Personalentwicklung als Instrument der Mitarbeiterbindung im strategischen Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Personalentwicklung

3 Relevanz der Mitarbeiterbindung
3.1 Demographische Entwicklung
3.2 Erhöhter Wettbewerb durch die Globalisierung
3.3 Mitarbeiterbindung durch Entwicklungsperspektiven

4 Führungskräfteentwicklung
4.1 Bedeutung der Personalentwicklung zur Sicherung des Unternehmens
4.2 Besonderheit des Talentmanagements
4.3 Ziele
4.4 Instrumente
4.5 Work-Life-Balance Coaching

5 Praxisbeispiel

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerung nach Altersgruppen

Abbildung 2: Talentidentifikation

Abbildung 3: Programmziele

1 Einleitung

Personalmanagement und Personalentwicklung erfahren in der jüngsten Vergangenheit immer mehr Aufmerksamkeit in den Unternehmen. Durch den demographischen Wandel und im Zuge der Globalisierung kommt gerade der Personalentwicklung einer immer größer werdenden Rolle zuteil. Menschen sind und bleiben die Schlüsselressource jeder Organisation. Dennoch wird nicht überall konsequent danach gehandelt und meistens bleibt es bei einem Lippenbekenntnis. Bei Sparmaßnahmen werden in der Regel immer zuerst Mitarbeiter freigesetzt, was in der Öffentlichkeit und somit auch bei den zukünftigen Mitarbeitern nicht unbedingt für viel Vertrauen sorgt.^[1] Ob sich die Unternehmen solche Vertrauensverluste in der heutigen Zeit des demographischen Wandels auf Dauer erlauben können, sei zu hinterfragen.

In der Vergangenheit konnten sich besonders große Konzerne die sogenannten Lorbeeren heraussuchen, wohingegen heute, der von McKinsey im Jahr 1997 erstmalig verwendete Begriff war for talents, zum Tragen kommt. Dieser Ausdruck bezieht sich auf den Wettbewerb, in welchem alle Unternehmen um die besten Arbeitskräfte stehen. Personalmanagement einschließlich der Personalentwicklung wird somit immer mehr zur Chefsache, und hat mindestens den gleichen Stellenwert wie z.B. Finanz- oder Produktionsfragen. Personalbereiche, welche früher und zum Teil noch heute auf rein administrative Aufgaben beschränkt waren, werden nun zu echten Gestaltern.^[2]

Durch die Überalterung der Gesellschaft ist die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte ein entscheidender Faktor im Wettbewerb geworden. Wo bisher ein großer Markt an Nachwuchskräften vorhanden war, wird es heute aufgrund des demographischen Wandels, zunehmend schwieriger offene Stellen geeignet zu besetzen. So muss seitens der Unternehmen ein Umdenken hin zur Personalentwicklung stattfinden, anstatt wie bisher neue Mitarbeiter zu rekrutieren. Der Fachkräftemangel ruft außerdem Headhunter auf den Plan, welche versuchen, die zukünftigen Führungskräfte abzuwerben. Hier gilt es Wege zu finden, talentierte Mitarbeiter und die zukünftigen Führungskräfte langfristig an das Unternehmen zu binden.

Ein Instrument zur Bindung des Personals ist die Personalentwicklung, mit welcher sich diese Seminararbeit beschäftigt. Es wird auf die Relevanz der Mitarbeiterbindung, unter dem Gesichtspunkt des demographischen Wandels und der Globalisierung eingegangen. Darüber hinaus bildet die Führungskräfteentwicklung als Teil der Personalentwicklung den Kern dieser Arbeit. In einem dargestellten Beispiel wird das Thema anschließend an der Praxis reflektiert. Die Arbeit konzentriert sich stark auf die jüngere Generation der Arbeitskräfte, da hier der Entwicklung im Zusammenhang mit der Bindung an das Unternehmen, einer noch höheren Gewichtung beigemessen wird.

