Wertemanagement. Werte und deren Wirkung auf die Unternehmensziele

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Management Summary

1. Einführung in die Thematik

2. Ziel und Aufbau der Arbeit

3. Werte, Unternehmensziele und Stakeholder im Kontext
3.1. Werte im Unternehmen
3.1.1. Wertebegriff und Begriffsabgrenzung
3.1.2. Strukturmodell nach Shalom H. Schwartz
3.1.3. Unternehmenskultur
3.1.4. Wertemanagement
3.2. Ziele im Unternehmen
3.3. Stakeholder
3.4. Zielkongruente Werte im Unternehmen

4. Methodische Grundlagen des Handlungsleitfadens
4.1. Stakeholderanalyse
4.2. Leitfadengestützte Experteninterviews
4.2.1. Qualitative Experteninterviews
4.2.2. Auswahl der Interviewpartner
4.2.3. Interviewleitfaden im Experteninterview
4.2.4. Feldzugang
4.2.5. Durchführung der Experteninterviews
4.2.6. Auswertung der Experteninterviews

5. Handlungsleitfaden zur Ermittlung zielkongruenter Werte

6. Exemplarische Durchführung des Handlungsleitfadens
6.1. Plastik GmbH
6.2. Durchführung des Handlungsleitfadens

7. Reflexion und Diskussion des Handlungsleitfadens
7.1. Würdigung der exemplarischen Anwendung
7.2. Anpassung des Handlungsleitfadens

8.Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Ergebnisdarstellung im Werteset

Abbildung 2 Aufbau des Handlungsleitfadens

Abbildung 3 Wertedimensionen nach Schwartz

Abbildung 4 Darstellung interner und externer Stakeholder im Schichtenmodell

Abbildung 5 Checkliste für die Ermittlung der Anspruchsgruppen

Abbildung 6 Relevanzmatrix

Abbildung 7 Darstellung interner und externer Stakeholder im Schichtenmodell

Abbildung 8 Ergebnisdarstellung im Werteset

Abbildung 9 Plastik GmbH Werteset

Abbildung 10 Plastik GmbH Organigramm

Abbildung 11 Plastik GmbH Stakeholderanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Erläuterung der zehn Wertetypen

Tabelle 2 Wertetabelle zur Auswertung der Experteninterviews

Tabelle 3 Wertedefinitionen

Tabelle 4 Wertetabelle zur Auswertung Plastik GmbH

Tabelle 5 Angepasste Wertetabelle zur Auswertung der Experteninterviews

Management Summary

Wie können Unternehmen vorgehen, um zielkongruente Werte für das Unternehmen aus Sicht der wichtigsten Stakeholder zu ermitteln? Die Ermittlung passender Werte zu festgelegten Unternehmenszielen stellt die Grundlage eines fundierten Wertemanagementprozesses im Unternehmen dar. Die wissenschaftliche Literatur beschäftigte sich bisher kaum mit den konkreten Zusammenhängen von Werten und Unternehmenszielen. Da Unternehmensziele immer direkt oder indirekt durch die Erwartungen und Ansprüche der betreffenden Stakeholder beeinflusst werden, sollten auch diese im Prozess der Werteermittlung Beachtung finden.

Der in dieser Arbeit erstellte Handlungsleitfaden soll diejenigen im Unternehmen unterstützen, die sich innerhalb des Unternehmens mit Unternehmenskultur, insbesondere mit Werten, befassen. Der Handlungsleitfaden beginnt mit der Analyse der wesentlichen Stakeholder für ein Unternehmensziel. Anschließend werden stichprobenartig die wichtigsten Stakeholder, die in der Stakeholderanalyse ermittelten Spielmacher, im Rahmen eines leitfadengestützten Experteninterviews befragt, um deren Erwartungen und Einstellungen sowie Wertvorstellungen zu analysieren. Das Ergebnis des Handlungsleitfadens bilden die identifizierten Einzelwerte, welche aufgelistet und in das Werteset von Schwartz eingeordnet werden. Der Handlungsleitfaden kann individuell mit jedem Unternehmen und Unternehmensziel durchgeführt werden.

Exemplarisch wurde dieser im Unternehmen Plastik GmbH in Kunststoffstadt für das Unternehmensziel ‚Mitarbeiterzufriedenheit‘ angewendet. Bei der Expertenbefragung wurden Hilfsbereitschaft, Kommunikation, Offenheit und Abwechslung als wesentliche Werte für die Zufriedenheit der Mitarbeiter ermittelt. Im Werteset von Schwartz ergaben die Expertenmeinungen die Ebenen ‚Wohlwollen‘ und ‚Leistung‘.

Die Anwendung des Leitfadens zeigte, dass die Vorgehensweise praktikabel ist. Die Ermittlung zielkongruenter Werte ist ein wichtiger Bestandteil im Wertemanagement, an welchem alle folgenden Prozesse anknüpfen sollten.

