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Management by Value Orientation - Werteorientierte Mitarbeiterführung

Diplomarbeit 1998 84 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. EINLEITUNG

II. WERTE
1. BEGRIFFSBESTIMMUNGEN
1.1. Werte
1.1.1. Abgrenzung Werte - Normen
1.1.2. Abgrenzung Werte - Einstellungen
2. WERTEFORSCHUNG - WERTEWANDEL
2.1. Interpretationen des Wertewandels
2.1.1. Werteverfall/-verlust
2.1.2. Eindimensionale Wertesubstitution
2.1.3. Mehrdimensionaler Wertewandel
2.1.3.1. Typologie der Wertetypen
2.1.3.1.1.Charakteristika der vier Wertetypen
2.2. Auswirkungen auf Arbeit und Beruf

III. WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG
1. BEGRIFFSBESTIMMUNG FÜHRUNG
1.1. Abh ä ngigkeit des Arbeitsverhaltens
2. WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG
2.1. Operationalisierung der werteorientierten F ü hrung
2.1.1. Operationalisierung: Mitarbeiter motivieren
2.1.2. Operationalisierung: Mitarbeiter unterstützen
2.1.3. Operationalisierung: Zusammenhalt sichern
2.1.4. Operationalisierung: Kommunikation
2.1.5. Operationalisierung: Information
2.1.6. Operationalisierung: Ziele vereinbaren
2.1.7. Operationalisierung: Delegation
2.1.8. Operationalisierung: Entscheidungen treffen
2.1.9. Operationalisierung: Koordination
2.1.10. Operationalisierung: Ergebnisse analysieren
2.2. Betrachtung der f ü hrungsrelevanten Merkmale Sicht
der vier Wertetypen
2.2.1. Mitarbeitermotivation
2.2.2. Mitarbeiterunterstützung
2.2.3. Sicherung des Zusammenhalts
2.2.4. Kommunikation
2.2.5. Information
2.2.6. Zielvereinbarung
2.2.7. Delegation
2.2.8. Entscheidungen treffen
2.2.9. Koordination
2.2.10. Ergebnisanalyse

IV. VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE UMSETZUNG EINER
WERTEORIENTIERTEN FÜHRUNG
1. GANZHEITLICHE BETRACHTUNG
1.1. Voraussetzungen in den einzelnen Teilbereichen 58
1.1.1. Unternehmensphilosophie
1.1.2. Unternehmensverfassung
1.1.3. Unternehmenspolitik
1.1.4. Unternehmenskultur
1.1.5. Personalpolitik
1.1.6. Leistungs- und Kooperationsverhalten
2. VORGEHENSWEISE BEI DER VORBEREITUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG
2.1. Wahrnehmung und Bewu ß tmachen
2.2. Mitarbeiter-Einbezug
2.3. Werte- und Strukturanalyse
2.4. Einf ü hrungsentschlu ß und schriftliche Fixierung
2.5. Qualifizierung der Vorgesetzten - qualifizierte Vorgesetzte
2.6. Einf ü hrung

V. SCHLUßBETRACHTUNG

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das „Seerosen-Modell“ des Wertewandels

Abb. 2: Wert-Einstellungs-Verhaltens-Schema nach Stengel

Abb. 3: Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte

Abb. 4: Gegenüberstellung von Pflicht- und Akzeptanzwerten und Selbstentfaltungswerten

Abb. 5: Ausprägungskonstellationen der beiden Wertegruppen

Abb. 6: Wertetypenspezifisches Profil

Abb. 7: Die vier Wertetypen und deren prozentuale Verteilung in der Bevölkerung

Abb. 8: Einflüsse auf die betriebliche Organisation

Abb. 9: Umfassendes Ordnungsmodell der Führungsforschung n. Reber

Abb. 10: Abhängigkeit des Geführtenverhaltens

Abb. 11: Werteorientierte Führung

Abb. 12: Wertepolaritäten nach O. Neuberger/A. Kompa

Abb. 13: Zeichenerklärung zu folgenden vier Abbildungen

Abb. 14: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim „Perspektivenlosen Resignierten“

Abb. 15: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim „Ordnungsliebenden Konventionalist“

Abb. 16: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim „Aktiven Realist“

Abb. 17: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim „Nonkonformen Idealist“

