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Motivation versus Motivierung. Wege der Mitarbeitermotivierung

von Julia R. (Autor)

Hausarbeit 2015 14 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Motivation und Motivierung
2.1.1 Intrinsische Motivation
2.1.2 Extrinsische Motivation

3 Verschiedene Wege der Mitarbeitermotivation, Motivation vs. Motivierung
3.1 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation verdeutlicht am Aufwands-Ertrags-Modell
3.1.1 Motivation durch Rahmenbedingungen schaffen
3.1.2 Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit
3.1.3 Motivation durch Leistungsentlohnung
3.1.4 Motivation durch Zielvereinbarungen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Aufwands-Ertrags-Modell 5

1 Einleitung

Das Überleben und der Erfolg eines Unternehmens hängen von verschiedenen Faktoren ab. Der wichtigste ist der Mitarbeiter. Mit ihm steht und fällt das Unternehmen. Dabei fühlen sich viele Mitarbeiter unterfordert und demotiviert. In einer groß angelegten Untersuchung amerikanischer Arbeitnehmer erklärte die Mehrheit von 75 Prozent der Angestellten, dass sie weitaus mehr leisten könnten, als dies gegenwärtig der Fall sei.[1] Wie schafft man es also, Mitarbeiter zu motivieren. Dazu gibt es viele Anreizmodelle und Theorien. Sprengers Theorie ist dabei, alles Motivieren ist demotivieren.[2] Für ihn ist Motivierung Fremdsteuerung und somit Manipulation.[3] Beide Seiten müssen daher betrachtet werden. Die Führungskraft und der Mitarbeiter. So stehen Unternehmen vor einer doppelten Herausforderung. Zu einem die Persönlichkeit der Führungskraft, die den Mitarbeiter auf seine unterschiedlichen Wünsche, Bedürfnisse und Anliegen motivieren soll. Sprenger geht davon aus, dass man Führen nicht lernen kann, wenn man es auf Tricks reduziert und vor allem die tragende Voraussetzung, nämlich die Einstellungen, Werthaltungen, Prägungen, kurzum die Persönlichkeit der Führungskräfte außer Acht lässt.[4] Zu anderen der Mitarbeiter. Jeder Mensch hat individuelle Motivatoren. Deswegen werden einige Angestellte von Anreizen nicht motiviert. Anderen wiederum motivieren diese. In der folgenden Arbeit geht es um die Motivation von Mitarbeitern und wie man die Motivierung durch äußerliche Anreize langfristig schaffen kann. Dementsprechend richtet sich die Motivation der Arbeit darauf herauszufinden, ob sich Mitarbeiter überhaupt motivieren lassen. Das Ziel ist, verschiedene Möglichkeiten der Motivationsanreize aufzuzeigen, um Mitarbeiter langfristig zu motivieren und sie so, letztlich an das Unterhemen zu binden.

2 Grundlagen

2.1 Motivation und Motivierung

Der Ursprung des Wortes Motivation kommt aus dem lateinischen. „In movitum ire“ bedeutet, in das einsteigen, was den Menschen bewegt. Sie kann als Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft verstanden werden.[5] Genauer bezeichnet ist die Motivation die aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzuges auf einen positiv bewerteten Zielzustand, an dessen Ausrichtung verschiedenste Prozesse im Verhalten und Erleben beteiligt sind.[6] Motivation kann allerdings auch laut Dwight D. Eisenhowers, von außen beeinflusst werden. Dieser definiert wie folgt: „Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will – weil er selbst es will.“[7] Jedoch lässt dieser völlig außer Acht, dass die Motivation die Eigensteuerung eines Individuums ist.[8] Denn zur Motivation gehören stehst zweierlei. Eine motivierte beziehungsweise eine motivierende Person und eine motivierende Situation.[9] Auch die betrieblichen Anreize müssen mit den Motiven, Wünschen und Zielvorstellungen korrespondieren, welche der jeweilige Angestellte hat.[10]

Bei der Motivierung wird hingegen der Aspekt der Eigensteuerung durch die der Fremdsteuerung ersetzt. Diese kann durch eine absichtsvolle Handlung eines Vorgesetzten oder durch Funktionieren von Anreizsystemen umgesetzt werden.[11]

