Der Einsatz von Multi-Agenten-Systemen im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

C Abbildungsverzeichnis

D Tabellenverzeichnis

I. Einleitung

II. Grundlagen des Supply Chain Managements
1. SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz
1.1 Historischer Ablauf
1.2 Begriffliche Bestimmungen
2. Prozesse im Supply Chain Management
3. Prozessgetriebene SCM - Ansätze
3.1 Just In Time
3.2 Quick Response
3.3 Efficient Consumer Response
3.4 Continuous Replenishment
3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
4. Technologiegetriebene SCM - Ansätze
4.1 SCM - Systeme
4.2 Elektronische Marktplätze
4.3 Workflow - Management - Systeme
4.4 Multi - Agenten - Systeme

III. Grundlagen der Agententechnologie
1. Verteilte Künstliche Intelligenz
1.1 Agentenbegriff bei der Verteilten Planung
1.2 Agentenbegriff bei der Planerstellung für verteilte Ausführung
1.3 Agentenbegriff bei der Planausführung in verteilten Systemen
1.4 Agentenbegriff innerhalb von Betriebssystemen
2. Softwareagent: Begriffsdefinition und Eigenschaften
3. MAS - Begriff und Eigenschaften
3.1 Definition
3.2 Anforderungen an Multi - Agenten - Systeme
3.3 Typische Einsatzgebiete von Multi - Agenten - Systemen
3.4 Systemarchitekturen innerhalb der Multi - Agenten - Systeme
3.4.1 Blackboardsysteme
3.4.2 Kontraktnetzsysteme
3.5 Vergleich der Modellierungselemente

IV. CoagenS - Lernfähige Produktionsnetzwerke der Serienfertigung
1. Konzept
1.1 Allgemeine Darstellung
1.2 Ausgangssituation - Charakteristika
1.3 Konzeption des Systems
2. Aufbau des Multi - Agenten - Systems
2.1 Modellierung von Produktionsnetzwerken
2.2 Interner Aufbau der Agenten
2.2.1 Netzwerkkomponente
2.2.2 Zielkomponente
2.2.3 Planungskomponente
2.2.4 Lenkungskomponente
2.2.5 Koordinationskomponente
3. Funktionsweise des CoagenS
3.1 Konzept des Abrufs von Sekundärbedarfen
3.2 Kommunikationsstruktur zwischen den Supply - Chain - Partnern
3.3 Optimierte Bedarfsanmeldung
3.4 Fazit CoagenS
4. Pavone CoagenS
4.1 Pavone CoagenS SCM - Software
4.2 Pavone CoagenS Architektur
4.2.1 CoagenS COM
4.2.2 CoagenS OPT
4.2.3 CoagenS CRM
5. Ausblick

V. Agentengestützte Auftragsüberwachung in Supply Chains
1. Problemstellung
2. Dezentrales Tracking und Tracing
3. Auftrag und Auftragsstatus
4. Konzept des Multi - Agenten - Systems zur zwischenbetrieblichen Auftragsüberwachung
4.1 Agentenarchitektur
4.1.1 Diskursagent
4.1.2 Koordinationsagent
4.1.3 Beobachtungsagent
4.1.4 Notaragent
4.2 Funktionalität des agentenbasierten T&T - Systems
4.3 Interaktion zwischen Softwareagenten
4.3.1 Agentenkommunikationssprachen
4.3.2 Inhalte der Agentenkommunikation
4.4 Funktionalität der Softwareagenten
4.4.1 Datenherkunft (intern)
4.4.2 Erstellung des Informationsprodukts „Auftragsstatus“
4.4.3 Umsetzung der betrieblichen Informationspolitik durch Softwareagenten
5. Erweiterungspotential

VI. Multi - Agenten - System zur Transportsteuerung
1. MFERT - Agenten als Beschreibungsmodell für Szenarien im spurgeführten Verkehr
1.1 MFERT - Konzept
1.2 Komponenten von MFERT - Agenten
2. Ablauf der Verkehrssteuerung im MFERT - Agenten - Modell
2.1 Detaillierte Beschreibung des Modells
2.1.1 Angebotsrechnung
2.1.2 Bedarfsrechnung
2.2 Architektur des Multi - Agenten - Systems
2.3 Gesamtablauf zur Verkehrsdisposition
3. Anwendungsszenarien / Ausblick

VII. Kollaborative Agenten im Supply Chain Management
1. Unternehmensnetzwerke als Einsatzmöglichkeit von MAS
1.1 Supply Chain Operations Reference - Modell
1.2 Anforderungen an kollaborative Agenten und MAS
1.3 Aufgaben der Agenten in Unternehmensnetzwerken
2. GAIA als Ansatz zur Analyse und Entwurf von kollaborativen Multi - Agenten - Systemen
2.1 Das GAIA Konzept
2.1.1 Analyse
2.1.2 Design
2.1.3 Implementierung
2.2 Bewertung des GAIA Konzeptes
3. Fallstudie einer Kollaboration

VIII. Bewertung beim Einsatz von Multi - Agenten - Systemen
1. Sicherheitsaspekt
2. Akzeptanz der Agententechnologie
2.1 Standardisierung
2.1.1 FIPA - Standard
2.1.2 Enterprise Agents
2.2 Transparenz
2.2.1 Adaptation
2.2.2 Domänenmodellierung
2.2.3 Individualisierung

IX. Zusammenfassung und Ausblick

E Quellenverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz

Abbildung 2: Prozesse innerhalb der Supply Chain

Abbildung 3: Funktionsmodule von aktuellen SCM - Systemen

Abbildung 4: Ein mit seiner Umwelt und mit anderen Agenten interagierender Agent

Abbildung 5: Allokationsprinzipien

Abbildung 6: Der ganzheitliche Anwendungsfall des CoagenS Prozesses

Abbildung 7: Kommunikation zwischen Agenten

Abbildung 8: Organisatorische Einheit, Agent und Modell des Produktionsnetzwerks

Abbildung 9: Aufbau eines Agenten in CoagenS0

Abbildung 10: Kommunikationsstruktur innerhalb des Verbundes Lieferant - Spediteur - Abnehmer

Abbildung 11: Zusammenhang Bereitstellungstermin - Bedarfstermin

Abbildung 12: PAVONE CoagenS Architektur

Abbildung 13: Leergutkreislauf

Abbildung 14: CoagenS im Wertschöpfungsnetz

Abbildung 15: Zentrales und Dezentrales Tracking - Konzept

Abbildung 16: Attribute des Informationsobjekts „Auftragsstatus“

Abbildung 17: Auftragsbeziehungstypen und deren Bedeutung für den Auftragsstatus

Abbildung 18: Auftragsüberwachung durch Softwareagenten

Abbildung 19: Beispiel für eine FIPA - ACL - Nachricht

Abbildung 20: Semantisches Netzwerk einer Auftragsontologie

Abbildung 21: Aktivitäten eines Softwareagenten zur Beantwortung einer einfachen T&T - Anfrage

Abbildung 22: Beispiel für Aggregation externer Auftragsinformationen

Abbildung 23: Portfolio zur Bestimmung der zu kommunizierenden Informationen

Abbildung 24: Beschreibungssprache MFERT - Agenten

Abbildung 25: Markenfluss im MFERT - Agenten - Modell

Abbildung 26: Agentenarchitektur

Abbildung 27: Supply Chain Operations Reference - Modell

Abbildung 28: Beziehungen zwischen den GAIA - Modellen

Abbildung 29: Agentenmodell aus der Perspektive des OEM

Abbildung 30: Bekanntschaftsmodell aus der Perspektive des OEM - Systems

Abbildung 31: Spezifikationsgliederung in FIPA

Abbildung 32: Entwurfsmethodologie für Agenten in betriebswirtschaftlichen Anwendungen

D Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakterisierung verschiedener Netzwerktypen anhand ausgewählter Attribute

Tabelle 2: Konzepte zur Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse

Tabelle 3: Eigenschaften eines Agenten

Tabelle 4: Anforderungen an Multi - Agenten - Systeme

Tabelle 5: Vergleich der Elemente von Organisationssystemen mit Elementen von Agentensystemen

Tabelle 6: Einfluss von Planungssystemen auf die Informationsverdichtung

Tabelle 7: Elemente der MFERT - Agenten

I. Einleitung

Die Bedeutung des Supply Chain Managements hat innerhalb der Betriebswirtschaftslehre in den vergangenen Jahren permanent zugenommen. Durch Entwicklungen wie abnehmende Fertigungstiefe, Outsourcing, Just - In - Time Produktion und Globalisierung ändert sich die Struktur der Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Der Umfang der Material- und Informationsflüsse innerhalb des Produktionsnetzwerks nimmt zu. Dadurch wird der logistische Koordinationsbedarf zwischen den abhängigen Elementen komplexer, und es entstehen Logistiknetzwerke verteilter Produktion, d. h. Netzwerke von verteilt agierenden Handlungsträgern, die in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenspiel eine definierte Leistung erbringen.

Der betriebswirtschaftliche Trend zur Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zwangsläufig zu einer genaueren Beschreibung der Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmen und Definition von Abläufen und Leistungen. Dies begünstigt kurzfristige Vertragsbindungen und somit auch kürzere Kooperationszeiträume, da aufgrund der Kenntnis des Produktionsablaufs potentielle Kooperationspartner, sofern diese in der Lage sind, die per Schnittstelle definierte Leistungen zu erbringen, frei wählbar sind.