Abb. 18: Wichtige Integrationsbereiche bei der Einführung einer werteorientierten Führung

Abb. 19: Vorgehensweise bei der Vorbereitung der Einführung des Managements by Value Orientation

I. Einleitung

„Die eigene Werthaltung für die einzig richtige zu halten und sie bei anderen Menschen [...] als gegeben vorauszusetzen, oder aber Abweichungen davon als Ausdruck mangelnder Intelligenz oder bösen Willens zu beurteilen, ist mensch- lich.“1

Da menschliches Verhalten stark durch individuelle und kollektive Werturteile und Einstellungen beeinflußt wird, ist es unumstritten, daß grundlegende Unterschiede in den Einstellungen von Führungskräften und ausführenden Mitarbeitern auch zu abnehmender Leistungsbereitschaft, zu starkem Personalwechsel bis hin zur Arbeitsniederlegung führen können.2

Diese Feststellungen von H. Ulrich/G. Probst/H. Studer (1985) lassen schon erahnen, daß eine passive Hinnahme dieser Tatsachen nicht im Sinne einer modernen Unternehmens- und Mitarbeiterführung sein können.

Spätestens mit dem Erscheinen des Bestsellers „In Search of Excellence“3 (Auf der Suche nach Spitzenleistungen) von T. Peters/R. Waterman (1983) wurden die Einflüsse dieser sogenannten „soft-facts“ (= weiche Faktoren, wie z. B. Werthaltungen) auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, erkannt. Dieses Gebiet der sogenannten „soft-facts“ ist außerordentlich komplex und schließt als Teilgebiete u. a. die Wertewandeldiskussion und die Unternehmenskultur ein,4 auf die beide im Verlauf dieser Arbeit noch eingegangen wird.

Ziel dieser Arbeit soll sein, aufzuzeigen, wie eine werteorientierte Mitarbeiterfüh- rung und deren Voraussetzungen für eine Umsetzung im Unternehmen aussehen könnte. Dieses Vorhaben beruht in erster Linie auf der Akzeptanz der Tatsache, daß in der heutigen pluralistischen Gesellschaft eine Vielzahl von Werthaltungen vorzufinden sind, die sich in unterschiedlichem Maße auch auf unternehmens- relevante Sachverhalte auswirken, und somit eine offene Auseinandersetzung mit diesen eine sinnvolle Strategie darstellt, den veränderten Mitarbeiter- und Gesellschaftsansprüchen an das Unternehmen gerecht zu werden.

Hierzu wird im folgenden Kapitel zunächst der Wertebegriff definiert und gegen- über den Termini Norm und Einstellung abgegrenzt, um die notwendige Grund- lage für die anschließende Wertewandeldiskussion zu schaffen und deren Einfluß auf das menschliche Verhalten zu skizzieren. Als zentralen Ausgangspunkt dieser Arbeit bringt dieses Kapitel die vier Wertetypen nach H. Klages hervor, deren ty- penspezifische Profile den Ansatzpunkt für eine werteorientierte Führung bilden.

Was unter „werteorientierter Führung“ bzw. „Management by Value Orien- tation“5 zu verstehen ist und anhand welcher Merkmale sich diese erklären läßt, wird in Kapitel III nach einer zunächst allgemeinen Führungsdefinition beschrie- ben. Anschließend werden diese Merkmale jeweils aus der Sicht der vier Werte- typen betrachtet und erläutert, wie für diese das „ideale Führungsverhalten“ aus- sehen sollte.

Aus den bis dahin gewonnen Erkenntnissen werden abschließend die Vorausset- zungen für die Einführung des Management by Value Orientation betrachtet. Hier- zu erfolgt zunächst eine ganzheitliche Betrachtung, um die Vernetztheit eines sol- chen Schrittes zu verdeutlichen und anschließend wird die Vorbereitungsphase der Implementierung einer werteorientierten Führung bis zum Zeitpunkt der Ein- führung aufgezeigt.

