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Geschäftsmodellinnovationen bei Internet-Startups

Masterarbeit 2016 109 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlage
2.1. Geschäftsmodell
2.1.1. Definition und Bedeutung
2.1.2. Strategie vs. Geschäftsmodell
2.1.3. Geschäftsmodelldimension und Geschäftsmodellansatz
2.1.2.1. Leistungskonzept (Value Proposition)
2.1.2.2. Wertschöpfungskonzept (Value Creation)
2.1.2.3. Die Kanäle (Value Communication and Value Transfer)
2.1.2.4. Das Ertragsmodell (Value Capture)
2.1.2.5. Die Wertverteilung (Value Dissemination)
2.1.2.6. Das Entwicklungskonzept (Value Development)
2.1.4. Interaktion der Geschäftsmodellkomponenten / Erfolgsfaktoren 2.1.5. Woran Geschäftsmodelle scheitern

3. Methoden der Geschäftsmodell-Innovation
3.1. Charakteristika und Anforderungen
3.2. Ansatz einer Geschäftsmodell- Innovation
3.2.1. Vorgehensmodell der Geschäftsmodell-Innovation
3.3. Zusammenfassung

4. Internet Startups
4.1. Geschäftsmodellentwicklung, die Lean Startup Methode
4.2. Konzepterarbeitung für die Geschäftsmodellentwicklung
4.2.1. Wachstumsprozess eines Startups
4.3. Besonderheiten des Gründungsmarketings

5. Analyse eines innovativen Geschäftsmodells der Rocket Internet SE
5.1. Zalando
5.1.1. Geschäftsmodell-Analyse
5.2. Home
5.2.1. Geschäftsmodell-Analyse
5.3. DeliveryHero
5.3.1. Geschäftsmodell-Analyse
5.4. Kritik und Ausblick

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

7. Literaturverzeichnis und Quellenverzeichnis

8. Anhang mit Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Vorwort

Geschäftsmodelle und deren Weiterentwicklung sind aus Sicht der Unternehmen und insbesondere bei Startups elementare Handlungsfelder, um sich von Mitbewerbern zu differenzieren. Vornehmlich bietet das Internet eine riesige Möglichkeit für Startup Unternehmen, für ihre Kunden einen nachhaltigen Wert zu schaffen und ist aus dem alltäglichen Gebrauch vieler Menschen nicht mehr wegzudenken. Dabei orientiert sich das Geschäftsmodell primär an Kundenbedürfnissen im Einklang mit spezifischen Unternehmenskomponenten, um im Endeffekt einen Mehrwert für die Kunden und auch für sich selbst zu erreichen. Aufgrund der vielen unterschiedlichen Variablen ist ein Geschäftsmodell in seiner Komplexität nicht so leicht zu reproduzieren wie ein Produkt beispielsweise und gewinnt daher immer mehr an Wichtigkeit im Wirtschaftswettbewerb, insbesondere durch die Innovationskraft in einigen Bereichen wie beispielsweise bei der Servicestruktur und Kundenbindung.

Die Verknüpfung von Theorie und Praxis ist ein Grundsatz, dem ich auch in dieser Arbeit versuche mit der konkreten Analyse theoretisch ausgearbeiteter Geschäftsmodelle aus dem Blickwinkel der konkreten Umsetzung bei Internet Startup Unternehmen gerecht zu werden. Insbesondere die Innovationskraft und deren strategische Anpassung prägen nicht nur die Geschäftsgrundlage in einer sich ständig verändernden und wachsenden Umwelt. Ziel dieser Arbeit ist es demnach ein Innovationsmodell für Internet Startups zu entwickeln, welches möglichst umfassend die verschiedenen Unternehmensvariablen berücksichtigt und diese Ergebnisse zielgenau und zukunftsorientiert in das bestehende Geschäftsmodell moduliert. Nur so kann der Fortbestand des Startup Unternehmens im Wettbewerb zukunftssicher gestaltet werden.

Abkürzunqsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Um in der heutigen globalen Wirtschaft konkurrenzfähig zu bleiben, muss ein Land große gesellschaftliche und auch ökonomische Herausforderungen bewältigen. Antriebsfaktor bleiben Unternehmen, deren Innovations- und Anpassungskraft über die Wettbewerbsfähigkeit und letztlich ihr zukünftiges Überleben am Markt entscheidet. Ein beliebtes Mittel um seine Geschäftsidee schnell zu verwirklichen bilden sogenannte „Startups“. Dieser englische Begriff bezeichnet dabei die frühe Phase einer Gründung im evolutionären Entwicklungsprozess zu einem etablierten Unternehmen. Ein Startup Business ist im internetgeprägten Zeitalter aufgrund der substanzhaltigen Idee, hohe Innovationskraft, beträchtliches Wachstumspotential und materiell begrenzte Finanzvorräte ein praktikables Instrument, seine Geschäftsidee in die Realität mit Hilfe des Internets umzusetzen, um sich auf dem Weg zu einem erfolgreiche Establishment zu entwickeln.[1]

1.1. Problemstellung und Relevanz des Themas

Der Aufbau eines Startup Unternehmens stellt die Gründer vor umfangreiche Herausforderungen. Neben einer ausgefeilten Gründungsstrategie mit rechtlichen, personellen und auch wettbewerbsrelevanten Anforderungen, spielt insbesondere die Finanzierung durch potentielle Investoren eine entscheidende Rolle. Im Kern muss aber ein Unternehmen über ein tragfähiges und innovatives Geschäftsmodell verfügen, welches vielfältige Anforderungen von beteiligten Akteuren berücksichtigen muss. In der schnelllebigen und komplexen Zeit, auch bedingt durch das Internet, ist Flexibilität und Anpassungsfähigkeit wichtiger denn je, andernfalls kann eine Idee schnell veraltet sein und das Gründungsvorhaben scheitert. Diese Problematik versucht die vorliegende Arbeit mit Hilfe von Vorschlägen und Lösungsansätzen zu veranschaulichen. Dabei kann man diese Situation auch als echte Chance und Möglichkeit begreifen, Herausforderungen richtig einzuordnen und Maßnahmen sukzessive und effektiv umzusetzen.

Für die Unternehmensgründer ist es daher oftmals schwierig, die jeweilige Geschäftsidee zu einem marktfähigen Modell zu entwickeln. Neben dem nationalen Gründerklima und Unterstützung durch finanzkräftige Investoren/ Inkubatoren[2] gibt es auch weitere diffizile Fragestellungen:

Wie entwickelt man aber ein solches Geschäftsmodell, welches am Markt bestehen kann? Welche speziellen Aufgaben verlangt der Gründungsprozess von mir als potentieller Gründer? Ist die Geschäftsgrundlage soweit ausgereift und praktikabel, dass sie später am Markt einen Wettbewerbsvorteil realisieren kann? In vielen Fällen besteht grade in diesem Bereich fehlendes Vertrauen in die eigene Gründungsidee, denn diese ist heutzutage keine Gewähr mehr für durchschlagenden Erfolg. Insbesondere die Konformität vieler Produkte und Leistungen, sowie deren fehlende Unterscheidbarkeit durch steigende Transparenz und Produktvielfalt stellen Gründer vor eine schwierige Aufgabe. Aus diesem Beweggrund heraus soll ein umfangreiches und lösungsorientiertes Vorgehensmodell erarbeitet werden, welches potentiellen Gründern helfen und ermutigen soll, ihr Geschäftsmodell Schritt für Schritt zu planen und zu entwickeln.

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Thesis beruht im Wesentlichen auf der Herleitung eines Konzeptes zur Verhütung tiefgreifender Schwierigkeiten im Gründungsprozess eines Internet Startup Unternehmens. Dabei soll aufgezeigt werden, wie der Existenzgründer mit Hilfe von Analyse- und Planungsvorgängen einem möglichen Scheitern entgegenwirken kann. Hierbei geht der Verfasser hauptsächlich auf die Probleme in der Konzeption des Geschäftsmodells und dessen Innovationsgestaltung in wettbewerbstechnischer Hinsicht und weniger auf die rechtlichen-, sowie personellen- und finanziellen Anforderungen ein.