1. Einführung in die Thematik

Zwei Drittel der europäischen Unternehmen sind der Überzeugung, dass Werte nicht nur erforderlich für den Unternehmensalltag sind, sondern dass die Orientierung an Werten Grundvoraussetzung für den Erfolg ist. Dies ist das Ergebnis der Allied Consultants Europe-Studie aus dem Jahre 2006, welche die Notwendigkeit und den Nutzen von Werten zum unternehmerischen Erfolg untersuchte.¹ Die Handhabung von Werten in Unternehmen ist ein Prozess und beinhaltet die Schritte Analyse und Zielfestlegung, Kodifizierung, Planung der Implementierung, Implementierung, Systematisierung, Kontrolle und Verbesserung der Werte.² Allgemein anerkannte Werte wie Vertrauen, Verantwortung, Integrität, Respekt, Nachhaltigkeit und Mut (Platz 1-6 der wichtigsten Werte)³ werden a priori vorausgesetzt und mithilfe von Wertemanagementsystemen implementiert und kommuniziert. Beispiel solcher Implementierungsprozesse sind das ‚WerteManagementSystem‘ des Zentrums für Wirtschaftstethik (ZfW) oder der Ethik-Audit nach Tiedemann/Lutzertrain.⁴

Aber welche Werte passen darüber hinaus zu den jeweiligen Unternehmen und ihren individuellen Zielsetzungen? Diese Werte sollten abhängig von den jeweiligen Unternehmenszielen ermittelt werden, da sie „generell zu de[n] [Unternehmenszielen] [passen sollten] und … Verhalten daraus erzeugt wird, das die betriebliche Zielerreichung unterstützt“⁵. Edward. R. Freeman erläuterte im Stakeholder-Value-Ansatz, dass „in einem dynamischen Unternehmensumfeld die … strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die maßgeblichen Anspruchsgruppen des Unternehmens erfolgen müsse“⁶. Dies impliziert auch die Definition von gemeinsamen Werten.

Die Literatur bietet jedoch kaum Handlungshinweise oder Beispiele für Vorgehensweisen zur Ermittlung von Werten im Unternehmen, welche einen Bezug zu Unternehmenszielen und deren Anspruchsgruppen haben.

Es stellt sich folglich die Frage, wie Unternehmen vorgehen können, um zielkongruente Werte für das Unternehmen aus Sicht der wichtigsten Stakeholder zu ermitteln.

2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erstellung eines allgemein gültigen Handlungsleitfadens zur Ermittlung zielkongruenter Werte im Unternehmen aus Sicht der wichtigsten Stakeholder. Der Handlungsleitfaden soll für jedes Unternehmensziel anwendbar sein. Das Ergebnis wird in Form von Einzelwerten und einer Zuordnung der Werte in das Werteset von Schwartz dargestellt (siehe Abbildung 1). Anhand des Handlungsleitfadens kann festgelegt werden, welche Werte für den weiteren Wertemanagementprozess wichtig sind. Mitarbeiter⁷ im Unternehmen erhalten hierdurch einen transparenten und verständlichen Maßstab und Orientierung für Entscheidungen und Handlungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ergebnisdarstellung im Werteset⁸

Zur theoretischen Grundlage wird zunächst auf den Begriff Werte, insbesondere das Strukturmodell nach Shalom Schwartz, Unternehmensziele und Stakeholder eingegangen. Im folgenden Schritt werden die Methoden zur praktischen Vorgehensweise erläutert, welche für die Erstellung des Handlungsleitfadens relevant sind. Der Aufbau des Hauptteils, das Vorgehen anhand des Handlungsleitfadens, wird in Abbildung 2 grafisch dargestellt. Anschließend folgt die exemplarische Durchführung mit dem Unternehmensziel ‚Mitarbeiterzufriedenheit‘ Handlungsleitfadens sowie ein abschließendes Fazit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Aufbau des Handlungsleitfadens⁹

3. Werte, Unternehmensziele und Stakeholder im Kontext

Für den Unternehmenserfolg sind Werte erst dann essentiell, wenn das Unternehmen ein bestimmtes Ziel verfolgt.¹⁰ Die Interessen und Erwartungen der wichtigen Stakeholder sollten in den Unternehmenszielen berücksichtigt werden.¹¹ Im folgenden Abschnitt werden Werte, das Strukturmodell nach Shalom H. Schwartz, Unternehmenskultur und Wertemanagement, dann Unternehmensziele und deren Kennzeichnung und zuletzt der Begriff Stakeholder erläutert.

3.1. Werte im Unternehmen

3.1.1. Wertebegriff und Begriffsabgrenzung

In der Volkswirtschaftslehre wird zwischen ethischen und ökonomischen Werten differenziert. Ökonomische oder auch materielle Werte sind „in Geld- oder Sachgütern erfassbar“¹². Der Wertebegriff dieser Arbeit bezieht sich jedoch nur auf ethische bzw. immaterielle Werte wie Loyalität, Erfolg oder Zuverlässigkeit, welche im Folgenden zur Vereinfachung nur als ‚Werte‘ bezeichnet werden.