II. Werte

1. Begriffsbestimmungen

1.1. Werte

Zur Bestimmung des Wertebegriffs muß vorweggenommen werden, daß sich die definitorische Faßbarkeit dieses Begriffs sehr schwierig gestaltet. Obwohl der Wertebegriff ein häufig gebrauchter Fachterminus vieler Fachwissenschaften geworden ist, fehlt bis heute eine verbindliche Definition, was von vielen Wissenschaftlern und Autoren bemängelt wird.6

Eine entscheidende Prägung des Wertebegriffes in der Sozialwissenschaft, an der aber auch oft Kritik geübt wurde und der viele alternative Begriffsbestimmungen folgten, stammt von C. Kluckhohn. Ihm zufolge ist ein Wert eine Auffassung (expli- zit oder implizit), die ein Individuum oder eine Gruppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beeinflußt.7

Von P. Kmieciak stammt eine etwas weitläufigere Begriffsbestimmung. Für ihn ist Wert ein kulturell- und sozialdeterminiertes [...], dynamisches, ichzentrales, selbstkonstitutives Ordnungskonzept, das als Orientierungsleitlinie, die den Systeminput einer Person (Wahrnehmung) selektiv organisiert und akzentuiert sowie ihren Output (Verhalten) reguliert, mithin eine ichdirigierte aktive Planung und Ausrichtung des Verhaltens über verschiedene Situationen hinweg ermög- licht.8

E. R. Wiehn bezeichnet Werte als elementare Handlungsprogramme, die das Handeln des einzelnen bestimmen, insofern der Handelnde sich durch Werte Ziele setzt, sich an diesen vorgestellten Zielen orientiert, sein Handeln entsprechend strukturiert und gegebenenfalls Handlungsalternativen abwägt.9

Werte bilden neben einer Orientierungsleitlinie oder einem Handlungsprogramm für den einzelnen auch die Legitimationsgrundlage für vielfältige Normen und Sanktionen im sozialen Zusammenleben innerhalb von Institutionen, stellt K. Hillmann fest, und überträgt Werten eine grundlegende Steuerungs- und Rechtfertigungsfunktion.10

Als allgemein anerkannte, normative Mittelpunkte eine alle Lebensbereiche überspannende Ordnung, die als Wegweiser zum richtigen Denken, Verhalten und Leben gilt, beschreibt H. Klages Werte.11 Für ihn sind Werte Führungsgrößen, die das menschliche Verhalten ‚steuern‘.12

Eine sehr allegorische Beschreibung, das Abstraktionsniveau der Werte betonen- de Definition, stammt von L. v. Rosenstiel: „Werte lassen sich als Orientierungs- punkte verstehen, die ähnlich wie der Polarstern hoch am Himmel stehen, also auf beachtlichem Abstraktionsniveau angesiedelt sind und dennoch dem alltäglichen Verhalten Richtung geben und [...] den Weg des Wanderers leiten, auch wenn er im konkreten Fall Hindernisse umgehen muß und dabei [...] gelegentlich den Ein- druck machen kann, als gehe er rückwärts oder doch weit vom geplanten Kurse ab. [...] Werte sind demnach Orientierungspunkte unseres Handelns.“13

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß Werte als Ordnungskonzept enorm hilfreich sind, sich in einer unübersichtlichen Welt zurechtzufinden.14 Das Konzept bestimmt das, was eine Person wahrnimmt - den System-Input - und greift an- schließend wieder regulierend bei der Handlungsdisposition (System-Output) ein.

Aus der Vielzahl der oben genannten Definitionen soll in vorliegender Arbeit unter Werten folgendes verstanden werden:

Werte liegen in einer abstrakten Dimension, die für den Menschen ungreifbar ist. Dennoch dienen sie als allgemeine, grundlegende Maßstäbe für Handlungsmöglichkeiten und sind somit Bestimmungsgrößen für Handlungsentscheidungen. Sie beeinflussen die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns und dienen als Ordnungskonzept für das menschliche Verhalten. Werte regulieren sowohl die Wahrnehmung als auch das Verhalten von Personen oder Gruppen und bilden den Kern der menschlichen Kultur.

Diese grundsätzliche Bedeutung der Werte allein genügt jedoch nicht, um menschliches Verhalten interpretieren zu können. Werte sind als abhängige Be- stimmungsgrößen in einem komplexen Beziehungsnetz von Normen, Einstellun- gen, Ideen, Lebensbedingungen etc. zu sehen, die auf das Verhalten einwirken.