Die Ausarbeitung befasst sich demnach schwerpunktmäßig mit drei in der Theorie interagierenden Themenkomplexen. Zum einen wird die theoretische Grundlage dabei in Form des Geschäftsmodells in Kapitel 2 veranschaulicht und in den Zusammenhang mit dem Leitgedanken eines Internet Startups eingebunden. Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 die Innovationsmöglichkeiten für das ausgearbeitete Geschäftsmodell aufgezeigt, um ein nachhaltiges und zugleich wettbewerbsstrategisches Fundament für ein Startup Unternehmen in Kapitel 4 zu erarbeiten. In Kapitel 5 wird der erarbeitete theoretische Aspekt sinnvoll mit einer praktischen Auswertung eines beispielhaften Unternehmens verknüpft. Das Hauptaugenmerk wird schwerpunktmäßig auf die Analyse von den erfolgreichen Geschäftsmodellen der Rocket Internet SE gelegt und im Anschluss die Frage beantwortet, was ein innovativ gestaltetes Geschäftsmodell ausmacht. In einem abschließenden Schritt wird zudem kritisch untersucht, wie das Vorgehen des Avantgardisten insgesamt zu bewerten ist. Die Thesis schließt in Kapitel 6 mit einem abschließenden Fazit zur Themenausarbeitung ab.

2. Theoretische Grundlage

Unsere heutige Zeit ist geprägt von stetigem Wandel, großer Vielfalt und Dynamik. Grade Unternehmen spüren diesen Umstand auch im Umfeld ihres täglichen Geschäftslebens, da die eigene erarbeitete Überlegenheit im Hyperwettbewerb als Folge ihrer Geschäftsmodell-Konzeption schnell durch Konkurrenten oder geänderten Kundenbedürfnissen egalisiert werden kann. Ein Wettbewerbsvorteil ist der unternehmenseigene Gestaltungsspielraum von mehreren Einflussfaktoren, um sich im Wettbewerb gegenüber Konkurrenten zu differenzieren und letztlich erfolgreich zu sein.[3] Einen Vorteil am Markt zu erreichen benötigt ein strukturiertes und intelligentes Vorgehen, da Produkte und Dienstleitungen immer leichter nachzuahmen sind, Produktlebenszyklen sich verringern und der Differenzierungsdruck gegenüber Wettbewerbern die Geschäftsgrundlage bedroht. Auf der anderen Seite erschweren schrumpfende Absatzmärkte, Preisdruck und unmittelbare Konkurrenz die Wirkungsstärke eines Unternehmens. Vornehmlich betrachtet der Kunde aufgrund der gestiegenen Markttransparenz viele Produkte und Dienstleistungen als austauschbar.[4] Die daraus abzuleitenden Folgen gelten für etablierte Unternehmen wie auch für Startups gleichermaßen, die diese Marktkonstellation aber durchaus zu ihrem Vorteil nutzen können. Umso wichtiger erscheint in diesem Zusammenhang ein ausgereiftes Geschäftsmodell, welches in seiner Bedeutung zunächst die Vereinfachung und Übersichtlichkeit komplexer Markt-Mechanismen anstrebt. Auf Grundlage dessen können im nächsten Schritt strategisch wichtige unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.

2.1. Geschäftsmodell

In Kapitel 2.1.1. erfolgt zunächst die Definition des Begriffs “Geschäftsmodell“, um danach eine grundlegende Unterscheidung mit dem Strategiebegriff herzuleiten. In einem weiteren Schritt wird ein Geschäftsmodellansatz vorgestellt, der einzelne Dimensionen und Elemente inhaltlich aufbereitet.

2.1.1. Definition und Bedeutung

Der Begriffsterminus des “Geschäftsmodells“ meint im wirtschaftlichen Kontext und Sprachgebrauch grundsätzlich die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine individuellen Werte schafft und diese seinen Kunden als Nutzen zur Verfügung stellt, um daraus im Endeffekt einen Unternehmensgewinn zu realisieren. Mit anderen Worten ist dieser Ausdruck die modellhafte Beschreibung der Geschäftstätigkeit, quasi eine Art Bauplan bzw. strukturelle Abstraktion der Unternehmensstrategie. Es ermöglicht komplexe Gebilde und Zusammenhänge vereinfacht und übersichtlich zu vermitteln, auf dessen Grundlage fundierte und qualitative Entscheidungen für die Zukunft getroffen werden können.[5] Ein strukturiertes Modell ist in der Kombination mit einer ausgereiften Strategie nicht nur Garant für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und Markterfolg, sondern zeigt auch, wie Wertschöpfung am Markt verwirklicht, einzelne Kundensegmente effektiv editiert, Ertragskonzepte ausgearbeitet oder Leistungsinnovationen realisiert werden können.[6]

Im Rahmen des technologischen Fortschritts des Internets entstand mit dem E­Business ein neuartiges funktionales Geschäftsmodell-Konzept. Traditionelle Muster konnten im Zuge dessen nicht unverändert ins Internet übertragen werden, da die veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen (stabile Umwelt, geringe Wettbewerbsintensität, Sicherheit, geringe Vernetzung, Produzenten-Markt) viele strukturelle Änderungen und Anforderungen mit sich brachten. Die digitalen Geschäftsmodelle erfüllten nicht mehr allein das systematische Abbild der traditionellen Unternehmensstruktur, sondern modellierten vielmehr einen dynamischen und operativen Entwicklungsprozess im “Digital Business“ (dynamische Umwelt, hohe Wettbewerbsintensität, Unsicherheit, vernetzt, Nachfrager-Markt) zur Interaktion verschiedener Modell-Komponenten.[7] In der Literatur werden unterschiedliche Definitionen für den Geschäftsmodell-Begriff hergeleitet.

Um eine allgemeingültige Definition des Geschäftsmodells herzuleiten, müssen zunächst die Begriffe Geschäft und Modell einzeln betrachtet werden. Ein Geschäft ist definitionsgemäß eine geschäftliche Organisationseinheit, die Produkte- und Dienstleistungen erstellt und absetzt. Dies geschieht mit Geschäftsprozessen, die diese Produkt- und Leistungsherstellung ordnet und realisiert, um schlussendlich formulierte Ziele zu erreichen.[8] Eine weitere Erklärung geht von „Produkt-und/oder Leistungsgruppe mit eigenem Marktauftritt“ aus, „mit mehr oder weniger starke(n) markt- und ressourcenmäßigen Synergien“ (Grünig und Kühn, 2000, S.470) oder vereinfacht dargestellt eine „auf Gewinn abzielende Unternehmung“ (Hoppe und Kollmer, 2001, S.3).[9]

Ein Modell ist grundsätzlich eine vereinfachte Abbildung der Realität, die auf einen bestimmten Sachverhalt angewendet wird.[10] Zusammengefasst ist demnach ein Geschäftsmodell „eine vereinfachte Abbildung einer auf Gewinn abzielenden Unternehmung, die aus wesentlichen Elementen und deren (sinnvollen) Verknüpfung“ untereinander zusammengesetzt ist. Folgt man anderen Ansichten in der Literatur, ist ein Geschäftsmodell die „Grundlogik, wie eine Organisation Werte schafft“. Nach Doleski stellt das Geschäftsmodell ein „Geschäftskonzept dar, welches der Beschreibung, Analyse und Entwicklung [...] der unternehmerischen Leistungserstellung dient. Es legt vereinfacht die wertschöpfenden Abläufe, Funktionen und Interaktionen zum Zwecke der kundenseitigen Nutzenstiftung, Sicherung des Wettbewerbsvorteils und erwerbswirtschaftlichen Erlösgenerierung dar“. Somit dient das Geschäftsmodell auch als geeignetes Instrument der Komplexitätsbewältigung.[11] In diesem Zusammenhang zeigt das Geschäftsmodell, was ein Unternehmen dem Kunden als Wert präsentiert, wie dieser Wert von der Geschäftsstruktur erzeugt und innerhalb einer Interaktion mit dem Kunden transferiert wird. Dabei kommt es insbesondere aus Unternehmersicht auf die Fragestellung an, wie die geschaffenen Werte in monetärer Form in das Unternehmen zurückfließen, verteilt und wie zukunftssicher respektive nachhaltig dieses Wertschaffungssystem weiterentwickelt werden kann (Bieger und Reinhold, 2011, S. 32). Hamel (2011, S.10) sieht in einem Geschäftsmodell zunächst vier Wesensmerkmale: Die Kundenschnittstelle, die Kernstrategie, strategische Ressourcen und das Wertenetzwerk, bestehend aus Geschäftspartnern und Lieferanten. Also alle Akteure, die für den Betrieb unmittelbar notwendig sind. Dieses Grundgerüst wird noch durch weitere Verbindungselemente ergänzt, dergestalt des Kundennutzens, die Konfiguration von Geschäftsaktivitäten und die Unternehmensgrenzen.[12] Osterwalder und Pigneur definieren das Geschäftsmodell dahingehend, als dass es Auskunft über das unternehmerische Grundprinzip gibt, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. Darüber hinaus kann diese Struktur stets neu organisiert und zusammengebaut werden, ähnlich wie bei Puzzleteilen.[13] Wirtz definiert den Begriff mit einer „Abbildung des betrieblichen Produktions-und Leistungssystems einer Unternehmung. [...] Durch ein Geschäftsmodell wird in stark vereinfachter und aggregierter Form abgebildet, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess [...] transformiert werden.“[14]