Herkömmliche Softwaresysteme aus der Informationslogistik, wie Workflow - Management - Systeme oder Produktionsplanung und -steuerung, unterstützen zum einen diese dynamischen Anforderungen nur unzureichend, da hier nicht die gesamte Struktur der Ablauf- und Aufbauorganisation zentral abgebildet wird, sondern diese verteilt in lokalen Systemen jeweils bei den Partnern vorliegen. Zum anderen besteht ein entscheidendes Problem darin, dass kurzfristige Partnerschaften nur schwer, oder mit großem Aufwand in herkömmlich unterstützte Modelle und Systeme übertragen werden können, da dies zwangsläufig zu einer häufigen Rekonfiguration bestehender, teils verteilter und heterogener Systeme führte.

Die aktuellen und künftig zu erwartenden Rahmenbedingungen im Bereich des Supply Chain Managements erfordern einen erheblichen Einsatz von informationstechnischer Unterstützung und werden von vorhandenen Systemen nicht ausreichend berücksichtigt.

Innerhalb der Künstlichen Intelligenz geht in den letzten Jahren der Trend weg von einfachen monolithischen Systemen als „universelle Problemlöser“ hin zu hochgradig verteilten und offenen Systemen, die durch Kooperation bei der Lösung jeweils überschaubarer Teilprobleme gemeinsam komplexe Aufgaben bearbeiten.

In diesem Rahmen etabliert sich seitens des Software - Engineering die Technologie der Multi - Agenten - Systeme.

Die vorliegende Arbeit zeigt innovative Einsatzpotentiale auf, in denen Multi - Agenten - Systeme für die Koordination und Optimierung der Wertschöpfungskette eingesetzt werden können, und die damit einhergehenden Chancen und Risiken, d. h. die prinzipiellen Möglichkeiten und Verbesserungen sowie die Schwachstellen und Einschränkungen, die mit dem Einsatz von Multi - Agenten - Systemen im Supply Chain Management verbunden sind.

In Kapitel II werden die Grundlagen des Supply Chain Managements mit den entsprechenden Prozessen, prozess- und technologiegetriebenen Ansätzen beschrieben. Kapitel III behandelt die Grundlagen der Agententechnologie. Hier wird ein Einblick in die charakteristischen Eigenschaften der Multi - Agenten - Systeme gegeben, sowie ihre Anforderungen und Einsatzgebiete. Anschließend wird in Kapitel IV das Multi - Agenten - System CoagenS vorgestellt - ein Lösungsansatz der Serienfertigung mit dem Schwerpunkt auf den Abruf von Sekundärbedarfen und die dazu entwickelte Lösungssoftware. Ziel des fünften Kapitels ist ein Überblick über den Einsatz eines dezentralen Tracking und Tracing - Konzeptes zur agentengestützten zwischenbetrieblichen Auftragsüberwachung der Supply Chain zu geben. In Kapitel VI wird ein MAS zur Transportsteuerung aus der Sicht des Logistikdienstleisters auf Basis des MFERT - Modells dargestellt. Ein Einsatz der überbetrieblichen Planung mittels kollaborativer Agenten wird mit dem Supply Chain Operations Reference - (SCOR) Modell in Kapitel VII beschrieben. Abschließend wird in Kapitel VIII auf die Schwierigkeiten bei der praktischen Anwendung und auf die möglichen Vorteile eines Einsatzes von Multi - Agenten - Systemen im Supply Chain Management eingegangen.

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

1. SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz

1.1 Historischer Ablauf

In den 90er Jahre befand sich eine Vielzahl der produzierenden Unternehmen vor bzw. in einer Reorganisation ihrer unternehmensinternen Abläufe. Unter den Stichworten „Lean Production“, „Fertigungssegmentierung“, „Fraktale Unternehmen“ etc. wurden die innenbetrieblichen Abläufe vereinfacht. Dabei wurde eine starke Dezentralisierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit selbst organisierten Teams verfolgt. Zugleich gingen die Unternehmen dazu über, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und eine verstärkte Kostenkontrolle sowie Vergleiche mit Abläufen anderer Unternehmen durchzuführen. Dies hatte wiederum zur Folge, dass immer mehr Aufgaben an Lieferanten übertragen wurden und die Produktion zugunsten von Kaufteilen umgestellt wurde. Gleichzeitig wurde, dem japanischen Vorbild entsprechend, das Ziel definiert, langfristige Partnerschaften mit wenigen Lieferanten einzugehen, anstatt mit einem großen Feld von Lieferanten zu arbeiten. Durch die Partnerschaften sollen die Lieferanten, im Sinne des „Simultaneous Engineering“, bereits in die Entwicklung des Produktes einbezogen werden. Im Rahmen dieser Neugestaltung wurde insbesondere in der Automobilbranche das Ziel verfolgt, die Bestandsverantwortung auf den Zulieferer zu übertragen. Konzepte wie „Just In Time“ oder „Just In Sequence“ sind Ergebnisse dieser Entwicklung. Synchron wurde dazu von den Zulieferern gefordert, ihre logistischen Abläufe an die neuen Strukturen anzupassen. Zusätzliche Montagebereiche oder Konsignationslager sind die Folge.

Der beschriebene Verlauf der Restrukturierung der Unternehmensabläufe führte von selbständig am Markt agierenden Unternehmen mit hoher Fertigungstiefe hin zu komplexen Unternehmensverbünden mit in sich verzahnten Logistikketten. Folgerichtig sind die Optimierungspotenziale in der unternehmensübergreifenden Ausrichtung der Geschäftsprozesse zu finden, die sich mit der informationstechnischen Unterstützung der Logistikabläufe realisieren lassen.

1.2 Begriffliche Bestimmungen

In diesem Zusammenhang findet das Konzept des Supply Chain Managements Verwendung. Es betrachtet nicht mehr jedes einzelne Unternehmen, sondern alle an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen, d. h. von der Gewinnung der Rohstoffe bis zur Auslieferung an den Endkunden. Denn nicht einzelne Unternehmen stehen gegenseitig im Wettbewerb, sondern jeweils gesamte Wertschöpfungsketten. Je mehr alle Unternehmen einer Lieferkette (Supply Chain) miteinander kooperieren, ihre Prozesse aufeinander abstimmen und koordinieren, desto vorteilhafter ist letztendlich ihre Wettbewerbsposition. Diese überbetriebliche Planung und Steuerung der Informations- und Materialflüsse über die gesamte Wertschöpfungskette - vom Basislieferanten bis zum Endkunden - wird als Supply Chain Management bezeichnet.

Weder in der wissenschaftlichen Literatur noch unter den Praktikern hat sich bis heute eine einheitliche Definition für den Begriff Supply Chain Management. Einigkeit herrscht darin, dass sowohl die informationstechnische Integration als auch die partnerschaftliche Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg zu den Kernelementen des SCM gehören.

„Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen Verbesserung der Kundenorientierung, Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion, Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette.“¹

“Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within across companies.”²

SCM steht in der Regel als Oberbegriff für die Optimierung der Wertschöpfungskette. Hierzu verfolgt das SCM unternehmensinterne und -übergreifende Ziele und bedient sich zu ihrer Erreichung geeigneter Konzepte. Hauptziele sind dabei die Schaffung von Transparenz und der Abbau von Informationshindernissen, die ganzheitliche Wertschöpfungsketten- Orientierung, die Verbesserung der Kontinuität der Material-, Informations- und Geldmittelflüsse oder die Optimierung der Komplexität. Lieferanten und ihre Abnehmer werden dadurch zu Wertschöpfungspartnern, die gemeinsam Konzepte erarbeiten, um die Schlüsselkonzepte zu gestalten, aufeinander abzustimmen und zu optimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz³

2. Prozesse im Supply Chain Management

Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetze resultieren aus der fortschreitenden Auslagerung betrieblicher Funktionen an externe Partner (Outsourcing). Diese Entwicklung wird zusätzlich durch den Fortschritt im Bereich der Hard- und Software begünstigt bzw. erst ermöglicht⁴. Die vergleichsweise kostengünstige (informatorische) Vernetzung der Unternehmen mithilfe von Informationstechnologien treibt die Gestaltung überbetrieblicher Wertschöpfungsnetze weiter voran. Solche Systeme bestehen aus verschiedenen Unternehmen, zwischen denen spezielle Beziehungen bestehen, wobei die einzelnen Unternehmen gleichzeitig an mehreren Kunden-Lieferanten-Netzen teilhaben können. Die Wertschöpfungsnetze werden im Folgenden in interne, dynamische und stabile Typen unterteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Charakterisierung verschiedener Netzwerktypen anhand ausgewählter Attribute⁵

Das Unternehmen als internes Netzwerk besteht aus einem Geflecht verschiedener Prozesse, die auf eine bestimmte betriebliche Leistung gerichtet sind. Im Gegensatz zu den beiden anderen Netzwerktypen hat das Unternehmen sowohl Eigentum als auch Kontrolle über die Ressourcen, welche zur Leistungserstellung eingesetzt werden.