Im folgenden werden deshalb die Begriffe Norm und Einstellung abgegrenzt, um anschließend deren Zusammenwirken mit den Werten in den Abbildungen 1 und 2 ("Seerosen-Modell", S. 6, und Wert-Einstellungs-Verhalten-Schema, S. 7) zu veranschaulichen.

1.1.1. Abgrenzung Werte - Normen

Normen sind regulierende Vorschriften, die von außen als gesellschaftliche Forderungen an die Person herantreten. Sie definieren, regulieren und kontrollieren die Wege, Mittel und Möglichkeiten, mit deren Hilfe wertbestimmte Handlungsziele erreicht werden dürfen, laut K.-H. Hillmann.15

Als institutionalisierte Verhaltensregeln, in denen sich Werte verkörpern und kon- kretisieren, beschreibt H.Thome Normen, die einen stärker verpflichtenden Cha- rakter haben, weil sie mit gesellschaftlich legitimen negativen Sanktionen ausges- tattet sind.16

Normen sind demnach als Teilmenge der Werte zu betrachten, die in engem Zusammenhang mit einer Handlung stehen. Werte dagegen haben einen höheren Abstraktionsgrad und sind situationsübergreifend, was dazu führt, daß Werte zur Legitimation mehrerer Normen herangezogen werden können.17

R. Czichos erklärt diese Zusammenhänge anhand folgender Abbildung: Abb. 1: Das „Seerosen-Modell“ des Wertewandels

Abb. 1: Das „Seerosen-Modell“ des Wertewandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: CZICHOS, Rainer: Change-Management 1990, S.54

Das ‚beobachtbare Verhalten‘ zeigt sich wie Seerosen, die auf der Oberfläche eine Teiches schwimmen. Dieses Verhalten ist beobacht- bzw. meßbar im Gegensatz zu den Werten, die sich unsichtbar auf dem Teichgrund befinden und nicht unmittelbar auf das menschliche Verhalten wirken, sondern vielmehr mittelbar. Das Wasser, auf denen die Seerosen schwimmen und das in stetiger Bewegung ist, steht im Bild für die „Normen“, die das Verhalten beeinflussen. Wie oben definiert, müssen sich diese Normen im Rahmen der tieferliegenden Werte bewegen, um legitim zu sein. Anderenfalls wird sanktioniert.18

1.1.2. Abgrenzung Werte - Einstellungen

P. Kmieciak vertritt die Meinung, daß eine Vielzahl von Einstellungen, die eine Person gegenüber ganz bestimmten Gegenständen und Situationen hat, von ganz wenigen Werten organisiert wird.19

Auch G. Wiswede redet von Einstellungen immer in bezug auf ein bestimmtes Einstellungsobjekt (z. B. zum Betrieb, zur Arbeit, zu Produkten usw.), hinter dem sich übergeordnete Wertvorstellungen verbergen.20

Während Einstellungen Handlungsrelevanz aufweisen, haben Werte lediglich Ori- entierungscharakter, folgert S. Kein. Zugleich impliziert diese Unterscheidung je- doch auch die Zentralität der Werte im „Person-System“, während sich Einstellungen in der Periphärie befinden.21

Diese Zusammenhänge stellt M. Stengel wie folgt dar:

Abb. 2: Wert-Einstellungs-Verhaltens-Schema nach Stengel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen, 1991, S.37

M. Stengel gibt an, daß nur eine begrenzte Zahl von Werten, von prinzipiell unbegrenzt vielen Einstellungen umlagert werden, wobei ausdrücklich darauf hinzuweisen ist, daß die Werte nicht Einstellungen und Verhalten beeinflussen, sondern das Verhalten ü ber/durch Einstellungen determiniert wird.22

Nachdem das Ziel dieser Arbeit die Darstellung einer werteorientierten Führung sein soll, sind die bis zu dieser Stelle gewonnenen Kenntnisse von grundlegender Bedeutung. Aus oben beschriebenen Zusammenhängen ist klar geworden, daß durch Werteorientierung ein tief im Menschen verankerter Bereich angesprochen wird, der nur über dessen Verhalten und Einstellungen erschlossen werden kann.

2. Werteforschung – Wertewandel

So hat es sich die Sozialwissenschaft zur Aufgabe gemacht durch empirische Er- hebungen und Beobachten des Verhaltens auf die Werthaltung der Bevölkerung zu schließen.

