Betriebliche Weiterbildung und Organisationsentwicklung

Aufgabe 1:

Erläutern Sie zentrale ökonomische und gesellschaftliche Veränderungen, die in den letzten Jahren zu einem gravierenden Wandel der betrieblichen Weiterbildung geführt haben und zukünftig auch neue Anforderungen an diese stellen.

Betriebliche Weiterbildung umfasst alle Ansätze Fertigkeiten, Kenntnisse und Wissen mit Relevanz für die berufliche Tätigkeit zu erweitern oder verbessern.^[1] Sie ist bereits seit den 1970er Jahren als Teil betrieblicher Ausbildung und Management des Humankapitals anerkannt.^[2] Zielsetzungen lass die Unterscheidung in Anpassungs-, Erhaltungs-, Erweiterungs- und Aufstiegsfortbildung zu.^[3] Anstrengungen von Unternehmen für vorausplanende betriebliche Weiterbildung zielen auf eine künftig leistungsfähige Belegschaft.^[4] Die Grundmotivation der Unternehmen Weiterbildung zu fördern ist ökonomisch getrieben und auf eine Art Selbsterhaltungstrieb von Unternehmen ausgerichtet.

Gesellschaftliche Veränderungen beeinflussen betriebliche Weiterbildung indem sie neue Anforderungen erzeugen, dazu gehören der demografische Wandel mit Alterung der Gesellschaft und die Entwicklung zu einer Informationsgesellschaft.^[5] Technologische Veränderungen erfordern eine stärkere Wissensbasis für diverse Tätigkeiten, was wiederum die Arbeitsorganisation beeinflusst und letztlich ausgebildete Fachkräfte wertvoller werden lässt.^[6] Der demografische Wandel zwingt Unternehmen zur Veränderung der Personalpolitik, da das Angebot an Arbeitskräften sinkt.^[7] Um die Leistungsbasis des Unternehmens erhalten zu können, ist bei längerer Lebensarbeitszeit die Anpassung des Wissensstandes an den technischen Fortschritt erforderlich.^[8] Die Entgrenzung von Märkten durch den Wegfall von Handelsschranken mittels internationaler Verträge erhöht die Geschwindigkeit von Innovationen.^[9] Obwohl die EU zunehmend mit kritischen Stimmen konfrontiert ist und TTIP eine Vielzahl von Kritiker hat, global ist die Tendenz zum Abbau von Handelshemmnissen ungebrochen, wie Verträge der Pazifikstaaten und in Südamerika zeigen. Einerseits wird dadurch eine breitere Wissensbasis notwendig, andererseits auch Spezialisierungen für Effizienz und Kostensenkungsmöglichkeiten.^[10] Unternehmen sind zu Veränderungen in ihren Strategien gezwungen, sie müssen Vorteile ihrer Angebote deutlich darstellen können.

Die Globalisierung mit stärkerem Wettbewerb ist zwar kein neues Phänomen, hat sich aber intensiviert und erzeugt wachsenden Kostendruck.^[11] Kosten sind ein bedeutende Entscheidungsfaktor für den Lernort.^[12] Weiterbildung ohne Nutzung externer Anbieter in tendenziell informeller Form am Arbeitsplatz erscheint Unternehmen dabei teils günstiger.^[13] In Verbindung mit dem wachsenden Bedarf an beruflicher Praxis erscheint die praxisnahe Fortbildung direkt in der Umgebung der späteren Anwendung zielführend.^[14] Dies mag eine der günstigeren Formen der informellen Weiterbildung durch Wissenstransfer von Kollegen darstellen.