Bei stabilen Netzwerken sind die zur Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen auf mehrere Partner verteilt, die sich zu einem überbetrieblichen Wertschöpfungssystem zusammengeschlossen haben. Nach wie vor besitzen die am Wertschöpfungsnetz beteiligten Unternehmen diese Ressourcen als Eigentum.

Im Gegensatz dazu verfügt in dynamischen Netzwerken das führende Unternehmen kaum mehr über eigene Ressourcen, sondern identifiziert und kombiniert die seiner Partner zu einer neuen Marktleistung. Zudem unterscheiden sich stabile und dynamische Netzwerken in der zeitlichen Dauer der Geschäftsbeziehungen.

Supply - Chains zählen zu den stabilen (zwischenbetrieblichen) Netzwerken und sind „Wertschöpfungssysteme, in denen Güter, Informationen sowie Zahlungsmittel zwischen Kunden (Nachfrager) und Lieferanten (Anbieter) fließen.“⁶ Eine Supply Chain umfasst demnach sämtliche Prozesse, die notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen.

Diese wechselseitigen Beziehungen, die die Leistung einer Supply Chain beherrschen, lassen sich durch die folgenden kritischen Hauptprozesse („ Subsysteme “⁷ ) charakterisieren:

- Beschaffungsmanagement

Dem Beschaffungsmanagement obliegt die Gestaltung, Planung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Kette zwischen der Fertigung des Zulieferers und der Fertigung bzw. sonstigen Leistungsverwertung des Abnehmers.

- Distributions-/Bestandsmanagement

Das Distributions-/Bestandsmanagement befasst sich mit allen physischen, dispositiven und administrativen Prozessen der Warenverteilung von einem Industrie- oder Handelsunternehmen zur nachgelagerten Wirtschaftsstufe bzw. Konsumenten.

- Produktionsmanagement

Das Produktionsmanagement ist zwischen der Beschaffungs- und Distributionslogistik angeordnet und verbindet sie. Es umfasst dabei alle Aktivitäten, die in einem Zusammenhang mit der Versorgung des Produktionsprozesses mit Einsatzgütern (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfertigerzeugnisse und Kaufteile) und der Abgabe der Halbfertig- und Fertigerzeugnisse an das Absatzlager stehen. Im unternehmensübergreifenden Sinne kommt dem Produktionsmanagement vor allem bei Fragestellung der Fertigungstiefenreduktion („Make-or-Buy“) eine wesentliche Bedeutung zu.

- Entsorgungslogistik

Die Entsorgungslogistik beschäftigt sich mit der Rückführung von verbrauchten Materialien, Abfällen oder sonstigen Gütern vom Absatzmarkt zum Ausgangspunkt der logistischen Aktivität.

Als über die logistischen Prozesse hinausgehende bzw. ergänzende Prozesse gelten insbesondere die Bedarfsermittlung (Demand Management bzw. „Demand and Forecast Management“), das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, Kundenbetreuung), der Bereich der Produktentwicklung und des Servicemanagements⁸:

- Bedarfsermittlung

Der Bedarfsermittlungsprozess soll sicherstellen, dass Produktion und Distribution stets am Kundenbedarf orientiert sind, um so u. a. eine unnötige Kapitalbindung in den Zwischenbzw. Endlagern zu vermeiden.

- Kundenbeziehungsmanagement

Das Kundenbeziehungsmanagement „involves identifiying key customer target markets and then developing and implementing programs with key customer”.⁹

- Produktentwicklung

Hinsichtlich des Produktentwicklungsprozesses ist es wichtig, Schlüsselkunden und - lieferanten in den Entwicklungsprozess frühzeitig mit einzubeziehen, um die Zeit bis zur Markteinführung (time-to-market) möglichst gering zu halten.

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Beziehung der skizzierten Prozesse zueinander:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozesse innerhalb der Supply Chain¹⁰

Als weitere Aufgabe der Supply Chains wird das Management von Informations-, Material-, Finanz- und Dienstleistungs-Flüssen¹¹ gesehen. Das SCM konzentriert sich dabei insbesondere auf den Informationsfluss, da er dem Material- bzw. Dienstleistungsfluss vorausgeht, ihn begleitet und zusammen mit dem Geldfluss abschließt. In der weiterführenden Literatur werden außerdem Kooperationsbereitschaft und Vertrauen unter den SCM- Beteiligten als wichtige Voraussetzungen für SCM angesehen.

Vor diesem Hintergrund verfolgt das Supply - Chain - Management das Ziel, die infolge der überbetrieblichen Arbeitsteilung auftretenden Schnittstellen zu überbrücken und gleichzeitig von dem Expertenwissen externer Partner durch deren reibungslose Koordination bzw. Integration in betriebsinterne Prozesse zu profitieren. Die einzelnen Unternehmen innerhalb des Verbundes sind dabei unter Kostenrestriktionen so zu koordinieren, dass Produkt- und Warteschlangen möglichst klein werden und trotzdem der jeweilige Kunde optimal versorgt wird.¹²

Diesem betriebswirtschaftlichen Ziel stehen einige Probleme gegenüber:

Die infolge der Vernetzung gestiegene Anzahl der Verbindungen zwischen den verteilten Unternehmen erhöht den Kommunikationsaufwand und die Komplexität der Geschäftsbeziehungen.¹³ Der hohe Grad an Komplexität erschwert es den Akteuren, kurzfristig Informationen z. B. über Lieferzeiten und Bestände bei den betroffenen Geschäftspartnern einzuholen. Im Bereich der Leistungserstellungs - Prozesse interessieren vor allem Informationen über die Durchführung von Produktions- und Distributionsaufträgen. Es stehen dabei z. B. Daten über gelieferte Mengen, realisierte Termine, erzielte Qualitäten und verursachte Kosten im Vordergrund. Um derartige Informationen zu erheben, werden im Bereich der Produktion Betriebsdatenerfassungssysteme oder bei Logistikdienstleistern Sendungsverfolgungssysteme eingesetzt.¹⁴ Diese Informationen sind jedoch meist nur unternehmensintern verfügbar und werden selten ausreichend schnell an Partnerunternehmen weitergegeben. Dabei ist die frühzeitige Kenntnis solcher Informationen vor allem bei Störungen (z. B. Verzögerungen, Mindermengen) für Partnerunternehmen in der Supply - Chain sehr wichtig. Im Sinne eines Regelkreises können die betroffenen Betriebe dann Maßnahmen ergreifen (z. B. Umplanung der Maschinenbelegung bei Terminverschiebung eines Auftrags) und so die Leistungserstellungs - Prozesse verbessern (z. B. kürzere Durchlaufzeiten der Aufträge, niedrigere Bestände und Kosten).

Unterschiedliche Datenformate, Schnittstellen zwischen den betrieblichen Anwendungssystemen sowie verschiedene Terminologien sind Faktoren, welche den erwünschten überbetrieblichen Informationsfluss noch weiter erschweren.

3. Prozessgetriebene SCM - Ansätze

Zur Abstimmung des unternehmensübergreifenden Material- und Informationsflusses haben sich im Laufe der Zeit verschiedenen SCM - Konzepte herausgebildet, die eine zeit- und kostenoptimale Gestaltung der Supply Chain anstreben. Die verschiedenen SCM - Konzeptɟ unterscheiden sich dabei erheblich in ihrer Grundkonzeption und in ihrem Branchenfokus.

Ein Überblick über die im operativen Bereich eingesetzten Konzepte wird im Folgenden gegeben, um grundsätzliche Strömungen aufzuzeigen:

3.1 Just In Time

Just In Time verfolgt das Ziel der produktionssynchronen Beschaffung des benötigten Materials, indem durch eine Vereinfachung und Rationalisierung des unternehmensinternen und -externen Informations- und Materialflusses eine nachfragegenaue Produktion ermöglicht wird.

Eine wettbewerbsfähige Produktion soll so flexibel sein, dass sie auf extern oder intern verursachte Bedarfsanforderungen seht rasch, also „Just - in - Time“ reagieren kann.

Im internen Produktionsprozess wird dabei nach dem Pull- Prinzip vorgegangen. Pull- Prinzip bedeutet, dass die verschiedenen Arbeitsstationen im Produktionssystem die benötigten Teile erst dann an die nächste Station liefern, wenn diese nachgelagerte Station die Teile anfordert. Dabei dienen Kanbans¹⁵ als Informationsträger, um einen kontinuierlichen Materialfluss über alle Arbeitsstationen hinweg realisieren zu können. Bei der produzierenden Station wird über die Steuerungsinformationen, die die verbrauchende Stelle an die produzierende Stelle weiterleitet, der Materialfluss aktiviert und die verbrauchte Stelle gemäß der erhaltenen Informationen in Menge und Materialart beliefert.¹⁶ Eine JIT- Produktion unterliegt einer dezentralen Steuerung. Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung der JIT- Produktion ist ein stetiger Bedarfsverlauf und eine geringe Variantenvielfalt. In der Praxis führt der erfolgreiche JIT- Einsatz zur Reduktion der Bestände, Losgrößen und Durchlaufzeiten und zu einer Synchronisation des Materialflusses.