Bereits Klassiker der Soziologie, wie M. Weber, befaßten sich um die Jahrhundertwende mit dem Einfluß von Werten auf das gesellschaftliche Verhalten und definierten aus dem Verständnis der Werte heraus den Begriff „Kultur“ als das Wertsystem einer Gesellschaft.23

Neben der Werteforschung an sich, sind besonders die Untersuchungen zur Fest- stellung von Veränderungen der Wertestrukturen und -orientierungen zu betrach- ten.

Mehrere empirische Erhebungen und beobachtbare Verhaltensänderungen belegen mit einer bemerkenswerten Übereinstimmung, daß in den westlichen Industrieländern seit Mitte der sechziger Jahre ein Wandel der Werte festzustellen ist,24 der sich z. B. in einer erhöhten Bewertung der Freizeit oder der Betonung von Lebensgenuß und Selbstentfaltung äußert (vgl. Anhang II: IfD-Umfrage: Leben als Aufgabe - Leben genießen?).25

2.1. Interpretationen des Wertewandels

Über die möglichen Ursachen dagegen wird jedoch kontrovers diskutiert und ge- schrieben. Inhaltlich werden vor allem folgende drei unterschiedliche Interpreta- tionen diskutiert: die Interpretation vom Werteverfall bzw. Werteverlust nach P. Kmieciak und E. Noelle-Neumann, die der eindimensionalen Wertesubstitution nach R. Inglehart und die eines mehrdimensionalen Wertewandels nach H. Klages.26

2.1.1. Werteverfall/-verlust

Auf eine ausführliche Darstellung der Interpretation von P. Kmieciak und E. Noelle - Neumann wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da deren Erklä- rungsversuche sich z. T. mit den beiden anderen Interpretationen, was z. B. die Erkenntnis betrifft, daß in erster Linie die jüngere Generation und hier vor allem die Menschen mit höherer Bildung von den Veränderungen betroffen sind, decken.

Auf der anderen Seite läßt sich speziell deren Auslegung über den drastischen Wertverlust im Arbeitsbereich, der als „Verfall der Arbeitsmoral“27 beschrieben wird, nach heutigen Erkenntnissen (vgl. Anhang III: Repräsentativumfrage: Ruf nach mehr Freizeit wird leiser) nicht mehr halten. Mit „gewandelte“ Ansprüche an die Arbeit beschreibt B. Str ü mpel die momentane Situation treffender, was durch die Abbildung im Anhang III graphisch untermauert wird.

2.1.2. Eindimensionale Wertesubstitution

Der amerikanische Politologe R. Inglehart war einer der ersten Forscher, der in den siebziger Jahren den Wertewandel unter Zugrundelegung empirischer Erhebungen untersuchte. In seiner berühmten Studie über „The Silent Revoluti- on“(1977)28 liefert er die Belege für seine These vom Übergang der materialistischen zur postmaterialistischen Werthaltung, die nach wie vor forschungsleitend, wenn auch nicht ganz unumstritten ist.

Konzeptionell orientiert er sich an der Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Anhang IV) und formuliert daran angelehnt 12 Werteitems als Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte (vgl. Abb. 3, S. 10).

Abb. 3: Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: STAEHLE, Wolfgang: Management 1994, S. 161

R. Inglehart kam zu dem Ergebnis, daß die Bevölkerungsmehrheit, insbesondere die ältere Generation, noch an materialistischen Werten festhält, während bei den jüngeren Menschen, besonders mit höherem Bildungsstatus, eine Verschiebung hin zur postmaterialistischen Werthaltung festzustellen ist. Diese Feststellungen werden von ihm durch zwei Hypothesen, der Mangelhypothese und der Sozialisa- tionshypothese begründet.

Die Mangel-, auch Knappheitshypothese genannt, besagt, daß die Wertepriorität eines Menschen sein sozio-ökonomisches Umfeld reflektieren, was dazu führt, daß Personen den Dingen den größten subjektiven Wert beimessen, die relativ knapp sind. Analog zum ökonomischen Grenznutzenprinzip29 folgert R. Inglehart, daß Menschen, die in materiellem Wohlstand aufwachsen, den Wohlstandsgütern geringeren Stellenwert einräumen.30 Außerdem lehnt er sich bei seinen Erklä- rungsversuchen an die Bedürfnis-Theorie nach Maslow an und führt aus, daß die- jenigen Bedürfnisse am höchsten bewertet werden, die unbefriedigt sind.