2.1.1 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation ist die eigene Motivation eines Menschen, den inneren Drang und Wunsch, etwas bestimmtes zu tun. Im allgemeinen englischen Sprachgebrauch wird innerlich, eigentlich, oder auch wahr, darunter verstanden.[12] Sie bewirkt damit, dass jemand eine Aufgabe um ihrer selbst willen bewältigt. Dies kann sowohl bewusst oder aber auch unbewusst geschehen.[13] Somit ist die intrinsische Motivation, der Anreiz, der im Vollzug der Tätigkeit liegt.[14] Dahin gehend wird der Begriff auf Aktivitäten angewandt, die nicht in erster Linie der erwarteten Ergebnisfolge, sondern sich aus dem Tätigkeitsvollzug beziehen.[15] Intrinsische Arbeitsmotive können dabei, der Wunsch nach körperlicher Betätigung, Kontakt, Leistung, Macht und Einfluss, Sinngebung und Selbstverwirklichung sein. Der Anreiz ist der Arbeitsinhalt selbst. Beispielsweise ein Feedback über die eigene Leistung, Selbstständigkeit und der Aufstieg können Anreize sein.[16] So oder so geht man davon aus, dass eine dauerhafte hohe Leistungsbereitschaft nur dann erreicht werden kann, wenn die intrinsische Motivation eines Menschen angesprochen wird.[17] Denn das Tun ist die Belohnung und Befriedigung des Motivs nach dem eine Person etwas ausübt.[18]

2.1.2 Extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation besteht immer dann, wenn die Motivation für eine Tätigkeit nicht aus ihr Selbst erwächst, oder einem entsprechenden Bedürfnis des Handelnden, sondern lediglich aus dem Wunsch, ein bestimmtes Anreizobjekt zu erhalten.[19] Deutlicher wird dies durch die englische Übersetzung, wobei extrinsische äußerlich bedeutet.[20] Extrinsische Arbeitsmotive richten sich nach dem Wunsch nach Geld, Sicherheit und Geltung. Die äußerlichen Motivatoren können dabei zwischen den materiellen und sozialen Anreizen unterschieden werden. Materielle sind beispielsweise Lohn, Statussymbole oder Kredite. Soziale Anreize sind Interaktionsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb der Arbeit.[21] Grundlegen ist, dass eine Tätigkeit durchaus aufgrund extrinsischer Motive gestartet werden kann, dann aber beim Tätigkeitsvollzug aufgrund intrinsischer Anreize weitergeführt wird.[22]