JIT- Lieferungen erfordern eine enge und koordinationsintensive Zusammenarbeit, daher wird bei der Einführung von JIT- Beziehungen häufig die Zahl der Lieferanten reduziert. Die Teile sollen z. B. ohne Zwischenlagerung direkt an die Fliessbänder des Kunden geliefert werden. Die kooperierenden Unternehmen müssen daher u. a. in der Qualitätssicherung eng zusammenarbeiten.¹⁷

Um ohne Lager für fremdbezogene Teile auszukommen, müssen die Zulieferer in der Lage sein, die für die Produktion benötigten Teile in der geforderten Qualität und zum gewünschten Produktionszeitpunkt am richtigen Produktionsort anzuliefern. Verlässlichkeit der Produktion ist somit unabdingbare Voraussetzung. Dies macht folgende Aspekte erforderlich:

Die Produktionsvorrichtungen und die Logistik des Lieferanten müssen auf eine JIT- Produktion bzw. bedarfssynchrone Anlieferung ausgerichtet werden. Kritische Punkte sind dabei Planflexibilität, Rüstzeiten, Instandhaltung, Anlagen-Layout und ein geeignetes Informations- und Steuerungssystem auf Seiten des Lieferanten. Zwischen dem Abnehmer und Zulieferer müssen geeignete Lieferverträge abgeschlossen werden, die u. a. Regelungen über Liefermenge, -abruf, und -termine, Qualität sowie F&E Bemühungen des Zulieferers enthalten. Die Komplexität der Bedarfsplanung macht eine informationstechnische Vernetzung von Produzent und Zulieferer unabdingbar. Da JIT Teile direkt vom Zulieferer in den Produktionsprozess des Produzenten eingebracht werden, ist hier keine Wareneingangsprüfung mehr möglich. Sämtliche Qualitätskontrollen müssen schon durch den Zulieferer erfolgen.¹⁸

3.2 Quick Response

QR ist ein „partnerschaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten Unternehmen, das auf einem permanenten Informationsaustausch basiert.“¹⁹ Hier wird wie bei JIT- Konzept das Ziel der geringen Lagerbestände zur Sicherstellung der Verfügbarkeit verfolgt, jedoch wird bei QR- Konzept die Minimierung der Reaktionszeit auf eine Kundennachfrage in den Mittelpunkt gestellt.

Die Abverkaufsinformationen des Händlers, sie so genannten Point - of - Sales (POS) - Daten, werden auf direktem Weg zu dem Produzenten übertragen, wobei häufig die EDI - Technologie benutzt wird. Der Produzent richtet seine Fertigung an den erhaltenen Informationen aus und beliefert den Händler entsprechend kurzfristig mit den nachzufüllenden, notwendigen Waren.

Das QR- Konzept zielt auf kurze Produktions- und Lieferzeiten bei gleichzeitiger Minimierung der Lagerbestände. Eine kurzfristige Warenbestellung soll aufgrund der Kenntnis artikelgenauer Abverkaufsdaten ohne eine Beibehaltung umfangreicher Lager ermöglicht werden.²⁰ Mit QR wird versucht, einen zeitnahen Austausch von Informationen durch IT- Vernetzung des Produzenten und des Händlers bzw. des Lieferanten zu realisieren.

QR wird insbesondere im Bereich der Textil- und Bekleidungsindustrie und zunehmend im Segment der Konsumgüterindustrie eingesetzt, welche durch saisonale Waren mit einer hohen Variantenvielfalt, sehr kurzen Produktlebenszyklen, lange Vorlaufzeiten in der Produktion und kaum prognostizierbarem Käuferverhalten gekennzeichnet sind.²¹ QR enthält zur Erzielung verbesserter Planungsgrundlagen eine gemeinschaftliche zwischen dem Handel und den Produzenten abgestimmte Saisonplanung.

Mit Hilfe des QR- Konzeptes wird dem Händler eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Waren durch den Produzenten gewährleistet, wobei die Bestandverantwortung des Wareneingangslagers beim Händler verbleibt. Primäres Ziel dieses tendenziell operativen Konzeptes ist die Lagerbestandsreduktion und die damit Verringerung der Kapitalbindung bzw. eine Erhöhung der Flexibilität bezüglich veränderter Kundenanforderungen.²²

Quick- Response- Systeme sind Modelle zur Partnerschaft von Industrie- und Handelsbetrieben, welche die Informationsströme durch gemeinsame IV-Systeme beschleunigen sollen. Das folgende Beispiel stellt den Ablauf dar: Der Bekleidungseinzelhändler ist mit seinem Rechner an das IV- System eines Konfektionärs angeschlossen. So sieht der Einzelhändler, welche frei verfügbaren Mengen der Hersteller am Lager oder in der Produktion hat. Er kann rasch ordern und ist relativ sicher, dass die Ware in der Zwischenzeit nicht an einen anderen Händler verkauft wird. Die Verbreitung solcher Systeme in Handelsunternehmen könnte weiter zunehmen, weil diese immer häufiger Warenwirtschaftssysteme einsetzen. Die Fähigkeit, auf etwaige Kundenaktionen sofort zu reagieren, wird durch den Einsatz von Scanner, Strichcode und EDI unterstützt.

3.3 Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR) ist ein Bündel ausgefeilter Methoden, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen gründenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette zu beseitigen, um allen Beteiligten einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre.²³

Das ECR - Konzept wurde 1992 in den USA als Initiative des Food Marketing Institute, einer Gemeinschaftsorganisation der Nahrungsmittelindustrie und der Supermarktfilialsysteme, entwickelt und bedeutet „effiziente Kundenreaktion“.²⁴ Bei allen ECR- Aktivitäten steht der Kunde im Mittelpunkt. Seine Erwartungen müssen möglichst genau erfasst und anschließend weitgehend befriedigt werden.

Wesentlicher Kernpunkt des ECR ist die prozessorientierte Gestaltung der Versorgungskette und die Optimierung der Prozesse.

Das ECR- Konzept basiert auf der erfolgreichen Kombination logistischer und marketingorientierter Ansätze. Die ECR- Module der Logistik bestehen aus Continuous Replenishment (CR), Cross Docking (CD) und Synchronized Production (SP). Das CR- Modul wird anschließend als logistisches Konzept beschrieben. Die zweite logistische Komponente beinhaltet die Neuausrichtung der Kommissionierung mit Hilfe des Cross Dockings. Beim CD liefert der Hersteller nicht direkt an den Handel, sondern an eine Docking Station / Transhipment Point. Dort werden die Ladungen filialgerecht kommissioniert und zum Kunden befördert. Für den Produzenten ist dieses System vorteilhaft, da er artikelreine Vollpaletten anliefert und seine Transportkapazitäten besser auslasten kann. Auch die Akzeptanz beim Kunden steigt, da dieser keine sensiblen, filialspezifischen Daten, sondern nur die verdichteten Zentrallagerdaten weiterreichen muss.²⁵ Die dritte logistische Komponente (Synchronized Production) bezieht sich auf die verwendeten Nachfragedaten.

Neben den ECR- Modulen der Logistik zur Optimierung des physischen Warenflusses dienen die ECR- Module des Marketings zur kooperativen Optimierung der Sortimente und setzen sich aus Efficient Production Introduction (EPI), Efficient Store Assortment (ESA) und Efficient Promotion (EP) zusammen. EPI umfasst die effiziente Entwicklung und Einführung neuer Produkte. In der Phase der Entwicklung arbeiten der Produzent und der Handel gemeinsam ein kundenorientiertes Produktkonzept auf der Basis ihrer Kernkompetenzen aus, um dadurch einerseits den Entwicklungsprozess zu verbessern und andererseits eine erfolgreiche Produkteinführung zu erreichen. Mit ESA wird eine Harmonisierung der Artikel auf Filialebene angestrebt, um durch eine Sortimentsoptimierung eine höhere Effizienz zu erzielen. Das Sortiment setzt sich dabei aus Mengenartikeln mit hoher Absatzbedeutung, aus Profitartikeln zur Erwirtschaftung entsprechender Deckungsbeiträge und aus Strategieartikeln zur erstmaligen Gewinnung eines Kunden zusammen. Durch eine enge Verzahnung der Beteiligten der logistischen Kette wird mit EP ein kontinuierlicher Informationsfluss ermöglicht. Verkaufsförderungen und Aktionen können zwischen Handel und Produzenten rechtzeitig abgestimmt werden. ER ermöglicht die Abstimmung der Verkaufsförderungsaktivitäten zwischen den Partnern, was sich bestands- und damit auch kostensenkend auf das logistische Gesamtsystem auswirkt.²⁶

Erfolgsfaktoren des ECR- Konzepts sind Investitionsbereitschaft, Einsatz moderner Informationstechnologien, uneingeschränkte Datenweitergabe, Bereitschaft, Veränderungen in der eigenen Organisation oder den Prozessen herbeizuführen sowie Zuverlässigkeit und Vertrauen bei den Wertschöpfungspartnern. Aber auch die Involvierung und Unterstützung des Top-Managements und die Schulung der Mitarbeiter tragen zum Erfolg des ECR- Konzepts bei. Der Wandel von einem stark vergangenheitsbezogenen, planorientierten Bring-Prinzip hin zu einem flexibel reagierenden, nachfragegesteuerten Hol-Prinzip, das sowohl zur Prozessgestaltung als auch zur Steuerung im operativen Geschäft Ansätze des Marketings kontinuierlich mit einbezieht, ist bezeichnend für die Reorganisation der Warenprozesse im Rahmen des ECR.