Werte entstehen überall, wo Menschen innerhalb „Familien, … Arbeitsgruppen, [ganzen] Unternehmen, Staaten oder [kulturellen Räumen]“¹³ längerfristig interagieren. Bilsky definiert Werte folgendermaßen:

„Werte sind Konzepte oder Überzeugungen, die sich auf wünschenswerte Zielzustände oder Verhaltensweisen beziehen, situationsübergreifend sind, die Wahl und Bewertung von Verhalten und Ereignissen leiten und im Hinblick auf ihre relative Bedeutung geordnet sind. Sie sind kognitive Repräsentationen individueller (biologischer) Bedürfnisse (Motive), interaktiver Erfordernisse für die Abstimmung interpersonalen Verhaltens und gesellschaftlicher Erfordernisse für die Sicherung sozialen Wohlergehens und Überlebens.“¹⁴

Zusammenfassend lassen sich Werte folgendermaßen beschreiben:

- Werte sind Konzepte/Überzeugungen¹⁵,
- Stellen Bezug zu wünschenswerten Zielzuständen oder Verhaltensweisen her¹⁶,
- Bilden einen Maßstab für Entscheidungen¹⁷ und Orientierungsmöglichkeit für Handlungen¹⁸,
- Wirken koordinierend und motivierend¹⁹,
- Fördern das WIR-Gefühl und Identifikation bei einheitlichem Verständnis²⁰,
- Unterliegen gesellschaftlichem Wandel und Bedingungen²¹,
- Sind abhängig von Regionen, Religionen, Kulturen²² (Siehe Werteebenen),
- Haben situationsübergreifenden Charakter²³.

Die Funktion von Werten ist, neben der Motivation von Verhaltensweisen (Mikroebene), die Steuerung des Verhaltens von Personen untereinander. Diese Steuerung betrifft zum einen die Gesellschaft (Makroebene) und zum anderen Gruppen oder Organisationen (Mesoebene).²⁴ Des Weiteren gibt es verschiedene Werteebenen: Für die Analyse der Werte muss vorab definiert werden, welche Werteebene untersucht wird.²⁵ Im Rahmen der späteren Expertenbefragung werden Wertegedanken bestimmter Kulturen oder Sub- Kulturen erfragt, es handelt sich somit um die mittlere Werteebene. Die kulturübergreifenden „Kern- oder Grundwerte einer Gesellschaft“²⁶ sind dennoch Basis für die Wertvorstellungen bestimmter Kulturen oder Sub-Kulturen sowie Personen.²⁷ Grundwerte der westlichen Gesellschaft prägen Werte wie Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit, Solidarität und Frieden, welche im deutschen Grundgesetz oder in den entsprechenden Gesetzestexten verankert sind und somit im Umgang miteinander als selbstverständlich und „allgemeinverbindlich“²⁸ gesehen werden.²⁹ Die Abfrage der höchsten Werteebene, welche die persönlichen Werte der Person wiederspiegelt, ist nicht Ziel dieser Arbeit.

Abzugrenzen sind Werte von Normen, welche bindende „Verhaltensmaximen“³⁰ sind, die von Gruppen als Handlungserwartung festgelegt werden und im Vergleich zu Werten teilweise offensichtlich sind. Normen müssen jedoch nicht mit der Wertvorstellung der Individuen überein stimmen.³¹ Einstellungen sind „konkrete Orientierungen gegenüber Handlungen und Objekten“³². Wertehaltungen differenzieren sich von Werten durch einen höheren „Allgemeinheit[sgrad]“³³ und ihrem Einfluss auf Einstellungen.³⁴ Die Wertestruktur ist eine „Zusammenstellung von Werten … welche Personen individuell oder Organisationen als gemeinsame Wertebasis … in sich tragen“³⁵.

3.1.2. Strukturmodell nach Shalom H. Schwartz

Schwartz liefert mit seiner Typologie zehn verschiedene Wertetypen auf zwei orthogonalen Wertedimensionen mit Einzelwerten.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Wertedimensionen nach Schwartz³⁷

In der folgenden Tabelle werden die Werteebenen von Schwartz definiert sowie exemplarische Einzelwerte der Wertetypen beschrieben.

Tabelle 1 Erläuterung der zehn Wertetypen³⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zudem sind Werte „tragende Elemente“³⁹ der Unternehmenskultur, da sich diese „aus den vorherrschenden Werten, Normen, Meinungen und Überzeugungen“⁴⁰ im Unternehmen zusammensetzt.

3.1.3. Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur besteht aus „[grundlegenden] Überzeugungen“⁴¹, welche „historisch gewachsen sind“⁴² und die sich in den „sichtbare[n] Verhaltensweisen und … Charaktereigenschaften“⁴³ der Mitarbeiter zeigen, sowie von Führungskräften als Vorbild gelebt werden.⁴⁴ Sie entwickelt sich im Laufe der Jahre und wird durch interne und externe Stakeholder, wie Mitarbeiter oder dem Staat, beeinflusst. Nach Schein sind drei Ebenen der Unternehmenskultur erkennbar, welche zueinander in einer dynamischen Wechselwirkung stehen: Artefakte (sichtbare Elemente, Rituale, Mythen), Werte und Normen (offizielles Leitbild, Vision, Mission, Verhaltensstandards) und grundlegende unausgesprochene Annahmen (unbewusste Überzeugungen, Einstellungen, Wahrnehmungen, Gefühle).⁴⁵ Innerhalb des Unternehmens können unterschiedliche Gruppengedanken, sogenannte Subkulturen vorherrschen, deren Wertvorstellungen nicht miteinander im Einklang stehen.⁴⁶ Man spricht von einer positiven Unternehmenskultur, wenn Werte innerhalb des Unternehmens übereinstimmen und gelebt werden.⁴⁷

