Moderne Kostenkalkulation: Target Costing. Marktorientiertes Zielkostenmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Historische Entwicklung und Begriff des Target Costing
1.3 Grundidee des Target Costing
1.4 Zielsetzung des Target Costing

2 Der Target Costing Prozess
2.1 Zielkostenfindung nach Market into Company Verfahren
2.1.1 Ermittlung des Target Price bei stabilen Wettbewerbsbedingungen
2.1.2 Formulierung des Target Profit
2.1.3 Ermittlung der Allowable Costs
2.1.4 Ableitung der Drifting Costs
2.1.5 Festlegung der Target Costs
2.2 Zielkostenspaltung nach der Funktionsmethode
2.2.1 Bestimmung der Funktionen des Produktes
2.2.2 Gewichtung der Produktfunktionen
2.2.3 Grobentwurf und Kostenkalkulation einzelner Produktkomponenten/Prozesse
2.2.4 Gewichtung der Produktkomponenten mit den Funktionen
2.2.5 Bestimmung des Zielkostenindizes der Produktkomponenten
2.3 Zielkostenerreichung
2.3.1 Konstruktions-/ technologieorientierte Ansätze
2.3.2 Produkt-/ prozeßorientierte Ansätze
2.3.3 Organisatorische Ansätze

3 Bewertung des Target Costing
3.1 Vorteile des Target Costing bezogen auf klein- und mittelständische Unternehmen
3.2 Nachteile des Target Costing bezogen auf klein und mittelständische Unternehmen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Herleitung des Begriffs „Target Costing“ aus der japanischen Originalbezeichnung „Genka Kikaku“

Abb.2: Target Costing in seiner Grundstruktur

Abb.3: Die Vorgehensweise zur Ermittlung der Zielkosten

Abb.4: Kaufentscheidende Faktoren und deren Produktfunktionen

Abb.5: Kostenschätzung für die Produktkomponenten/-prozesse des Fußballschuhs

Abb.6: Gewichtung der Produktkomponenten/-prozesse zu der Realisation der Produktfunktionen

Abb.7: Ermittlung der Zielkostenindizes der beteiligten Baugruppen/Prozesse

Abb.8: Grundstruktur des Zielkostenkontrolldiagramm am Beispiel des Fußballschuhs

Abb.9: Vergleich der Zielkosten mit den Drifting Costs

Abb.10: Instrumente zur Zielkostenerreichung

1 Einleitung

Herkömmliche, klassische Kostenrechnungssysteme konzentrieren sich hauptsächlich auf die Herstellung bzw. Produktion eines Produktes im Hinblick auf den Marktzyklus (Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration). Dabei ist die traditionelle Kostenrechnung ein Instrument der Preiskalkulation, d.h. es werden Preise auf Vollkostenbasis und Preisuntergrenzen kalkuliert.^[1] Im Gegensatz dazu erweitern die modernen Kostenrechnungssysteme das Blickfeld auf den sich stetig verändernden Markt. Durch globalisierte Märkte und die Intensivierung des Wettbewerbs ist diese Sichtweise unerlässlich geworden. Durch das dynamische Wettbewerbsumfeld ist es für jedes Unternehmen relevant, dass die Rahmenbedingungen und die Einflussfaktoren in der Kostenkalkulation berücksichtigt werden. Ein Unternehmen ist heute erfolgreich, wenn es dem Wettbewerb am Markt dauerhaft standhalten kann.

1.1 Problemstellung

Heutzutage orientieren sich alle Unternehmensfunktionen am Markt, und in unternehmensinternen Bereichen wird eine durchgehende Prozessorientierung nötig. Traditionelle Kostenrechnungssysteme können diesen Veränderungen nicht mehr gerecht werden. In größeren Unternehmen werden daher immer mehr moderne Kostenrechnungssysteme eingesetzt. Die modernen Kostenrechnungssysteme greifen die Wettbewerbsituation in ihrer Kalkulation mit auf. Durch den harten Konkurrenzkampf sind die Unternehmen darauf angewiesen, die Kundenwünsche in ihre Produktplanung mit einzubeziehen. Das moderne Rechnungswesen und Controlling hat durch diese Veränderungen grundlegend verschiedene Ansetzungspunkte. Das Target Costing zählt zu den modernen Kostenrechnungssystemen.