Ein eigener ausgearbeiteter Ansatz zur Definition des Begriffs wäre folgender:

Ein Geschäftsmodell ist in meinen Augen die spezifische Anordnung von interagierenden Unternehmenselementen, die sich mit Hilfe des eigenen Know­hows und einem Kombinationspool an leistungsfähigen Werkzeugen strukturieren lassen, um verschiedenen Anspruchsgruppen (insbesondere die Kundendimension) im Geschäftsumfeld und mit Hilfe der Unternehmensstrategie am Markt einen selbst realisierten Mehrwert anzubieten. Demnach konkretisiert dieses theoretische Modell die Geschäftsidee und beantwortet zudem die Frage, wie man sich in der Wettbewerbspraxis gegenüber der Konkurrenz abgrenzt und den erschaffenen Nutzen in finanzielle Ergebnisse umwandeln kann, um letztlich dieses Wertschöpfungssystem nachhaltig zum eigenen Vorteil weiter zu entwickeln.[15]

Bündelt man alle Übereinstimmungen wird als Ergebnis deutlich, dass die Hauptaufgabe speziell in der Schaffung, Bereitstellung und Kombination von Geschäftsmodell-Komponenten ist, die einen Wert für den Kunden entwickelt. Zusammengefasst beantwortet also ein ausgereiftes Geschäftsmodell als theoretischer und komplexer Ansatz die praxisrelevanten Kernfragen nach der Wertschöpfung und deren jeweiligen Ertragsmechanismen, individueller Kundenbearbeitung, interner Zusammenarbeit mit Unternehmenspartnern, dem Entwicklungspotential, sowie spezifischen Produkt- und Leistungsinnovationen. In der Praxis erzeugt also ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung, welche an einen Abnehmerkreis verkauft wird. Das Geld dafür fließt auf direkten oderauch indirekten Weg in das Unternehmen zurück, um die entstandenen Kosten auszugleichen und darüber hinaus noch Gewinn zu erwirtschaften[16].

Die Aufgabe des Unternehmens-Management besteht also schwerpunktmäßig in der spezifischen Anordnung einzelner Modellkomponenten, um einen positiven Synergieeffekt im Gesamtsystem zu erreichen. Die Konzeption des Modells sollte insgesamt Wachstum schaffen, monetäre und nicht monetäre Werte generieren und schwer nachzuahmen sein, um mit einer geeigneten Strategie einen Wettbewerbsvorteil am Markt nachhaltig zu sichern.[17]

2.1.2. Strategie vs. Geschäftsmodell

Um die dezidierten Aufgabenverteilung der Strategie und des Geschäftsmodells sauber herausarbeiten zu können, muss zunächst systematisch zwischen den Begriffen unterschieden werden. Unter dem Strategiebegriff versteht man allgemein das unternehmerische Bestreben die eigene Marktposition gegenwärtig und zukünftig an das Wirtschafts- und Wettbewerbsmilieu gegenüber Konkurrenten gewinnbringend anzupassen. Darüber hinaus werden noch weitere individuelle Ziele als entsprechende Richtungsvorgabe für das gesamte Unternehmen formuliert. Diese Vorgabe wird mit einer geeigneten Ablauforganisation unter Berücksichtigung unternehmenseigener Ressourcenpotentialen, kritischer Erfolgsfaktoren und der Identifizierung künftiger Wettbewerbsvorteile umgesetzt. Generell orientiert man sich dabei am Wettbewerb und schärft die unternehmerische Sicht auf Märkte, Branchen-, Kundensegmente und eigene Produkte, indem man wichtige strategische Entscheidungen zur eigenen Positionierung am Markt trifft und auf welche Teilbereiche man sich im Geschäftsmodell besonders fokussiert. Dieser Differenzierungsdruck gegenüber Wettbewerbern wird zwangsweise notwendig, um seine Wettbewerbsposition zu verteidigen oder seinen Vorteil gegenüber Konkurrenten auszubauen. Strategisches Ziel ist es mittels einer umfangreichen Analyse der einzelnen Unternehmensdimensionen, spezifischen Fähigkeiten und Ressourcen die eigene Überlegenheit am Markt und die eigene Zukunft im Wettbewerb zu sichern. Eine Strategie könnte folgendermaßen ausgearbeitet werden:

Ausgehend von der Unternehmensvision wird eine Gesamtstrategie festgelegt, bei der die Organisationsform, Unternehmenspolitik, Abgrenzung von Tätigkeitsfeldern und verschiedene Produkt-/ Markt-Kombinationen entwickelt werden. Diese werden daraufhin im Rahmen der Ressourcenverteilung den einzelnen Zielgrößen und den dafür benötigten Finanzmitteln zugewiesen. Der klassische Strategieentwicklungsprozess beginnt dementsprechend mit der Formulierung grundlegender Zielvorstellungen und der Analyse der Rahmenbedingungen (Trends, Märkte, Zielgruppen etc.). Dazu werden interne und externe Auswertungen von Erfolgsfaktoren vorgenommen, mit deren Ergebnissen strategische Handlungsoptionen entwickelt werden. Aus diesen Handlungsmöglichkeiten wird eine Auswahl getroffen und im nächsten Schritt die strategische Ausrichtung bzw. Handlungsempfehlungen festgelegt. Die klare Zieldefinition liefert auch wertvolle Informationen über die benötigten Ressourcen. Die Handlungsempfehlungen werden dann praxisnah umgesetzt und permanent kontrolliert/ beobachtet, um mögliche Strategieänderungen frühzeitig und vollumfänglich vornehmen zu können (Soll/Ist-Analysen, Rückkopplungsschleifen). Mit dem Handlungsmuster Prognose­Planung-Handlung lassen sich generell alle Geschäftsprozesse erfolgreich und strukturiert steuern, um eine tendenzielle Vorhersage für die Zukunft tätigen zu können.[18] Die Strategie operiert also vorrangig wettbewerbsbezogen.[19]

Im Gegensatz dazu sind Geschäftsmodelle eher strukturbezogen und eignen sich weniger, einen Wettbewerbsvorteil autonom zu sichern. Das Geschäftsmodell­Konzept eignet sich hauptsächlich als Quelle, die festgelegte Unternehmensstrategie mit den formulierten Zielen (insbesondere die Produkt- und Markt-Kombinationen) visuell abzubilden und in einen Wettbewerbsvorteil kooperativ umzusetzen. Weiterhin werden auch die unternehmensinternen und marktbedingten Potentiale analysiert und abgebildet. Das Modell übernimmt somit eine Vermittlerrolle zwischen der Unternehmensstrategie und den Prozessen. Mit einer Auswahl an diversen Produkten und Dienstleistungen innerhalb der installierten Wertschöpfungskette wird eine Leistung bzw. ein Werteversprechen erbracht, dass sich speziell am Kunden orientiert. Dabei können für das Unternehmen unterschiedliche Geschäftsmodelle mit den spezifischen Inhalten für eine grundlegende Strategie zum Einsatz kommen bzw. alternativ kann auch ein Geschäftsmodell für unterschiedliche Strategien angewendet werden. Zusammenfassend erhöht ein Geschäftsmodell also die strategische Flexibilität, fördert die Differenzierung im Wettbewerb, stiftet einen Wert, erhöht auch die Kundenbindung und verbessert letztlich den Unternehmenserfolg. Daraus ergibt sich ein erstes Grundlagenverständnis, dass ein Geschäftsmodell die Wertschöpfung abbildet und die Strategie zur Positionierung am Wettbewerb genutzt wird. In den folgenden Kapiteln werden unterschiedliche Teilkomponenten des Geschäftsmodells erläutert und deren Beitrag zur Wertschöpfung aufgezeigt.[20]

2.1.3. Geschäftsmodelldimension und Geschäftsmodellansatz

Mit der erfolgten Einordnung des Begriffs ist die generelle Betrachtung zunächst deutlich geworden. Für eine detaillierte Untersuchung des Modells muss es zunächst in verschiedene Ebenen und Dimensionen unterteilt werden, um den individuellen Beitrag zur Wertschöpfung näher untersuchen zu können.

