Prozessoptimierung bei der Linienpilotenausbildung einer Luftverkehrstrainingsorganisation

Inhaltsverzeichnis

Management Summary

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 1 Einleitung
1.1 Hintergrund und Rahmenbedingungen
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Innovatives Ziel
1.4 Abgrenzung der Arbeit
1.5 Methodik und Vorgehensweise

Kapitel 2 Theorie des Prozessmanagements
2.1 Einführung
2.2 Prozesse und ihre Struktur
2.2.1 Definition und Eigenschaften von Geschäfts- prozessen
2.2.2 Der Kunde im Prozess
2.3 Definition und Merkmale des Begriffs „Prozess- management“
2.3.1 Ziele eines Prozessmanagements
2.3.2 Nutzen eines Prozessmanagements
2.3.3 Die wichtigsten Ansätze im Prozess- management
2.3.4 Die Phasen eines Prozessmanagements
2.4 Grundlagen der Prozessoptimierung
2.4.1 Definition Prozessoptimierung
2.4.2 Ansätze zu Prozessoptimierung
2.4.3 Die Schritte zur Optimierung von Geschäfts- prozessen
2.4.4 Das projektorientierte Optimierungsmodell
2.5 Fazit

Kapitel 3 Praxisbeispiel: Prozessoptimierung in einer ATO. 41
3.1 Merkmale einer Luftverkehrsausbildungs- organisation (ATO)
3.2 Die Einordung des Beispielunternehmens in die theoretische Landschaft des Prozessmanagements
3.3 Die Anwendung des projektbezogenen Optimierungs- modells am Beispiel einer ATO
3.3.1 Schritt 1: Kundenbedürfnisse erfassen
3.3.2 Schritt 2: IST-Prozesse identifizieren
3.3.3 Schritt 3: IST-Prozesse analysieren
3.3.4 Schritt 4: Neue Prozesse entwerfen
3.3.5 Schritt 5: Neue Prozesse analysieren
3.3.6 Schritt 6: Neue Prozesse kontrollieren
3.4 Handlungsempfehlungen
3.5 Kritische Würdigung

Kapitel 4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Management summary

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mit Hilfe der Informationstechnologie eine innovative Optimierungsalternative und deren Vorteile in den Prozessabläufen einer Luftverkehrstrainingsorganisation (ATO) aufzuzeigen.

Allerdings kommt man nicht umhin, sich zuerst zu vergegenwärtigen, in welchem globalen, wirtschaftspolitischen Umfeld sich ein Ausbildungsunternehmen befindet. Alleine die multiplen exogenen Effekte, die auf eine solche Organisation einwirken, zwingen zu einer permanenten Prozessüberarbeitung unter Einsatz aller Ressourcen. Eine dieser möglichen Ansätze mit Erfolgspotential wird folgend dargestellt. Um dem Anspruch von echten Verbesserungen gegenüber konventionellen Systemen gerecht zu werden, wird zuerst der theoretische Grundstein zum allgemeinen Verständnis bezüglich der Vielfalt der Prozesse und deren Management gelegt. Sowohl die einzelnen Elemente und Merkmale eines Prozesses, als auch die Grundstruktur eines Prozessmanagements werden dargestellt und in das beispielhafte Modell transponiert. Die Kundenorientierung im Allgemeinen sowie eine interne Kundenfokussierung im Speziellen bilden die treibende Kraft des neu erstellten Prozessansatzes.

Das Bindeglied zwischen der theoretischen Basis der Prozessoptimierung und dem Praxisbeispiel bildet eine an die speziellen Merkmale einer Ausbildungsorganisation adaptierte Prozesskette. Der so entwickelte praxisorientierte Ablauf dient als Leitfaden, um die Errichtung der IT-Architektur Schritt für Schritt anhand vordefinierter Komponenten logisch aufzubauen. Wichtig ist das Fundament des Prozessablaufes, gebildet aus den Wünschen und Bedürfnissen der Entscheidungsträger (Primärquellen) der betreffenden Abteilungen des Beispielunternehmens, ohne die es keine Initialisierung geben kann.

Das vorgestellte Modell ist in seiner Komplexität zwar anspruchsvoller als traditionelle Systeme, führt jedoch zu einer wesentlichen Qualitätssteigerung betreffend Arbeitseffizienz, Produktivität und Fehlervermeidung. Die Verifizierung dieser Aussage wird einerseits durch Expertenbefragung, andererseits mittels Prozesssimulation anhand des SOLL-Modells durchgeführt. Somit werden optimale Synergien zwischen Prozess- und Kundenorientierung geschaffen.