Da Werte als Indikatoren für die Stärke der Unternehmenskultur fungieren und die Unternehmenskultur von „allen Mitarbeitern [als] anerkanntes und als Verpflichtung angenommenes Werte- und Zielsystem eines Unternehmens“⁴⁸ akzeptiert werden sollte, ist es Aufgabe des Unternehmens durch das Management von Werten diese gezielt zu planen, zu kommunizieren und in den Unternehmensalltag zu integrieren.⁴⁹

3.1.4. Wertemanagement

Wertemanagement im Bereich der Unternehmensethik bedeutet, dass durch kontinuierliche Umsetzung der Leitbilder und festgelegten Werte in den Betriebs- und Unternehmensalltag eine Verbindung der Werte zu den operativen und strategischen Zielen hergestellt werden kann.⁵⁰ Allgemein wird der Prozess wie folgt beschrieben: Zunächst wird das Unternehmen analysiert und Ziele festgelegt (Ist-Analyse). Anhand dessen werden passende Werte kodifiziert (Soll-Analyse). Schmidt unterteilt die Soll- Analyse in verschiedene Einzelschritte: Bestimmung der Soll-Werte, Reduzierung der Soll-Werte, Festlegung der Soll-Anspruchsgruppen und des Soll-Commitment.⁵¹ Darauf folgt die Planung der Implementierung der Werte in den Unternehmensalltag, die Implementierung selbst, die Systematisierung mit anderen Instrumenten sowie die ständige Kontrolle und Verbesserung/Anpassung der Werte bei Bedarf.⁵² Anstatt neue Managementkonzepte zu entwickeln, sollen Werte vielmehr in vorherrschende Management-Systeme, sowie Prozesse und Abläufe integriert werden.⁵³

Im Gegensatz zu Zielen sind Werte „nicht linear steigbar, sondern bipolar begrenzt“⁵⁴. Das heißt, die Unternehmensziele können immer erreicht beziehungsweise übertroffen werden, während Werte in einem gewissen Rahmen gelebt werden sollten, da sich diese bei zu großer Steigerung in einen „Unwert“⁵⁵ umwandeln. Vertrauen beispielsweise führt zu Naivität, Vorsicht führt zu Ängstlichkeit.⁵⁶

3.2. Ziele im Unternehmen

Ziele beschreiben den „gewünschten Zustand in der Zukunft“⁵⁷. Nach Brockhaus ist ein Ziel ein “...durch freie individuelle Wahl und Entscheidung ... projektierter zukünftiger Zustand, der durch Handeln verwirklicht werden soll und für dessen Planung und Realisierung leitend ist. Alles absichtsvolle Handeln ist durch Ziele bestimmt und durch Motive begründet, die dem jeweiligen Ziel einen Wert beimessen...“⁵⁸.

„Zieldefinition und zielorientiertes Handeln“⁵⁹ sind übliche Merkmale des strategischen Managements. Das Hauptziel wird durch Zielarten in kleinere Zieldimensionen aufgespalten. Die Zielarten beschreiben die ‚Tiefe‘ der jeweiligen Ziele in der Organisation. Strategische Ziele gelten grundlegend für die Organisation, betreffen aber nicht alle Unternehmensbereiche in gleichem Maße. Taktische Ziele sind von strategischen Zielen abgeleitet und beziehen sich nur auf Teilbereiche des Unternehmens. Operative Ziele gelten für Einzelpersonen.⁶⁰ Bei der Erarbeitung und Formulierung der Ziele sind verschiedene Mitarbeiter miteinbezogen. Die letztendliche Entscheidung trifft der Unternehmer, Manager oder die Geschäftsführung, welche auch die Verantwortung für die Zielerreichung haben. Dementsprechend haben diese großes Interesse daran, dass die unternehmerischen Werte mit den Zielen verknüpft sind.⁶¹

Darüber hinaus sind die Kerngruppen, die sogenannten Stakeholder essentiell, da diese am Erfolgsprozess beteiligt sind und direkt und indirekt Einfluss ausüben.⁶²

3.3. Stakeholder

R. Edward Freeman definierte 1984 Stakeholder allgemein als „… any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the corporation‘s purpose“⁶³. Weiterführend kann der Begriff Stakeholder auch als „Anspruchsgruppe [beschrieben werden] …, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen [ist]“⁶⁴. Zusätzlich können Stakeholder in interne und externe Stakeholder unterschieden werden (Siehe Abbildung 4).⁶⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Darstellung interner und externer Stakeholder im Schichtenmodell ⁶⁶

Die Ansprüche aller Stakeholder lassen sich nach Cornell/Shapiro in explizite und implizite Ansprüche differenzieren: Erstere ergeben sich „aus Gesetzen, … Rechten aus Eigentum, Vertragsbeziehungen und Marktbeziehungen“⁶⁷. Implizite Ansprüche hingegen haben keine Rechts- und/oder Vertragsbindung und basieren auf „ethisch[en]- moralische[n] Verpflichtungen“⁶⁸ und stellen die gewünschte Zielinformationen der Expertenbefragung dar. Die Analyse der bestehenden Ansprüche sowie die Veränderung der Ansprüche ist „Daueraufgabe und ein fortlaufender Vorgang“⁶⁹. Eine gute Beziehung des Unternehmens zu den Anspruchsgruppen basiert auf gleicher Wertvorstellung und ist essentiell für das langfristige Bestehen von Unternehmungen.⁷⁰

