⁸¹ Projekt hinsichtlich der Kundenorientierung überprüft sowie ggf. verbessert werden. Praktikabel sind die folgenden drei Verbesserungsmaßnahmen: gezielte Berücksichtigung der im Vertrieb bekannten Marktwünsche / -bedürfnisse, tiefreichende Untersuchung der Rückgaben und Nutzung der hierdurch gewonnenen Erkenntnisse, Involvierung der wichtigsten Kunden in die Produktentwicklung.⁸²

3.1.1.3 Genauere Beachtung der Herstellkosten

Die im Teil 3.1.1.2 bereits genannte mangelhafte Kommunikation des F & E - Ressorts mit den übrigen betrieblichen Funktionsbereichen führt häufig nicht nur zu einer ungenügenden Berücksichtigung der Kundenwünsche im Rahmen der verfolgten F& E - Projekte, sondern bedingt gleichzeitig eine fehlende Herstellkostenorientierung. Mithin wird bei der Neuproduktentwicklung zu wenig bzw. gar nicht über die späteren Fertigungs- und Montageprozesse nachgedacht. Das ist gefährlich, weil die F & E - Ressort- leiter (indirekt) einen Großteil der in den nächsten Jahren entstehenden Herstellkosten festlegen, da zum Beispiel das Produktdesign die Gestaltung bzw. den Verlauf der Fertigungs- & Montageprozesse sowie die benötigten Materialien weitgehend vorgibt͘ Im Rahmen einer Restrukturierung gilt es dem- nach, die Herstellkostenorientierung des F & E - Ressorts (dauerhaft) zu erhöhen. Dafür muss in erster Linie eine wirklich gute Kooperation der Bereiche F & E, Produktion und Beschaffung erzeugt werden, bspw. durch monatliche oder wöchentliche Meetings sowie regelmäßiges schriftliches Reporting.⁸³

3.1.1.4 Verbesserung des Projektmanagements

Im F&E- Bereich ist ein professionelles, effektives Projektmanagement unentbehrlich. Bei vielen krisen- behafteten Unternehmen besteht diesbezüglich Optimierungsbedarf͘ Für jedes F & E - Vorhaben muss ein genauer,detaillierter Plan mit klaren Ziel-,Budget- und Zeitvorgaben erstellt werden.Dabei gilt es, wesentliche Meilensteine festzulegen, um den Projektfortschritt beurteilen zu können͘ Mithin bildet der entworfene Plan die Grundlage für ein laufendes, intensives Controlling. Relevant ist zudem eine geeignete Projektorganisation.Demnach muss ein Lenkungskreis (übergeordnetes Gremium) formiert und dann für jedes F & E - Vorhaben ein Projektleiter benannt sowie ein Workteam zusammengestellt werden. Ferner kommt der richtigen (umfassenden) Dokumentation eine große Bedeutung zu, damit Transparenz resp. Nachvollziehbarkeit gegeben ist. Projektleiter und Workteam(s) sollten regelmäßig Berichte über ihre Tätigkeit verfassen, Meetings protokollieren und die Teilergebnisse / Meilensteine niederlegen. Dafür empfiehlt sich grundsätzlich die Nutzung spezieller Computerprogramme, welche eine übersichtliche Darstellung garantieren.Wenn ein Projekt beendet worden ist,muss eine offizielle Versammlung der Beteiligten stattfinden und tiefgehende Reflexion der Projektergebnisse sowie des gesamten -verlaufs erfolgen, um wichtige Informationen für weitere F & E - Vorhaben zu gewinnen.⁸⁴

3.1.1.5 Neuplanung / Optimierung des Budgets

Im Prozess der Restrukturierung sollte prinzipiell für jedes betriebliche Ressort ein (strenger) Budget- rahmen definiert werden. Bei F & E - ktivitäten und -projekten ist eine wohlüberlegte Finanzplanung besonders relevant, weil diese oftmals enorme Investitionssummen bedingen und in der Praxis rund 25% der Aufwendungen sich als unrationell erweisen. Somit besteht meistens ein großes Einsparungs- potential, der bei wirtschaftlich angeschlagenen und defizitären Firmen bspw. daraus resultiert, dass Budgetierung im F & E - Bereich ursprünglich (in der Regel) unter mittelfristigen Rentabilitätsgesichts- punkten durchgeführt wurde (ohne eingehende Berücksichtigung der liquiditätsmäßigen Folgen). Die Neuplanung bzw. Optimierung des F & E - Budgets ist jedoch unbedingt gewissenhaft und mit Bedacht vorzunehmen. Eine pauschale, rapide, drastische Reduzierung darf es nicht geben. Jene würde einem forschungsintensiven Unternehmen nämlich definitiv nicht guttun, sondern nur schaden und dessen Existenz gefährden; etwa deshalb, weil viele wichtige F & E - Mitarbeiter, die für Innovationen sorgen, in einem solchen Fall meistens den Betrieb verlassen. Demnach ist es praktikabel, das F & E - Budget in zwei Dimensionen zu unterteilen: Opex (operative Ausgaben, die vorsichtig reduziert werden dürfen) und Stratex (strategische Ausgaben, welche selbst in der wirtschaftlichen Notlage unantastbar sind) .⁸⁵

3.1.2 Bereich Einkauf resp. Beschaffung

Der Bereich Einkauf /Beschaffung ist für den ͩGesamtunternehmenserfolg« von zentraler Bedeutung. Die Materialkosten betragen nämlich bei vielen Betrieben 50 - 60% vom Umsatz, bisweilen sogar noch mehr. Wirkungsvolle Reduzierungsmaßnahmen können die Rentabilität somit deutlich verbessern.⁸⁶

3.1.2.1 Beschaffung von günstigeren Substitutionsmaterialien

Wenn ein Rohstoff oder Bauteil für die Produktion einmal freigegeben worden ist, findet häufig keine routinemäßige Überprüfung statt, ob günstigere Materialien existieren, die ebenfalls geeignet wären Jenes Phänomen lässt sich damit begründen, dass zur Klärung der Frage, ob ein Substitutionsmaterial genutzt werden kann,üblicherweise zeitintensive Bemusterungen notwendig sind und es nicht reicht, einfach nur die technischen Eigenschaften den (vom Hersteller verfassten)Informationsdatenblättern zu entnehmen. Produktion, Qualitätsmanagement und Einkauf müssen gut miteinander kooperieren, um die Eignung potenzieller Substitutionsmaterialien fundiert zu beurteilen. Nichtsdestominder kann die Nutzung von günstigeren Rohstoffen und Bauteilen eine deutliche Einsparwirkung haben,weshalb diesbezüglich existierende Möglichkeiten zu prüfen sind͘ Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass neue Materialien gegebenenfalls nur dann eingesetzt werden dürfen, wenn der Kunde zustimmt.⁸⁷

3.1.2.2 Verhandlung mit Lieferanten (Preis / Zahlungsmodalitäten)

Preis(nach)verhandlungen mit Lieferanten sollten grundsätzlich im Rahmen des normalen Geschäfts- betriebs eines jeden Unternehmens regelmäßig geführt werden͘ Bei Restrukturierung einer krisenbe- hafteten Firma kommt dieser Maßnahme jedoch, wegen dem prompt bzw. unmittelbar eintretenden Kostenreduzierungseffekt, eine besonders große Bedeutung zu͘ Damit Preis(nach)verhandlungen zum gewünschten Ergebnis führen, ist eine gewissenhafte (taktische sowie organisatorische) Vorbereitung notwendig. Diese umfasst bspw. das Konzipieren einer plausiblen Begründung zur Unterstützung der eigenen Position, die Wahl des Verhandlungszeitpunkts / -ortes sowie Entscheidungen über die Größe und Zusammensetzung des Verhandlungsgremiums. Meistens haben Lieferanten ein hohes Interesse daran, bestehende Kunden zu halten und erklären sich daher ggf. bereit, jenen gegen Zugeständnisse (per exemplum Verlängerung der laufenden Verträge) durch moderate Preisnachlässe zu helfen.⁸⁸