3 Verschiedene Wege der Mitarbeitermotivation, Motivation vs. Motivierung

3.1 Die Bedeutung der Mitarbeitermotivation verdeutlicht am Aufwands-Ertrags-Modell

Die Motivation von Mitarbeitern muss häufig erst geweckt werden. Sie bedarf der Anregung von außen.[23] Dabei muss man sich im Klaren sein, warum Menschen bereit sind, etwas zu leisten. Bei Ansätzen, die sich mit dieser Frage befassten, was Menschen bewegt, sie antreibt und anspornt, entwickelten sich verschiedene Motivationstheorien oder -modelle.[24] Eines davon ist das Aufwands-Ertrags-Modell. Dieses verdeutlicht besonders zwei Faktoren. Zu einem, die Bedeutung der Mitarbeitermotivation für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Zum anderen, wie schnell sich Motivation in Demotivation verwandeln kann. Dabei wird davon ausgegangen, dass bei der Verrichtung von Arbeit, die ausführende Person einen gewissen Aufwand verspürt. Als Aufwand wird dabei all das definiert, was in den Arbeitsplatz investiert wird. Angefangen vom Aufstehen, bis hin zur Anfahrt, geendet in den Überstunden. Wie genau der Aufwand aber erlebt wird, ist individuell und je nach Mitarbeiter verschieden. Das Modell vertritt dabei die Annahme, dass dem erlebten Aufwand, ein sogenannter Ertrag gegenübersteht. Der Ertrag setzt dabei sich aus all dem zusammen, was der Mitarbeiter für den getätigten Aufwand erhält. Dieser ist nicht nur materiell, wie das Gehalt, sondern auch immaterielle wie beispielsweise die Möglichkeit der Selbstverwirklichung, Anerkennung, Erfolg, Status und vieles mehr.[25] Zusammengefasst, alle intrinsischen und extrinsischen Motivatoren. Beim Idealzustand verhält sich der Aufwand zum Ertrag gleich. Dies ergibt eine perfekte Balance. Die Motivation beim Mitarbeiter ist bei diesem ausgewogenen Verhältnis gegeben. Dem gegenüber steht der Normalzustand. Bei diesem wird der Ertrag als etwas geringer als der Aufwand wahrgenommen. Ist die Differenz zwischen erlebtem Aufwand und Ertrag zu groß, resultiert daraufhin eine Unzufriedenheit. Viele Studien kommen zu dem Ergebnis, dass nur ein verhältnismäßig geringer Anteil der Mitarbeiter, wirklich zufrieden und engagiert an ihre Tätigkeiten geht und mit dem Unternehmen, loyal verbunden sind.[26] Solange jedoch von dem Unternehmen das gezahlte Gehalt, subjektiv als Differenz zwischen Aufwand und Ertrag ausgeglichen werden kann, wird der Arbeitnehmer trotzdem mit relativer Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft an seinen Arbeitsplatz gehen. Würde jedoch, die dabei erlebt Differenz als angemessen erlebtes Niveau konstant bleiben, hätten die Unternehmen weniger Motivationsprobleme.[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Aufwands-Ertrags-Modell

(Quelle: Rohrschneider, Uta (2011) : Macht, Neugier, Team… )

3.1.1 Motivation durch Rahmenbedingungen schaffen

Um Mitarbeiter zu motivieren, muss neben Anreizen, auch der passende Motivator vorhanden sein. Im Zuge dessen, sollten die Unternehmen die Tatsache, dass Führungskräfte potenzielle Demotivationen sind, nicht außer Acht lassen. Aus dieser Form der Abhängigkeit ergibt sein ein Steuerungsproblem. Mitarbeiter sind nicht nur motiviert, sondern auch demotiviert.[28] „Das beobachtbare Verhalten, die vom Vorgesetzten ausgehende Ausstrahlung, sind als Basis erforderlich, damit der Führende eine selbstverständliche Autorität gewinnt, als Vorbild wirkt und damit seine Mitarbeiter motiviert und langfristig an die Aufgaben bindet.“[29] Neben dieser Basis der motivierenden Führung, gibt es Rahmenbedingungen, die die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter steigert. Das Fundament dieser, legt den Arbeitsinhalt fest. Die Anforderungen sollten inhaltlich Fähigkeiten und Fertigkeiten fordern, die der Mitarbeiter zu besitzen glaubt und zugleich hoch schätzt. Innerhalb seines Aufgabengebiets sollte in angemessener Weise Abwechslung und Lernchancen gegeben sein.[30] Die Arbeit wird dann als befriedigend empfunden, wenn folgende Kriterien gegeben sind. Die Tätigkeit muss physisch und geistig sein. Wichtig ist das Zusammengehören von Planen und Ausführen, um Lust an der Aufgabenerfüllung erlebbar werden zu lassen. Sie sollte gestalterisch sein, produktiv und interaktiv.[31] Das Missachten einer oder mehrere Kriterien macht unzufrieden, langweilt und unterfordert. Somit Demotiviert es.[32] Eine weitere Rahmenbedingung ist die Anerkennung für erbrachte Leistungen und erwünschtes Verhalten.[33] Die Anerkennung äußert sich durch verbale und non-verbale Zuwendung, durch Freundlichkeit und wirkliches Interesse am Mitarbeiter. Diese sollte nicht an Leistungsbedingungen geknüpft sein und sich nicht auf eine konkrete und zu belobigende Leistung des Mitarbeiters beziehen, sondern der Person als solcher gelten.[34] Eine weitere Rahmenbedingung für die Motivationssteigerung ist die Entwicklungschancen für das Personal. Grundsätzlich hat jeder Mensch einen Wunsch, eigene Möglichkeiten zu realisieren und Neues zu erfahren, um so seine Kompetenzen zu steigern.[35] Leider ist oftmals das Gegenteil der Fall. Viele Mitarbeiter sind unterfordert. Selten wird das Individuelle Talent gefordert.[36] Dementsprechend demotivierend ist das Gefühl, unterfordert zu sein. Die einfache Arbeit auf niedrigem Anforderungsniveau führt zu Monotonie.[37] Doch Unternehmen die ihre Mitarbeiter behalten wollen, müssen die Herausforderungen an Verantwortung und Leistungsfähigkeit der Umworbenen systematisch erweitern.[38] Deswegen ist es umso wichtiger, als Führende Person, Verantwortung zu delegieren. Die Verantwortung die dem Personal zukommt ist somit eine weitere Rahmenbedingung. Damit kann der Mitarbeiter lernen, eigenverantwortlich zu handeln und an seinen Aufgaben zu wachsen. Eine Voraussetzung dabei ist, dass der jeweilige Mitarbeiter auf die Ziele und Durchführungsverfahren Einfluss nehmen kann. Denn nur dann ist von ihm eine echt intrinsische Motivation zu erwarten.[39] Dabei zählen die typischen Merkmale von Verantwortungsdelegation zu den stärksten Motivationsanreizen.[40]