3.4. Zielkongruente Werte im Unternehmen

Komplexität, Globalisierung, sowie „Eigenverantwortlich[keit]“⁷¹ sind nur einige Faktoren, weswegen agierende Unternehmen Organisationsstrukturen benötigen, welche die Mitarbeiter bei Entscheidungen und Aktivitäten stützen sollen, um deren individuelle Moral nicht zu überfordern bzw. auszureizen.⁷² Unternehmen sind nur beschränkte bzw. keine moralischen Akteure. Ihre Moralfähigkeit ist abhängig von den Entscheidungen und Aktivitäten der Führungspersonen und Mitarbeiter.⁷³

Wertorientierte Unternehmenssteuerung bedeutet, dass Entscheidungsprozesse durch die Wertvorstellungen im Unternehmen explizit angetrieben werden, sodass auf der Mesoebene „Rahmenbedingungen für die … gewünschte Zukunft gestaltet und eine breite ethische Grundlage für Entscheidungsprozesse [geschaffen wird]“⁷⁴. Durch Werte im Unternehmen sollen von den Mitarbeitern bestimmte Aktivitäten oder Ziele gegenüber anderen Aktivitäten oder Zielen vorgezogen werden und als Schnittpunkt zwischen Individuen und Gesellschaft/Unternehmen das Verhalten der Mitarbeiter richtungsweisend und zielorientiert steuern.⁷⁵

Da Unternehmen individuelle Zielsetzungen haben, sollten die festgelegten Werte im Unternehmen diesen Zielsetzungen und somit den Erwartungen und Ansprüchen, der für das Ziel wichtigen Anspruchsgruppen, entsprechen. Wenn die Wertorientierung im Unternehmen den Ansprüchen und Erwartungen, sowie den Wertvorstellungen der wichtigen Anspruchsgruppen gleich kommt, können dadurch dauerhafte Leistungsbeziehungen gefördert werden und zur Erreichung der Ziele, wie Gewinn und Umsatzrentabilität beitragen.⁷⁶ Zusätzlich sollte der Sinn jedes Wertes im Unternehmen genau definiert werden, um deutlich zu machen, welche konkrete Bedeutung dahinter steht.⁷⁷

Zum allgemeinen Verständnis innerhalb des Unternehmens und wegen der Abstraktheit einiger Werte sollte deshalb die Auswahl der Werte konkret, transparent sowie zielkongruent geschehen. Zur Bewältigung dieses Prozesses bedarf es einer strukturieren und zielgerichteten Vorgehensweise.

4. Methodische Grundlagen des Handlungsleitfadens

Der entwickelte Handlungsleitfaden ermöglicht diese strukturierte Vorgehensweise und ist in verschiedene Bereiche untergliedert. Als Grundlage zur Verwendung des Handlungsleitfadens steht das identifizierte, festgelegte Unternehmensziel. Bei der Wahl des Unternehmensziels empfiehlt sich die Auswahl eines strategischen Unternehmensziels, da dieses abteilungsübergreifenden Charakter aufweist und nicht zu detailliert ist. Um zu erforschen, welche Werte im Unternehmen die Erreichung des Unternehmensziels unterstützen, ist es notwendig zu wissen, welche Personen wichtig für die Erreichung des Unternehmensziels sind. Durch eine Stakeholderanalyse sollen diese Personen ermittelt werden und anschließend zu ihren Erwartungen und Interessen sowie Wertvorstellungen mithilfe einer qualitativen Expertenbefragung befragt werden. Die Befragungsergebnisse sind Basis für die Ermittlung der Einzelwerte sowie für die Erstellung des zielkongruenten Wertesets.

4.1. Stakeholderanalyse

Zunächst werden die wichtigsten Stakeholder für ein Unternehmensziel durch eine Stakeholderanalyse definiert. Mithilfe der Stakeholderanalyse soll deutlich werden, welche Ansprüche die wichtigsten Interessengruppen haben. Scholz hat hierfür drei Schritte unterteilt, welche für Problemstellungen individuell erweitert werden können.

1. Auflistung möglicher Stakeholder: Alle direkten und indirekten Anspruchsgruppen, die in irgendeiner Form mit dem Unternehmensziel in Zusammenhang stehen, werden aufgelistet. Die Beantwortung folgender Fragen (Siehe Abbildung 5) dient als Hilfestellung zur Auflistung aller möglichen Stakeholder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Checkliste für die Ermittlung der Anspruchsgruppen ⁷⁸

2. Charakterisierung der Stakeholder:

In diesem Schritt werden die Ziele bzw. Ansprüche/Interessen und Machtverhältnisse der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen erläutert.

3. Bestimmung der Relevanz:

Jeder Stakeholder wird nun in der Relevanzmatrix bewertet. Um die Praktikabilität zu gewährleisten, wird auf der X-Achse das Interesse der Stakeholder am Unternehmensziel und auf der Y-Achse deren Einfluss auf das Unternehmensziel beurteilt.⁷⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Relevanzmatrix⁸⁰

Die Relevanzmatrix ist in vier Bereiche eingeteilt: Eher unwichtig sind die ‚Randfiguren‘, da auf beiden Seiten wenig Potential herrscht. Ein hohes Einflusspotential besitzen die ‚Gesetze‘. Diese interessieren sich geringfügiger für das Unternehmensziel. Die ‚Joker‘ haben wenig Einfluss, aber großes Interesse am Unternehmensziel. ‚Spielmacher‘ sind die wichtigste Anspruchsgruppe und somit die Basis für die Wahl der Experten für das Interview.⁸¹

Im nächsten Schritt, den leitfadengestützten Experteninterviews, sollen nun die aus der Stakeholderanalyse ermittelte wichtigste Anspruchsgruppe, die Spielmacher, befragt werden.