Des Weiteren kann über Zahlungsmodalitäten nachverhandelt werden. Hierbei geht es grundsätzlich erstens um die Erhöhung der Lieferantenkreditlimits und zweitens um die Verlängerung der Zahlungs- ziele; damit es möglich wird, Vorleistungen / Rohstoffe / Bauteile ggf. in deutlich größerem Umfang zu beziehen, ohne die Liquidität des Problemunternehmens kurzfristig bzw. unmittelbar zu belasten. Der Vorteil des Lieferantenkredites gegenüber dem Kontokorrentkredit besteht hauptsächlich darin, dass keine (banküblichen) Sicherheiten bereitzustellen sind und der Zinssatz durch Entscheidung über den Tilgungszeitpunkt sich beeinflussen lässt͘ Meistens ist ein defizitärer Betrieb jedoch finanziell nicht im- stande, Rechnungen binnen der Skontofrist zu begleichen und bei Nutzung des ganzen Zahlungszieles bilden Lieferantenkredite normalerweise ein relativ teures Finanzierungsinstrument.Gleichwohl kann die Liquiditätssituation dadurch kurzfristig entspannt werden.Ob und inwieweit Zulieferer bereit sind, die ursprünglich vereinbarten Kreditlimits zu erhöhen resp. Zahlungsfristen zu verlängern, richtet sich primär nach der Marktmacht sowie der taktischen bzw. strategischen Bedeutung des Kunden.⁸⁹

3.1.2.3 Fremdbezug von Teilen, die früher eigenständig produziert und von Leistungen, die früher im Betrieb erbracht wurden

Der Fremdbezug von Teilen, die zunächst eigenständig produziert sowie von Leistungen, die zunächst im Unternehmen erbracht wurden, kann (in manchen Fällen) deutliche Kosteneinsparungen zur Folge haben. Make-or-Buy-Entscheidungen bedürfen jedoch einer gründlichen Wägung,sind typischerweise durch hohe Komplexität gekennzeichnet und mithin nicht leicht zu treffen. Gewöhnlich werden dabei zuerst die Kosten der Eigenfertigung mit den Kosten des Fremdbezugs verglichen. Daneben existieren indes (viele) weitere Faktoren, welche es genauso zu berücksichtigen gilt: beispielsweise Qualität, Zeit und Risiko. In der wissenschaftlichen Literatur findet sich häufig die Empfehlung, Massengüter sowie C -Teile ⁹⁰ überwiegend fremdzubeziehen und sehr lohnintensive Produktions- bzw. Montageprozesse durch Outsourcing wegzugeben, um Einsparungen im Fertigungsbereich zu realisieren. Der zusätzliche Vorteil dieser Maßnahmen ist, dass Preiskalkulationen sowie Kostenrechnungen nachher in der Regel etwas leichter durchführbar sind͘ Neben der Reduktion der Fertigungstiefe wird oftmals dazu geraten, Marketing und IT (ganz oder teilweise) outzusourcen. Professionelle Marketing - Dienstleister können verschiedene Tätigkeiten übernehmen, wie etwa Kataloggestaltung, Websitedesign, Public Relations, Kundenbefragungen, Datenbankpflege, Newsletter-Versand und Produktwerbung. Externe IT- Dienst- leister bieten dagegen bspw. Wartung der Netzwerke, Reparaturen sowie EDV - Support. Es gilt jedoch zu bedenken, dass ein Unternehmen durch Outsourcing nützliches, ggf. strategisch relevantes Wissen verliert, sich von Geschäftspartnern (teilweise) abhängig macht und diesen oftmals sensible Informa- tionen anvertraut, was generell nicht wünschenswert und in manchen Situationen gefährlich ist͘⁹¹

3.1.2.4 Beschaffung in Niedriglohnländern (engl. „LCC-Sourcing“)

Viele Betriebe tendieren dazu, Material überwiegend regional, in der Nähe ihrer Produktionsstätte(n) einzukaufen. Dies geht oft mit vertrauensvollen, mehrjährigen Geschäftsbeziehungen einher, weshalb kein regelmäßiges Benchmarking zzgl. Neubewertung der eigenen Lieferanten durchgeführt wird. Vor dem Hintergrund der immer weiter fortschreitender marktwirtschaftlicher Internationalisierung und Globalisierung ist es jedoch empfehlenswert, die Möglichkeit der Beschaffung in Niedriglohnländern („Low Cost Country Sourcing“) zu nutzen, weil dadurch beträchtliche Einsparungen realisierbar sind. Gleichzeitig verringert der weltweite Einkauf die bhängigkeit von regionalen Partnern, was einen zu- sätzlichen positiven Effekt darstellt. Im Rahmen einer genauen Bedarfsanalyse muss allerdings vorab geprüft werden, ob die benötigten Rohstoffe und Bauteile überhaupt für einen internationalen Bezug geeignet sind. Falls diese Grundvoraussetzung erfüllt ist, dann sollte anschließend eine weitreichende (sorgfältige) Marktanalyse durchgeführt werden, um Preisdifferenzen festzustellen und zu beurteilen Insbesondere bei Produkten, deren Fertigung einen großen manuellen ufwand erfordert, macht die Beschaffung in Niedriglohnländern oftmals deutliche Einsparungen möglich͘ Neben dem Preis gibt es jedoch (viele) weitere Faktoren, die genauso zu berücksichtigen sind: wie bspw. Qualität, Liefertreue und -geschwindigkeit, verfügbare Kapazitäten, Transportkosten und Zölle͘ Ferner müssen potentielle Gefahren (wie etwa Wechselkursrisiken, Naturrisiken, politisch-rechtliche und technologische Risiken) gründlich untersucht werden. Nichtsdestominder bietet der Einkauf in Niedriglohnländern prinzipiell große Chancen, wenn es darum geht, die Rentabilität (sowie Markt- und Wettbewerbsfähigkeit) eines Unternehmens durch Materialkostenreduktion langfristig zu verbessern.⁹²

3.1.2.5 Bildung firmenübergreifender Einkaufspartnerschaften

Eine weitere praktikable, vielversprechende Maßnahme besteht in der Bildung firmenübergreifender Beschaffungspartnerschaften mit Kunden, Lieferanten oder Konkurrenten. Das Ziel hierbei ist, wegen Bündelung von Beschaffungsvolumina günstigere Einstandspreise zu realisieren. Wird nur eine große Bestellung (statt mehreren geringeren, teilweise bei unterschiedlichen Produzenten) getätigt, hat der Käufer (id est die Partnerschaft) nämlich eine bessere Verhandlungsposition, zumal der Verkäufer oft von Skaleneffekten („economies of scale“) profitiert͘⁹³ Neben der Bildung einer neuen Beschaffungs- partnerschaft gibt es die Möglichkeit, einer bereits vorhandenen Einkaufsorganisation/-gemeinschaft beizutreten. In Deutschland existieren gegenwärtig zahlreiche branchenspezifische Einkaufsverbände, zum Beispiel für Möbelhändler, Tischlereibetriebe, Gartencenter, Bettenfachgeschäfte und Hotels.⁹⁴

3.1.3 Bereich Produktion und Logistik

Der Bereich Produktion & Logistik verursacht oftmals den größten Teil der Gesamtkosten eines Unter- nehmens. Dort werden nämlich teure Maschinen, Werkzeuge, Material und nicht zuletzt viel Personal benötigt. Restrukturierungsmaßnahmen, die Produktion und Logistik betreffen, müssen hauptsächlich eine bessere, effizientere Nutzung der verfügbaren Ressourcen bewirken. Jene Maßnahmen während der Krise zu realisieren, stellt indessen eine wahre Herausforderung dar, weil es ohnehin nicht einfach ist, Lieferfähigkeit und gute Qualität trotz der internen Notlage weiterhin zu gewährleisten. Dennoch steht der Bereich Produktion & Logistik häufig im Mittelpunkt des Restrukturierungsprogramms.⁹⁵

3.1.3.1 Reduktion der Materialeinsatzmenge

Zur Güterherstellung ist Materialeinsatz naturgemäß erforderlich. Neben denjenigen Rohstoffen und Bauteilen, die letztlich in mangelfreien Produkten gebunden sind, gibt es im Fertigungsbereich jedoch (immer wieder) einen Material - Mehrverbrauch. Dieser kann betriebsmittel- , konstruktions- , prozess- und kontrollbedingt entstehen. Wenn es gelingt, den Mehrverbrauch zu begrenzen, geht die Material- einsatzmenge zurück.⁹⁶ Nachfolgend werden die Möglichkeiten hierzu geschildert und erläutert.