ECR liefert einen unternehmensübergreifenden prozessorientierten Ansatz mit den Betrachtungsfeldern Materialfluss, dem dazugehörenden Informationsfluss sowie dem begleitenden Marketing.

Ein besonderes Aktivitätsfeld des ECRs ist das Continuous Replenishment Program (CRP).

3.4 Continuous Replenishment

CRP ist ein automatisiertes Wiederbestellsystem, welches den Nachschub aufgrund tatsächlicher Verkäufe bestimmt. Im Gegensatz zu Quick Response, welches den Abgleich aller an der Lieferkette beteiligten Unternehmen zum Ziel hat, betrifft CRP nur zwei aufeinander folgende Unternehmen.²⁷

Beim CRP erhält der Produzent die Bestandsverantwortung über das Wareneingangslager beim Händler. Die Steuerung der Waren orientiert sich an den aktuellen Verkaufsdaten am POS, wodurch ein standardisierter und kontinuierlicher Warennachschub gewährleistet wird. Die logistischen Prozesse zwischen dem Handel und den Produzenten müssen dabei im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenzufriedenheit grundlegend neu gestaltet werden. Die Lagerbestandsverwaltung beim Handel organisiert der Produzent während der Handel ihm seine Bestands- und Verkaufsdaten z. B. via EDI zur Verfügung stellt. Durch CR werden im Zuge der Warennachschubsteuerung an der tatsächlichen Endkundennachfrage Senkungen der Bestandsmengen bei gleichzeitiger engeren Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen ermöglicht.

Es wird in diesem Zusammenhang auch von Vendor- Managed-Inventory-(VMI)Systemen gesprochen. Der Fokus liegt bei diesem Konzept auf dem automatisierten Warennachschub zwischen Produzent und Kunde.

3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Auf den bisher genannten Ansätzen baut das Konzept des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) auf, jedoch handelt es sich hierbei um eine längerfristige und damit grundsätzlich strategische Ausrichtung.

CPFR ist ein Geschäftsmodell, das mehrere Unternehmen einer Supply Chain umfasst und dabei mit einer gemeinsamen Vereinbarung über Geschäftspraktiken und -bedingungen beginnt und einer weitgehend automatisierten Bevorratung endet. Das Konzept, das aus einer Initiative der Handelskette Wal-Mart mit dem Produzenten Warner- Lambert entstanden ist, geht davon aus, dass „Prozesse, die vollständig entweder vom Händler oder vom Produzenten abgewickelt werden, ein inhärentes Verbesserungspotenzial enthalten.“²⁸

Ausgehend von Marktprognosen soll eine gemeinsame Planung erstellt werden, die Produktion und Lagerhaltung der tatsächlichen Nachfrage anpasst und Warenfluss und Verkaufsförderungsmaßnahmen aufeinander abstimmt. Der Konsument soll dabei wieder im Fokus der Zusammenarbeit stehen.

Der Schwerpunkt liegt in der gemeinschaftlichen (Collaborative) Planung (Planning), der Absatz- und Auftragsprognose anhand standardisierter Geschäftprozesse (Forecasting) sowie die automatisierte Bevorratung unter Nutzung unterstützender IuK- Technologien (Replenishment).

CPFR unterscheidet sich vom bisherigen ECR- Konzept dadurch, dass die Verbesserungsprozesse nicht mehr einseitig durchgeführt werden können, sondern nur noch in einer echten Zusammenarbeit. Es muss der Wille bestehen, Daten nicht nur auszutauschen, sondern die Verbesserung der Datenqualität zu messen. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die für eine erfolgreiche Umsetzung von ECR bisher notwendige kritische Masse nicht mehr erreicht werden muss; für den Erfolg durch CPFR reicht es für ein Handelsunternehmen aus, ohne größere Aufwendungen gemeinsam mit einem Hersteller Prognosen zu bilden. Es ist demnach nicht das Ziel von CPFR, Konzepte wie QR oder CPR zu ersetzen - vielmehr soll die dort praktizierte überwiegend operative Kommunikation um weitergehende kooperative und längerfristig wirkende Aspekte ergänzt werden.

CPFR nutzt intensiv modernste Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Einbeziehung großer B2B- Marktplätzen (WWRE, GNX, CPGmarket, Transora) ermöglicht die Nutzung von State-of-the-Art-Technologie im Planungs- und Beschaffungsmanagement. Die konsequente Nutzung von neuen Datenstandards und der Rechnersprache XML unterstützt den Austausch komplexer Datenmengen. CPFR führt die bisher bei den Händlern und Herstellern getrennt vorhandenen Erfahrungen bei der Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens.²⁹

Die dazu erforderlichen Maßnahmen wurden 1998 als CPFR- Richtlinien („CPFR Voluntary Guidelines“) von der industrieübergreifenden Standardisierungsvereinigung VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) verabschiedet. Innerhalb dieser non- profit- Organisation befasst sich das so genannte CPFR Committee ausschließlich mit Fragestellungen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit und umfasst Repräsentanten von 70 Industrie- und Handelsunternehmen.³⁰

Die folgende Tabelle fasst die wichtigsten Merkmale der genannten Konzepte zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Konzepte zur Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse³¹

4. Technologiegetriebene SCM - Ansätze

Supply Chain Management versucht die Kooperationspartner enger innerhalb der gemeinsamen Wertschöpfungskette zu integrieren. Dabei entstehen zwischen den einzelnen Unternehmen zunehmend komplexere, unternehmensübergreifendere Kooperationsaufgaben, die durch IT- Systeme zu unterstützen sind. Als mögliche technologiegetriebene SCM - Ansätze für eine unternehmensübergreifende Gestaltung und Optimierung der Wertschöpfungskette werden nachfolgend SCM - Systeme, elektronische Marktplätze, Workflow - Management - Systeme und Multi - Agenten - Systeme beschrieben.

4.1 SCM - Systeme

Grundlage der in den letzten Jahren entstandenen SCM - Systeme ist die Integration mehrerer dezentraler PPS - Systeme in ein zentrales SCM - System. Diese Systeme ermöglichen durch die Zusammenführung mehrerer lokaler PPS - Basisdaten eine unternehmensübergreifende zentrale Planung. Aktuelle SCM - Systeme werden alternativ auch als Advanced Planning Systems (APS) bezeichnet.

SCM - Systeme arbeiten bei der Planung im Gegensatz zu den klassischen PPS - Systemen, die für jeden Funktionsbereich eine getrennte Planungsgrundlage haben, auf hauptspeicherresidenten Modellen (s. g. Supply Reality Control - Modellen). Diese Modelle beschreiben alle Möglichkeiten z. B. in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Distribution als Netz, wobei sie für die betrachteten Planungsaufgaben nur die jeweils relevanten Elemente einbeziehen. Durch die Netzstruktur und die selektive Informationsauswahl aus den Basisdaten der relevanten Funktionsbereiche ist gewährleistet, dass die gewonnenen Planungsergebnisse auch tatsächlich durchführbar sind. Zur Lösungsfindung der Optimierungsprobleme werden leistungsfähige Algorithmen eingesetzt, die die Datenkomplexität bewältigen.³²

Funktionsmodule von SCM - Systemen

Die aktuell am Markt erhältlichen SCM - Systeme unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Funktionalitäten nur geringfügig. Grundsätzlich erfüllen SCM - Systeme Aufgaben aus dem Bereich der Gestaltung und Planung, die unter dem Begriff „Supply Chain Planning“ (SCP) zusammengefasst werden, sowie Aufgaben der Steuerung, die als „Supply Chain Execution“ (SCE) bezeichnet werden. Funktionsmodule von SCM - Systemen unterteilen sich weiterhin in sich gegenseitig ergänzende und miteinander integrierende Module. In der folgenden Abbildung sind die verschiedenen Module eines SCM - Systems dargestellt.

Die unter dem strategischen, taktischen und operativen Bereich aufgeführten Module gehören zur Gruppe des SCP. Die Tätigkeiten der SCE - Module sind im rechten Kasten aufgeführt (Bestellen, Abrufen etc.). Die Funktion der Auftragserfüllung (ATP) gehört zur Schnittstelle beider Bereiche. Nachfolgend werden die einzelnen Planungsfunktionalitäten von SCM - Systemen kurz beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionsmodule von aktuellen SCM - Systemen³³

Strategische Planung

Die strategische Planung dient zur Simulation und Gestaltung von unterschiedlichen Planungsszenarien über das gesamte Netzwerk. Das Ziel besteht darin, eine ideale Supply Chain in Abhängigkeit von den Kosten zu modellieren. Typische Untersuchungsfelder zum Vergleich der verschiedenen Planungsszenarien sind die Analyse von Veränderungen im Produktmatrix, die Bewertung von Investitionen, die Variation der Lager- und Produktionslinienkapazitäten und die Analyse neuer Distributionsstrategien.