Die Sozialisationshypothese ergänzt oben Genanntes, indem sie besagt, daß Wer- temuster von Individuen sich nicht nur aus dem sozio-ökonomischen Umfeld er- geben, sondern entscheidend in der Jugendzeit, den sogenannten „formative years“ geprägt werden.31 Dies erklärt, daß sich Denk- und Verhaltensmuster von Personen, die in Kargheit aufgewachsen sind, um den Erwerb und die Sicherung des Wohlstandes zentrieren, während andere dagegen ihr Handeln an post- materiellen Dingen ausrichten.32

Die Vorgehensweise von R. Inglehart bezüglich der Erhebungsmethode, wie auch der stark vereinfachte Erklärungsversuch des Wertewandels, wird in erheblichem Maße kritisiert. M. Helfert scheint die „‘Inglehart’sche Theorie’ zu schön, zu ‘stromlinienförmig’, um wahr zu sein“.33 Die Sozialforscher H. Seidel und D. Schorpp beziehen die Erkenntnisse Ingleharts zwar in ihre Studien ein, bemängeln aber ebenfalls seine oberflächliche Vorgehensweise und stellen heraus, daß dieser eindimensionale Erklärungsversuch der Wirklichkeit offensichtlich nicht gerecht werde.34 H. Klages widerlegt in seiner zweidimensionalen Inter-pretation (vgl. Punkt 2.1.3.: Mehrdimensionaler Wertewandel) sogar die einseitige Vorstellung, daß der Wertewandel einfach durch die Substitution von materialistischen durch postmaterialistischen Werten zu erklären sei.

Trotz aller kritischen Einwendungen kann heute aber davon ausgegangen werden, daß die sogenannten postmateriellen Werte generell stärker gewichtet werden. In der Arbeitswelt läßt sich diesbezüglich feststellen, daß ein gesichertes Einkommen zwar wichtig erscheint, aber Ziele wie Lebensfreude, Selbstverwirklichung, Kreativität und Spaß an Bedeutung gewinnen.35

2.1.3. Mehrdimensionaler Wertewandel

Im Gegensatz zu R. Inglehart erklärt H. Klages den Wertewandel durch die Ver- schiebung von Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstentfaltungswerten, wo- bei er diese nicht als Extrempunkte auf einer Skala, wie R. Inglehart den Materia- lismus und Postmaterialismus, positioniert, sondern diese zwei unabhängigen Di- mensionen zuordnet.

Zurückzuführen ist diese Betrachtungsweise auf die Wahl des Erhebungsverfah- rens, bei dem er bewußt vom bis dahin üblichen „Ranking“-Verfahren zum „Rating“-Verfahren übergegangen ist. Dieses erlaubte den Befragten, nicht wie bisher die Wichtigkeit einer bestimmten Anzahl von Wertebegriffen in einer Rangordnung zum Ausdruck zu bringen, sondern jede Wertbezeichnung für sich zu betrachten und entsprechend für jede einzelne eine Gewichtung abzugeben. Hierbei kann sich dann nämlich auch eine Gleichrangigkeit von bestimmten Wer- ten ergeben.36

Das heißt letztendlich, daß Werte, die man als Pflicht- und Akzeptanzwerte bezeichnet, wie z. B. Fleiß und Pünktlichkeit (vgl. Abb. 4, S.12), durchaus den gleichen Stellenwert für jemanden haben können, wie Werte, die der Selbstentfaltung zuzuordnen sind.

Abb. 4: Gegenüberstellung von Pflicht- und Akzeptanzwerten und Selbstentfaltungswerten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Koexistenz beider Wertedimensionen ist durchaus bei weiten Teilen der Bevölkerung festzustellen. Aus diesem Grund kann man wohl kaum von einer Verschiebung von einem Extrem zum anderen oder von Wertepolarisierung reden.