Wer die oben genannten Rahmenbedingungen für Mitarbeiter schafft und sie in das richtige Mischverhältnis setzt, wird langfristig zufriedene und leistungsbereite Mitarbeiter haben.[41] Langfristig erfolgreicher ist es, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die auf der Basis klar vereinbarter Rahmenbedingungen agieren, ohne auf weitere Anreize zu spekulieren.[42]

3.1.2 Maßnahmen zur Steigerung der Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit

Der Betrieb sollte bemüht sein, gleichermaßen die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter dauerhaft zu steigern. Generell sind Strategien, die zur steigernd der Mitarbeitermotivation führen, individuell abhängig. Dabei muss man sich auch dem Menschenbild der Motivierung klar sein. Dieses ist, Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer, Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel und Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen.[43] Jedoch gibt es Maßnahmen, die die Leistungsbereitschaft und die Arbeitszufriedenheit steigern.[44] Dabei wird zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren unterschieden. Hygienefaktoren sind Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses. Diese müssen gegeben sein, damit keine leistungshemmende Unzufriedenheit aufkommt. Dazu zählen unter anderem, gerecht Entlohnung, gute Arbeitsplatzausstattung, Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie angemessene Sozialleistungen.[45] Motivatoren sorgen dagegen für eine echte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Darunter zählen, interessante Arbeitsaufgaben, selbstständiges Arbeiten, Eigenverantwortung, Erfolgserlebnisse und Aufstiegsmöglichkeiten.[46] Auf Dauer kann die Arbeitshaltung nur dann auf einem höheren Niveau gehalten werden, wenn gleichzeitig zufriedenstellende Stabilisatoren gegeben sind.[47]

3.1.3 Motivation durch Leistungsentlohnung

Die Frage die sich Führungskräfte immer wieder stellen, motiviert Geld? Dabei hat Geld höchst vielfältige und unterschiedliche psychologische Wirkungen. Außerdem ist die Beziehung von Geld sehr stark kulturell geprägt. In der westlich geprägten Welt, hat dieses einen, instrumentalen Charakter. Es ist nicht jenes an und für sich, sondern das, was man mit dem Geld machen kann.[48] Dabei benötigen wir Geld zur Befriedigung und Absicherung der elementarsten Grundbedürfnisse. Außerdem befriedigt es auch weiterreichende Sicherheitsbedürfnisse. Generell kann Geld nicht motivieren, da es langfristig keine zusätzliche Zufriedenheit oder gar Motivation erzeugt. Beispielsweise bei einer Gehaltserhöhung wird diese nicht vergeben, um den Mitarbeiter besser zu motivieren. Vielmehr ist sie normalerweise wegen schon längst unter Beweis gestellter subjektiver Leistungen auszugleichen. Jedoch verzeichnen Unternehmen eine längere Betriebszugehörigkeit, wenn die Mitarbeiter überdurchschnittlich gut bezahlt werden. Es gibt aber einen speziellen Zusammenhang, wie Geld als Motivator wirken kann. Und zwar, wenn es einen unmittelbaren und zeitnahen Zusammenhang, zwischen der im Rahmen erbrachter Leistung der Tätigkeit und der dafür gezahlten finanziellen Zuwendungen gibt. Motivierend können dabei Prämien oder besondere Zulagen sein.[49] Problematisch dabei ist jedoch, dass die Strafandrohung bei Minderleistung. Wer weniger leistet, wird auch weniger bekommen.[50] Somit wird der Mitarbeiter immer die Tatsache des Bonus Programms als ungerecht empfingen, ganz gleich, ob das Management anderer Meinung ist.[51] Das Hauptproblem ist, das es kein System gibt, bei den alle Wünsche beinhaltet und alle Kritikpunkte vermieden sind.[52]