Der betriebsmittelbedingte Mehrverbrauch tritt ein, falls wegen der natürlichen Beschaffenheit oder dem technischen Zustand der genutzten Maschinen und Werkzeuge eine größere Materialmenge als theoretisch notwendig im Produktionsprozess verzehrt wird. Zum Beispiel kann infolge von Werkzeug- verschleiß während der Kunststoffteil - Fertigung regelmäßig Grat entstehen, der wertlos (überflüssig) ist und mithin vergeudetes Material darstellt. Zwecks Reduzierung des betriebsmittelbedingten Mehr- verbrauchs werden grundsätzlich bessere Produktionsmaschinen und Werkzeuge benötigt. Demnach gilt es zu prüfen, ob die Möglichkeit besteht, jene zu erwerben oder die im Unternehmen bereits vor- handenen zu modifizieren bzw. optimieren, damit letztlich weniger Material verschwendet wird.⁹⁷

Der konstruktionsbedingte Mehrverbrauch ergibt sich, wenn die Konstruktion eines Produkts (welche im Rahmen der F & E - Prozesse determiniert worden ist) einen größeren Materialeinsatz als unbedingt notwendig vorsieht. Beispielsweise kann in der Kunststoffindustrie passieren, dass ein Unternehmen sämtliche Teile mit einer dicken Wandstärke herstellt, obwohl bei manchen davon eine Rippenlösung (die weniger Material erfordert) genügen würde. Solche Mehrverbräuche zu identifizieren, ist jedoch nicht einfach. Dafür muss nämlich jedes Produktmodell bzgl. seiner (technischen) Spezifikation genau überprüft werden.Zur Reduktion des konstruktionsbedingten Mehrverbrauches bedarf es fundamen- taler Modifizierung(en), welche dem Fertigungsbereich die Möglichkeit geben, das jeweilige Produkt weiter mit der gewünschten Qualität, jedoch unter einem geringeren Materialeinsatz herzustellen.⁹⁸

Der prozessbedingte Mehrverbrauch entsteht dann, wenn durch suboptimale Fertigungsprozesse ein Teil des Materials verschwendet wird und drückt sich primär in Form von Produktionsausschuss aus͘ Dieser fällt nach Überschreitung der maximalen Toleranzen an. Will der Betrieb einen solchen Mehr- verbrauch reduzieren bzw. eliminieren, so müssen alle internen Fertigungsprozesse im ersten Schritt präzise registriert, darauf tiefgehend analysiert und anschließend systematisch verbessert werden.⁹⁹

Der kontrollbedingte Mehrverbrauch tritt ein, falls wegen ungenügender resp. ungeeigneter Qualitäts- sicherungsmaßnahmen eine größere Materialmenge als theoretisch notwendig in der Produktion ver- zehrt wird. Das geschieht bei Nichteinhaltung bestimmter fertigungsspezifischer Grenzwerte. Um den kontrollbedingten Mehrverbrauch zu eliminieren, muss der Betrieb für optimale Qualitätssicherungs- maßnahmen sorgen͘ Ratsam ist bspw. eine genaue Online -Überwachung der Prozessparameter.¹⁰⁰

Bis jetzt wurden Methoden zur Reduktion von Mehrverbräuchen geschildert, die prinzipiell bewirken sollen, dass weniger bzw. gar kein Material im Fertigungsbereich verschwendet wird. Daneben gibt es noch eine weitere Option: die Wiederverwertungsstrategie. Deren Ziel ist, bereits entstandene Mehr- verbräuche (bspw͘ mangelhafte Produkte) zu verwerten und im Fertigungsprozess wieder zu nutzen. Per exemplum besteht in der Kunststoffbranche oft die Möglichkeit, einige minderwertige Teile einzu- mahlen und dann in Form von Mahlgut bzw. Regranulat für die Produktion nochmals einzusetzen. Ist die Wiederverwertungsstrategie nicht realisierbar, gilt es unbedingt zu prüfen, ob fehlerhafte Waren verkauft werden könnten, statt diese gleich zu entsorgen und dafür im Regelfall noch zu bezahlen͘¹⁰¹

3.1.3.2 Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität

Die Gesamtanlageneffektivität (GAE bzw. OEE) stellt ein Maß für die Wertschöpfung von Produktionsanlagen dar. Ungeplante Maschinenstillstände, eine niedrige (ungenügende) Fertigungsgeschwindigkeit und die Erzeugung mangelbehafteter Waren bedeuten Ressourcenverschwendung, id est letztlich unnötige Kosten͘ Die genannten drei typischen Phänomene (Dimensionen) sind in der GAE - Kennzahl zusammengefasst. Mithin wird bei Restrukturierung eines produzierenden Betriebs meistens wirklich viel Wert darauf gelegt, die Gesamtanlageneffektivität nachhaltig zu verbessern.¹⁰²

Die Gesamtanlageneffektivität berechnet sich folgendermaßen: ¹⁰³ -¹⁰⁴

G E = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualitätsfaktor

Verfügbarkeitsfaktor = Laufzeit / (Laufzeit + ungeplante Stillstandzeit)

Leistungsfaktor = Ist- Leistung / Soll - Leistung (bspw. in Stück pro Stunde) Qualitätsfaktor = produzierte Gut-Menge / produzierte Gesamt-Menge

Der Verfügbarkeitsfaktor stellt das Verhältnis der tatsächlichen Maschinenlaufzeit zu der theoretisch realisierbaren Maschinenlaufzeit dar und spiegelt damit Verluste wegen ungeplantem Maschinenstill- stand wieder. Typischen Grund für Stillstand bilden etwa Maschinendefekte, fehlendes Material resp. Personal, Warten auf Instandhaltung oder Produktionsfreigabe, mangelnde Berücksichtigung von Eng- pässen in bestimmten Teilen des Fertigungsprozesses und Stromausfälle. Demnach gibt es prinzipiell viele Wege, um plötzlichen bzw͘ ungeplanten Maschinenstillstand zu meiden und folglich den Verfüg- barkeitsfaktor zu verbessern. Praktikabel ist erstens die Einführung regelmäßiger, präventiver Instand- haltungsprogramme, die garantieren sollten, dass wichtige Verschleißteile rechtzeitig ersetzt werden (und optimalerweise nicht Mitte, sondern vor Beginn oder nach Ende der täglichen (resp͘ normalen) Betriebsphase terminiert sind). Die zweite sinnvolle Maßnahme besteht in Mitarbeiterschulungen, wo das Produktionspersonal die Fähigkeit erwirbt, relativ einfache Reparaturen selbst zu bewerkstelligen und damit einen Teil der Maschinenstörungen gleich nach deren Identifikation zu beseitigen. Drittens empfiehlt sich in der Regel eine Reorganisation der rbeitsplätze, so dass nicht-wertschöpfende Tätig- keiten (bspw. Material- und Werkzeugsuche) möglichst vollumfänglich eliminiert werden. Viertens gilt, die Produktion gründlich sowie detailliert zu planen, damit bekannte Engpässe nicht in unerwartetem Maschinenstillstand bei nachfolgenden Teilen des Fertigungsprozesses resultieren.¹⁰⁵

Der Leistungsfaktor stellt das Verhältnis der Ist- Leistung (im Regelfall: tatsächlich produzierte Menge) zu der Soll - Leistung (im Regelfall: theoretisch realisierbare Menge, die eine vorbildliche Maschine bei maximaler Geschwindigkeit erzeugt) dar und spiegelt mithin Taktzeitverluste¹⁰⁶ wieder. Diese sind oft- mals in Fehlbedienung sowie ineffizienter Maschinenführung begründet͘ Zur Reduktion der Taktzeit- verluste bedarf es folglich einer umsichtigen Modifikation bzw. Optimierung der Produktionsanlagen- steuerung. Ratsam ist gewöhnlich eine weitreichende Prozess -Standarisierung. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass viele Maschinen die maximale Geschwindigkeit nicht gut vertragen, weswegen sich generell ein Tempo unter 100 % empfiehlt. Dann wird die theoretisch realisierbare Leistung zwar nicht erzielt, man beugt indessen Defekten vor, die oft mit beträchtlichen Kosten verbunden sind.¹⁰⁷