Bedarfsplanung / Absatzprognose

Die Hauptaufgabe der Bedarfsplanung liegt in der Vorhersage des zukünftigen Absatzes. Die Vorhersage erfolgt dabei nicht nur aggregiert auf Produktebene, sondern auch nach Produktgruppen und lokalen Gesichtspunkten (Kunde, Lager etc.). Bei der Vorhersage, welche Produkte zukünftig in welcher Menge zu welcher Zeit an welchem Ort nachgefragt werden, muss sowohl ein Top - down - als auch ein Bottom - up - Ansatz unterstützt werden. Top - down erfolgen bei der Bedarfsplanung die Vorgaben über strategische Geschäftsfelder und Produkte von Seiten der Unternehmensführung und des Marketings. Bottom - up werden dezentrale Daten (z. B. von Key - Account - Kunden) einbezogen. Kernfunktion der Bedarfsplanung ist die Prognose, bei der unter anderem Eingangsfaktoren wie z. B. Vergangenheitsdaten, Saisonalitäten, Promotionen (Kampagnen) oder Trends im Gesamtmarkt eingehen.

Verbundplanung

Ziel der Verbundplanung ist es, einen kostenoptimalen Abgleich zwischen Prognosen und Aufträgen sowie zwischen Kapazitäten und Beständen im Netzwerk zu erzielen. Dieser Abgleich erfolgt über alle eingebundenen Unternehmen und Organisationseinheiten und ist insbesondere bei einer vollständig oder teilweise auftragsorientierten Logistikstruktur von Bedeutung. Die Verbundplanung unterstützt die Planer bei der Festlegung der Produktionskapazitäten im Rahmen der Jahresplanungen bzw. bei deren Aufteilung auf verschiedene Produktgruppen und Vertriebsstrukturen.

Distributionsplanung

Die Distributionsplanung kann in die Lagerbestands- und Verteilplanung unterteilt werden uns stellt das Bindeglied zwischen der Bedarfsvorhersage und den Modulen zur Kapazitäts- und Produktionsplanung dar. Aktives Bestandsmanagement über die Supply Chain, z. B. durch die Integration von Konzepten wie VMI, CR uns ECR, als auch die Realisierung von Reichweitensimulation auf der Basis veränderter Bedarfsprognosen müssen durch die Lagerbestandsplanung unterstützt werden. Wichtige Funktionen ergeben sich z. B. durch die Definition von Regeln für Lagereingänge und Lagerabgänge, die Festlegung von Regeln für Sicherheitsbestände und die Definition von Produkten in verschiedenen Maßeinheiten wie z. B. Stück oder Paletten. Zur Unterstützung der Verteilplanung gehören insbesondere die automatische Versandplanung, die regelgesteuerte Materialallokation sowie die zeitliche Verwaltung von Intransitbeständen.

Transportplanung

Auf Basis der Planungsvorgaben der Verteilplanung wird mit Hilfe der Transportplanung eine kostenoptimierte und termingerechte Lieferung erreicht. Sie ist eher eine kurzfristig ausgerichtete Funktion deren Hauptbestandteile die Tourenplanung, die Transportmittelauswahl und die Kapazitätsbetrachtung bezüglich der Transportmittel sind.

Produktionsplanung

Während die Verteilplanung einen Plan für die gesamte Wertschöpfungskette erstellt, werden im Modul Produktionsplanung für einzelne Werke und Standorte in kürzeren Zeitabständen detaillierte Produktionspläne errechnet. Die Aufgabe der Produktionsplanung liegt vereinfacht ausgedrückt in der Festlegung, welches Material bzw. welcher Auftrag zu welchem Zeitpunkt, an welcher Produktionsanlage und in welcher Menge zu fertigen ist, wobei ausreichende Produktionskapazitäten und Rohstoffe zur Verfügung stehen müssen. Demnach umfasst die Produktionsplanung die übergreifende Kapazitäts- und Materialplanung. Sie berücksichtigt auch Engpässe von Maschinen, Material, Energie etc. Angestrebt wird eine zeitgerechte Produktion unter Berücksichtigung der Optimierung der Lagerkosten, der Bildung optimaler Losgrößen und der optimalen Auslastung der zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Feinplanung

Während die Produktionsplanung die übergreifende Kapazitäts- und Materialplanung übernimmt, legt die Feinplanung die lokale Rheinfolge der Produktionsaufträge bezüglich der einzusetzenden Ressourcen minutengenau fest. Dabei werden kurzfristige Kapazitätsverfügbarkeiten ebenso wie Rüstkosten und Losgrößen berücksichtigt. Die Feinplanung wird sehr zeitnah, meist einen Tag bzw. eine Woche vor Produktionsbeginn, durchgeführt. Dies erfordert eine ereignisorientierte Übernahme von aktuellen produktionsrelevanten Daten, z. B. aus PPS-, BDE- oder MDE - Systemen.

Available - To - Promise (ATP)

Available - To - Promise steht für die kurzfristige Ermittlung von verbindlichen Lieferterminzusagen unter Berücksichtigung der aktuellen Kapazitäts- und Materialsituation und der Kosten von verschiedenen Alternativen zur Auftragserfüllung. ATP wurde bereits im Zusammenhang mit der Verbundplanung erwähnt und tritt insbesondere bei auftragsorientierter Fertigung auf. ATP wird meist als einzelne Funktion aufgeführt, um den besonderen Nutzen zur Deckung des Kundeninformationsbedarfs zu betonen. Durch einen sehr zeitnahen Abgleich der Realisierbarkeit stützt sich ATP besonders auf das hohe Integrationsniveau von SCM - Systemen. Als ein Teil von ATP wird Capable - To - Promise (CTP) angesehen. CTP steht für eine Änderung der Produktions- bzw. Distributionspläne für den Fall, dass ein vom Kunden gewünschter Auftrag nicht im Bestand oder Plan vorgesehen ist.

4.2 Elektronische Marktplätze

„Elektronische Märkte sind informationstechnische Systeme, die das Tauschen von Gütern und Leistungen in allen oder in einzelnen Phasen der Markttransaktion, d. h. während der Informationsphase, der Vereinbarungsphase oder der Abwicklungsphase, unterstützen.“³⁴

Die Kernaufgabe eines elektronischen Marktes liegt in dem Zusammenführen von Angebot und Nachfrage. Ziel ist es, einen Kontakt für die Beteiligten zu realisieren und den sich ergebenen Tauschvorgang abzuwickeln.

Die Markttransaktion teilt sich in die Informationsphase, die Vereinbarungsphase und die Abwicklungsphase. Die Informationsphase beinhaltet die Wissensphase, in der Informationen über potenzielle Anbieter und Nachfrager, Produktspezifikationen, Preise und Konditionen ermittelt werden. Zusätzlich umfasst sie die Absichtsphase, in der Gebote in Form von bestimmten Angeboten oder Nachfragen abgegeben werden. In der sich anschließenden Vereinbarungsphase findet die elektronische Verhandlung statt. Sie endet ggf. mit einem positiven Vertragsabschluss. Der Kontrakt ist dabei so auszugestalten, dass er Käufer und Verkäufer, Produkt, Preis und Konditionen der Transaktion eindeutig identifiziert. In der Abwicklungsphase kommt es zur Erfüllung des zuvor vereinbarten Vertrages.

Alle Markttransaktionen verursachen Kosten, indem sie Zeit in Anspruch nehmen und auf eingekaufte oder selbstproduzierte Dienste zurückgreifen. Durch die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologie können die Transaktionskosten z. B. durch die vollständige Abwicklung aller drei Phasen oder nur durch die Unterstützung im Preisbildungsprozess gesenkt werden.³⁵

Elektronische Marktplätze können im Kontext der unternehmensübergreifenden technologiegetriebenen SCM - Ansätzen unter dem Aspekt des Betreibermodells und der Zugangsregelung weiter differenziert werden. Ein Marktveranstalter kann als Anbieter, als Nachfrager oder auch als externer Betreiber eines Marktplatzes auftreten. Bezüglich der Zugangsregelung können öffentliche und private elektronische Marktplätze unterschieden werden.

4.3 Workflow - Management - Systeme

Unter einem Workflow wird das zielgerichtete Abarbeiten von einzelnen, hintereinander gereihten Aufgaben verstanden, die jeweils durch Ereignisse ausgelöst und beendet werden. Zur Ausführung und Steuerung der Workflows werden s. g. Workflow - Management - Systeme (WFMS) verwendet.³⁶ WFMS stellen im unternehmensinternen Bereich nicht nur entscheidungsrelevante Informationen an den unterschiedlichen Arbeitsplätzen zur Verfügung, sondern unterstützen, steuern und koordinieren auch Prozesse über mehrere Arbeitsplätze hinweg. Das Einsatzgebiet von WFMS liegt überwiegend in administrativen Unternehmensbereichen (z. B. bei Banken oder Versicherungen) mit gut strukturierten, wenig komplexen und sich oft wiederholenden Vorgängen. WFMS werden heute fast ausschließlich für unternehmensinterne Koordinationsprozesse verwendet, wobei auf einer Client - Server - Architektur aufgesetzt wird. Durch eine Integration von WFMS in das World Wide Web (WWW) oder durch eine Kopplung verschiedener WFMS könnten auch unternehmensübergreifende Koordinationsprozesse unterstützt werden. Eine Untersuchung von 100 WFMS zeigt jedoch, dass aktuell keines der kommerziell vertriebenen Systeme ein plattformunabhängiges WWW - Frontend für die Modellierungsphase zur Verfügung stellt.