2 Grundlagen der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung ist ein Teilbereich des strategischen Personalmanagements. Unter dem Begriff Personalentwicklung sind alle Maßnahmen einer Organisation zu verstehen, die darauf ausgerichtet sind, die Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen sicherzustellen und insbesondere zu erweitern. Hierzu gehört auch, dass das theoretische Wissen der Beschäftigten in die tatsächliche Anwendung umgewandelt wird und die methodischen und sozialen Kompetenzen weiterentwickelt werden. Die Personalentwicklung ist außerdem ein individuelles Instrument. Daher werden Team- und Organisationsentwicklung nicht der Personalentwicklung zugeordnet. Jedoch kann die sogenannte Job Rotation, also dem Kennenlernen der unterschiedlichen Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen, durchaus als Bestandteil der Personalentwicklung gesehen werden. Hier steht die Lern- und Entwicklungsförderung des Einzelnen im Vordergrund.^[3]

Das Personal, ist genau wie andere Ressourcen auch, ein Teil des Unternehmenskapitals. Wie in der Einleitung geschildert, werden in Zukunft die Möglichkeiten der Personalbeschaffung stark dezimiert. Laut den Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes nimmt die Bevölkerung bis zum Jahr 2060 nicht nur enorm ab, sondern die Altersstrukturen verschieben sich zugleich erheblich. Gerade die Alterung der Hochbegabten nimmt dramatisch zu.^[4]

Die folgende Abbildung stellt die ganzheitliche Veränderung der Altersstrukturen nochmals graphisch in Prozenten dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Bevölkerung nach Altersgruppen, Quelle: Statisti­sche Bundesamt (2015), S.21.

Um dennoch wettbewerbs- und marktfähig zu bleiben, muss das vorhandene Humankapital folglich entsprechend weiterentwickelt werden. Somit ist es entscheidend, den Fokus auf Entwicklung anstatt auf Beschaffung zu legen. Durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen kann die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen ausgebaut werden. Demzufolge nimmt auch die Attraktivität des Unternehmens, aufgrund zufriedener Mitarbeiter, in der Öffentlichkeit zu.^[5]

In der Vergangenheit konnte die Entwicklung des Personals weitestgehend vernachlässigt werden, da der Markt ausreichend geeignete Mitarbeiter zur Auswahl stellte. Im Laufe des demographischen Wandels, der bereits heute durch Fachkräftemangel zu spüren ist und im Zuge der Globalisierung, ist die Entwicklung der eigenen Belegschaft für die Zukunft des Unternehmens unabdingbar und von entscheidender Bedeutung. Daher ist es unerlässlich, dass sich die Personalentwicklung nicht nur verändert, sondern sich neu aufstellt um den Anforderungen und Gegebenheiten gerecht zu werden.

3 Relevanz der Mitarbeiterbindung

3.1 Demographische Entwicklung

Wie im vorherigen Abschnitt kurz dargestellt, spielt der demographische Wandel bereits in der heutigen Zeit und in den kommenden Jahrzehnten eine erhebliche Rolle für die Mitarbeiterbindung. Bereits jetzt beklagen sich die Unternehmen, dass auf eine ausgeschriebene Stelle ein deutlicher Bewerberrückgang festzustellen sei. Das Wort Fachkräftemangel ist allgegenwärtig und wird durch die Medien stark suggeriert. Diese Veränderungen erfordern ein Umdenken des Personalmanagements. Der Jugendwahn kann also nicht aufrecht erhalten bleiben. Ferner müssen ältere Arbeitnehmer dem Unternehmen länger erhalten bleiben und können nicht bereits mit 58 Jahren in Frührente geschickt werden, was jedoch in vielen Konzernen immer noch gängige Praxis ist. Darüber hinaus sollten gute Mitarbeiter langfristig durch individuelle Maßnahmen an den Betrieb gebunden werden. Ergänzend ist es notwendig, das Rekrutierungsspektrum auf Ältere, Migranten, Behinderte, Langzeitarbeitslose und andere Personenkreise auszuweiten, um die Leistungsfähigkeit und den Wissensstand eines Unternehmens trotz Ausscheidungen und Abwanderungen zu erhalten.^[6]

Der Wettbewerb um qualifiziertes Personal wird in herannahender Zeit zunehmend stärker. Dies hat zur Folge, dass bereits gegenwärtig die Unternehmen die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter intensivieren. Schon jetzt setzt mehr als jedes zweite Unternehmen auf den eigenen Nachwuchs und auf die Qualifikation des innerbetrieblichen Personals. Die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität folgt an zweiter Stelle mit 40%.^[7] Studien zeigen, dass durch erfolgreiche Engagements der Unternehmen die Bindung sowie die Leistung der Mitarbeiter erheblich gesteigert wird. Um eben jenes dauerhaft zu fördern, erscheinen sechs wesentliche Präferenzen besonders signifikant:^[8]

- Work-Life-Balance
- Herausfordernde und wirkungsvolle Tätigkeiten
- Weiterentwicklung und Förderung durch den Arbeitgeber
- Schneller Erfolg und Feedback
- Flexibilität
- Teamwork