Neuere Umfragen (vgl. Anhang V: Repräsentativumfragen des B.A.T Forschungsinstitut in Hamburg) bestätigen diese Sichtweise und kommen zu dem Ergebnis, daß speziell in der Arbeitswelt die alten Arbeitstugenden wie Fleiß und Pflichterfüllung nach wie vor ihre Bedeutung haben, aber neben anderen Werten wie Selbständigkeit und Kreativität bestehen.37

2.1.3.1. Typologie der Wertetypen

Ausgehend von diesem zweidimensionalen Denkmodell und der Tatsache, daß in der Bevölkerungsmehrheit bei Untersuchungen eine dementsprechende Zahl von Mischwerten herauskamen, haben H. Klages, G. Franz und W. Herbert eine Typologie von Wertetypen entwickelt.

Sie stellten bei ihren Forschungen fest, daß die vier statistischen Typen, die sich aus den vier verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten der beiden Werte- gruppen und deren Ausprägungsextreme, hoch und niedrig, ergeben (vgl. Abb. 5, S. 13), in allen einbeziehbaren Einstellungen und Verhaltensdis- positionen unverkennbare Eigentümlichkeiten aufweisen (vgl. Abb. 6, S. 14).

Abb. 5: Ausprägungskonstellationen der beiden Wertegruppen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Wertetypenspezifisches Profil:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: KLAGES, H./FRANZ G./ HERBERT W.: Wertewandel der Jugend.

Neue Herausforderungen für die Unternehmensführung, in PERSONAL 2/85, März 1985, S. 52

Da sich über die Gesamtheit aller einbezogenen Merkmale hinweg ein aussagefähiges Unterschieds-Profil der einzelnen Typen herauskristallisierte, war es ihnen sogar möglich, diese Typen, durch ihre spezifischen Einstellungen und Verhaltensdipositionen, zu benennen.

Der Typ 1 wird „ordnungsliebender Konventionalist“, der Typ 2 „aktiver Realist“, der Typ 3 „perspektivenloser Resignierter“ und Typ 4 „nonkonformer Idealist“ genannt. Die Abbildung 7 leitet sich aus diesen Erkenntnissen ab und veranschaulicht, wo die vier Wertetypen mit ihrer jeweiligen Ausprägungstendenz in dem zweidimensionalen Denkmodell zu finden sind. Des weiteren ist die prozentuale Verteilung in der Bevölkerung38 hierin vermerkt:

Abb. 7: Die vier Wertetypen und deren prozentuale Verteilung in der Bevölkerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung in Anlehnung an SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern in Arbeit und Freizeit, 1992, S.33

2.1.3.1.1. Charakteristika der vier Wertetypen

Der hohe Informationsgehalt der obigen Abbildungen läßt einige typenspezifische Aussagen zu, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit von zentraler Bedeutung sein werden. Deshalb wird im folgenden jeder einzelne Wertetyp, auch auf arbeitsrelevante Eigenschaften, charakterisiert.

Perspektivenloser Resignierter:

Er versucht sein Leben mit geringem Einsatz zu bewältigen und kümmert sich fast ausschließlich um sein persönliches Wohlergehen. Seinen Mitmenschen gegenüber ist er mißtrauisch, will lieber in Ruhe gelassen werden und ist des- halb kontaktarm. In seiner resignativen und diffusen Weise ist er unzufrieden und fühlt sich benachteiligt. Außerdem besitzt er eine geringe Verantwor- tungsbereitschaft und verfügt über ein schwaches Selbstbewußtsein. Zusam- menfassend ist zu sagen, daß seine Pflicht- und Akzeptanzbereitschaft ebenso gering entwickelt ist, wie materielle Sicherheitsorientierung und Selbstentfal- tungsbestrebungen.39

Ordnungsliebender Konventionalist:

Er ist verhältnismäßig passiv, nicht besonders kontaktfreudig und verbringt seine Freizeit meist im Kreise der Familie. Sein persönliches Wohlergehen ist ihm wichtig, wobei er mit dem zufrieden ist, was er hat. Er hat ein geringes In- formationsbedürfnis und übernimmt Aufgaben lieber per Anordnung. Verant- wortung für neue, ungewohnte Aufgaben übernimmt er ungern. Rückhalt sucht er in klaren organisatorischen Regelungen und akzeptiert äußere Verhaltens- regelungen aus innerer Überzeugung. Kennzeichnend für ihn ist eine hohe Pflicht- und Akzeptanzbereitschaft und materielle Sicherheitsorientierung.40