4.2. Leitfadengestützte Experteninterviews

Bei der Anwendung des Handlungsleitfadens werden Annahmen und Aussagen über den Zusammenhang von Werten und Zielen im jeweiligen Unternehmen erfasst. Deshalb wurde zur logischen Informationserfassung die Methode des leitfadengestützten Experteninterviews aus der qualitativen Marktforschung gewählt.

Folgende Grundprinzipien sollen bei der Durchführung von qualitativer Forschung bedacht werden: Zunächst entsteht die Verbindung zum ‚Sinn‘ des Befragten und das Verständnis durch Kommunikation (Kommunikation). Die Befragten sollen die Möglichkeit haben ihren ‚Sinn‘, welcher sich von dem des Forschenden unterscheiden kann, erläutern zu dürfen (Offenheit). Des Weiteren ist die Realisierung von Fremdheitsgedanken auf beiden Seiten für die Durchführung einer qualitativen Marktforschung wichtig (Vertrautheit und Fremdheit). Zusätzlich ist die „Fähigkeit zur Selbstbeobachtung und zur kritischen Reflektion des eigenen Handelns“⁸² essentiell (Reflexivität). Mit welcher Person, mit welcher Vorgeschichte und in welcher Situation qualitative Marktforschung durchgeführt wird, ist deutlich zu machen, da sich Interpretationen durch diese Faktoren differenzieren können (Kontextualisierung).⁸³

4.2.1. Qualitative Experteninterviews

Das Experteninterview ist „ein systematisches und theoriegeleitetes Verfahren der Datenerhebung in Form einer Befragung von Personen, die exklusives Wissen über … Verhandlungs- und Entscheidungsprozesse oder über Strategien, Instrumente und die Wirkungsweise … verfügen“⁸⁴.

Diese Art von qualitativer Forschung wurde zur Erstellung der Wertesets gewählt, da dadurch „rekonstruierende Untersuchungen“⁸⁵ von Zusammenhängen und „Informationsgewinnung“⁸⁶ von Betriebs- und Deutungswissen und dementsprechend die Forschung von Unbekanntem ermöglicht werden.⁸⁷. Expertenwissen in einer Gesellschaft wird anerkannt, wenn deren Wissen „durchsetzungsmächtiger bzw. allgemein akzeptierter“⁸⁸ ist, als das Wissen von Mitmenschen, welche im Kontext zu spezifischem Wissen auch als ‚Laien‘ bezeichnet werden. Der Begriff Experte umfasst auch Stakeholder mit allgemeinen Wissen.⁸⁹ Abzugrenzen ist der Begriff des Experten vom Begriff des Spezialisten: Dieser unterscheidet sich vom Experten dadurch, dass er nicht die „Problemlösungsadäquanz“⁹⁰ besitzt.

Ziel ist die Abfrage von Wertewissen über bestimmte Kulturen oder Sub-Kulturen, nicht die über die individuellen Werte einer Person. Im Rahmen des Experteninterviews liegt der Fokus auf dem impliziten Wissen. Das Betriebswissen liefert Wissen über Prozesse, Handlungsabläufe und Routinen, sowie subjektive Relevanzen, Sichtweisen und Interpretationen. Deutungswissen kann Handlungsorientierung und Entscheidungsmotivation von Akteuren rekonstruieren. Der Zusammenhang dieser zwei Wissensbestände ist das Ergebnis der Expertenbefragung. Hierdurch kann die Frage beantwortet werden, inwieweit Werte, die sich in Handlungsorientierung und Entscheidungsmotivation wiederfinden, Prozesse, Handlungsabläufe und Routinen beeinflussen. Das Kontextwissen, welches expliziten Charakter hat, beinhaltet Wissen über Rahmenbedingungen, Zwänge oder Interessenstrukturen und ist somit eher weniger relevant.⁹¹

4.2.2. Auswahl der Interviewpartner

Experten nach Meuser und Nagel sind Personen, die „in irgendeiner Weise Verantwortung [tragen] für den Entwurf, die Ausarbeitung, die Implementierung und/oder die Kontrolle einer Problemlösung und damit einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen, Soziallagen, Entscheidungsprozesse, Politikfelder usw. [verfügen]“⁹².

Ihr Wissen „[besitzen] sie zwar nicht alleine, … doch nicht [jede Person] in dem interessierenden Handlungsfeld [hat zu diesem Zugang]“⁹³. Nicht der Experte als Individuum ist interessant für die Forschung, sondern seine Funktion als Repräsentant von „Sonderwissensbestand“⁹⁴, sowie sein Einblick in Wissensbestände und seine praktische Erfahrung zu „Problemlösungen und/oder die Anwendung dieser …

Problemlösungen“⁹⁵.⁹⁶ Der Expertenstatus des zu Befragenden ist zunächst abhängig vom „jeweilige[n] Forschungsinteresse“⁹⁷ und kann somit vom Forschenden selbst festgelegt werden.⁹⁸

Da das qualitative Interview keine Generalisierung und Quantifizierung zum Ziel hat, müssen nicht alle wichtigen Experten befragt werden, sondern es reicht eine kleinere Sample-Größe aus.⁹⁹ Es wird folglich eine repräsentative Stichprobe der wichtigsten Stakeholder, der Spielmacher, gebildet und befragt. Die Auswahl der Befragten sollte die „Unterschiedlichkeiten“¹⁰⁰ der Grundgesamtheit deutlich machen und dazu beitragen, alle relevanten Informationen zu erlangen.¹⁰¹ Dies ist besonders wichtig im Hinblick auf die in Punkt 3.1.1. beschriebenen Werteebenen.