Beachtet werden sollte dennoch, dass es sicherlich keine Strategie und Vorgehensweise gibt, die für alle Unternehmen allgemeingültig ist. Zudem fällt der demographische Wandel und die Folgen daraus, je nach Industrie unterschiedlich stark aus. Dennoch ist eine gute Personalstrategie welche die Entwicklung impliziert, mindestens genauso wichtig wie eine gute Markt- oder Finanzstrategie. Möchte ein Unternehmen also weiter profitabel sein oder weiter wachsen, ist es obligatorisch dem Personalmanagement sowie der Personalentwicklung die gebührende Aufmerksamkeit zu schenken sowie Investitionen zu tätigen.^[9]

3.2 Erhöhter Wettbewerb durch die Globalisierung

Die Globalisierung bringt für Unternehmen in der Regel viele Vorteile. In Bezug auf die lokalen Fachkräfte kann dies jedoch auch zum Nachteil werden. Gerade jüngere Fachkräfte sind weitaus wechselwilliger als ältere. Zudem haben sie durch sehr gute Fremdsprachenkenntnisse einen erheblichen Vorteil gegenüber der älteren Generation. Durch ein Studium bedingten Auslandsaufenthalt oder gar durch ein ganzes Studium im Ausland, sammeln sie wertvolle Erfahrungen und lernen darüber hinaus internationale Unternehmen kennen. Hier werden Ihnen nicht nur gute Konditionen seitens der Firmen angeboten, sondern häufig auch Steuervorteile wie z.B. in den Emiraten. Hinzukommend sind deutsche Fachkräfte, aufgrund des guten Bildungssystems in Deutschland und ihrem Bestreben nach Pünktlichkeit, in ausländischen Unternehmen hoch angesehene Mitarbeiter. Somit kann das Ausland für junge hoch qualifizierte Fachkräfte zunehmend attraktiver werden. Hier spricht man bereits spitzfindig von einem sogenannten Käufermarkt, wonach sich die Young Professionals ihren Arbeitgeber aussuchen und nicht wie bisher, die Unternehmen ihre künftigen Mitarbeiter.^[10] Aus diesem Grund sollten gerade die international agierenden Unternehmen ihren Fachkräften, unter anderem die Möglichkeit bieten, die unterschiedlichen globalen Standorte kennenzulernen. Dies kann z.B. in Form von internationalem Job Rotation geschehen, wodurch die Identifikation, wie auch die Bindung zum Unternehmen gestärkt und parallel die Leistung der Mitarbeiter durch Gewinnung neuer Arbeitsweisen erhöht wird.

Nicht zu vergessen gilt anderseits, dass die Globalisierung auch den Unternehmen die Möglichkeit bietet, hochqualifizierte Mitarbeiter aus dem Ausland zu rekrutieren. Dies setzt die Firma Nestlé mit ihrem europaweiten Nachwuchsprogramm Youth Employment, welches 2014 gestartet wurde, hervorragend um. Hier wappnet sich Nestlé frühzeitig gegen die aufgeführten Nachteile der Globalisierung und den demographischen Wandel. Somit kann festgehalten werden, dass durch die Globalisierung, in Bezug auf die Fachkräfte, sich neben den Nachteilen, auch neue Chancen für die Unternehmen ergeben.^[11]

3.3 Mitarbeiterbindung durch Entwicklungsperspektiven

Um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, ist es unumgänglich, ihnen Perspektiven zur Entwicklung aufzuzeigen. Personalentwicklung ist im Gegensatz zum Management Development, nicht nur auf zukünftige Manager beschränkt, sondern auf alle Mitarbeiter im Unternehmen. Zudem gilt es auf die Wertigkeit der Personalentwicklung zu achten, die je nach Alter und Karrierephase der Mitarbeiter unterschiedlich ausfällt. Daher gilt es für einem Mitte 40-jährigen Bereichsleiter andere Anreize zu schaffen, als für einen Absolventen.^[12]