Als Orientierung werden folgende Dimensionen und Elemente beschrieben bzw. im Nachgang folgende Leitfragen formuliert:[21]

- Kundendimension: setzt sich aus Kundensegmente, Kundenkanäle und Kundenbeziehungen zusammen

- Welche Kundenkanäle bedient mein Geschäftsmodell? Wie ist die Kundenbeziehung zu bewerten? Was für eine Kundennachfrage/ Bedürfnisse bestehen? Wie kann ich daraus eine Grundlage für Kundensegmente herausbilden? Welchen Wert haben sie für das Unternehmen? Welche Kommunikations- und Vertriebswege müssen installiert werden? Wie könne Kundenbeziehungen generiert werden? Wie kostenintensiv ist so ein Vorhaben?

- Nutzendimension (Leistungskonzept): besteht aus Leistung und deren Nutzeffekt

- Welcher Mehrwert soll mit welchem Leistungspotential für welche Kundensegmente hervorgerufen werden? Welcher Nutzen kann pro Kundensegment erzeugt werden? Welche Ressourcen, Produkte und Dienstleistungen sind erforderlich, um Profit zu machen?

- Wertschöpfungsdimension (Wertschöpfungskonzept): umfasst die eigenen Ressourcen, die Kompetenz zur Erstellung einer Wertschöpfungskette und deren Verfahrensentwicklung

- Welche Ressourcen (immaterielle und materielle Umstände) und Fähigkeiten sind zur Leistungserstellung erforderlich? Welche Prozesse sind notwendig? Wie gestalte ich meine Wertschöpfungskette ideal? Welche Prozesse sind für andere Dimensionen und deren Zielerreichung nötig?

- Partnerdimension-. enthält die Partner, Partnerkanäle und Partnerbeziehungen

- Welche strategischen Gesellschafter, Partner und welche nutzbaren Kanäle (inklusive Kommunikation) sind für die Leistungserstellung im Geschäftsmodell relevant? Welches Know-how und welche Leistung bringen diese Partner mit in das Geschäftsmodell ein? Wie kostenintensiv ist so eine Partnerbeziehung?

- Finanzdimension (Ertragskonzept): behandelt Umsatz und Kosten

- Welche Umsätze werden durch welche Leistungen hervorgerufen? Welche Kosten entstehen durch das Geschäftsmodell? Welches Verfahren nutze ich, um Kosten und Leistungen zu generieren? Welchen Preis ist der Kunde bereit zu zahlen? Für welche Produkte und Dienstleistungen können Umsätze generiert werden? Wie ist der Umsatzapparat aufgebaut? Welche Einflussgrößen beeinflussen den Kostenapparat?

- Geschäftsmodelldimension-. Umfasst die Führungsebene und die künftige Vision des Geschäftsmodells

- Definition: Die Vision des Unternehmens ist die systematische Einordnung, wo sich das Unternehmen in der Vergangenheit befunden hat, wo es sich aktuell befindet und wo es sich zukünftig sieht. Die Frage nach der Umsetzung ist die zentrale Überlegung in diesem Zusammenhang.
- Wie lässt sich ein ideales Geschäftsmodell konstruieren und weiterentwickeln? Welche erfolgsversprechenden Instrumente und Faktoren sind gegeben und welche Führungscrew kann diese zukunftswirksam durchführen? Worauf stützt sich die Existenzgrundlage des Geschäftsmodells? Welche Sicherungsmechanismen bestehen gegen potentielle Nachahmer?

Darüber hinaus existiert noch eine weitere Kategorie, die einen erheblichen Einfluss auf alle Teilbereiche ausübt.

- Erfolgsfaktoren: Umfasst alle erfolgsabhängigen Elemente, die das Handeln des Unternehmens beeinflussen

- Welche Einflussfaktoren beeinflussen das Geschäftsmodell? Wie muss ich diese Faktoren in meiner Strategie und Erarbeitung meines Geschäftsmodells berücksichtigen?
- Kontrolle erfolgt über festgelegte Schlüsselkennzahlen22

Grundsätzlich muss also verstanden werden, dass die einzelnen Bestandteile des Geschäftsmodells auch kohärente Abhängigkeiten innerhalb der Wertschöpfung bilden. Sofern eine Variable verändert wird, führt dies womöglich auch zu einer Änderung in einem anderen Teilbereich des Modells. Um den Erfolg eines Unternehmens bzw. die Funktions- und Wirkungsweise seines erfolgreichen Geschäftsmodells am Markt zu verstehen und die einzelnen Dimensionen/Ebenen in der Wertschöpfung näher analysieren zu können, wird das Grundmodell zunächst in unterschiedliche und transparentere Ebenen unterteilt.23 Mit dem tieferen Verständnis über die Funktionsweise eines Geschäftsmodells mit der Vielfalt an Kombinations- und Gestaltungsmöglichkeiten können also durchaus Erkenntnisse gewonnen werden, wie ein Konkurrent sein Geschäftsmodell aufgebaut hat und bisweilen anwendet. So kann jeder Wettbewerber bis zu einem bestimmten Punkt das Geschäftsmodell von Konkurrenten nachahmen/kopieren.24 Zu den einzeln aufeinander aufbauenden Geschäftsmodell-Ebenen25 gehört die Industrie-Ebene, Unternehmens-Ebene, Geschäftseinheiten- Ebene und die Produktebene. Die Industrie-Ebene wird durch Umweltbedingungen, Profitabilitätsbetrachtung und weiteren Brancheneffekten wie der Konkurrenz beeinflusst. Der Schwerpunkt auf dieser Stufe liegt neben den Umweltfaktoren speziell auf der Analyse der Leistungserstellung von diversen Unternehmen innerhalb einer Industrie-Branche (Branchenlogik). In der Analyse der Unternehmens-Ebene wird der Fokus auf die Unternehmens-Umwelt und deren Einflussfaktoren (Ressourcen, Aktivitäten, Positionierung) gelegt. Die Auswertung der Aktivitäten und Positionierung geben Aufschluss darüber, welche Märkte und Kundensegmente speziell bearbeitet werden und welche Erlöse daraus erzielt werden können. Betreibt ein Unternehmen[22] [23] [24] [25] mehrere Geschäftseinheiten mit differenzierter Kundenbearbeitung, können hier womöglich unterschiedliche Geschäftsmodelle für die einzelnen Produkte identifiziert und aufgegliedert werden. Auf der kleinsten Ebene, der Produktebene, können unterschiedliche Segmente der Leistungserstellung für ein Produkt differenziert werden (z.B. Software-/ Hardware-Entwicklung bei der Herstellung für Mobiltelefone).[26]

Neben der bereits angesprochenen Kategorisierung der Geschäftsmodell-Ebenen, kommen bei der Weiterentwicklung oder Neugestaltung eines Geschäftsmodells noch weitere Einflussfaktoren aus der Unternehmens-Umwelt hinzu. Dazu unterscheidet man zwischen Makro- und Mikrofaktoren. Zu den Makrofaktoren[27] gehören rechtliche, wirtschaftliche, sozio-kulturelle, technologische, umweltbezogene und politische Einflussfaktoren[28].