Der Qualitätsfaktor stellt das Verhältnis der produzierten Gut-Menge (einwandfreie Waren bzw. Teile) zu der produzierten Gesamt - Menge (einwandfreie Teile + Nacharbeitsteile + Ausschussteile) dar und spiegelt mithin Verluste, die wegen der Produktion mangelhafter Waren eintreten, wieder. Typischen Grund dafür bilden etwa suboptimale Fertigungsprozesse sowie -verfahren, Maschinen in schlechtem technischem Zustand, drittklassige Materialien und rudimentäre Qualitätssicherungsmaßnahmen͘ Die mangelhaften Teile müssen nachgearbeitet oder verschrottet werden, verursachen mithin zusätzliche Kosten. Um deren Produktion zu vermeiden und möglichst nur einwandfreie Waren zu erzeugen, gibt es viele unterschiedliche Wege. Die praktikablen Methoden resp͘ grundsätzlich notwendigen Schritte wurden im Kapitel 3.1.3.1 der vorliegenden Bachelor-Thesis (S. 11-12) bereits erläutert͘ Prinzipiell gilt, die jeweilige(n) Fehlerquelle(n) zu eliminieren, um dadurch Qualitätsverluste zu minimieren͘¹⁰⁸

Die Gesamtanlageneffektivität spiegelt einen Großteil der Produktionsleistung wider, indem sie diese obigen drei Faktoren zusammenfasst (GAE = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualitätsfaktor) Bei idealer Produktion ohne jegliche Ressourcenverschwendung ergäbe sich ein GAE-Wert von 100% . In der Praxis ist dieser jedoch nicht realisierbar und schon 85% stellen Weltklasseniveau dar. Betriebe mit GAE-Werten im Bereich 65 - 85 % müssen ihre Prozesse genau beobachten und weiter optimieren. Werden nicht mal 65% erreicht, ist die Fertigung stark verbesserungswürdig. Der globale Durchschnitt beträgt indessen 60% und zahlreiche Unternehmen können einen Wert von nur 30 - 40 % verzeichnen. Bei Restrukturierung der Produktion besteht mithin in der Regel erheblicher Handlungsbedarf.¹⁰⁹

3.1.3.3 Verringerung der Material-/ Warenbestände

Material- und Warenbestände verursachen Kosten (bspw. Transport-, Lager-, Personal-, Entsorgungskosten) und binden Kapital. Gerade bei Krisenunternehmen ist häufig ein überhöhter Vorratsbestand zu beobachten, der reduziert werden muss, um die Liquidität zu entlasten͘ Das Ziel besteht darin, nur so viel Material und Waren im Lager vorzuhalten, wie unbedingt notwendig, damit ein reibungsloser Fertigungsprozess und die Lieferfähigkeit gewährleistet sind.¹¹⁰

Behufs wohlbedachten Vorratsmanagements ist es ratsam, eingangs die Lagerreichweite ¹¹¹ der einzelnen Rohstoffe, Bauteile und Produkte zu berechnen. Die hierbei festgestellten Überbestände müssen verringert werden. Das gilt insbesondere für natürliche, schnell verderbende Rohstoffe und modische Produkte mit einem ganz kurzen Lebenszyklus. Diese sind zu verkaufen, solange ein relativ guter Preis durchsetzbar ist. Bei problematischen, schwergängigen Materialien und Waren sollte ggf. über Rabattaktionen nachgedacht werden. Ferner gibt es noch die Möglichkeit, wertlose Vorräte zu verschrotten, um wenigstens Platz und die Lagerhaltungskosten zu sparen.¹¹²

Zur nachhaltigen Reduktion der Materialbestände ist eine wohlüberlegte Bestellmengenoptimierung notwendig. Es gilt, nur so viel einzukaufen, wie für die laufende Produktion wirklich erforderlich. Dem- nach sollten in Rahmenverträgen flexible Bestellmengen (neu) vereinbart werden. Gleichzeitig sind die Sicherheitsbestandsgrenzen zu prüfen und mit Bedacht zu optimieren. Bei hochpreisigen Materialien empfiehlt sich ggf. der Übergang von der Vorratshaltung zur Just- in -Time - Belieferung.¹¹³ Eine weitere durchschnittlich vergehen (würden), bis der jeweilige Lagerbestand komplett verbraucht ist. Für tieferes Verständnis dieser Kennzahl und der Berechnungsmethoden vgl͘ beispielsweise Krause (2016), S. 275 ff.

Option stellt die Einrichtung von Konsignationslagern¹¹⁴ für manche Rohstoffe sowie Bauteile dar͘¹¹⁵

Zur nachhaltigen Reduktion der Warenbestände gilt es, die Losgrößen für die Produktion (regelmäßig) neu zu berechnen. Jene werden in der Praxis meistens nur einmal bestimmt und dann immer wieder verwendet. Falls die Nachfrage zurückgeht und die Losgrößen unmodifiziert bleiben, nimmt der Lager- bestand jedoch zu. Um diesen Effekt zu vermeiden, sollte die Berechnung der Losgrößen turnusmäßig durchgeführt werden͘ Generell besteht das Ziel darin, trotz der wechselnden Rahmenbedingungen zu gewährleisten, dass bei den einzelnen zu produzierenden Waren immer das Optimum (unter Berück- sichtigung der Tatsache, dass große Herstellungsmengen zwar relativ niedrige Stückkosten bedingen, gleichzeitig jedoch in hohen Transport- und Lagerkosten resultieren) gefunden ist.¹¹⁶

Grundvoraussetzung für ein gelungenes bestandsminimales Vorratsmanagement bildet eine genaue, detaillierte Bedarfsplanung. Diese muss auf gegenwärtigen sowie nächstens erwarteten Produktions- und Absatzmengen basierend vorgenommen werden. Vergangenheitswerte, die nicht mehr realisier- bar sind, gilt es dabei auszublenden. Die involvierten Abteilungen (vor allem Beschaffung, Produktion sowie Vertrieb) müssen gut miteinander vernetzt sein und sich verantwortungsbewusst abstimmen. Bei dem bestandsminimalen Vorratsmanagement besteht nämlich im Falle einer mangelbehafteten, falschen Bedarfsplanung ernsthafte Gefahr, dass man schnell lieferunfähig wird.¹¹⁷

3.1.3.4 Reduktion der Maschinenleerkapazitäten

Maschinenleerkapazitäten¹¹⁸ bedeuten inneffiziente Ressourcenverwendung. Demnach ist es für viele produzierende Betriebe ratsam, sich um Füllaufträge zu bemühen. Während der Preiskalkulation sollte grundsätzlich die Teilkostenrechnung¹¹⁹ zum Einsatz kommen; denn jeder Deckungsbeitrag¹²⁰ hat eine positive finanzielle Wirkung und bessert kurzfristig die Unternehmenslage. Des Weiteren ist zu prüfen, ob es möglich wäre, Fertigungsaufträge zu bündeln. Verfügt der Produzent über mehrere, nahezu iden- tische Maschinen, könnte im Resultat eine ggf. komplett freigeräumt werden, um die Instandhaltungs- kosten zu vermeiden und evtl. durch Verkauf liquide Mittel zu generieren (siehe Kapitel 3.3.1 / S. 30). Behufs Reduktion der Maschinenleerkapazitäten stellt ferner die Wiedereingliederung von manchen Produktionsprozessen bzw. -schritten, die einst outgesourct wurden, eine praktikable Maßnahme dar, welche relativ schnell realisierbar ist und beträchtliche Einsparungen herbeiführen kann.¹²¹

3.1.4 Bereich Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb spielen im Unternehmen eine wichtige Rolle. Meistens genügt es nämlich für dauerhaften Geschäftserfolg nicht, einfach geeignete bzw. nützliche Produkte herzustellen oder gute Dienstleistungen zu erbringen. Potenzielle Kunden müssen zunächst darüber informiert, bestehende Kunden bedachtsam gepflegt werden. In der Krise ist es unbedingt notwendig, die Marketingstrategie und das Vertriebsmodell zu optimieren; denn ohne deutliche Markt- sowie Kundenorientierung bzw. Sicherung von passablen Umsätzen lässt sich eine nachhaltige Wiederherstellung der wirtschaftlichen Rentabilität und der Wettbewerbsfähigkeit nicht realisieren.¹²²