Maßgeblich sind vor allem Spaß, Zufriedenheit und Anerkennung bei der täglichen Arbeit. Hierzu tragen unter anderem ein funktionaler und optisch ansprechender Arbeitsplatz, sowie persönliche und berufliche Entwicklungsperspektiven bei. Ein Mitarbeiter sollte zudem das Gefühl erhalten, dass er im Vergleich zu seinen Kollegen die nötige Wertschätzung, wie durch eine angemessene Vergütung, erfährt. Vorgesetzte sollen außerdem ihre Mitarbeiter zum Einbringen der persönlichen und beruflichen Kompetenzen motivieren. Um die Freude an der Arbeit, die unweigerlich notwendig ist, nicht zu beschneiden, sollten Mitarbeiter weder unter- noch überfordert werden. Überforderung sorgt nicht nur für Stress und Angst, sondern fördert Krankheit, was wiederum zu Aufwand und Kosten führt. Auf der Gegenseite erzeugt Unterforderung Langeweile und Frustration. Es ist dementsprechend wichtig, gemeinsam mit dem Mitarbeiter, erreichbare Ziele zu definieren. Unabhängig des Alters, ist das setzen neuer Ziele zur Erhaltung der Leistungsfähig unabdingbar.^[13]

Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern bereits heute schon sehr gute Entwicklungsmöglichkeiten. Eine Form ist das sogenannte duale Studium, indem ein Hochschulstudium parallel zur innerbetrieblichen Ausbildung absolviert wird. Die Unternehmen bilden dafür enge Kooperationen mit den entsprechenden Partnerhochschulen. Der Vorteil dieses Systems liegt in der systematischen Verbindung zwischen angewandter Praxis und wissenschaftlicher Theorie, wodurch der Student ein umfangreiches Fachwissen erhält und zusätzlich die reale Unternehmenswelt erlebt. Die Unternehmen übernehmen in der Regel die gesamten Studienkosten, welche in Summe nicht unerheblich sind. Im Gegenzug dafür ist es nicht unüblich, dass sich der Mitarbeiter für eine vorab festgelegte Zeitperiode nachdem erfolgreichen Abschluss des Studiums, dem Unternehmen verpflichtet. Dies stellt ein sehr guten Weg der Mitarbeiterbindung dar.^[14]

4 Führungskräfteentwicklung

4.1 Bedeutung der Personalentwicklung zur Sicherung des Unternehmens

Personalentwicklung und damit einhergehend die Entwicklung der Führungskräfte ist essentiell um die Sicherung des Unternehmens zu gewährleisten. Gerade die Führungskräfte im Unternehmen haben einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung und somit auf den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens. Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter führen, motivieren, fördern, ermutigen, als auch kritisieren um deren maximale Leistung abzurufen. Damit das Unternehmen seine vereinbarten Ziele erreicht und im Wettbewerb erfolgreich besteht, müssen die richtigen Stellen zu jeder Zeit mit den geeigneten Führungskräften besetzt sein. Daher kann die Wahl falscher Kandidaten schwerwiegende finanzielle Konsequenzen auf das Unternehmen haben.^[15]

Durch den demographischen Wandel verabschieden sich zudem immer mehr Top Manager in den Ruhestand. Worauf die Unternehmen verzweifelt versuchen, geeignetem Nachwuchs zu rekrutieren, um sich einen eigenen Pool an Talenten aufzubauen. Die Entwicklung der Führungskräfte darf nicht getrennt von der Unternehmensentwicklung gesehen werden. Hier greifen zwei wesentliche Zahnräder ineinander, welche nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, um die dauerhafte Fortführung des Unternehmens zu sichern.^[16]

4.2 Besonderheit des Talentmanagements

Nach den schockierenden Ergebnissen der Pisa Studie aus dem Jahr 2001, wurde dem Thema Talentmanagement bemerkenswerte Aufmerksamkeit geschenkt. Die Zahl der Einrichtungen und Förderprogramme für potenzielle Talente ist sprunghaft in die Höhe gestiegen. Der Leistungsdruck in Betrieben, Organisationen und in privaten Bereichen hat dadurch erheblich zugenommen. Die großen Unternehmen übernehmen nun sehr wichtige Rollen im Rahmen des Talentmanagements. Modelle wie das duale Berufsausbildungssystem haben in der Vergangenheit deutlich zur Stabilität der Wirtschaft beigetragen, zunehmend bleiben jedoch viele Lehrstellen unbesetzt. Laut dem Berufsbildungsbericht 2015 des Bundesinstituts für Berufsbildung erreichten die unbesetzten betrieblichen Ausbildungsstellen mit 37.100 Stellen ein Plus von 10% und somit einen neuen Höchststand im langjährigen Vergleich. Die Unternehmen haben berechtigte Sorge, geeigneten Nachwuchs zu rekrutieren und beginnen dadurch bereits in den weiterführenden Schulen sowie Universitäten mit dem Talent Scouting. Dies kann in Form von Talentwettbewerben, Praktikumstellen, Besichtigung der Unternehmen oder der Vergabe von Stipendiums erfolgen. Zudem gehen Unternehmen Partnerschaften mit Hochschulen ein, wodurch berufsbegleitende Studiengänge angeboten werden.^[17]