Management summary

The goal of the present thesis is to show, with the help of information technology, an innovative alternative optimization within the process sequences of an approved training organization.

First of all, it is of utmost importance to bring to mind the globalized, economic environment a training organization is situated in. The multiple, exogenous effects influencing an organization lead to a permanent revision of its processes with the use of all resources. A possible concept to these innovative process workflows will be depicted as follows. As a start, a theoretical foundation about the variety of processes and process management will be discussed. This is to do justice to the claim for real improvement towards conventional systems. The individual elements of a process and its features, as well as the structure of a process management will be presented and transposed into a model of practice. The external customer orientation in general and the internal customer focus in particular constitute the driving forces of the new process model.

A process chain adapted to the special needs of a training organization forms the connective link between the theoretical basis of process optimization and the practical example. Thus, the practice-oriented flow evolved serves as a guideline to build, step by step, an IT-architecture with the help of predefined components. Most important is the foundation of the process flow. It is made out of the desires and needs of the sample businesses decision makers (primary source). There can be no initialization of the process without a deep knowledge of them.

Due to its complexity, the model presented is more challenging than a conventional one. Nevertheless, it holds a considerable improvement in quality concerning work efficiency, productivity and error prevention.

The verification of this statement is done, on one hand, through interviews and on the other hand through simulation of processes with the target model. As a consequence, optimal synergies are created between a process orientation and a customer orientation.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Vergleich EBIT-Marge und Personalkosten ausgewählter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Schema der innovativen, IT-geleiteten, internen Kunden-orientierung

Abb. 2.1 Auseinandersetzung mit Prozessmanagement als Thema

Abb. 2.2 Prozessumfeld

Abb. 2.3 Grundstruktur des Geschäftsprozesses

Abb. 2.4 Gründe für Verspätungen im deutschen Luftverkehr 2011

Abb. 2.5 Beispiel Aufteilung des Geschäftsprozesses „Passagier-beförderung“ in seine Teilprozesse

Abb. 2.6 Kundenorientierung im Prozessumfeld

Abb. 2.7 Prinzipien des TQM

Abb. 2.8 Ziele des Prozessmanagements

Abb. 2.9 Nutzenfaktoren und Ergebnisse

Abb. 2.10 Vergleich Business Process Reengineering und Geschäftsprozessoptimierung

Abb. 2.11 Phasen eines Prozessmanagements

Abb. 2.12 Organisationsübergreifende Prozessorientierung

Abb. 2.13 Balanced Scorecard

Abb. 2.14 Prozessoptimierungsmodell

Abb. 2.15 DMAIC-Modell

Abb. 2.16 Schritte des projektorientierten Optimierungsmodells

Abb. 3.1 ATO in der Wertschöpfungskette der zivilen kommerziellen Luftfahrt

Abb. 3.2 Adaptierte Struktur eines Geschäftsprozesses in einer ATO

Abb. 3.3 Die Kunden der Organisationsabteilungen einer ATO

Abb. 3.4 Prozessmodellierung des IST-Prozesses in den Kern-abteilungen Verkauf (S), Planung (P) und Schulung (T)

Abb. 3.5 SOLL-Prozess mit elektronischen Plattformen

(Programme) als Rückgrat des Prozesses

Abb. 3.6 Prozessmodellierung des SOLL-Prozesses

Vorwort

Es gibt wohl kaum einen anderen Wirtschaftsbereich, der in diesem Ausmaβ von globalen, wirtschaftspolitischen Faktoren abhängig ist wie die zivile Luftfahrt. Ob es sich um politische Instabilitäten, wirtschaftliche Turbulenzen oder innerbetriebliche Machtkämpfe handelt, jedes Unternehmen in diesem Bereich ist einer Vielzahl von Einflüssen unterlegen, die in ihrem Umfang und zeitlichem Auftreten schlicht nicht kalkulierbar sind. Davon ist auch eine Luftverkehrsausbildungsorganisation nicht ausgeschlossen, die sehr eng mit einer äuβerst durchstrukturierten Wertschöpfungskette verbunden und extrem abhängig von ihren Vorläufer bzw. Nachfolgern ist. Wie zur Untermauerung dieser Tatsache wurde während der Ausarbeitung dieser Thesis die Anbindung des Schweizer Frankens an den Euro von der Schweizerischen Nationalbank SNB aufgehoben, was eine starke Währungsaufwertung mit beträchtlicher Gewinnerosion der exportorientierten Unternehmen zur Folge hatte^[1]. Die Ausbildungsorganisation, bei der ich nunmehr seit fast zwanzig Jahren als qualifizierter Linienpilotenausbilder meinen Dienst tue, wurde von dieser Entwicklung leider nicht verschont. Gerade auch aus diesem Blickwinkel ist es überlebenswichtig, sich ständig weiterzuentwickeln und seine Prozesse und Abläufe noch kundenorientierter zu gestalten. Während meiner beruflichen Karriere fiel es mir allerdings immer wieder auf, wie unterschiedlich der Umfang der Investitionsbemühungen für die externen Kunden im Vergleich zu derjenigen für die internen Kunden (Mitarbeiter), die vielfach stiefmütterlich behandelt wurden, ausfielen. Es war mir deshalb ein starkes Anliegen, diese Arbeit den internen Kunden durch die Erarbeitung einer ihrer Bedürfnissen entsprechenden innovativen Optimierungsalternative zu widmen, um somit ihrer äuβerst wichtigen Aufgabe in dem komplexen Rad der Prozessabläufe gerecht zu werden.