3.1.4.1 Verbesserung der Kundenbeziehungen

Die Grundlage jeglicher geschäftlicher Interaktion bildet Vertrauen. Eine Unternehmenskrise belastet jedoch für gewöhnlich die Kundenbeziehungen; denn Kunden bekommen über die Presse, das Internet sowie ggf. von unzufriedenem Personal negative Informationen mit und sind verunsichert. Es besteht die Gefahr, dass sie keine weiteren Bestellungen tätigen, die noch zu leistenden Zahlungen verzögern, indessen neue Geschäftsbeziehungen eingehen und letztlich definitiv zur Konkurrenz wechseln. Dem- nach müssen Vertrieb, Marketing sowie Unternehmensführung ihr Bestes geben, um das beschädigte Kundenvertrauen wiederzugewinnen und damit eine solche ungünstige Entwicklung zu vermeiden.¹²³

Die wichtigste Maßnahme hierfür ist eine offene Kommunikation. Es gilt, über die Unternehmenslage ehrlich zu informieren und die Krise nicht (mehr) zu verheimlichen. In der Praxis hat sich mittlerweile bewährt, dass Geschäftsführer bzw. Vertriebsleiter den Schlüsselkunden das fertige Restrukturierungs- konzept persönlich vorstellen und erläutern͘ Diese müssen von der Tragfähigkeit jenes Konzepts über- zeugt werden und glauben, dass ein nachhaltiger Turnaround möglich ist͘ Während der Restrukturie- rungsphase sind die Schlüsselkunden regelmäßig über Fortschritte zu unterrichten, damit sie merken, wie die Lage besser wird. Daneben gilt es zu bedenken, dass bei vielen Großunternehmen interne Vor- gaben für das Beschaffungsteam existieren, keine Bestellungen mehr zu tätigen, wenn ein Produzent insolvenzgefährdet ist. Gehört eine derartige Firma zu den B-Kunden¹²⁴,sollte versucht werden, deren Manager in gezielten Einzelgesprächen umzustimmen. Bezüglich der C- sowie D-Kunden ist es ratsam, wenigstens schriftlich proaktiv in Kontakt zu treten, um die Geschäftsbeziehungen zu verbessern͘¹²⁵

3.1.4.2 Einforderung der Kundenunterstützung

Kunden haben oft ein großes Interesse daran, dass ihr problembehafteter Lieferant bzw. Dienstleister die Wende schafft und erhalten bleibt. Das kommt insbesondere dann vor, wenn die bezogenen Güter ein spezielles Herstellungsverfahren resp. technisches Know - how erfordern, wesentlicher Bestandteil ihrer eigenen Produkte sind, die gezahlten Preise unter den Marktpreisen liegen (z. B. wegen Rahmen- verträgen) oder der Standort des Lieferanten bzw. Dienstleisters operative Vorteile bringt. Nebstdem ist ein Wechsel zur Konkurrenz häufig riskant, teuer und mit zahlreichen Umstellungen verbunden.¹²⁶

Manche Kunden lassen sich folglich dazu bewegen, die Krisenfirma zu unterstützen͘ Einen immensen Sanierungsbeitrag leisten sie bereits, wenn sie nur darauf verzichten, ihre Bestellungen resp. ufträge zu stornieren und die laufenden Projekte zu beendigen. Wichtig ist, dass sie nach wie vor regelmäßig Einkäufe tätigen bzw. Dienstleistungen nutzen. Der Vertrieb kann zudem probieren, temporär größere Bestellmengen zu vereinbaren und Kunden zur Beschleunigung ihrer bevorstehenden Investitionen zu veranlassen. Eine weitere mögliche Form der Unterstützung stellen nzahlungen dar͘ Jene verbessern die Liquidität des Krisenunternehmens, weil es die benötigten Ressourcen (bspw. Material) dann nicht gänzlich vorfinanzieren muss. Daneben ist es behilflich, wenn Kunden die Rechnungen umgehend be- gleichen. Manche von ihnen erklären sich notfalls bereit, auf vertraglich festgelegte Rabatte interims- mäßig zu verzichten. Darüber hinaus gibt es in der Praxis vereinzelt gar Situationen, wo treue Kunden einem insolvenzgefährdeten Zulieferer resp. Dienstleister kostenfrei Betriebsmittel (z. B. Werkzeuge) und Materialien zur Verfügung stellen, damit jener keine eigenen Bestellungen tätigen muss͘ Folglich sollte die Geschäftsführung bzw. Vertriebsleitung eines Krisenunternehmens die Möglichkeit, Kunden- unterstützung gezielt einzufordern, in Betracht ziehen, gewissenhaft durchdenken und ggf. nutzen.¹²⁷

3.1.4.3 (Zeitlich begrenzte) Preiserhöhungen

Preiserhöhungen stellen für Krisenfirmen meistens eine reizvolle Maßnahme dar. Wenn die verkaufte Menge gleich bleibt, verbessern sie nämlich rasch den Umsatz, das Betriebsergebnis und die Liquidität In der Restrukturierungspraxis wird oftmals behauptet, dass viele Kunden insgeheim Verständnis für (temporäre) Preiserhöhungen haben. Tatsächlich kommt es regelmäßig vor,dass sie dieser Maßnahme (p.e. bei der Vertragsverlängerung ) zustimmen. Neben diesen guten Kunden gibt es jedoch manchmal solche, die von der wirtschaftlichen Notlage des Zulieferers resp. Dienstleisters profitieren wollen, ihre gestiegene Macht während der Verhandlungen nutzen und Preisreduzierung verlangen. Einige Kunden wechseln unmittelbar zur Konkurrenz, wenn Produkte bzw. Dienstleistungen des Krisenunternehmens teurer werden. Mithin sollte jeder Preiserhöhung eine gewissenhafte, tiefreichende Untersuchung der möglichen Konsequenzen vorausgehen; weil eine falsche Entscheidung (weitere) Umsatzrückgänge be- dingen und die Situation der problembehafteten Firma im Resultat noch schlimmer machen würde.¹²⁸

Preiserhöhungen um einen fixen linearen Prozentsatz, welche für die gesamte Kundschaft gelten, sind in der Regel nicht besonders sinnvoll. Gewöhnlich ist eine Differenzierung empfehlenswert, beispiels- weise in drei Gruppen: Kunden mit hinreichendem Deckungsbeitrag, große Kunden (mit viel Umsatz) und relativ kleine Kunden (mit weniger Umsatz). Kunden mit hinreichendem Deckungsbeitrag ¹²⁹ sind wertvoll und müssen unbedingt im Portfolio gehalten werden. Demnach bekommen sie vernünftiger- weise nur geringe (teils individuell zugeschnittene) Preiserhöhungen͘ Große Kunden (mit viel Umsatz, jedoch ohne zufriedenstellende Deckung von Gemein- bzw. Fixkosten) machen eine detaillierte Unter- suchung notwendig. Manchmal kommen hier beträchtliche Preiserhöhungen infrage. Weiters ist eine konstante Bearbeitungsgebühr pro Lieferung ratsam, weil Großkunden neben hohen Volumina häufig winzige Mengen bestellen und diese Orders (wegen der Prozesskosten) unmöglich wirtschaftlich reali- siert werden können͘ Für relativ kleine Kunden (mit geringen Umsätzen, ohne befriedigende Deckung von Gemein- bzw. Fixkosten) sollte es neben eventuellen Preissteigerungen unbedingt Mindestbestell- werte geben, die so zu definieren sind, dass in jedem Fall ein positiver Deckungsbeitrag entsteht.¹³⁰

Preisreduzierungen stellen normalerweise keine geeignete Maßnahme dar, wenn es darum geht, die Rentabilität und Liquidität eines Krisenunternehmens dauerhaft zu verbessern. Meistens bewirken sie nur eine geringe, temporäre Umsatzsteigerung. Wettbewerber ziehen nämlich gemeinhin rasch nach und da fallende Preise in gesättigten Märkten die Gesamtnachfrage nicht intensivieren, realisiert das Krisenunternehmen letztlich bei nahezu konstant gebliebenen Verkaufsmengen niedrigere Erlöse.¹³¹

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¹ Vgl. Klein (2008), S. 1. Schellberg (2008), S. V. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 5͘ Blöse / Kihm (2006), S. 5.

² Vgl. Creditreform (2015), S. 4. Siehe Tabelle in der Anlage 1 der vorliegenden Bachelor-Thesis (S. XXXIX).

³ Eigene Berechnung. Siehe Diagramm in der Anlage 2 (S. XXXIX). Datenquelle: Creditreform (2015), S. 5.