1.2 Historische Entwicklung und Begriff des Target Costing

Das Target Costing wurde Anfang der 60er Jahre in Japan entwickelt. Die Herleitung erfolgt aus der Originalbezeichnung:

Abb. 1: Herleitung des Begriffs „Target Costing“ aus der japanischen Originalbezeichnung „Genka Kikaku“^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der deutschen Literatur und Praxis wird häufig Target Costing mit „Zielkostenmanagement“ bezeichnet, wobei jedoch die treffendste Bezeichnung „Marktorientiertes Kostenmanagement“ wäre.

1.3 Grundidee des Target Costing

Die zentrale Frage der klassischen Systeme lautet: „Was wird ein Produkt kosten?“. Im Gegensatz dazu lautet die zentrale Frage im Target Costing: „Was darf ein Produkt kosten?“.^[3] Durch diese Fragestellung wird ersichtlich, dass es sich bei Target Costing um einen marktorientierten Ansatz handelt. Die Grundidee ist die Ableitung eines zukünftigen realistischen Produktpreises von den Markterfordernissen und dessen Abstimmung mit den zu erwartenden Produktkosten. Es handelt sich um ein marktorientiertes Kostenmanagement, Zielkostenplanung und Maßnahmen frühzeitiger Kostenbeeinflussung, sowie die kostenorientierte Koordination aller Mitarbeiter des Produktrealisierungsprozesses bezogen auf den Produktlebenszyklus bei vorgegebener Qualität.^[4]

Target Costing bedeutet eine „Marktpreisorientierte Kostenpolitik“ zu betreiben.^[5] Das Target Costing Konzept umfasst eine Methodik für eine marktorientierte Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle im Gesamtprozess der Erzeugnisentstehung.^[6]

1.4 Zielsetzung des Target Costing

Entscheidungsorientierung und Verhaltenssteuerung sind die beiden grundlegenden Ziele des Target Costing Prozesses. Die Entscheidungsorientierung ergibt sich aus der Tatsache, dass die Zielkosteninformationen als Grundlage für die betrieblichen Entscheidungen dienen. Dabei werden Entscheidungen über die Einführung von Leistungen und Modifikationen getroffen. Unter Verhaltenssteuerung wird die Beeinflussung der Zielkosten auf das Mitarbeiterverhalten verstanden. Durch die Vorgabe von Zielkosten soll eine positive Motivation ausgelöst werden.^[7]

Das Spektrum des Target Costing erstreckt sich auf die frühen Phasen des integrierten Produktlebenszyklus. Es setzt kostenplanerisch in der Entwicklungsphase eines Produktes ein, und in dieser Phase können die größten Effekte durch Kostenbeeinflussung erzielt werden. Hier liegt auch der Brennpunkt des strategischen Kostenmanagements, der sich in drei Faktoren widerspiegelt: Qualität, Strategie und Kosten. Target Costing ist deswegen zu den Instrumenten des strategischen Kostenmanagements zu zählen. Das folgende Zitat von Seidenschwarz weist die entscheidende Bedeutung des Target Costing auf:

„Lieber mit 70-80%iger Sicherheit möglichst früh die richtigen Dinge beeinflussen, als später mit 100%iger Sicherheit die falschen Dinge kontrollieren.“^[8]

2 Der Target Costing Prozess

Marktorientiertes Zielkostenmanagement heißt, die Einflüsse auf die Produktwahlentscheidung des Kunden zu kennen und diese Kundenwünsche in ein adäquates Produkt umzusetzen.^[9]

Die Hauptfunktionen des Target Costing sind: Marktausrichtung, Strategieunterstützung, Unterstützung des Managements der frühen Phasen, Dynamisierung, Motivation und Straffung von Innovationsaktivitäten.^[10]