An dieser Stelle möchte ich meinen Betreuern, Herrn Prof. Dr. D. Grünke und Herrn Prof. Dr. S. Hollensen für ihre Geduld und Unterstützung danken, sowie natürlich meinen Mitarbeitern und Berufskollegen bei der

Swiss Aviation Training Ltd, die mir durch ihre Anregungen wertvolle Hilfe geleistet haben.

1. Einleitung

1.1 Hintergrund und Rahmenbedingungen

„Die Gefahr kommt von innen“, waren die Worte von Tony Tyler, dem Generaldirektor des Weltluftfahrtverbandes IATA anlässlich der europäischen Zivilluftfahrtkonferenz 2014 in Wien. Gemäss ihm gefährde nicht die Konkurrenz aus dem Nahen Osten die Branche, sondern zu hohe Steuern, Protektionismus und kontraproduktive Regulierungen^[2]. Neben diesen adversen Rahmenbedingungen gibt es allerdings noch weitere kritische Punkte, denen europäische Airlines ausgesetzt sind: Trägheit und Selbstzufriedenheit. Solche hausgemachten Symptome, entstanden durch einen zum Teil staatlich subventionierten Verdrängungswettbewerb, sind unter anderem der Grund dafür, dass viele nationale Luftverkehrsgesellschaften von den hochdynamischen, mit schlanken Strukturen und flachen Hierarchieebenen ausgestatteten, privat entstandenen Gesellschaften in die Defensive gedrängt wurden^[3]. Ein überbordender, unproduktiver Verwaltungsapparat wurde dabei über Jahrzehnte durch eine mehr oder weniger ausgeprägte monopolistische Marktstellung genährt.

Einen möglichen Hinweis darauf liefert die nachfolgende Tabelle, die die Gewinnmarge namhafter europäischer Luftfahrtgesellschaften ihren Personalkosten gegenüberstellt. Obwohl die Zahlen eher einem ersten Überblick dienen, zeigen sie doch, wie sich die EBIT-Marge der grossen Gesellschaften gegenüber ihren Personalkosten als grössten Passivposten verhalten hat.

Tabelle 1.1: Vergleich EBIT-Marge und Personalkosten ausgewählter europäischer und arabischer Airlines^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Solche Probleme führen schon seit geraumer Zeit zu umfangreichen Kostenreduktionsprogramme, die auch durch die Überarbeitung der bestehenden Prozesse und dem Ausbau eines straffen Prozessmanagements zum Ziel führen sollen. Was für die namhaften europäischen Fluglinien gilt, gilt auch für die ihnen angeschlossenen Ausbildungsgesellschaften. Der Grund dafür ist, dass diese meistens den Linienfluggesellschaften organisatorisch unterstellt und direkt oder indirekt von ihnen abhängig sind. Sämtliche Prozessüberarbeitungs- und Prozessneugestaltungsprogramme werden somit auf Konzernebene durch ein Top-Down-Verfahren auf alle Tochtergesellschaften angewendet.

So wurde zum Beispiel vor einigen Jahren vom Lufthansa (LH) Konzern das Kostensenkungs- und Prozessoptimierungsprogramm SCORE gestartet, dass unter dem Namen GO 75 auch bei der Swiss Aviation Training Ltd (SAT)., die Ausbildungsorganisation der Swiss International Airlines, eingeführt wurde. Die verschiedenen Prozessoptimierungsprogramme, die im Zusammenhang mit diversen Kaizen-workshops bei der SAT Einzug gehalten haben, haben mich dazu bewogen, die internen

Prozessabläufe in den Kernbereichen Verkauf, Planung und Ausbildung näher anzuschauen. Infolgedessen war es eine logische Schrittfolge, die technischen Möglichkeiten moderner IT-Strukturen voll auszuschöpfen und diese als integrativer Teil in die Prozesse einfliessen zu lassen.