Unter Mikrofaktoren[29] kategorisiert man die Bedrohung durch potenzielle Markteintritte von Konkurrenten, von Kunden präferierte Austauschprodukte/­dienstleistungen, sowie die Verhandlungsposition mit Lieferanten und Kunden. Diese internen und externen Faktoren beeinflussen auch die strategische Ausrichtung am Markt und andererseits die Anpassung der internen Ressourcen (“Core Assets“[30] und Kernkompetenzen).[31] In der Literatur werden auch noch andere Unterscheidungsmodelle in der Geschäftsmodell-Umgebung[32] diskutiert. Um die Wettbewerbsintensität in einer Branche im Vergleich zu unmittelbaren Konkurrenten zu analysieren (Branchenstrukturanalyse), eignet sich das Modell von Porter (“Five-Forces-Modell“[33] ), mit dessen Hilfe die Wettbewerbsstrategien einzelner Marktteilnehmer analysiert und verstanden werden können.

Grundlage dieses Analyseinstrumentes ist der Vergleich unterschiedlicher Indikatoren und Marktkräfte wie Wettbewerb (aggressiv oder intensiv, Ausgestaltung deren Preispolitik, Marktkapazität, Substitut-Produkte), neue Konkurrenz (Bedrohung neuer Anbieter, Markteintrittsbarrieren, Skaleneffekte, generelle Kostenplanung und -identifizierung), sowie Lieferanten/ Abnehmer/ Substitute (Verhandlungsmacht von Zulieferern, Verhandlungsstärke von Kunden und Bedrohung von Substituten). Für ein Unternehmen wird es umso schwieriger sich am Markt zu platzieren, je höher der Grad der Ausprägung in den jeweiligen Kategorien ist. Weitere Aspekte sind neben den angesprochenen Kategorien auch marktspezifische Einflussfaktoren wie Preisstrategie, Markenimage, Qualität, Absatzkanäle, Technologien und die Eigenart der Kundenbeziehungen.[34]

Zur Wettbewerbsanalyse gehören die Faktoren Lieferanten und Teilnehmer der Wertschöpfungskette (Wertschöpfungskette des Marktes und Erkennung neuer strategischer Teilnehmer), Stakeholder (Beeinflussung von Akteuren), etablierte Wettbewerber (Stärken), Neueinsteiger (identifiziert und analysiert deren Geschäftsmodell) und Ersatzprodukte und -dienstleistungen (Ausweichmöglichkeiten in der Angebotspalette). Im Weiteren gehören zu den makroökonomischen Kräften die globalen Marktbedingungen (Analyse aktueller Bedingungen), die Kapitalmärkte (Analysetätigkeit und Grad der Beeinflussung auf die Kapitalstruktur), Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen (aktuelle Preisgestaltung und Preistrends für Ressourcen), sowie die wirtschaftliche Infrastruktur (Bewertung ökonomischer Infrastruktur für unser Geschäft). Der dritte Block ist die Marktanalyse (Marktkräfte). Die Einflussfaktoren sind die Marktsegmente (Hauptmarktsegmente und deren Attraktivität, sowie Erkennung neuer Segmente), Wünsche und Anforderungen (Marktanforderungen und Grad der Erfüllung), Marktaspekte (Aspekte, wie Kunden und Angebote den Markt formen), Wechselkosten (Ursachen, warum Kunden zu Konkurrenten abwandern) und Umsatzattraktivität (Elemente für Umsatzattraktivität, Preisgestaltungsmacht). Der letzte Block ist die Vorausschau. Hier werden die Schlüsseltrends Technologietrends (Identifizierung von Technologietrends mit Bedrohungs- oder Weiterentwicklungspotential), gesetzliche Trends (Beeinflussung des eigenen Geschäftsmodells durch gesetzliche Trends), gesellschaftliche und kulturelle Trends (Entwicklung sozialer Trends und Beeinflussung) und sozioökonomische Trends (Analyse und Grad der Beeinflussung) unterschieden.[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung: Five-Forces-Modell, nach Rusnjak, S.53

In den folgenden Unterkapiteln sollen verschiedene Geschäftsmodellansätze mit den einzelnen Komponenten näher erläutert werden, welche Umstände zu einer effizienten Differenzierung der Marktposition beitragen können und grundsätzlich ausschlaggebend sind, inwieweit ein Unternehmen die Wertschöpfung gestaltet und damit am Markt Erfolg hat. Ein vielversprechendes Geschäftsmodell berücksichtigt die Komplexität und den stetigen Wandel der Unternehmensumwelt, deren Einflussfaktoren, Interkationen und die generelle Dynamik im Hyperwettbewerb und Kundendimension in anschaulicher Weise. Es dient somit dem Unternehmen sich in einer Branchenumwelt besser zu orientieren und auf Basis des Modells richtige Strategie-Entscheidungen zu treffen. Als geeigneter Ansatz zur Strukturierung und Abstraktion komplexer Bestandteile werden nachfolgend verschiedene Ansätze[36] von Geschäftsmodellen und deren Bestandteilen abgebildet und erläutert.

2.1.3.1. Leistungskonzept (Value Proposition)

Das Leistungskonzept beschreibt die Planung, welche Leistungen für welche Kundengruppen vorgesehen sind und welcher Markt generell bearbeitet wird. Die Leistung im eigentlichen Sinne wird dabei materiell oder immateriell als Produkt bzw. Dienstleistung oder einer Kombination aus beidem erbracht. Ausgangspunkt des Geschäftsmodellentwurfes ist das Leistungskonzept, welches das unternehmerische Werteversprechen seinen Kundengruppen als Nutzen[37] anbietet. Dieser sollte auch durch spezielle Erfolgskontrollen verifiziert werden, denn der Kunde und die dadurch erzeugte Kundenbindung entscheiden über den wirtschaftlichen Erfolg der Wertschöpfung. Produkte und Dienstleistungen können sich grundsätzlich nur dann am Markt durchsetzen, wenn diese aus einem tragfähigen Geschäftsmodell hervorgebracht wurden und im weiteren Schritt den Kunden einen Mehrwert/Problemlösung anbieten. Es geht demnach nicht nur um das simple Angebot von Produkten und Dienstleistungen, sondern vielmehr um ein ganzheitlich angepasstes Organisations- und Leistungssystem zur umfassenden Befriedigung ganzer Kundengruppen und deren Anforderungen. Wenn das Unternehmen folglich sein Leistungssystem (Produkt- und Sortimentssystem, Servicesystem etc.) umfassend und detailgenau konzipiert, können so mehrere Kundensegmente mit umfangreichen Leistungspaketen angesprochen werden.[38]

Erfolg hat generell nur das Geschäftsmodell, welches stetig nach neuen und nutzenbringenden Potentialen sucht und diese dann den Kundensegmenten effektiver und effizienter als die Konkurrenz anbietet. Ein weiteres Differenzierungskriterium ist in diesem Zusammenhang die Unternehmenskultur. Die Unternehmensethik dient generell als Katalysator zwischen dem externen Unternehmensumfeld und den Geschäftsmodellkomponenten im Inneren. Im Rahmen dessen kann in der Außendarstellung beispielsweise ein fairer Handel propagiert werden, sodass das Unternehmen in seinen Vertriebskanälen eine zertifizierte Lieferantenkette installiert und dieses Versprechen im Unternehmensleitbild verankert und vorlebt, sodass mehrere Dimensionen und das Unternehmen selber von diesen positiven Synergieeffekten auf allen Ebenen profitieren kann. Das Unternehmensleitbild als Ausdruck von Mission und Vision kann als Beantwortung der Frage dienen, warum der Kunde ausgerechnet in einem speziellen Unternehmen kaufen soll. Im negativen Fall kann aber das Ignorieren der verfolgten Unternehmenskultur zu eklatanten Systemproblemen führen, wenn das Unternehmen seine Mitarbeiter oder auch Lieferanten faktisch ausbeutet und damit diese Synergien im negativen Sinne zu tiefgreifenden Imageproblemen verwandelt.[39]