4.4 Multi - Agenten - Systeme

Um die zunehmend komplexeren und unternehmensübergreifenderen Koordinationsaufgaben zwischen den Supply Chain- Unternehmen zu lösen, können autonome Softwareagenten eingesetzt werden. Das Konzept von Softwareagenten baut au der Objektorientierung auf, wobei ein Objekt mit seinen Eigenschaften und Funktionen ein reales Objekt abbildet. Die Agenten können in zwei verschiedenen Formen auftreten. Entweder sie agieren selbständig und versuchen die lokalen Teilprobleme zu lösen oder sie agieren in Form eines Multi - Agenten - Systems (MAS) und versuchen durch eine Zusammenarbeit mit anderen Agenten übergreifende Koordinationsprobleme zu beheben.³⁷

MAS erfahren im Hinblick auf die unternehmensübergreifende Koordinationsprozesse innerhalb der Supply Chain eine zunehmende Bedeutung. In diesem Zusammenhang kann unter anderem das als MAS konzipierte und vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Verbundprojekt CoagenS erwähnt werden, das eine deutliche Verbesserung der Planung und Lenkung in Produktionsnetzwerken anstrebt.³⁸ Bei den meisten bis jetzt realisierten MAS handelt es sich jedoch um Forschungsarbeiten und Prototypen. Ein breiterer Einsatz in der Praxis steht noch aus.

Fazit

Durch die Zugehörigkeit von Unternehmen zu verschiedenen Supply Chains und durch die fehlende informationstechnische Integration von gleichberechtigt planenden Supply Chain Unternehmen in zentralistischen Planungssystemen, bedarf es weiterführender, informationstechnischer SCM - Lösungen. Erforderlich sind Systeme, die eine Kooperation zwischen gleichberechtigten Supply Chain Partner unterstützen. Die unternehmensübergreifende Koordination relevanter Daten mit den einzelnen Supply Chain Partner sollte durch den Einsatz von DV - Modulen erleichtert werden. Die über derartige DV- Module unternehmensübergreifend ausgetauschten Daten sollten in die zentralistischen Planungssysteme der jeweiligen Supply Chain Partner integriert werden und zu einer unternehmensübergreifenden Synchronisation der Planung führen.

Die rasante Entwicklung der Internet - Technologie hat heute neue Möglichkeiten zum einfachen und preiswerten Datenaustausch geschaffen. Relevante Informationen zwischen den Partnern können an jedem Ort, zu jeder Zeit und nahezu in Echtzeit ausgetauscht werden. Zur Erschließung bis jetzt ungenutzter Erfolgspotenziale an den unternehmensübergreifenden Schnittstellen werden aktuell neue DV- Lösungen entwickelt und implementiert, die so genannten Multi - Agenten - Systeme, die eine Planungs- und Steuerungssynchronisation der Supply Chain anstreben.

Das nächste Kapitel befasst sich speziell mit diesen Multi - Agenten - Systemen und beschreibt allgemein die wesentlichen Merkmale der aktuellen Softwareagenten.

III. Grundlagen der Agententechnologie

1. Verteilte Künstliche Intelligenz

1.1 Agentenbegriff bei der Verteilten Planung

Im Kontext dieser Konzepte und Entwicklungen kann der Einsatz von der Verteilten Künstlichen Intelligenz (VKI) und den Multi - Agenten - Systemen (MAS) einen wertvollen Beitrag leisten.

Etabliert hat sich der der Agentenbegriff Anfang der 80 Jahre auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz, nachdem die ersten verteilten Rechnernetze eine Kopplung von Computern erlaubten. Es bildeten sich Arbeitsgruppen zur Thematik der Verteilten Künstlichen Intelligenz, die sich mit der Entwicklung und Analyse intelligenter Gemeinschaften von interagierenden, koordinierten wissensbasierten Agenten beschäftigten.³⁹ Die Beweggründe für die VKI sind vielschichtig. Man will die inhärente Verteilung des Problems ausnutzen, Robustheitsvorteile gegenüber monolithischen Systemen erzielen und Kooperation bzw. Koordination von menschlichen Gemeinschaften erforschen.⁴⁰

Im Allgemeinen wird die VKI in zwei Klassen von verteilten Systemen gegliedert: Verteiltes (oder auch kooperatives Problemlösen (VPL) und Multi - Agenten - Systeme (MAS).

Von VPL spricht man, wenn die Agenten mit bestimmten Aufgaben konfrontiert sind, die sie alleine nicht lösen können. Sie müssen kooperieren, um ihre Ziele zu erreichen. Daten und/oder Wissen sowie deren Verarbeitungsmöglichkeiten sind räumlich, zeitlich und/oder funktional verteilt. Es interessieren in diesem Zusammenhang die geeignete Aufgabenzerlegung, Aufgabenallokation und Lösungssynthese.

Die Forschungsarbeiten bei MAS zielen dagegen eher auf die Art der Koordination intelligenten Verhaltens einer Gruppe von (halb-)autonomen intelligenten Agenten ab.

Ein solches MAS besteht aus Softwareagenten, die besondere Anpassungsfähigkeiten besitzen und sowohl voneinander, als auch durch ihre Umwelt lernen können. Diese Fähigkeit ermöglicht eine Problemlösung, ohne eine zentrale Koordinationsstelle einzubeziehen.⁴¹ Softwareagenten besitzen die Möglichkeit, eine Vielzahl komplexer Aufgaben selbständig zu planen und zu verfolgen. Das Verhalten der Agenten wird nicht im Voraus vollständig definiert, sondern ergibt sich aus der Interaktion und Kommunikation zwischen den Benutzern, den Agenten untereinander und mit anderen Datenquellen.

Fast alle bisherigen Ansätze sind eine Mischung aus VPL und MAS. Verschiedene Forscher bezeichnen daher Verteiltes Problemlösen auch als Multi - Agenten - Problemlösen.⁴²

1.2 Agentenbegriff bei der Planerstellung für verteilte Ausführung

Bei der Aufstellung von Zeitplänen für die Maschinenbelegung (Scheduling) in der Fertigungstechnik gelten häufig die folgenden Annahmen der deterministischen Welt, in der die von den Agenten erstellten symbolischen Pläne ausgeführt werden können:

- Die Auswirkungen der Planausführung in der Welt können vorhergesagt werden. x Die Zeit zur Generierung der Pläne kann vernachlässigt werden.
- Es gibt keine Veränderungen des Weltzustandes während der Planung und Ausführung, die nicht symbolisch als Aktionen von Agenten ableitbar wären.
- Der aktuelle Weltzustand kann in vernachlässigbarer Zeit fehlerfrei ermittelt werden.

Die Aufträge, die aus mehreren Fertigungsschritten bestehen, müssen so auf die Maschinen ausgeführt werden, dass Lieferfristen eingehalten werden bzw. andere Kriterien optimiert werden. Die Agenten planen dann verteilt die Ausführung der Aufgaben im Sinne einer Verteilten Problemlösung oder eines Multi - Agenten - Systems, je nachdem ob die Aufträge zentral oder dezentral erfasst werden. Wird die Planung schnell genug durchgeführt, dann können Pläne auch dynamisch während der Ausführung geändert werden.

Je nach Sichtweise und Literaturquelle tauchen verschiedene Agententypen allein oder in Kombination mit anderen Agententypen auf:⁴³

- Agenten sind die Systeme, den Planungs- und Bearbeitungsauftrag definieren.
- Agenten sind die Systeme, die den Planungsvorgang durchführen.
- Agenten sind die Systeme, die einen Bearbeitungsvorgang durchführen.
- Agenten sind die Systeme, die den Bearbeitungsvorgang überwachen und prüfen.

Typischerweise wird in der KI - Literatur immer nur das Planungsproblem, also die symbolische Problemlösung betrachtet. Eine erstmalige systematische Untersuchung der Thematik für die Fertigungsautomatisierung von der Planung bis zur Ausführung wurde von FISCHER⁴⁴ durchgeführt und die Anwendung auf Logistikaufgaben vorgeschlagen. Die sich aus den symbolischen Interaktionen ergebenden Probleme bei der physikalischen Ausführung (z. B. Verkettungssysteme) werden nicht betrachtet.

1.3 Agentenbegriff bei der Planausführung in verteilten Systemen

Die vier oben genannten Annahmen der vollständig modellierten deterministischen Welt, deren Zustand immer genau bekannt ist, können auf reale physikalische Systeme, wie sie für die Ausführung von Plänen oder Bearbeitungsvorgänge notwendig sind, oft nicht übertragen werden. Roboter können beispielsweise nur einen Teil ihrer Umgebung über Sensoren wahrnehmen.

Bei der Planausführung „ist ein Agent daher ein System, das

- die Umweltsituation in ausreichendem Maß erfassen,
- die notwendigen Eingriffe in die Umwelt schnell und genau berechnen und
- die Eingriffe planungsgemäß durchführen kann,

um seine Aufgabenstellung in seinem Sinne ausrechend genau zu bearbeiten.“⁴⁵

Der Agent hat damit den Charakter eines Steuerungsprozesses, der auf einem Steuerrechner aktiv ist und Sensoren sowie Aktoren für die Planung und Ausführung verwendet. Verändern mehrere Agenten die gleiche Umgebung, dann können sie verkoppelte Systeme bilden, die auf symbolischer oder physikalischer Ebene interagieren, sobald sich die Arbeitsräume von Sensoren oder Aktoren überlagern. Ein typisches Beispiel hierfür sind komplexe Robotersysteme, sie dezentral gesteuert werden.