1.2 Ziele der Arbeit

Das Primärziel der Arbeit ist es, den Aufbau einer IT-Architektur als Prozessleiter im Innenbetrieb einer Ausbildungsorganisation darzustellen. Das vorzustellende Modell dient in erster Linie als Anregung zur Entwicklung ähnlicher Optimierungsalternativen und erhebt natürlich keinesfalls den Anspruch einer vollkommenen Struktur. Die Erarbeitung dieses Systems erfolgt durch Annäherung an die Praxis mit den Themen- gebiete „Prozesse“ und „Prozessmanagement“ als Ausgangsbasis. Zur Erleichterung eines logischen Aufbaus werden folgende Zielsetzungen verfolgt:

Tabelle 1.2: Ziele der Arbeit, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Innovatives Ziel

Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von prozessunterstützenden Programmen mit unterschiedlicher Komplexität, die sowohl im Innen- als auch im Auβenbetrieb einer Unternehmung zur Anwendung kommen. In einer Ausbildungsorganisation werden für die Abteilungen Marketing, Planung, Technik und Ausbildung bereits komplexe Programme mit unterstützender Funktion eingesetzt, die alle aber wenigstens zwei kritische Punkte vorzuweisen haben: sie werden hauptsächlich „nur“ als Hilfsmittel eingesetzt und sind untereinander nur bedingt oder gar nicht kompatibel. Diesem Umstand soll das in dieser Arbeit vorgestellte Modell Rechnung tragen.

Das innovative Ziel lässt sich am besten anhand der folgenden Abbildung erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Schema der innovativen, IT-geleiteten, internen Kundenorientierung, eigene Darstellung

Zu sehen ist, dass drei Programme (Plattformen) zu einer IT-Einheit mit vollständiger Kompatibilität und Kommunikation untereinander, zusammengefasst sind. Durch ihre zentrale Anordnung sind sie nicht mehr nur Hilfsmittel für die Prozessmitarbeiter, sondern leiten die Prozesse selber aktiv. Die Prozessverantwortlichen befinden sich jetzt in einer Rolle der Überwachung, Pflege und Datenergänzung.

Die Innovation besteht dabei hauptsächlich aus 2 Komponenten:

- Vollständiges und autonomes Ausführen von Kurszusammen-stellung, Preiskalkulationen sowie Personal- und Infrastruktur-planung durch ein homogenes System von drei Plattformen
- Transparenter Datenaustausch innerhalb der Architektur, d.h. zwischen den drei Programmen

Die Entwicklung der IT-Architektur in Kapitel 3.3.4 wird unter Berück-sichtigung der vorgestellten innovativen Komponenten zu den Handlungsempfehlungen des Kapitels 3.4 führen.

1.4 Abgrenzung der Arbeit

Die Themengebiete Prozesse, Prozessmanagement und Prozessoptimierung zeichnen sich durch eine Fülle an Informationen aus, die kaum zu überblicken sind. Um sich auf das Wesentliche konzentrieren zu können und zur Vereinfachung der an sich schon hochkomplexen Materie einer IT-Architektur, werden folgende Themen nicht weiter erläutert oder als gegeben betrachtet:

Tabelle 1.3: Abgrenzungsbereiche der Arbeit, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5 Methodik und Vorgehensweise

Die Einführung in die Materie erfolgte zunächst anhand des Studiums einschlägiger Fachliteratur über Prozesse, Prozessmanagement und Prozessinnovationen. Der Schwerpunkt der Theorie bilden dabei die ausführlichen Darstellungen der Kunden- und Prozessorientierung im internen Bereich. Die weiteren Aspekte eines Prozessmanagements wie Ziele, Nutzen und Ansätze, dienen in erster Linie zur Herstellung eines praktischen Bezugs als Einstiegserleichterung in das innovative Modell aus Kapitel 3 und folgende.

Als Basis für die Erarbeitung eines Prozessleitfadens zur Entwicklung des praktischen Beispiels dient die Theorie der Prozessoptimierungsmodelle. Sie bildet die Nahtstelle zwischen den theoretischen Abhandlungen und dem praktischen Optimierungsmodell.