Das Leistungsangebot setzt sich wie bereits angesprochen aus dem Kunden als Zielgruppe und dem generierten Nutzen zusammen. Im Vorgehen legt dabei das Unternehmen zunächst fest, welcher Markt bearbeitet wird, welche spezifischen Produkte und Dienstleistungen angeboten werden und welchen individuellen Lösungsansatz das Unternehmen für die jeweilige Kundenanforderung bereithält. Dazu müssen zunächst die Zielgruppen/Kundensegmente[40] genauer definiert, kategorisiert, selektiert und deren individuellen Bedürfnisse herausgearbeitet werden. Geschäftsmodelle für den Massenmarkt differenzieren generell keine Kundensegmente, da eine große Gruppe von Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen angesprochen wird. Im Gegensatz dazu spezialisiert sich ein Nischenmarktmodell auf bestimmte Kundensegmente. Der Kunde ist im Modell ein zentrales Element, da mit ihm der Erfolg für das Unternehmen steht und fällt und ein profitables Geschäftsmodell insbesondere auf die Kundenabhängigkeit am Markt angewiesen ist. So beeinflussen ihre individuellen Anforderungen, Wünsche, Ideen und Spezifikationen die Geschäftsgrundlage (Werteangebot, Distributionskanäle und Kundenbeziehung) im besonderen Maße. Als Leitsatz kann hier formuliert werden: „Je besser das Unternehmen seine Kunden kennt, desto erfolgreicher wird es am Markt sein“. Das Unternehmen bzw. das Management kann für die Auswertung auf unterschiedliche Nutzenkategorien zurückgreifen (Neuheit, Arbeitserleichterung, Design, Marke/Status, Preis, Risikominimierung oder auch Verfügbarkeit), um den entwickelten Nutzen am Markt möglichst langfristig zu manifestieren.

Ein praktisches Beispiel für den zu ermittelnden Kundennutzen wäre das Vorhaben ein Bild aufzuhängen (=Aufgabe). Dabei geht es nicht ausschließlich um das Produkt (z.B. eine Bohrmaschine), was der Kunde unbedingt kaufen müsste, sondern primär um die Lösung des Problems, ein Bild aufzuhängen. Dazu dienen auch Hammer und Nagel oder Klebestreifen. So lassen sich gleich mehrere potentielle Wettbewerber für die Bohrmaschinenhersteller identifizieren. Ein Unternehmen, was sich dabei nur ausschließlich auf die Bohrmaschine fokussiert, kann somit schnell die eigene Marktposition beeinträchtigen. Ein Unternehmen sollte dabei ganz genau die Aufgabenbewältigung und den Nutzen beim Kunden herausfiltern. Der Nutzen der Bohrmaschine wäre in diesem Beispiel, mit Hilfe der Schrauben und Dübel, ein Bild konventionell an der Wand anzubringen. Andere Methoden wie Hammer und Nagel bzw. Klebestreifen wären dabei vor allem effizienter in Punkto Emissionen zu bewerten. Grundsätzlich erfüllen aber alle drei Varianten die gestellte Aufgabe, während der größte Nutzen wohl eher vom Hammer und dem Nagel ausgeht, da die Variante weniger Lärm und Dreck aufweist, zeitlich schneller zu erledigen wäre und dabei ebenfalls die notwendige Stabilität garantiert.[41] Anhand dieses Beispiels wird offensichtlich, dass der Kundennutzen im Geschäftsmodell genau herausgearbeitet werden sollte, um einen reellen Mehrwert zu generieren, der nicht nur auf bloßen Annahmen beruht.

Die Ausgestaltung des Geschäftsmodells muss darüber hinaus auch entscheiden, wie das Leistungsportfolio dem Kunden angeboten wird (Dienstleistung, Selbstbedienung, automatische oder persönliche Erbringung). Das moderne Leistungskonzept bzw. Wertschöpfung zeichnet sich neben dem Produktionsmodell auch durch ein leistungsstarkes Kundenbeziehungsmodell und deren Schnittstellen zu Ressourcen aus.[42] Für die Marktbearbeitung werden Marktstruktur und Wettbewerb analysiert und die eigene Position zur Konkurrenz identifiziert, um mit einer geeigneten Produkt-Markt-Kombination die sich bietende Marktchancen zu nutzen und die Beschaffungs-/Absatzmarktstruktur, sowie den rechtlichen Rahmen zu erfassen.[43]

Zusammenfassend sollte das Geschäftsmodell beim Leistungskonzept genaueren Aufschluss darüber geben, welche speziellen Leistungen hergestellt und für welche Kunden angeboten werden, welche Ansprüche und (Anfangs-) Investitionen diese Leistungserstellung mit sich bringt und was genau der individuelle Kundennutzen ist.

2.1.3.2. Wertschöpfungskonzept (Value Creation)

Das Wertschöpfungskonzept setzt am Leistungskonzept an und entscheidet darüber, wie das Werteversprechen und der erzeugte Nutzen/ Mehrwert an die einzelnen Kundensegmente mittels eines aufgebauten Netzwerkes vermittelt werden kann. Das Wertschöpfungs-Netzwerk setzt sich dabei aus internen und externen, genauer gesagt aus materiellen (physischen Produktionsmitteln wie Maschinen, Fuhrpark etc.) und immateriellen (Wissen/ Patente/ Marke/ Image/ Partnerschaften), menschlichen (Erfahrung/ Qualifikation und Kompetenz von Mitarbeitern) und finanziellen Schlüsselressourcen zusammen.[44] Das unternehmerische Werteangebot kann dabei komplett neue Bedürfnisse als Innovation erfüllen, eine Verbesserung vorhandener Leistungen sein oder auf spezielle Kundenwünsche maßgeschneidert werden. Die Wertschöpfung hat verschiedene Möglichkeiten, das Werteangebot für die Kundensegmente individuell zu gestalten. Es kann durch eine Arbeitserleichterung (Auslagerung an Spezialisten gegen Gebühr), ein überlegenes Design, die Verwendung einer bestimmten Marke als Statussymbol, ein geringer Preis für preisbewusste Kundensegmente, individuelle Kostenreduzierung für den Einzelnen (Angebot von Softwarelösungen für eine Vielzahl von Anwendern), Risikominderung durch eingeräumte Garantien, Zugang und Verfügbarkeit zu bis dato unerschwinglicher Leistungen für einzelne Kundensegmente, sowie durch Anwenderfreundlichkeit mit Bündelung einzelner Anwendung zu einem Komplettpaket verwirklicht werden.[45]

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Produktionsorganisation. Sie gibt darüber Aufschluss, wie, mit wem, an welchem Ort produziert wird. Dabei muss eine inkrementelle Verfahrensstruktur (Wertschöpfungskette[46] ) geschaffen werden, die den Fertigungsprozess eines Produktes, einer Dienstleistung oder eine Kombination aus beidem visualisiert und umsetzt. Im Übrigen muss festgelegt werden, welche Produktionsstufen der Wertschöpfungskette intern/ extern ausgeführt werden. Das unternehmenseigenem Know-how fließt indessen als Ressource in den Produktionsprozess respektive in die Produkt­/Dienstleistungserstellung mit ein, und reflektiert damit im übertragenen Sinne den eigenen Wettbewerbsvorteil nach außen. Dies hat spezielle Relevanz für das Unternehmen, da sich eine Idee und das Know-how an den Kriterien “nutzbringend“, “unkonventionell/ausgefallen“ und “schwer nachzuahmen/kopieren“ messen lassen muss, um die Wettbewerbsposition zu stärken.[47]

Das Wertschöpfungskonzept umfasst nicht nur den strategischen Einsatz der eigenen Fähigkeiten und Schlüsselressourcen/-aktivitäten, sondern auch die Zusammenarbeit/Vernetzung mit profitablen Partnern. Nachfolgend sollen kurz die Partnerdimension dargestellt werde, welche Idealtypen in diesen Prozess einbezogen werden können:

- Spezialist (Layer Player): spezialisiert sich auf die Bearbeitung einzelner Elemente bzw. Wertschöpfungsstufen für diverse Wertschöpfungsketten, Ausnutzung von positiven Skaleneffekten (“economies of scale“) und damit kostengünstigere und qualitativ bessere Produktion, Wissens- und Spezialisierungsvorteile gegenüber der Konkurrenz, jedoch starke Abhängigkeit von vor-/nachgelagerten Wertschöpfungspartnern und keine Kompetenz in der Abwicklung der vollständigen Wertschöpfungskette (Beispiel: Intel- Entwicklung von einem integrierten Hersteller für elektronische Bauteile zu einem spezialisierten Anbieter von Mikroprozessoren)
- Integratoren: stellen alle Ressourcen der Wertschöpfungsstufen eines Prozesses bereit und bearbeitet diese größtenteils eigenständig (Kontrolle bleibt größtenteils im Unternehmen), Wertschöpfungskonzept kann effizient optimiert werden was zur Ausnutzung der daraus resultierenden Breiteneffekte (“economies of scope“) und zugleich zur Ausnutzung geringer Transaktionskosten führt. Starke Marktposition, aber mangelnde Spezialisierung (Konflikt mit Layer Player, da dieser kostengünstiger produzieren kann) führt ggf. zu Qualitäts- und Kostennachteilen. (Beispiele in diversifizierten Großkonzernen: Nestle im Nahrungsmittelbereich oder Bosch im Maschinenbau)
- Market Maker. Neukonstruktion/-Kombination der vorhandenen Wertschöpfungskette/-stufen, Informationsvorsprung, Wegbereiter des Wettbewerbsvorteils durch Erschließung neuer Märkte (bis hin zur Marktführerschaft). Innovative Angebote, um Kundenwünsche besser zu erfüllen. Vermittlungsfunktion verschiedener Prozesse, Verwaltung und Vorteile in der Informationsversorgung verschiedener Prozesspartner, direkter Kontakt geht verloren - Ineffizienz (Beispiel: Ebay- Geschäftsmodell hat Markt für private und gewerbliche Auktionen neu konstruiert)
- Orchestratoren: Kontrolle und Kombination der Wertschöpfungskette, Konzentration wichtiger Wertschöpfungsstufen (Schlüsselkompetenz), Outsourcing verschiedener Produktionsstufen an spezialisierte Unternehmen (Verlust der Kontrolle), um Kosten- und Qualitätsvorteile zu generieren, starke Abhängigkeit von Partnern und hoheTransaktionskosten (Beispiel: Adidas, Nike)[48]

Aus unternehmerischer Sicht gelangt man durch eine Kooperation (oder Übernahme/ strategischer Allianz/ Integration in das Unternehmensnetzwerk) leichter an neue Produktionstechnologien, erhält einen Zugang zum Partnernetzwerk mit den zusätzlichen Kanälen, kann Wertschöpfungsstufen an Experten auslagern, neue Kundengruppen durch innovative Problemlösungsentwicklungen ansprechen und einen größeren Markt bearbeiten.[49] Es muss dementsprechend eine Grundsatzentscheidung darüber getroffen werden, wie viele Produktionsstufen vom Unternehmen selbst ausgeführt (Fertigung vom Rohstoff bis zum Endprodukt/Dienstleistung) und welche Prozesse extern vergeben (“Outsourcing“) werden. Der Vorteil der Vergabe von Teilprozessen innerhalb der Wertschöpfungskette wäre zum einen die Reduzierung der Komplexität im Gesamtprozess und die Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen. Darüber hinaus muss festgelegt werden, welche strategisch günstigen Absatzmärkte bearbeitet werden sollen (Stichwort “Diversifikation“).[50]

In Betracht kommende Partner könnten die Wertschöpfung aktiv mitgestalten, indem sie ihr Wissen, Erfahrung und einen potentiell neu erschaffenen Kundennutzen mit in die Leistungserstellung einbringen. Dementsprechend sollte im Voraus verifiziert werden, wie wertvoll so ein Partner für diesen Prozess sein kann. Auch hier benötigt das Unternehmen einen positiven Nutzen - erfüllt dieser strategische Partner eine Schlüsselfunktion im Wertschöpfungsprozess oder ist er durch andere Partner/Lieferanten austauschbar?! Entscheidende Auswahlkriterien sind neben der Kapazitätsauslastung insbesondere auch das Qualitätsniveau, Kostenverursachung, Produktionszeit, Abhängigkeitsrisiko und die Gefahr von Einsicht in Betriebsgeheimnisse.[51]

Neben internen Anspruchsgruppen wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber und die Öffentlichkeit, müssen auch die Wertschöpfungspartner in dieses komplexe Prozessmanagement/ das Unternehmensnetzwerk integriert werden. Dynamische Mitgestaltung der Unternehmensprozesse auf allen Ebenen ist nur ein zentraler Baustein für den Aufbau von zukunftsorientierten Kompetenzen, Risikominimierung und zusätzliche Handlungsoptionen im operativen Geschäft. Dadurch wächst nicht nur die Infrastruktur im Unternehmen, sondern auch die Möglichkeit von einer breiteren Angebotspalette, Zugang zu limitierten Ressourcen, Skalenvorteile und höhere Flexibilität profitieren zu können. Durch den Aufbau eines breit aufgestellten Netzwerkes profitiert das Unternehmen nicht nur von der Steigerung des eigenen Bekanntheitsgrades, sondern auch von der zusätzlichen Finanzierungssicherung, Ressourcenverfügbarkeit und einem internen Wissenstransfers, um weitere potentielle Investoren und Partner für das Unternehmen gewinnen zu können. So wird unterm Strich der Wachstumsprozess beschleunigt, während der Ausbau und die Anpassung der Organisationsform durch das zusätzlich geschaffene Werte-und Partnernetzwerk notwendig wird. Für ein Geschäftsmodell ist demzufolge ein unbegrenzter Zugang zu unterschiedlichen Schlüsselressourcen von besonders strategischer Bedeutung.[52]

2.1.3.3. Die Kanäle (Value Communication and Value Transfer)

Als weiteres Element des Geschäftsmodells legt das Unternehmen bei den Kanälen fest, mit welchem Strukturkonzept die Kommunikation mit den jeweiligen Kundengruppen erfolgt und auf welchen Weg das Leistungskonzept bzw. das Werteversprechen dem Abnehmerkreis angeboten wird. Um ein sinnvolles Kommunikationskonzept zu konstruieren, müssen zunächst Kommunikationsziele (Information, Einstellungsveränderung, Erinnerung etc.), Zielgruppen (Anzahl der anzusprechenden Kunden, Bestandskunden, potentielle Neukunden, Kooperationspartner), Budgetplanung (in Abhängigkeit eigener Finanzkraft, Umsatz, Wettbewerb und individuellen Zielsetzung), Botschaft (sachlich/emotional, visuell/auditiv etc.) und die Kommunikationskanäle (Werbeträger/Werbemittel) im Einklang mit den anderen Zieldefinitionen festgelegt werden.[53] Dieser Ansatz umfasst dabei hauptsächlich die Informationsversorgung (Preis, Qualität) über die Instrumente Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung zur Einflussnahme auf die jeweiligen Kundensegmente, um die Nachfrage nach eigenen Leistungen zu forcieren. Darüber hinaus beinhaltet das Konzept auch die interne Vertriebsplanung, die sowohl direkt mittels eigener Vertriebsstruktur, als auch indirekt mit Hilfe von externen Partnerkanälen, umgesetzt werden kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist auch die Pflege der Kundenbeziehung. Diese kann sowohl durch direkte persönliche Interaktion (Callcenter, Filiale, E-Mail) mit dem Kunden, als auch durch speziell abgestellte Kundenberater, einem Ausbau der Infrastruktur zur Selbstbedienung (“Self-Service“), automatisierten Dienstleistungen über Kundenprofile, Communities (als Multiplikator[54] ) oder Einbindung der Kunden in Teile des Wertschöpfungsprozesses erfolgen.

[...]


[1] Gründerszene, Lexikon,Begriff „Startup“

[2] urspr. aus der Medizin- „Der Inkubator stellt dem Startup (Gründern) eine Umgebung bereit (Unterstützungsleistungen materieller/immaterieller Art), welche die optimalen Bedingungen erfüllt, um erfolgreich in das Geschäftsleben zu starten“, vgl. Gründerszene Lexikon, Begriff „Inkubator“, auch Kaczmarek, Die Paten des Internets, S.154, auch Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S. 67f.