Die nachstehende Abbildung (siehe Abb.2, S.7) vermittelt die Komplexität des Target Costing Prozesses. Grundlegend kann der Target Costing Prozess in drei Phasen eingeteilt werden:

Phase 1: Zielkostenfindung

Phase 2: Zielkostenspaltung

Phase 3: Zielkostenerreichung

Ausgangspunkt des Target Costing ist der Markt. Der Verkaufspreis für eine Neuentwicklung wird vom Markt abgeleitet. Über diesen Zielpreis (Target Price) wird in der Zielkostenfindungsphase das Umsatzvolumen prognostiziert. Anschließend ermittelt das Unternehmensmanagement die Gewinnmarge. Dieser Target Profit (Zielgewinn) ermöglicht die Ermittlung der „Vom Markt erlaubten Kosten“ (Allowable Costs). Die Standardkosten (Drifting Costs) entstehen im Unternehmen nach den vorhandenen Produktionsmöglichkeiten und Wissen. Das Ungleichgewicht der Allowable Costs zu den Drifting Costs ist Grundlage für die Festsetzung der Zielkosten (Target Costs). In Phase 2 der Zielkostenspaltung werden die Drifting Costs auf die einzelnen Komponenten des Produktes herunter gebrochen. Die Gewichtung der Komponenten und die ermittelten Zielindizes weisen die Komponenten auf, deren Entwicklung bzw. Herstellung zu kostspielig sind. Die Auswertung dieser Berechnungen erfolgt in einem Zielkostenkontrolldiagramm. In der dritten Phase, der Zielkostenerreichung, wird anhand von Kostensenkungsinstrumenten versucht, die Target Costs im Unternehmen zu erreichen und einen erfolgreichen Markteintritt zu gewährleisten. Die Target Costs Erreichung in den frühen Phasen der Produktentwicklung wird unter anderem durch das Zusammenarbeiten aller Unternehmensbereiche möglich. Durch das Kostenforechecking erfolgt eine interne Kontrolle der Kostenersparnisse. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen näher betrachtet.

Abb. 2: Target Costing in seiner Grundstruktur^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Zielkostenfindung nach Market into Company Verfahren

Die erste Phase des Target Costing Prozesses ist die Zielkostenfindung. Diese Phase beinhaltet die Ermittlung der zentralen Ausgangsgrößen und bildet die Grundlage für das Zielkostenmanagement. Die Findung der Zielkosten erfordert zunächst die Ermittlung weiterer relevanter Größen. Innerhalb des Target Costing haben sich fünf Verfahren herauskristallisiert, nach denen die Target Costs bestimmt werden können. Zu nennen sind: Market into Company, Out of Company, In and out of Company, Out of Competitor und Out of Standard Cost.

In diesen Ausführungen wird das Market into Company Verfahren angewendet. Es handelt sich hierbei um die „Reinform des Zielkostenmanagements“^[12].

Bei dem Market into Company Verfahren handelt es sich um eine marktorientierte Festlegung der Target Costs. Sie werden direkt aus den am Markt erzielbaren Preisen abgeleitet.^[13] Dies erfolgt durch eine retrograde Kalkulation, im Gegensatz zu klassischen Berechnungen des Preises über die Herstellkosten (Cost- Plus- Kalkulation). Zuerst wird der Target Price auf dem Markt ermittelt („Was darf ein Produkt kosten?“^[14]). Des Weiteren werden der Target Profit, die Allowable Costs und die Drifting Costs kalkuliert. Im Anschluss an diese Berechnungen können die Target Costs von der Unternehmensleitung festgelegt werden. Die Vorgehensweise zur Ermittlung der Zielkosten wird in folgender Abbildung (siehe Abb.3, S.9) zunächst schematisch dargestellt, und anschließend werden die theoretischen Grundlagen der Zielkostenfindung anhand eines Beispiels praxisnah erläutert.