3.1.4 Motivation durch Zielvereinbarungen

Die Führung von Mitarbeitern ist schwierig. Es gibt kein allgemeines Führungskonzept, das bei allem und jedem funktioniert.[53] Deswegen gibt es viele Führungsstile und Führungstechniken. Diese lassen aber sowohl die Individualität der Führungskraft als auch der des Mitarbeiters, außer Acht. Die wichtigste Funktion filtert sich aber durch die einzelnen Techniken. Leistungen müssen vereinbart und kontrolliert werden.[54] Die wichtigste Voraussetzung dabei ist, dass die Führungskraft selbst klare Zielvorstellungen hat und von deren Sinnhaftigkeit überzeugt ist, denn nur, wer selbst überzeugt ist, kann andere überzeugen.[55] Um Zielvereinbarung motivieren für Mitarbeiter zu gestalten, muss eine mitarbeiterorientierte Kommunikation, im Zuge eines Gesprächs mit der Führungskraft stattfinde. Besonders wichtig dabei ist, dass der Mitarbeiter das Ziel akzeptiert. Er muss sich mit ihm identifizieren und sich für das Erreichen dieses engagieren.[56] Deswegen sollte die Führungskraft darauf achten, dass das Ziel präzise und eindeutig formuliert ist. Sie müssen so formuliert werden, dass der Mitarbeiter diese versteht. Ziele sollen messbar sein. Somit kann geprüft werden, ob dieses erreicht wurde. Sie sollten wesentliches und dringliches behandeln.[57] Außerdem sollen sie schwierig aber erreichbar sein. Sie sollten den Mitarbeiter voll herausfordern, aber eine realistische Chance enthalten, auch erreicht zu werden.[58] Das wichtigste Ziel ist jedoch, dass dieses akzeptabel ist. Die festgelegten Ziele in der Zielvereinbarung müssen sowohl von der Führungskraft als auch vom Mitarbeiter verbindlich akzeptiert werden.[59] Problematisch bei der Zielvereinbarung ist jedoch, die Position des Führenden und der des Mitarbeiters. Der Arbeitnehmer sagt vielleicht „Ja“ obwohl er „Nein“ meint. Er kommuniziert dies an seinen Arbeitgeber oftmals nicht. Man spricht dann von einer Ent-Identifikation. Somit entsteht eine Motivationslücke.[60] Die Ziele dürfen weder rein demokratisch, noch rein autoritär von oben vorgegeben werden. Wenn die Zielvereinbarung als Ergebnis gemeinsamer Einsicht erarbeitet wird, stellt diese kein Motivationsproblem dar.[61]

4 Fazit

Mitarbeitermotivation spielt eine wichtige Rolle in der Führung. Anreizsysteme zur Motivation des Mitarbeiters, die jedoch individuelle Bedürfnisse der Person nicht berücksichtigen, sind zum Scheitern verurteilt. Die Maßnahmen müssen auf den Einzelnen zugeschnitten sein und sollten sowohl intrinsische wie auch extrinsische Anreize berücksichtigen. Darüber hinaus sind Rahmenbedingungen klar zu definieren und kommunizieren, um so Räume für eigenes Handeln und eigene Verantwortlichkeiten zu schaffen. In diesem Sinne kann Motivation durch Führung nach heutigem Verständnis gelingen.