⁴ Vgl. Creditreform (2015), S. 4-5. Grethe (2010), S. 19 sowie Klein (2008), S. 1. u. Schellberg (2008), S. 1-2.

⁵ Vgl. Grethe (2010), S. 2, 19. Klein (2008), S. 1. Schellberg (2008), S. 2. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 23.

⁶ Vgl. Grethe (2010), S. 2, 19. Klein (2008), S. 1. Schellberg (2008), S. 2. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 23.

⁷ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 143. Klein (2006), S. 131. Klein (2008), S. 1. Prangenberg (2009), S. 1.

⁸ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 26. Grethe (2010), S. 14. Klein (2008), S. 13 und Zöller (2006), S͘ 19.

⁹ Vgl. Kraus / Knecht (2011), S. 168 sowie Krystek / Moldenhauer (2007), S. 146 u. Schlebusch (2016), S. 1.

¹⁰ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S͘ 146͘ Blöse / Kihm (2006), S. 5 sowie Maurenbrecher (2008), S. 1-2.

¹¹ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 1-2. Grethe (2010), S. 5. Thiele (2014), § 14 Rn. 4 und Gaedt (2011), S. 18.

¹² Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 2. Grethe (2010), S. 5. Gaedt (2011), S. 6. Brandes (2014), § 21 Rn. 1 u. 8.

¹³ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 2, 52, 64, 70-72. Brandes (2014), § 21 Rn. 12. Grethe (2010), S. 171-177.

¹⁴ Vgl. Gaedt (2011), S. 22-23. Brandes (2014), § 21 Rn. 8-9. Maurenbrecher (2008), S. 3 u. Grethe (2010), S. 5.

¹⁵ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 3. Grethe (2010), S. 5. Brandes (2014), § 21 Rn. 11-14. Gaedt (2011), S. 22-23.

¹⁶ Vgl. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 23. Maurenbrecher (2008), S. 1-3 u. Kraus / Knecht (2011), S. 167-168.

¹⁷ Vgl. BVK (2016 a-f), S. 1. Achleitner (2016), S͘ 1͘ Gündel / Katzorke (2007), S. 35. Landau (2010), S. 21-22, 31.

¹⁸ Vgl. BVK (2016 c, g-i), S. 1. Achleitner (2016), S. 1. Gaedt (2011), S. 22-23. Deutsche Bundesbank (2016), S. 1.

¹⁹ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 2, 52, 70-72 sowie Grethe (2010), S. 171-177 u. Brandes (2014), § 21 Rn. 12.

²⁰ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 2, 52, 70-72 sowie Grethe (2010), S. 171-177 u. Brandes (2014), § 21 Rn. 12.

²¹ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 52. Landau (2010), S. 22. Gaedt (2011), S. 22-23 und Hoffelner (2011), S. 20.

²² Vgl. BVK (2016 c-d, h, j-k), S. 1. Becker et al. (2011), S. 50. Grethe (2010), S. 67. Maurenbrecher (2008), S. 53.

²³ Vgl. BVK (2016 c-d, k), S. 1.

²⁴ Vgl. BVK (2016 c, j, l ), S. 1.

²⁵ Vgl. BVK (2016 c-d, k), S. 1.

²⁶ Vgl. BVK (2016 c-d, k), S. 1. Grethe (2010), S. 67 sowie Müller (2010), S. 72.

²⁷ Vgl. BVK (2016 h, m), S. 1. Becker et al. (2011), S. 50 u. Grethe (2010), S. 67.

²⁸ Vgl. BVK (2016 d, n), S. 1. Maurenbrecher (2008), S. 60. Landau (2010), S. 27.

²⁹ Vgl. BVK (2016 c-d, n), S. 1. Landau (2010), S. 27. Gündel / Katzorke (2007), S. 38. Müller (2010), S͘ 72.

³⁰ Vgl. BVK (2016 d, n), S. 1. Landau (2010), S. 33. Grethe (2010), S. 65-66. Maurenbrecher (2008), S. 60.

³¹ Vgl. Müller (2010), S. 72. Landau (2010), S. 33. Grethe (2010), S. 66 und Maurenbrecher (2008), S. 60.

³² Vgl. Landau (2010), S. 33. Grethe (2010), S. 71. Für tieferes Verständnis bzw. einen guten Überblick da- rüber, wie das Geschäftsmodell der PE-Gesellschaften funktioniert, siehe Grafik in der Anlage 3 (S. XL).

³³ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 53. Landau (2010), S. 26. Becker et al. (2011), S. 51. Müller (2010), S. 70.

³⁴ Vgl. Landau (2010), S. 26. Müller (2010), S. 70. Manche Autoren, wie Maurenbrecher (2008), S. 54-55, Grethe (2010), S. 57-60, Hoffelner (2011), S. 34, sprechen dagegen von „Transformationsfunktionen“͘

³⁵ Vgl. Landau (2010), S. 26-27. Hoffelner (2011), S. 56. Gaedt (2011), S. 22-23. Becker et al. (2011), S. 35.

³⁶ Vgl. BVK (2016 c, o), S. 1. Hoffelner (2011), S. 43-46. Landau (2010), S. 23. Becker et al. (2011), S. 40-44.

³⁷ Vgl. Grethe (2010), S. 47. Becker et al. (2011), S. 40. Maurenbrecher (2008), S. 62 u. BVK (2016 p-r), S. 1.

³⁸ Vgl͘ zum Begriff „Early Stage“: Hoffelner (2011), S. 43-44. Becker et al. (2011), S. 40-41. Grethe (2010), S. 47.

³⁹ Vgl. Becker et al. (2011), S. 40-42. BVK (2016 r-s), S. 1. Maurenbrecher (2008), S. 60. Grethe (2010), S. 68, 187.

⁴⁰ Vgl. BVK (2016 p, t-u), S. 1͘ Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 169 sowie Piekenbrock / Hasenbalg (2014), S. 569.

⁴¹ Vgl. BVK (2016 b-c), S. 1. Hoffelner (2011), S. 44. Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 178. Grethe (2010), S. 47-48.

⁴² Vgl. Hoffelner (2011), S. 45. Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 178. Landau (2010), S. 24. Becker (2011), S. 41-43.

⁴³ Vgl. Hoffelner (2011), S. 45. Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 178. Landau (2010), S. 24. Becker (2011), S. 41-43.

⁴⁴ Vgl. Hoffelner (2011), S. 45. Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 179. Landau (2010), S. 24. Müller (2010), S. 63-66.

⁴⁵ Vgl. Hoffelner (2011), S. 45. Becker et al. (2011), S. 37-38. Müller (2010), S. 66 u. Maurenbrecher (2008), S. 62.

⁴⁶ Vgl. Hoffelner (2011), S. 45. Maurenbrecher (2008), S. 62. Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 179. BVK (2016 c, o).

⁴⁷ Vgl. Wöhe / Bilstein et al. (2013), S. 178-179. Müller (2010), S. 67-68. Grethe (2010), S. 64. BVK (2016 v-w), S. 1.

⁴⁸ Vgl. Becker et al. (2011), S. 37 sowie Müller (2010), S. 67-68 und Polzin / Kirchner / Pollert (2013b), S. 1.

⁴⁹ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 62. Grethe (2010), S. 70. Landau (2010), S. 44-45. Stahl / Hoffelner (2003).

⁵⁰ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 62. Grethe (2010), S. 70. Landau (2010), S. 44-45 u. Hoffelner (2011), S. 45.

⁵¹ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 63-64͘ Gündel / Katzorke (2007), S. 90. Grethe (2010), S. 48. BVK (2016 v).

⁵² Vgl. Hoffelner (2011), S. 51. Maurenbrecher (2008), S. 73-74 u. Müller (2010), S. 81.

⁵³ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 73. Müller (2010), S. 81 sowie Hoffelner (2011), S. 51.

⁵⁴ Vgl. Hoffelner (2011), S. 51. Maurenbrecher (2008), S. 74. Wöhe et al. (2013), S. 194.

⁵⁵ Vgl. Maurenbrecher (2008), S. 74-75. Weiters siehe Gündel / Katzorke (2007), S. 37.

⁵⁶ Vgl. BVK (2016 c, h, x-y). Becker et al. (2011), S. 113-116 und Müller (2010), S. 205 ff.

⁵⁷ Vgl. BVK (2016 h, y-z), S. 1 sowie Grethe (2010), S. 5 und Strömberg (2009), S. 12 ff.