Zur Auswahl der Experten sollten folgende Fragen beantwortet werden:

- Wer verfügt über die relevanten Informationen?
- Wer ist am ehesten in der Lage, präzise Informationen zu geben?
- Wer ist am ehesten bereit, Informationen zu geben?
- Wer von den Informanten ist verfügbar?¹⁰²

4.2.3. Interviewleitfaden im Experteninterview

Das Leitfadeninterview ist ein nichtstandardisiertes Interview und die meistgenützte Form des Experteninterviews.¹⁰³ Das leitfadengestützte Experteninterview zeichnet sich im Vergleich zum explorativen Forschungsinterview oder dem Plausibilisierungsgespräch durch einen höheren Strukturierungs- und Theoriegrad aus.¹⁰⁴ Der Leitfaden ist ein Ehrhebungsinstrument, welches alle Fragen beinhaltet, die im Laufe des Gesprächs gestellt werden sollen.¹⁰⁵ Durch individuelle Anpassung der Fragen sowie minimale Antwortvorgaben im Interviewleitfaden kann ein „tiefe[r] Einblick in die Verhaltensweisen,

[...]

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¹ Vgl. Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung e.V. (2007), S. 8.

² Vgl. Aßländer (2011), S. 248f. und vgl. Girbig (2014), S. 173 und Wieland (2004), S. 23ff.

³ Vgl. Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung e.V. (2015), S. 26f.

⁴ Vgl. Berner/Dettmann/Kohlhof (2007), URL siehe Literaturverzeichnis und vgl. Zentrum für Wirtschaftsethik (2002), S. 6ff.

⁵ Wildenmann (2015), S. 325.

⁶ Beschorner/Osmers (2005), S. 85, zitiert nach Kunze (2008), S. 162.

⁷ Im Folgenden wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit ausschließlich die männliche Form benutzt. Es können dabei aber sowohl männliche als auch weibliche Personen gemeint sein.

⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Aßländer (2011), S. 220.

⁹ Eigene Darstellung. und Diskussion des WERTESET

¹⁰ Vgl. Wildenmann (2015), S. 321f.

¹¹ Vgl. Lechner/Müller-Stewens (2011), S. 587.

¹² Mast (2008), S. 91, zitiert nach Schmieja (2014), S. 14.

¹³ Rosenstiel (2007), S. 48.

¹⁴ Bilsky (2009), S. 47.

¹⁵ Vgl. Bilsky (2009), S. 47.

¹⁶ Vgl. Ebd., S. 46.

¹⁷ Vgl. Aßländer (2011), S. 235 und vgl. Wieland (2004), S. 13.

¹⁸ Vgl. Groddeck (2011), S. 39 und vgl. Wien/Franzke (2014), S. 164f.

¹⁹ Vgl. Matje (1996), S. 5 und vgl. Schmieja (2014), S. 17.

²⁰ Vgl. Hungenberg (2014). S. 40.

²¹ Vgl. Scheuer (2016), S. 417f.

²² Vgl. Friedrich (2010), S. 9.

²³ Vgl. Bilsky (2009), S. 47 und vgl. Scholl-Schaaf (1975), o.S., zitiert nach Janke (2015), S. 48.

²⁴ Vgl. Aßländer (2011), S. 220ff.

²⁵ Vgl. Janke (2015), S. 62.

²⁶ Petras/Bazil (2008), S. 13.

²⁷ Vgl. Ebd.

²⁸ Janke (2015), S. 61.

²⁹ Vgl. Aßländer (2011), S. 246 und vgl. Deutscher Bundestag (1949), URL siehe Literaturverzeichnis und vgl. Janke (2015), S. 62.

³⁰ Hungenberg (2014), S. 39.

³¹ Vgl. Janke (2015), S. 51 und vgl. Kinne (2009), S. 124f. und vgl. Schmieja (2014), S. 7.

³² Aßländer (2011), S. 219.

³³ Janke (2015), S. 49.

³⁴ Vgl. Petras/Bazil (2008), S. 13 und vgl. Schmieja (2014), S. 7.

³⁵ Daxner/Gruber/Riesinger (2005), S. 11.

³⁶ Schwartz (1992), S. 24.

³⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Aßländer (2011), S. 220.

³⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Mohler/Wohn (2005), S. 3 und Schwartz (1992), S. 24.

³⁹ Daxner/Gruber/Riesinger (2005), S. 8.

⁴⁰ Körner (1993), S. 36, zitiert nach Schmieja (2014), S. 11.

⁴¹ Sackmann (2004), S. 24.

⁴² Schmieja (2014), S. 11.

⁴³ Hungenberg (2014), S. 38.

⁴⁴ Wien/Franzke (2014), S. 69.