Literaturverzeichnis

Comelli, Gerhard/ Rosenstiel, Lutz (2009): Führung durch Motivation, Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen, 4. erweiterte und überarbeitete Auflage, München

Heckhausen, Jutta/ Heckhausen, Heinz (2006): Motivation und Handeln, 3. überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg

Laufer, Hartmut (2013): Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation, Technicken, Instrumente, Arbeitshilfen, Offenbach

Rheinberg, Falko (1995): Motivation, in: Selg, Herbert/ Ulich, Dieter (Hrsg.): Grundriß der Psychologie, Stuttgart/ Berlin/ Köln, Band 6

Rohrschneider, Uta (2011): Macht, Neugier, Team…, Mitarbeiter individuell führen und motivieren mit dem Reiss Motivationsprofil, Wiesbaden

Sprenger, Reinhart K. (2007): Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, 18. Durchgesehene Auflage, Frankfurt am Main

Sprenger, Reinhart K. (2005): Mythos Motivation, Wege aus einer Sackgasse, Limitierte Sonderausgabe, Frankfurt am Main

Vollmeyer, Regina/ Brunstein, Joachim (2005): Motivationspsychologie und ihre Anwendung, Stuttgart

[...]


[1] Vgl. Sprenger, R., 2007, S. 227.

[2] Vgl. ebenda, S. 12.

[3] Vgl. ebenda, S. 24.

[4] Vgl. ebenda, S. 13.

[5] Vgl. Sprenger, R., 2007, S. 22.

[6] Vgl. Rheinberg, F., 1995, S. 14.

[7] Sprenger, R., 2007, S. 25.

[8] Vgl. ebenda, S. 24.

[9] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 6.

[10] Vgl. ebenda, S. 10.

[11] Vgl. Sprenger, R., 2007, S. 24.

[12] Vgl. Rheinberg, F., 1995, S. 137.

[13] Vgl. Rohrschneider, U., 2001, S. 81.

[14] Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen, H., 2006, S. 333.

[15] Vgl. ebenda, S. 334.

[16] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 12.

[17] Vgl. Rohrschneider, U., 2001, S. 82.

[18] Vgl. ebenda, S. 81.

[19] Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen, H., 2006, S. 311.

[20] Vgl. Rheinberg, F., 1995, S. 137.

[21] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 12.

[22] Vgl. Heckhausen, J., Heckhausen, H., 2006, S. 333.

[23] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 133.

[24] Vgl. Rohrschneider, U., 2011, S. 19.

[25] Vgl. ebenda, S. 20.

[26] Vgl. Rohrschneider, U., 2011, S. 21.

[27] Vgl. ebenda, S. 22.

[28] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 212.

[29] Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 85.

[30] Vgl. ebenda, S. 43.

[31] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 237.

[32] Vgl. ebenda, S. 238.

[33] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 43.

[34] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 92.

[35] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 43.

[36] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 227.

[37] Vgl. ebenda, S. 228.

[38] Vgl. ebenda, S. 230.

[39] Vgl. Laufer, H., 2013, S. 126.

[40] Vgl. ebenda, S. 128.

[41] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 43.

[42] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 120.

[43] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 53.

[44] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 142.

[45] Vgl. Laufer, H., 2013, S. 44.

[46] Vgl. ebenda, S. 45.

[47] Vgl. ebenda, S. 45.

[48] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 145.

[49] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 146.

[50] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 167.

[51] Vgl. ebenda, S. 99.

[52] Vgl. ebenda, S. 169.

[53] Vgl. ebenda, S. 196.

[54] Vgl. ebenda, S. 197.

[55] Vgl. Laufer, H., 2013, S. 110.

[56] Vgl. Laufer, H., 2013, S. 111.

[57] Vgl. Comelli, G., Rosenstiel, L., 2009, S. 89.

[58] Vgl. ebenda, S. 91.

[59] Vgl. ebenda, S. 92.

[60] Vgl. Sprenger, R., 2005, S. 199.

[61] Vgl. ebenda, S. 200.

Details

Seiten
14
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668319356
ISBN (Buch)
9783668319363
Dateigröße
483 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v342115
Note
2
Schlagworte
Motivierung Motivation Mitarbeiter Motivationstheorien

Autor

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    Julia R. (Autor)

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