⁵⁸ Vgl. BVK (2016 i, z2-z4), S. 1. Maurenbrecher (2008), S. 2 u. Gündel (2007), S. 13-14.

⁵⁹ Vgl. BVK (2016 z 5), S. 4.

⁶⁰ Vgl. BVK (2016 c, z6-z11), S. 1. BVK (2016 z5), S. 6. Nebstdem Hoffelner (2011), S. 51.

⁶¹ Vgl. BVK (2016 z12), S. 1.

⁶² Vgl. Grethe (2010), S. 13. Klein (2008), S. 13-14. Weiters siehe Rüsen (2011), S. 108.

⁶³ Vgl. Krystek (1987), S. 6-7͘ Für tiefergehendes Verständnis: Grethe (2010), S. 14-15. Die hier zitierte Worterläuterung bildet eine betriebswirtschaftliche Definition. Für rechtliche Definition, siehe bspw.: Klein (2008), S. 16-17 sowie Crone (2014), S. 4-5.

⁶⁴ Vgl. Grethe (2010), S. 16. Noch detaillierter: Krystek / Moldenhauer (2007), S. 34-36.

⁶⁵ Vgl͘ Müller (1986), S͘ 54͘ Nebstdem siehe: Grethe (2010), S. 17 und Krystek / Moldenhauer (2007), S. 36.

⁶⁶ Vgl. Grethe (2010), S. 17. Klein (2008), S. 19. Crone (2014), S. 6. Grünert (2007), S. 11. Zöller (2006), S͘23.

⁶⁷ Vgl͘ Müller (1986), S͘ 54͘ Klein (2008), S. 19. Crone (2014), S. 6. Müller (2010), S. 11 u. IDW (2013), S. 750.

⁶⁸ Vgl͘ Müller (1986), S͘ 54͘ Klein (2008), S. 20. Crone (2014), S. 7. Grünert (2007), S. 12. IDW S 6, Rn. 74-75.

⁶⁹ Vgl͘ Müller (1986), S. 54-55. Klein (2008), S. 20. Crone (2014), S. 7. Grethe (2010), S. 18. Zöller (2006), S. 27. Für tiefergehendes Verständnis des modellhaften Krisenverlaufes siehe Grafik in der Anlage Nr. 6 (S. XLI).

⁷⁰ Vgl. Grethe (2010), S. 16͘ Müller (1986), S͘ 55-56. Klein (2008), S. 20. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 34.

⁷¹ Vgl͘ Müller (1986), S͘ 55-56. Nebstdem siehe: Grethe (2010), S. 19 u. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 34.

⁷² Vgl. Klein (2008), S. 19. Crone (2014), S. 9. Müller (2010), S. 11 sowie Krystek / Moldenhauer (2007), S. 34.

⁷³ Vgl. Klein (2008), S. 19. Crone (2014), S. 9. Müller (2010), S. 11 sowie Krystek / Moldenhauer (2007), S. 34.

⁷⁴ Vgl. Grünert (2007), S. 15. IDW S 6, Rn. 62, 83 sowie Crone (2014), S. 11-12 und Grethe (2010), S. 24-26.

⁷⁵ Vgl. Klein (2008), S. 24. Grethe (2010), S. 22, 25-27. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 43-46, 50-51.

⁷⁶ Vgl. Klein (2008), S. 24-25 sowie Grethe (2010), S. 25-27 u. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 51-52.

⁷⁷ Vgl. Grethe (2010), S. 22. Crone (2014), S. 12. IDW S 6, Rn. 83 sowie Kihm (2006), S͘ 35͘ Für tiefer- gehendes Verständnis bzw. eine gute Veranschaulichung, siehe Grafik in der Anlage Nr. 5 (S. XLI).

⁷⁸ Vgl. Kraus / Knecht (2011), S. 168. Krystek / Moldenhauer (2007), S. 146 und Schlebusch (2016), S. 1.

⁷⁹ Vgl. Werner (2014), S. 109-110. Maurenbrecher (2008), S. 46-48 und Hermanns (2014), § 7 Rn. 1-3.

⁸⁰ Vgl. Ziechmann (2014), § 8 Rn. 2, 6, 45-46. Werner (2014), S. 110-111. Schmitt (2009), S. 132-140.

⁸¹ Siehe Teil 3.1.1.1 der vorliegenden Thesis (Neuausrichtung des Projektportfolios, S. 7).

⁸² Vgl. Werner (2014), S. 111. Schellberg (2008), S. 177. Schneider / Schulz (2012), S. 151.

⁸³ Vgl. Werner (2014), S. 111-112. Des Weiteren siehe ggf. Ziechmann (2014), § 8 Rn. 50.

⁸⁴ Vgl. Werner (2014), S. 112 sowie Grimm / Leipacher (2011), S. 10, 13-17, 20, 22, 31-32. Nebstdem siehe Ziechmann (2014), § 8 Rn. 47-50 und Schneider / Schulz (2012), S. 151.

⁸⁵ Vgl. Ziechmann (2014), § 8 Rn. 6, 48. Schmitt (2009), S. 132-133, 138-140 und Schellberg (2008), S. 177-178.

⁸⁶ Vgl. Werner (2014), S. 112. Schellberg (2008), S. 174. Klein (2006), S. 153 und Hermanns (2014), § 11 Rn. 1-2.

⁸⁷ Vgl. Werner (2014), S. 113-114. Nebstdem siehe Bleiber (2009), S. 64 sowie Freibichler / Stiehl (2013), S. 81.

⁸⁸ Vgl. Hohberger / Damlachi (2014), S. 101. Schneider / Schulz (2012), S. 142 und Hermanns (2014), § 11 Rn. 15.

⁸⁹ Vgl. Bleiber (2009), S. 54. Klein (2006), S. 153. Hermanns (2014), § 11 Rn. 23. Schneider / Schulz (2012), S. 142. Wurster (2006), S. 89. Hohberger / Damlachi (2014), S. 101 sowie Hettich / Kreide / Crone (2014), S. 140-141.

⁹⁰ Die ABC-Analyse ist eine Methode zur Definition von Prioritäten. Die Buchstaben informieren über die Bedeu- tung der untersuchten Objekte. Demgemäß sind A-Teile besonders wichtig, B-Teile relativ wichtig und C-Teile eher unwichtig (mit Blick auf einen bestimmten Parameter). Für generelle (komprimierte) Beschreibung, vgl. Becker / Lutz (2007), S. 1. Detailliert und mit Beispielen: Kühnapfel (2013), S. 253 ff. Buchholz (2013), S. 144 ff.

⁹¹ Vgl. Werner (2014), S. 114. Bleiber (2009), S. 58͘ Hess / Groß (2013), S͘ 238 und Hermanns (2014), § 11 Rn. 11. Schneider / Schulz (2012), S. 143. Schwarting / Weissbarth, S. 4 ff. sowie Röhm / Sarikaya (2014), S. 1.

⁹² Vgl. Werner (2014), S. 113. Schneider / Schulz (2012), S. 140-142. Stölzle / Kirst (2006), S. 24. Nowosel / Rojas Rodriguez (2008), S. 36. Schüßler (2007), S. 1. Hermanns (2014), § 11 Rn. 23.

⁹³ Vgl. Hermanns (2014), § 11 Rn. 18. Werner (2014), S. 112 u. Schneider / Schulz (2012), S. 142.

⁹⁴ Vgl. Hohberger / Damlachi (2014), S. 102 u. 104.

⁹⁵ Vgl. Werner (2014), S. 115. Klein (2006), S. 154.

⁹⁶ Vgl. Werner (2014), S. 115.

⁹⁷ Vgl. Werner (2014), S. 116-117.

⁹⁸ Vgl. Werner (2014), S. 115-116.

⁹⁹ Vgl. Werner (2014), S. 117.

¹⁰⁰ Vgl. Werner (2014), S. 118.

¹⁰¹ Vgl. Werner (2014), S. 118.

¹⁰² Vgl. Werner (2014), S. 118.sowie Crnjac (2008), S. 5.

¹⁰³ Für tiefergehendes Verständnis siehe Grafik in der nlage Nr͘ 7 (S͘ XLII)͘

¹⁰⁴ Vgl. bspw. Werner (2014), S. 119. Blöchl / Stemplinger / Winkler (2014), S. 830. May / Koch (2008), S. 247. Besonders detailliert, mit Erläuterung verschiedener Berechnungsmethoden, -varianten sowie der -problematik: Bitter (2016b), S. 1.