⁴⁵ Vgl. Schein (1995), S. 23ff.

⁴⁶ Vgl. Sackmann (2004), S. 26.

⁴⁷ Vgl. Wien/Fanzke (2014), S. 177.

⁴⁸ Simon (1990), S. 3.

⁴⁹ Vgl. Schmieja (2014), S. 12.

⁵⁰ Vgl. Dietzelfelbinger (2015), S. 179.

⁵¹ Vgl. Schmidt (2002), S. 81ff.

⁵² Vgl. Aßländer (2011), S. 248f. und vgl. Girbig (2014), S. 173 und vgl. Wieland (2004), S. 23ff.

⁵³ Vgl. Dietzelfelbinger (2015), S. 179.

⁵⁴ Berkel (1997), S.98, zitiert nach Baillon (2005), S. 265.

⁵⁵ Ebd.

⁵⁶ Vgl. Wildenmann (2015), S. 324.

⁵⁷ Hutzschenreuter (2015), S. 52.

⁵⁸ Brockhaus (2009), S. 404, zitiert nach Graf (2012), S. 187.

⁵⁹ Kinne (2009), S. 68.

⁶⁰ Vgl. Maas (2010), S. 3ff.

⁶¹ Vgl. Behn/Bückle (2007), S. 65f.

⁶² Vgl. Link (2011), S. 2f.

⁶³ Freeman/Harrison/Wicks (2007), S. 6.

⁶⁴ Thommen (2016), URL siehe Literaturverzeichnis.

⁶⁵ Vgl. Achleitner/Thommen (2012), S. 57.

⁶⁶ Eigene Darstellung in Anlehnung an Achleitner/Thommen (2012), S. 57 und Al-Laham/Welge (2012), S. 263.

⁶⁷ Cornell/Shapiro (1987) S. 5f., zitiert nach Poeschl (2013), S. 148.

⁶⁸ Ebd.

⁶⁹ Wilbers (2005), S. 333, zitiert nach Poeschl (2013), S. 148.

⁷⁰ Lechner/Müller-Stewens (2011), S. 235 und vgl. Schmieja (2014), S. 9.

⁷¹ Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung e.V.(2015), S. 7 und Zentrum für Wirtschaftsethik (2002), S. 2.

⁷² Vgl. Matje (1996), S. 5 und vgl. Wieland (2004), S. 14.

⁷³ Kunze (2008), S. 154f.

⁷⁴ Wertekommission - Initiative Werte Bewusste Führung e.V. (2007), S. 8.

⁷⁵ Vgl. Daxner/Gruber/Riesinger (2005), S. 7 und vgl. Janke (2015), S. 45 und vgl. Matje (1996), S. 4.

⁷⁶ Vgl. Kinne (2009), S. 126.

⁷⁷ Vgl. Groddeck (2011), S. 182f. und vgl. Girbig (2014), S. 175ff. und vgl. Rosenstiel (2007), S. 50 und vgl. Schmidt (2002), S. 75.

⁷⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Lechner/Müller-Stewens (2011), S. 161.

⁷⁹ Vgl. Scholz (1987), S. 25.

⁸⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an Lechner/Müller-Stewens/Stahl (2003), o.S., zitiert nach Stahl/Menz (2014), S. 66.

⁸¹ Vgl. Lechner/Müller-Stewens (2011), S. 162f.

⁸² Naderer (2011), S. 31.

⁸³ Vgl. Helfferich (2011), S. 24 und vgl. Naderer (2011), S. 30ff.

⁸⁴ Kaiser (2014), S. 6.

⁸⁵ Gläser/Laudel (2010), S. 13.

⁸⁶ Bogner/Littig/Menz (2014), S. 72.

⁸⁷ Vgl. Liebold/Trinczek (2009), S. 36f. und vgl. Bogner/Littig/Menz (2014), S. 75f.

⁸⁸ Liebold/Trinczek (2009), S. 33.

⁸⁹ Vgl. Kaiser (2014), S. 37.

⁹⁰ Hitzler (1994), S. 25, zitiert nach Kaiser (2014), S. 38.

⁹¹ Vgl. Bogner/Littig/Menz (2014), S. 17ff. und vgl. Kaiser (2014), S.41ff. und vgl. Wassermann (2015), S. 52f.

⁹² Meuser/Nagel (2009), S. 470.

⁹³ Meuser/Nagel (1997), S. 484, zitiert nach Liebold/Trinczek (2009), S. 34.

⁹⁴ Pfadenhauer (2009), S. 452.

⁹⁵ Pfadenhauer (2009), S. 452.

⁹⁶ Vgl. Liebold/Trinczek (2009), S. 37 und vgl. Schmieja (2014), S. 72.

⁹⁷ Liebold/Trinczek (2009), S. 33.

⁹⁸ Vgl. Bogner/Littig/Menz (2014), S. 35.

⁹⁹ Vgl. Kleining (2011), S. 210.

¹⁰⁰ Schmieja (2014), S. 72.

¹⁰¹ Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 117.

¹⁰² Gorden (1975), S. 196f., zitiert nach Gläser/Laudel (2010), S. 117.

¹⁰³ Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 111.

¹⁰⁴ Vgl. Kaiser (2014), S. 29ff und vgl. Wassermann (2015), S. 53.

¹⁰⁵ Vgl. Ebd., S. 142.