[3] vgl. Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.102, vgl. Eckert, Herausforderungen Hyperwettbewerb in der Branche, S.1

[4] vgl. Schallmo, Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, S.1

[5] vgl. Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.10, auch Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.23f., auch Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S.16f., Wirtz, Business Model Management, S.19, Gassmann/Grichnik, Das unternehmerische Unternehmen, S.24f., Jaekel, Die Anatomie digitaler Geschäftsmodelle, S.6

[6] vgl. Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.1f., Jaekel, Die Anatomie digitaler Geschäftsmodelle, S.7

[7] vgl. Wirtz, Business Model Management, S.14f.

[8] vgl. Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S. 17, Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.24f.

[9] vgl. Schallmo, Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, S.12, auch Wirtz, Business Model Management, S.22ff.

[10] vgl. Alberti, Geschäftsmodellefür Inkubatoren, S. 17, auch Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.25,

[11] vgl. Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.6. Granlg/Hartileb/Llngenhei, Geschäftsmodellinnovationen, S.52

[12] vgl. Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.3, auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.5, auch Wirtz, Business Model Management, S.58ff.

[13] vgl. Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S.18f.

[14] vgl. Wirtz, Business Model Management, S.40

[15] vgl. Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.2f.

[16] vgl. Weis, Praxishandbuch Innovation, S.64f.

[17] vgl. Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.32

[18] vgl. Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.51, auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.22ff., Diehm, Controlling in Startup-Unternehmen, S.76f., Gassmann/Grichnik, Das unternehmerische Unternehmen, S.13ff., Eckert, Business Model Prototyping, S.49ff./ S.91f.

[19] vgl. Eckert, Herausforderungen Hyperwettbewerb in der Branche, S.8, Weis, Praxishandbuch Innovation, S.65, auch Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.95, auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.27f., Wirtz, Business Model Management, S.111, Schallmo, Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, S.41, Brauckmann, Smart Production, S.25, Diehm, Controlling in Startup-Unternehmen, S.69, Eckert, Business Model Prototyping, S.52f.

[20] vgl. Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S.20ff., auch Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.48/81, Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.25, auch Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S. 19, Wirtz, Business Model Management, S.111f., Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.38f., Brauckmann, Smart Production, S.27, Eckert, Business Model Prototyping, S.48f./ S.56f.

[21] Übersicht aus: Schallmo/Brecht, Prozessinnovationen erfolgreich anwenden, S.83; Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.6

[22] vgl. Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.6/S.23ff., auch Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.98, Schallmo, Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, S.53ff., Jaekel, Die Anatomie digitaler Geschäftsmodelle, S.7f.

[23] z.B. Low-Cost-Geschäftsmodelle von Billigfluggesellschaften wie EasyJet

[24] vgl. Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.112f., Bieger/zu Knyphausen- Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.27, Wirtz, Business Model Management, S.120f., Eckert, Business Model Prototyping, S.56f., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.30/ S.32

[25] Übersicht der Geschäftsmodell-Ebenen siehe Abbildungsverzeichnis, Abbildung Nr.1

[26] vgl. Wirtz, Business Model Management, S.74f., Schallmo, Geschäftsmodell-Innovation, S.34, Jaekel, Die Anatomie digitaler Geschäftsmodelle, S.8f.

[27] Übersicht der Makro-Umwelt mit Beispielen siehe Abbildungsverzeichnis, Abbildung Nr.2

[28] PESTEL-Modell (Political, Economical, Social, Technological, Ecological und Legal)

[29] Übersicht der Mikro-Umwelt mit Beispielen siehe Abbildungsverzeichnis, Abbildung Nr.3

[30] “Core Assets“ = firmenspezifische (kaum imitierbare) Ressourcen von besonderer Werthaltigkeit für den Wertschöpfungsprozess als Basis der Aktivitäten eines Unternehmens (z.B. spezifisches Managementwissen, technisches Know-how, Unternehmensimage oder Lernfähigkeit), Wirtz, Business Model Management, S.131

[31] Entnommen aus: Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.18f., auch Rusnjak, Entrepreneurial Business Modeling, S.50, auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.22, Schallmo, Geschäftsmodell-Innovation, S.35f., Wirtz, Business Model Management, S.122f., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.56ff., Kollmann, S.271ff.

[32] Übersicht Umwelt von Geschäftsmodellen siehe Abbildungsverzeichnis, Abbildung Nr.4

[33] Gründerszene, Lexikon, Begriff “Five-Forces-Modell“

[34] vgl. Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S. 32f., Frelilng/Koilmann, Entrepreneurial Marketing, S.54f.

[35] vgl. Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S.205ff., Freiling/Kollmann, Entrepreneurial Marketing, S.54f.

[36] nach Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.116ff. und nach Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.31ff., nach Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, “Business Model Canvas“ S. 17ff.

[37] Beispiel für einen Nutzen: Programmvielfalt, Verfügbarkeit, Qualität, Prestige, innovative Features, Mode, Collness, Zusatzfunktionen, Energieeinsparung, Recycling, Nachhaltigkeit etc., vgl. Brauckmann, Smart Production, S.25, Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.72ff.

[38] vgl. Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.32/34f., auch Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S.27ff., auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.26, Wirtz, Business Model Management, S.127f., Brauckmann, Smart Production, S.25f., Gassmann/Grichnik, Das unternehmerische Unternehmen, S.12f./25ff., Eckert, Business Model Prototyping, S.140ff., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.55ff., Freiling/Kollmann, Entrepreneurial Marketing, S.109ff.

[39] vgl. Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.118, auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.25f., Brauckmann, Smart Production, S.57f.

[40] Beispiel für eine Zielgruppenbestimmung siehe Abbildungsverzeichnis, Abbildung Nr.5

[41] vgl. Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.119, auch Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S.27ff.

[42] vgl. Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S. 27, auch Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.27ff., auch Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S. 25ff., Brauckmann, Smart Production, S.33

[43] vgl. Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S.30

[44] vgl. Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S. 29f., auch Bieger/zu Knyphausen- Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.32/37, Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S.38f., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.73f.

[45] vgl. Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S. 28f.

[46] Abbildung der Struktur einer Wertschöpfungskette siehe Abbildungsverzeichnis, Abbildung Nr.6

[47] vgl. Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.38, auch Weis, Praxishandbuch Innovation, S.65, auch Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S.26f., Wirtz, Business Model Management, S.129ff., Eckert, Business Model Prototyping, S.68f./ S.90f.

[48] vgl. Wirtz, Business Model Management, S.107ff., auch Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.38ff., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.23ff.

[49] vgl. Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S.28ff., Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, S.39ff., Wirtz, Business Model Management, S.130f., vgl. Schallmo, Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, S.200f.

[50] vgl. Alberti, Geschäftsmodelle für Inkubatoren, S. 32, auch Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.38f.

[51] vgl. Schallmo, Kompendium Geschäftsmodell-Innovation, S.120f., Wirtz, Business Model Management, S.131f., Schallmo, Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, S.200f., Gassmann/Grichnik, Das unternehmerische Unternehmen, S.14f., Eckert, Business Model Prototyping, S.69f./ S.103ff.

[52] vgl. Doleski, Integriertes Geschäftsmodell, S. 33f., auch Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.50f., Wirtz, Business Model Management, S.132ff., Eckert, Business Model Prototyping, S.69f., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.73ff.

[53] vgl. Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, Innovative Geschäftsmodelle, S.32/42ff., Granig/Hartlieb/Lingenhel, Geschäftsmodellinnovationen, S.75

[54] Unterstützung von Kontakten mit Know-how, Kunden und anderen Marktteilnehmern zum Informationsaustausch im Internet durch Portale oder Communities. Kernaspekt ist die Kommunikation der Nutzer auf virtuellen Plattformen untereinander. Vgl. Kollmann, E- Entrepreneurship, S.198f.

Details

Seiten
109
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668307131
Dateigröße
2.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v340725
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – Recht, Entrepreneurship
Note
2,0
Schlagworte
Entrepreneurship Zalando Rocket Internet Delivery Hero Home 24 Geschäftsmodell-Innovation Startup Gründung Geschäftsmodell Existenzgründung Geschäftsmodellinnovation Internet-Startups Gründungsprozess

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Titel: Geschäftsmodellinnovationen bei Internet-Startups