1.4 Agentenbegriff innerhalb von Betriebssystemen

Falls aktive Steuerungsprozesse auf Prozessoren als Agenten aufzufassen sind, dann stellt sich die Frage, ob nicht generell Prozesse als Agenten bezeichnet werden können. Inzwischen werden tatsächlich von einigen Autoren Prozesse als Agenten von Betriebssystemen bezeichnet, wenn diese bestimmte Aufgaben, wie beispielsweise das Verwalten von Inhaltsverzeichnissen, übernehmen. Wichtig ist, dass immer ein Teil des Agenten aktiv ist, bzw. der Agent seine Aktivierung steuert. Der Agentenbegriff dieser Ausprägung ist eng verbunden mit der Frage nach Kooperation und Konkurrenz zwischen Prozessen in einem Betriebssystem.

2. Softwareagent: Begriffsdefinition und Eigenschaften

Der Begriff „ Agent “ in der Literatur in vielfältiger Weise interpretiert. Eine eindeutig anerkannte Begriffsdefinition existiert jedoch nicht und deshalb ist eine Einschränkung der Eigenschaften eines Agenten in diesem Rahmen nur bedingt möglich. Im Rahmen dieser Ausführungen steht der Begriff Agent synonym für den Begriff Softwareagent. Unter Softwareagenten werden Einheiten bzw. Entitäten verstanden, die selbständig mit der Umwelt agieren und mit anderen Agenten kommunizieren können sowie über bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten verfügen.⁴⁶

Nach BECHTOLSHEIM ist ein Agent „eine gegenüber seiner Umwelt abgeschlossene (Rechen-)Einheit, die über lokales Wissen zur Lösung von Teilproblemen verfügt“. Zur Lösung des Gesamtproblems kooperieren oder konkurrieren die Agenten.⁴⁷

Nach FERBER ist ein Agent „eine physische oder virtuelle Entität,

1. die selbständig in einer Umwelt agieren kann,
2. die direkt mit anderen Agenten kommunizieren kann,
3. die durch eine Menge von Absichten angetrieben wird (in Form von individuellen Zielen, Befriedigungs- und Überlebensfunktionen, die sie versucht zu optimieren),
4. die einige Ressourcen besitzt,
5. die fähig ist, ihre Umwelt wahrzunehmen (allerdings nur in einem bestimmten Ausmaß),
6. die nur eine partielle Repräsentation ihrer Umwelt besitzt,
7. die bestimmte Fähigkeiten besitzt und Dienste offerieren kann,
8. die sich ggf. selbst reproduzieren kann,
9. deren Verhalten darauf ausgerichtet ist, ihre Ziele unter Berücksichtigung der ihr zur Verfügung stehenden Ressourcen und Fähigkeiten zu befriedigen und die dabei auf ihre Wahrnehmung, ihre internen Modelle und ihre Kommunikation mit anderen Agenten (oder den Menschen)angewiesen ist.“⁴⁸

In dieser Definition ist jeder Begriff wichtig. Eine physische Entität ist etwas, das in der realen Welt agiert, z. B. Roboter, Flugzeug, Auto. Virtuelle Entitäten auf der anderen Seite sind Softwarekomponenten oder Rechenmodule, da sie nicht physisch existieren.

Agenten sind in der Lage, zu agieren und nicht nur logisch zu schließen, wie in der klassischen Künstlichen Intelligenz. Die Aktion ist entscheidend für das Konzept. Agenten führen Aktionen aus, die ihre Umwelt verändern und damit selbst die Voraussetzungen für ihre zukünftigen Entscheidungen beeinflussen. Sie können auch untereinander Mitteilungen austauschen (kommunizieren); das ist eine der wesentlichen Formen der Interaktion zwischen Agenten. Sie agieren innerhalb der Umwelt, außer bei reinen Kommunikationsagenten, bei denen alle Aktionen auf Kommunikation reduziert werden können.⁴⁹

Agenten verfügen über Autonomie. Sie werden nicht durch Befehle eines Benutzers (eines anderen Agenten) direkt gesteuert, sondern durch eine Menge von Absichten, die als individuelle Ziele oder Befriedigungs- oder Überlebensfunktionen, die der Agent zu optimieren versucht, konstituiert werden. Das bedeutet, dass der Agent aktiv ist und kann die Anforderungen von anderen Agenten annehmen oder ablehnen. Er hat einen gewissen Spielraum, der ihn von allen anderen Ansätzen unterscheidet (Objekte, Softwaremodule oder Prozeduren). Diese Autonomie bezieht sich nicht nur auf das Verhalten, sondern auch auf die Ressourcen (Energie, eine CPU, Speicher, Zugang zu bestimmten Informationsquellen etc.).

Der Agent ist wegen seines Bedarfs an Ressourcen einerseits abhängig von seiner Umwelt und andererseits unabhängig von ihr, insofern er seine eigenen Ressourcen selbst verwalten kann. Demnach ist der Agent gleichzeitig ein offenes System (er braucht externe Elemente um zu überleben) und ein geschlossenes System (da die Austauschaktionen mit der Außenwelt sehr stark reguliert sind). Agenten haben nur eine begrenzte Vorstellung von ihrer Umwelt, d. h. sie haben keinen Gesamtüberblick darüber, was dort alles passiert. Somit ist ein Agent ein „lebender Organismus“, dessen Verhalten (Kommunizieren, Agieren und evtl. Reproduzieren) darauf abzielt, auf der Basis von Wahrnehmung, Modellen, Aktionen, Nachrichtenaustausch und verfügbaren Ressourcen seine Bedürfnisse zu befriedigen und seine Ziele zu erreichen. Diese Zusammenhänge sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ein mit seiner Umwelt und mit anderen Agenten interagierender Agent⁵⁰

Je nach Forschungsschwerpunkt und Sichtweise wird der Agentenbegriff unterschiedlich verwendet und besitzt eine oder mehrere der folgenden Eigenschaften:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl. [KuHe02], S. 10

² Concil of Logistics Management

³ Siehe [BMEL02]

⁴ Vgl. [LaNe01], S. 41

⁵ Vgl. [Fle01], S. 97

⁶ Vgl. [Mar01], S. 19

⁷ Vgl. [Pfoh00], S.17ff.

⁸ Siehe [WeDeW]

⁹ Vgl. [LaCoP], S. 6

¹⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an [McKins]

¹¹ Vgl. [Hahn00], S. 12

¹² Vgl. [LaNe01], S. 42

¹³ Zwischen den einzelnen Unternehmen sind maximal

¹⁴ Vgl. [StKPD98], S. 54 [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] Verbindungen möglich (n=Anzahl der Knoten)

¹⁵ Kanban lässt sich mit Schild oder Karte übersetzen und dient als Steuerungsinstrument. Kanbans stellen Informationsträger dar, die einerseits der Teile- und Materialidentifikation in den Transportbehältern und anderseits der Auftragserteilung dienen. Nähere Ausführungen in [Cors98], S. 522 ff.

¹⁶ Vgl. [BLL02], S. 15

¹⁷ Vgl. [KnMZ00], S. 82

¹⁸ Vgl. [ReGe96], S. 240

¹⁹ Siehe [Schu99]

²⁰ Vgl. [Pfoh97], S. 22

²¹ Vgl. [Bllh97], S. 868 ff. und [Pfoh97], S. 23

²² Vgl. [BrFe01], S. 289

²³ Vgl. [Hey97], S. 37 f.

²⁴ Vgl. [GLL98], S. 93 f.

²⁵ Vgl. [Bllh97], S. 195

²⁶ Vgl. [Wern00b], S. 942 f. und [GLL98], S. 98 f.

²⁷ Siehe [NetLe]

²⁸ Vgl. [Hell99], S. 25

²⁹ Vgl. [Seif02], S. 57

³⁰ Siehe [CPFR]

³¹ Siehe [BrFe01]

³² Vgl. [Frau01-ol], Kapitel 3

³³ Vgl. [Wild00-ol] und [PRKH98], S. 62

³⁴ Vgl. [Pfoh97], S. 31

³⁵ Vgl. [Scm00], S. 188

³⁶ Vgl. [NBHH00], S. 243 f.

³⁷ Vgl. [DaPR01], S. 1376

³⁸ Vgl. [DaPR01], S. 1368 und [CoagS]

³⁹ Vgl. [Lüth98], S. 41

⁴⁰ Vgl. [Fal95], S. 36

⁴¹ Siehe [Fer01]

⁴² Vgl. [Fal95], S. 36

⁴³ Vgl. [Lüth98], S. 42

⁴⁴ Siehe [Fisch93]

⁴⁵ Vgl. [Lüth93], S. 43

⁴⁶ Siehe [Fer01]

⁴⁷ Vgl. [Bech93], S. 40

⁴⁸ Vgl. [Fer01], S. 29

⁴⁹ Vgl. [Fer01], S. 29

⁵⁰ Vgl. [Fer01], S. 30