Der Mittelstand, welcher nicht über den Bekanntheitsgrad der Konzerne verfügt, hat dagegen Schwierigkeiten mit der Nachwuchsförderung. Eigene Förderprogramme sowie Führungskräfteentwicklung ist meist durch das Fehlen von Personalabteilungen nicht gegeben. Hier besteht die Gefahr, dass auf Dauer ein Ungleichgewicht im Hinblick auf die Fachkräfte zwischen Mittelstand und Konzernen entsteht. Schon heute haben die Konzerne systematisierte Nachwuchsprogramme und zählen unter anderem wie Mercedes, VW, Bayer, BMW u.a. zu den beliebtesten Arbeitgebern.^[18]

Der Erfolg der Nachwuchsförderung im Unternehmen hängt auch von der richtigen und rechtzeitigen Identifikation der potentiellen Talente ab. Außerdem gilt es die Talente auf den richtigen Positionen, sogenannten Strech-Jobs, auf welchen die höchste Entwicklung gewährleistet wird, einzusetzen.^[19]

Die folgende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Talentidentifikation, Quelle: Bednarczuk P. & Wendenburg N. (2008), S. 208.

Talentmanagement ist somit ein bedeutender Baustein in der Unternehmensführung, welcher in Zukunft noch mehr an Stellenwert gewinnt, als ihm bereits in der heutigen Zeit zuteil wird. Ein effektives und effizientes Talentmanagement kann zu einem erheblichen Anteil an einer erfolgreichen Zukunft eines Unternehmens beitragen. Im Mittelstand besteht jedoch noch Verbesserungsbedarf.

4.3 Ziele

Ziel der Führungskräfteentwicklung ist es, über die richtigen Leader mit der geeigneten Qualifikation und Leistungsfähigkeit zu verfügen, um für die Herausforderungen des wirtschaftlichen Wettbewerbs gewappnet zu sein. Führungskräfte haben einen entscheidenden Anteil an der Arbeitgeberattraktivität. Die Steigerung der Fähigkeiten und Kompetenzen der Führungskräfte sorgt für die Zufriedenheit der Mitarbeiter und trägt damit zur Bindung des Personals an das Unternehmen bei. Durch die Weiterentwicklung der Leader zeigt das Unternehmen zudem den Führungskräften seine Wertschätzungen sowie neue Perspektiven auf. Dies wiederum stärkt die Bindung der Führungskräfte zum Unternehmen. Organisationen, in denen individuelle berufliche und persönliche Entwicklung unterstützt und gefördert wird, werden die Leistungsträger permanent erhalten bleiben. Somit werden zwei wesentliche Ziele, die Arbeitgeberattraktivität und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen, erreicht.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Malik, F. (2006), S. 5.

^[2] Vgl. McKinsey Deutschland (2011), S. 53.

^[3] Vgl. Blickle, G. (2014), S. 292 f.

^[4] Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 19.

^[5] Vgl. Krisor, S.M. u.a. (2015), S. 173.

^[6] Vgl. Rimser, M. (2014), S. 51.

^[7] Vgl. Widuckel, W. u.a.(hrsg) (2015), S. 17.

^[8] Vgl. Thoma, C. (2011), S. 173.

^[9] Vgl. Ebenda, S. 178.

^[10] Vgl. Rimser, M. (2014), S. 228.

^[11] Vgl. Hartmann, M.(hrsg) (2015), S. 218.

^[12] Vgl. Holtbrügge, D. (2013), S. 131.

^[13] Vgl. Weber, R. und Thiele, D. (2004), S. 121.

^[14] Vgl. Loebe, H.(hrsg) (2009), S. 161.

^[15] Vgl. Doerfler, W. (2014), S. 149 f.

^[16] Vgl. Ebenda, S. 153.

^[17] Vgl. Prinz, B. und Wollsching-Strobel, P. (2012), S. 4 & 10.

^[18] Vgl. Wollsching-Strobel, P. und Sternecker, P. (2012), S. 91 f.

^[19] Vgl. Bednarczuk, P. und Wendenburg, N. (2008), S. 208.

^[20] Vgl. Weißenrieder, J. und Kosel, M. (2005), S. 86.