Während die Ausgaben für Weiterbildung über die letzten Jahre schrumpfen^[15], wächst die Zahl der Anbieter.^[16] Auf Seiten der Unternehmen ist der Kostendruck zunehmend offener Märkte eine kurzfristige Sparmotivation.^[17] Dabei präsentiert sich Deutschland im Vergleich der EU im Mittelfeld.^[18] Dennoch zeigt sich die betriebliche Weiterbildung als zentrales Instrument zu Deckung von Bedarfen künftigen Wissens und machen eine vorausschauende Planung der Personalentwicklung unabdingbar.^[19] Die Menschen sind bereit zu lernen und wollen dies handlungsorientiert.^[20] Daraus ergibt sich eine Chance für Unternehmen, die betriebliche Weiterbildung zur Sicherung ihrer Position im Markt der Zukunft einsetzen, dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Aufgabe 2:

Erläutern Sie die Gründe, warum sich grade KMU schwer tun, Weiterbildung umfassend für alle Mitarbeitergruppen in erforderlicher Art und Weise anzubieten.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind nicht einheitlich definiert, die EU Definition mit maximal 250 Mitarbeitern und 40 Millionen Euro Umsatz kann herangezogen werden.^[21] Entgegen Großkonzernen haben KMU die Weiterbildung kaum intern abgedeckt.^[22] Die deutsche Wirtschaft ist durch KMU mit rund 70% alle Beschäftigten geprägt.^[23] Unternehmen haben einen Zweck, der wirtschaftlicher Natur ist, Weiterbildung ist nur selten Teil dessen.^[24] Daraus lässt sich auch die geringere Quote von Teilnehmern an Weiterbildung, je kleiner Betriebe sind erklären.^[25] Weniger als die Hälfte der KMU fördert Weiterbildung, wobei keine Steigerung erkennbar ist.^[26] Bei Großkonzernen spielen Anspräche von Arbeitnehmern auf Weiterbildung aus Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen eine bedeutende Rolle, eben diese Vereinbarungen des kollektiven Arbeitsrechtes gelten für viele KMU nicht.^[27] Wenn kleine Unternehmen unter Kostendruck stehen, sind sie also nicht gezwungen Geld für Weiterbildung auszugeben.

Speziell in kleinen Betrieben wird die Förderung von Weiterbildung weitgehend auf bereits hoch Qualifizierte beschränkt, auch als Motivation und Bindungsinstrument.^[28] Die generelle Verantwortung für Weiterbildung wird von Unternehmen vielfach beim Individuum gesehen.^[29] Wenn das Unternehmen also nicht zuständig ist, warum sollte es dann investieren? Diese Frage führt zu weniger Aktivität. Lediglich effiziente Strukturen, mit kostengünstiger Weiterbildung, die einen ökonomischen Nutzen deutlich werden lässt, kann diese Sichtweise aufbrechen.^[30] Förderprogramme staatlicher und / oder regionaler Initiativen können dabei hilfreich sein, um KMU zu entlasten und durch Beteiligung an den Kosten zu motivieren.^[31] Ein Beispiel hierzu sind geförderte Programme in Zusammenarbeit z.B. mit IHKs wie sie in NRW und dem nördlichen Rheinland-Pfalz bereits existieren. Vergleichbare Vorteile sollen Netzwerke mit dem Ziel Vorteile aus der Zusammenarbeit zu erreichen, ohne die Selbstständigkeit aufzugeben, bieten.^[32] Diese Netzwerke setzen auf regionale Zusammenarbeit im Wettbewerb mit anderen Regionen, beispielsweise in Ostasien.^[33] Dazu muss die Konkurrenz zwischen den verbundenen Unternehmen ohne die schärfe mancher regionaler Vorherrschaftswünsche von Patriarchen auskommen.