Die Rahmenbedingungen zum Erstellen des Modells wurden durch die Prozessbeteiligten der Swiss Aviation Training Ltd (SAT) gegeben, die ihre Wünsche und Bedürfnisse in die Arbeit einbrachten.

Die SAT kann dabei als Stellvertreterin für andere Ausbildungsorganisationen gleicher Form und Gröβe betrachtet werden. Die Datenaufnahme erfolgte durch persönliche Gespräche mit den Entscheidungsträgern der betroffenen Abteilungen^[5]. Auch hier flossen die fundierten Kenntnisse bezüglich Kundenbearbeitungs-, Planungs- und Ausbildungsprozesse des Autors mit ein. Abgerundet wurde die Arbeit durch eine vereinfachte, theoretische Simulation des vorgeschlagenen Modells mit anschlieβendem Feedback der Prozessbeteiligten. Somit wurde der Projektkreislauf mit der (theoretischen) Testphase abgeschlossen.

2. Theorie des Prozessmanagements

In diesem ersten Teil wird die theoretische Grundlage geschaffen, um ein gemeinsames Verständnis für die komplexen Vorgänge und Konzepte auf diesem Gebiet aufzubauen. Dabei wird regelmäβig versucht, eine Brücke zwischen den behandelten theoretischen Teilabschnitten und dem vorgestellten Projekt zu schlagen, die es dem Leser erlauben soll, dem Prozessablauf des praktischen Beispiels (siehe Kapitel 3) zu folgen.

Dieses Ziel soll dadurch erreicht werden, dass zuerst einige grundlegende Definitionen eingeführt und diskutiert werden, bevor dann Ziele, Nutzen

und Aufbau eines Prozessmanagements erläutert werden. Insbesondere wird die Wichtigkeit des Mitarbeiters als interner Kunde hervorgehoben, welches als Indiz für die Motivation des Autors, sich im innovativen Prozessbeispiel diesem Kundentyp zu widmen, zu verstehen ist. Das Kapitel schlieβt dann mit einem kurzen Einblick in die bedeutendsten Aspekte der Prozessoptimierung und seiner Methodenvielfalt ab.

2.1 Einführung

Um sich der komplexen Materie des Prozessmanagements zu nähern, ist es zuerst immer hilfreich, sich leicht verständlicher Erklärungen zu bedienen.

Wenn mehrere Personen mit unterschiedlichen Aktivitäten aus verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens an einem gemeinsamen Ziel arbeiten oder arbeiten sollen, dann müssen wir uns bereits schon der Disziplin des Prozessmanagements bedienen. Dabei ist es von ausserordentlicher Wichtigkeit, dass eine konstruktive Zusammenarbeit der beteiligten Akteure aller Ebenen stattfindet, um eine nachhaltige Qualitäts-verbesserung zu gewährleisten. Fragen, wie die Berücksichtigung der notwendigen Aufgaben und deren richtigen Reihenfolge der Behandlung müssen dabei genauso erörtert und beantwortet werden, wie die optimale

Aufgabenverteilung und einen funktionierenden Informationsfluss zwischen den Prozessbeteiligten^[6].

[...]

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^[1] Vgl. http://www.tagesspiegel.de/politik/schweizer-franken-was-die-abloesung-vom-euro-fuer-deutschland-bedeutet/11235924.html, zuletzt besucht am 10.04.2015

^[2] Vgl. http://diepresse.com/home/wirtschaft/international/3833143/Europas-Luftfahrt_Ueberreguliert-und-abgeschottet.html, zuletzt besucht am 14.03.2015

^[3] Vgl. http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handel-konsumgueter/europas-grosse-airlines-aus-allen-wolken-gefallen/6589186.html, zuletzt besucht am 10.04.2015

^[4] Vgl. Luftverkehrsbericht 2011, in http://www.dlr.de/en/Portaldata/42/Resources/dokumente/pdf/LVB2011.pdf, zuletzt besucht am 20.02.2015

^[5] Folgende Mitarbeiter der SAT haben an den verschiedenen, persönlichen Gesprächen teilgenommen: P.H., Chief Flight Instructor Embraer 170/190; A.M., Training Coordinator Embraer 170/190; H.W., Course Administration Type Rating Training; M.K., Customer Relations & Scheduling, Aus Datenschutz- und persönlichen Gründen der Teilnehmer können nur die Initialen der Beteiligten erwähnt werden.

^[6] Vgl. Feldbrügge/Brecht-Hadrashek, 2008, S.16