¹⁰⁵ Vgl. May / Koch (2008), S. 247. Werner (2014), S. 119. Hermanns (2014), § 10 Rn. 16. Schneider / Schulz (2012), S. 145-146. Klein (2006), S. 155 und Schellberg (2008), S. 178.

¹⁰⁶ Der Begriff „Taktzeit“ bezeichnet die Zeit, in der eine Mengeneinheit fertiggestellt werden muss, damit das Fließsystem die Soll-Mengenleistung erbringt͘ „Taktzeitverluste“ gibt es, wenn die Takt- zeit nicht erreicht werden kann und der Produktionsprozess demnach mit niedrigerer Geschwindig- keit verläuft͘ Vgl. REFA (1985), S. 282. Kletti / Schumacher (2011), S. 145 sowie Brenner (2015), S. 4.

¹⁰⁷ Vgl. May / Koch (2008), S. 246-247. Kletti / Schumacher (2011), S. 145 sowie Werner (2014), S. 119. Hermanns (2014), § 10 Rn. 16. Noack (2014), S. 3-4 und Blöchl / Stemplinger / Winkler (2014), S. 832.

¹⁰⁸ Vgl. May / Koch (2008), S. 247. Kletti / Schumacher (2011), S. 145. Steinhardt (2008), S. 9-10. Blöchl / Stemplinger / Winkler (2014), S. 830-831. Werner (2014), S. 116-119. Bitter (2016a), S. 1.

¹⁰⁹ Vgl. Blöchl / Stemplinger / Winkler (2014), S. 830-831. Werner (2014), S. 118-119. Crnjac (2008), S. 2. Steinhardt (2008), S. 6-7. May / Koch (2008), S. 245-246 u. 250. Schneider / Schulz (2012), S. 144-146.

¹¹⁰ Vgl͘ Hess / Groß (2013), S͘ 240͘ Schnetzer (2011), S͘ 36͘ Richter (2013), S͘ 435͘ Thiele (2014), § 14 Rn. 20.

¹¹¹ Die „Lagerreichweite“ eines Materials bzw͘ Fertigprodukts informiert, wie viele Tage / Wochen / Monate

¹¹² Vgl. Werner (2014), S. 119-120. Bleiber (2009), S. 54. Klein (2006), S. 133 und Thiele (2014), § 14 Rn͘ 25

¹¹³ Im Rahmen des Just-in-Time-Belieferungskonzepts wird das Material erst bei tatsächlichem Bedarf vom Lieferanten direkt in den Produktionsbereich des Kunden geliefert, so dass keine Lagerhaltung nötig ist͘ Für tieferes Verständnis, Informationen über Grundvoraussetzungen, Vor- und Nachteile sowie Risiken: vgl. Bichler / Krohn / Philippi (2011), S. 88-90. Häberle (2008), S. 650. Jones / Bouncken (2008) S. 583.

¹¹⁴ “Konsignationslager” (engl͘ consignment warehouse) ist ein Lager, welches sich in unmittelbarer räumlicher Nähe des produzierenden Unternehmens befindet und von einem seiner Lieferanten betrieben wird. Die Materialien bleiben solange im Eigentum des Lieferanten, bis der Produzent sie entnimmt. Die Menge der entnommenen Vorräte wird turnusmäßig durch Inventur ermittelt und dem Produzenten erst nachher in Rechnung gestellt.Demzufolge verringert sich offensichtlich dessen Kapitalbindung. Zudem werden die gesamten Lagerkosten oftmals durch Lieferanten über- nommen͘ Für weitere Informationen vgl. Wellbrock (2015), S. 133-134 sowie Richter (2013), S. 435. ten Hompel / Heidenblut (2011), S. 160. Hermanns (2014), § 11 Rn. 24 und IHK Darmstadt (2015), S. 1.

¹¹⁵ Vgl. Klein (2006), S. 133. Hermanns (2014), § 10 Rn. 18. Thiele (2014), § 14 Rn. 25. Werner (2014), S. 120.

¹¹⁶ Vgl. Bleiber (2009), S. 44-46, 63͘ Für detaillierte Erläuterung bspw͘: Dyckhoff / Spengler (2010), S. 263 ff.

¹¹⁷ Vgl. Hermanns (2014), § 10 Rn.18. Thiele (2014), § 14 Rn 24. Schellberg (2008), S. 178. Klein (2006), S. 133.

¹¹⁸ „Maschinenleerkapazitäten“ sind nicht genutzte Produktionskapazitäten͘ Vgl͘ Becker / Lutz (2007), S. 148. Obermaier / Saliger (2013), S͘ 42͘ Zum Begriff „Leerkapazität“ generell: Hoitsch / Lingnau (2007), S. 60-61.

¹¹⁹ Der Begriff „Teilkostenrechnung“ bezeichnet Kostenrechnungsverfahren, in deren Rahmen nur ein Teil der Gesamtkosten des Unternehmens den Bezugsobjekten zugerechnet wird. Je nach dem Konzept werden ei- nem Bezugsobjekt (z. B. Produkt) lediglich die Einzelkosten oder die variablen Kosten zugeordnet, um mit- hin eine Verrechnung der fixen Kosten (welche bei Nutzung der Vollkostenrechnungsverfahren erfolgt) zu vermeiden͘ Für kompakte Definitionen vgl. Becker / Lutz (2007), S. 63, 219, 240-241. Detailliert, praxisnah, mit zahlreichen Beispielen: Joos (2014), S. 222 ff. sowie Brecht (2012), S. 71 ff. und Götze (2010), S. 153 ff.

¹²⁰ „Deckungsbeitrag“ ist der Unterschiedsbetrag zwischen Erlösen und variablen Kosten bzw. Einzelkosten und informiert, wie viel ein Bezugsobjekt zur Deckung der fixen Kosten bzw. Gemeinkosten (je nach dem Berechnungskonzept) beiträgt͘ Vgl. Piekenbrock / Hasenbalg (2014) S. 119 u. Plötner et al. (2010), S. 30 ff.

¹²¹ Vgl. Werner (2014), S. 121. Schneider / Schulz (2012), S. 146. Schellberg (2008), S. 178. Bleiber (2009), S. 47.

¹²² Vgl. Schellberg (2008), S. 169-170. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 4. Werner (2014), S. 121

¹²³ Vgl. Werner (2014), S. 122. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 83 und Schellberg (2008), S. 168.

¹²⁴ Die „ABC-Analyse“ ist eine Methode zur Definition von Prioritäten͘ Die Buchstaben informieren über die Bedeutung der untersuchten Objekte͘ Demgemäß sind die -Kunden besonders wichtig, B-Kunden relativ wichtig und C-Kunden (sowie ggf. D-Kunden) eher unwichtig (mit Blick auf einen bestimmten Parameter)͘ Für generelle (komprimierte) Beschreibung vgl. Becker / Lutz (2007), S. 1. Detailliert und mit Zahlenbeispielen: Kühnapfel (2013), S. 253 ff. sowie Buchholz (2013), S. 144 ff.

¹²⁵ Vgl. Werner (2014), S. 122. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 84-85. Schellberg (2008), S. 169-170.

¹²⁶ Vgl. Wurster (2006), S. 90. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 87-88 sowie Werner (2014), S. 123 ff.

¹²⁷ Vgl. Wurster (2006), S. 90. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 87-88. Werner (2014), S. 123 ff.

¹²⁸ Vgl. Klein (2006), S. 156. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 82 und Hess / Groß (2013), S͘ 249͘ Werner (2014), S. 124-125. Schneider / Schulz (2012), S. 148-149 und Schellberg (2008), S. 171.

¹²⁹ Für eine Definition bzw͘ Erläuterung des Begriffs „Deckungsbeitrag“ siehe Fußnote Nr͘ 120 (S. 15).

¹³⁰ Vgl. Schneider / Schulz (2012), S. 148-149, die eine solche Differenzierung in 3 Gruppen vorschlagen.

¹³¹ Für weitergehende Erläuterung, warum Preisreduzierungen meistens keine geeignete Maßnahme zur Krisenbewältigung darstellen, vgl. Hess / Groß (2013), S. 258-259. Beutin / Ziechmann (2014), § 9 Rn. 82.