Die Paradoxie Geld auszugeben, um danach durch gesteigerte Effizienz zu sparen ist für nicht betriebswirtschaftlich ausgebildete Unternehmensführungen nur schwer zu erfassen.^[34] Bei Familienbetrieben kommen solche Strukturen noch vor, wo beispielsweise technisch ausgebildete Experten mit dem Alter automatisch in die Leitung aufrücken. KMU haben teils keine ausgeprägte Personalabteilung mit Experten zu verschiedenen Themen, sondern einem oder wenigen Generalisten.^[35] Da KMU teils die Bedarfe an Weiterbildung nicht effizient ermitteln können, ist ein Angebot für Qualifizierungsberatung nötig, um diese die Notwendigkeiten erkennen zu lassen.^[36] Der Bedarf muss dazu erst erkannt sein, was lediglich bei 40% der KMU in 2011 der Fall war.^[37] Wenn ein Unternehmen keine Notwendigkeit sieht, warum sollte es etwas tun, was nicht nötig ist und Geld kostet? Erscheint Weiterbildung aber wirtschaftlich und qualitativ hochwertig, so kann sich die Einstellung ändern.^[38] Die Widersprüchlichkeit von gesellschaftlichen Themen wie Fachkräftemangel einerseits und dagegen stehender hoher regionaler Arbeitslosigkeit, lassen die Notwendigkeiten von Weiterbildungsangeboten für KMU nur schwer begreiflich werden.^[39] Letztlich ist ein Wandel der Kultur notwendig, um eine Veränderung zu mehr Aktivität für betriebliche Weiterbildung bei KMU zu erreichen.^[40] drastische Umorientierungen dieser Art sind jedoch nie einfach oder schnell möglich.

Aufgabe 3:

Nennen und beschreiben Sie die Grundannahmen der „Full Range od Leadership“ - Theorie nach Bass (1985). Beurteilen Sie die Nutzungsmöglichkeiten dieses Führungskonzeptes im Hinblick auf die Führung von Mitarbeitern in Organisationsfamilien..

Der Begriff „Full Range of Leadership“ entstammt der Theorie transaktionaler und transformationaler Führung mit der Idee, darin die gesamten Möglichkeiten von Führungsverhalten abbilden zu können.^[41] Das Modell von Bass aus den 1980er Jahren stellt Führung in den Dimensionen „effektiv bis ineffektiv“ und „passiv bis aktiv“ dar.^[42] Der Anspruch des Modells ist damit hoch, integriert aber militärisch geprägte historische Stile kaum.^[43]

Transformationale Führung zielt auf das Verhalten und Selbstverständnis von Mitarbeitern.^[44] Die transaktionale Führung konzentriert sich dagegen auf Austausch un Interaktion zwischen Führendem und Geführtem.^[45] Transaktionale Führung deckt dabei mehr Stile und Herangehensweisen ab, inklusive passiver und ineffektiver Führung.^[46] Der auf Kontrolle verzichtende Laissz-faire-Stil, mit seiner begrenzten Anwendbarkeit in kleinen Unternehmen mit hoher Verantwortung und Selbstkontrolle jedes einzelnen, bildet das untere Ende der passiven und ineffektiven Führungsstile in diesem Modell.^[47] Transformationale Führung bildet das obere Ende effektiver und aktiver Führung, mit seiner Zielsetzung, egoistisches Verhalten zu überwinden, um dem Ziel der Organisation zu dienen.^[48] Es wird eine Art aktiver Unterordnung des Mitarbeiter angestrebt.

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^[1] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 2

^[2] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 1

^[3] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 3

^[4] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 5

^[5] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite XXI

^[6] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 7

^[7] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 9

^[8] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 10

^[9] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 8

^[10] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 8

^[11] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 9

^[12] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 51

^[13] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 3

^[14] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 8

^[15] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 11

^[16] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 12 bis 13

^[17] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 17

^[18] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 16

^[19] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 10

^[20] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 49 bis 50

^[21] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 19

^[22] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 18 bis 19

^[23] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 19

^[24] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 17

^[25] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 19

^[26] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 20

^[27] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 119 bis 120

^[28] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 20

^[29] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 121

^[30] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 121 bis 122

^[31] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 127 bis 128

^[32] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 124

^[33] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 24 bis 126

^[34] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 17

^[35] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 121 bis 123

^[36] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 20

^[37] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 123

^[38] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 124

^[39] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 123

^[40] Vgl. Severing, Strategien und Methoden der Betrieblichen Weiterbildung, Betriebliche Weiterbildung, Seite 129

^[41] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 96

^[42] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 98

^[43] Vgl. Volk, Das konstruktive Mitarbeitergespräch, Seite 2 bis 3

^[44] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 96

^[45] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 97

^[46] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 98

^[47] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 99

^[48] Vgl. Becker, Betriebliche Weiterbildung als Strategie der Organisationsentwicklung in Unternehmen, Seite 96 bis 98