Ausgangssituation:

Die Schuhfirma „Trittsicher GmbH“ möchte einen Fußballschuh auf den Markt bringen. Das Unternehmen ist eine mittel- bis hochpreisig positionierte Firma. Der neue Fußballschuh soll mit einem innovativen Stollensystem ausgestattet sein. Das Stollensystem sorgt, je nach Art und Anordnung der Stollen und je nach Anstellwinkel, für einen schnellen Antritt und Stopp und für ein gewolltes Rutschen auf Rasen.^[15]

Abb. 3: Die Vorgehensweise zur Ermittlung der Zielkosten^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1 Ermittlung des Target Price bei stabilen Wettbewerbsbedingungen

Der Grundgedanke des Target Costing ist: die Umsetzung eines Produktes, das den Bedürfnissen der Kunden entspricht. Sowohl die Kostenstruktur, als auch die Preisgestaltung müssen an den Erfordernissen des Marktes ausgerichtet sein. Der Target Price, auch Zielpreis genannt, wird vom Markt her prognostiziert. Dies stellt die schwerste Aufgabe für das Kostenmanagement dar. Der Target Price ist der Preis, den ein Kunde am Markt bereit ist, für das neue Produkt mit vorgegebener Qualität zu zahlen. Der Target Price ist Ausgangspunkt aller weiteren Berechnungen und Entscheidungen.

Erfahrungswerte zeigen, dass nur wenige Kunden bereit sind, mehr als 150 € für ein Paar Fußballschuhe auszugeben. Für 150 € oder weniger werden, auf eine prognostizierte Absatzmenge von 100.000 Paar, 90% des angesprochenen Kundenkreises als potentielle Kunden erwartet. Diese sind unter anderem erfolgsorientierte Sportler, die durch innovative Funktionen eine Leistungssteigerung erhoffen oder weniger sportliche Kunden, die fortschrittlichste und bestaussehendste Produkte besitzen möchten. Die „Trittsicher GmbH“ vertreibt ihre Produkte über den Sportfachhandel, der einen Aufschlag von 100% auf die Einkaufspreise vornimmt. Das Unternehmen möchte den Fußballschuh mit einen Verkaufspreis von 150 € auf den Markt bringen. Dadurch ergibt sich ein Abgabepreis an den Handel in Höhe von 75 € (Target Price).

[150 € (Verkaufspreis) / 2 = 75 € (Target Price)]

2.1.2 Formulierung des Target Profit

Der Target Profit stellt die vom Unternehmen geforderte Gewinnmarge dar. Er ist eine Plangröße, die von der Unternehmensleitung vorgegeben wird. Der Target Profit ist eine Gewinnvorgabe, die durch die Erlöse aus der Marktphase und die Kosten des gesamten Produktlebens erwirtschaftet werden soll.^[17]

Die „Trittsicher GmbH“ möchte langfristig eine Umsatzrendite von 20% erzielen. Branchenüblich ist für einen Fußballschuh ein dreijähriger Produktlebenszyklus. Ein Abschlag von 20% auf den Target Price in Höhe von 75 € ergibt einen angestrebten Gewinn pro Fußballschuh von 15 €.

[75 € (Target Price) x 20% = 15 € (Target Profit)]

[...]

^[1] Vgl. Burger 1999, S.1

^[2] Arnaout 2001, S. 21

^[3] Werner 2002, S.257

^[4] Vgl. Seidenschwarz 1993, S.78

^[5] Vgl. Burger 1999, S.15

^[6] Vgl. Jóraz, http://www.fh-wuerzburg.de/fh/fb/bwl/Offiiel/BWT/pages/pp/2/jorasz.htm

^[7] Vgl. Burger 1999, S. 16

^[8] Seidenschwarz 1991, S.51/52

^[9] Vgl. Seidenschwarz 1993, S. 79

^[10] Vgl. Horvarth/Partner 1991, S.50/51

^[11] Seidenschwarz 1994, S.75

^[12] Seidenschwarz 1993, S. 116

^[13] Vgl. Seidenschwarz 1991, S.61

^[14] Werner 2002, S.257

^[15] Vgl. Müller/Uecker/Zehbold 2003, S.249

^[16] Buggert/Wielpütz 1995, S.44

^[17] Vgl. Burger 1999, S. 43