Nonkonformer Idealist:

Charakteristisch für ihn ist ein starkes Bedürfnis nach Autonomie, Authentizität, Identifikation und Selbstentfaltung. Doch häufig ist er unzufrieden, weil sich seine hochgesteckten Ziele in der Realität nicht verwirklichen lassen. Er ist verantwortungsbewußt, leistungsbereit und will sich einbringen. Akzeptiert werden von ihm nur Organistationsveränderungen oder Regeln, wenn der Mensch hierbei im Mittelpunkt steht. Außerdem ist er sehr kontaktfreudig und hat einen großen Bekanntenkreis. Seine wesentlichen Merkmale sind also ein hohes Selbstentfaltungsbestreben und großes Engagement.41

Aktiver Realist:

Ein hohes Maß an Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewußtsein sind kennzeichnend für den aktiven Realisten. Familie, Freizeit und Arbeit schließen sich für ihn nicht aus und er entwickelt in allen Bereichen eine hohe Aktivität. Hierbei kümmert er sich über die Privatebene hinaus auch um gesellschaftliche Belange. Dadurch ist auch sein ausgeprägtes und breitgestreutes Informations- bedürfnis zu erklären. Er respektiert Gesetz und Ordnung und akzeptiert Sach- zwänge, wenn sie für Stabilität, Funktion und Effektivität der Organisation wich- tig sind. Ein sehr ausgeprägtes Selbstbewußtsein, ein starkes Selbstentfal- tungsbestreben und ein ausgeprägtes Engagement sind genauso wie ein hohes Pflicht- und Akzeptanzbewußtsein und materielle Sicherheitsorientierung wei- tere typische Merkmale.42

Außerdem zeigt er ein deutliches Interesse an einer handlungsfähigen und kompetenten Führung, die sie sich kooperativ [...] darstellt43 und ist selbst für konstruktive Kritik offen.

Zusammenfassend ist festzustellen, daß der „ordnungsliebende Konventionalist“ sich selbstzufrieden gegebenen Bedingungen und Strukturen unterwirft, der „per- spektivenlose Resignierte“ dagegen an diesen institutionellen Regeln und Zwän- gen scheitert und der „nonkonforme Idealist“ prinzipiell die bestehenden Verhält- nisse bekämpft. Der „aktive Realist“ scheint der Einzigste zu sein, dem durch sei- ne Einstellung eine Befriedigung der individuellen und sozialen Bedürfnisse inner- halb der bestehenden institutionell-gesellschaflicher Rahmenbedingungen mög- lich ist.44

2.2. Auswirkungen auf Arbeit und Beruf

Daß die oben beschriebenen Veränderungen des gesellschaftlichen Wert- systems, an denen der einzelne Wertetyp in unterschiedlicher Weise teilhat, sich ebenfalls in der Arbeitswelt auswirkt, ist zwangsläufig, da Unternehmen offene sozio-technische Systeme45 darstellen, die in einer ständigen wechselseitigen Aus- tauschbeziehung zu ihrer Umwelt stehen (vgl. Abb. 8: Einflüsse auf die betriebliche Organisation) und schließlich der Befriedigung gesellschaftlicher Bedürfnisse dienen sollen.46

[...]


1 ULRICH, Hans/PROBST, Gilbert J.B./STUDER, Hans-Peter: Konstanz und Wandel in den Werthaltungen schweizerischer Führungskräfte, Bern, Stuttgart 1985, S. 18.

2 vgl. ULRICH, Hans/PROBST, Gilbert J.B./STUDER, Hans-Peter: Konstanz und Wandel ... a.a.O., S.10 ff.

3 PETERS, Thomas J./WATERMAN, Robert H.: deutsche Übersetzung: Auf der Suche nach Spitzenleistungen - Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 5. Auflage, Augsburg 1994, vgl. Anhang I: „7-S-Modell“

4 KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen, Berlin 1991, S. 13.

5 Da der Terminus „Management by Value Orientation“ bereits von WIDMAIER, Sandra in ihrer Arbeit: Wer- tewandel bei Führungskräften und Führungsnachwuchs, Zur Entwicklung einer wertorientierten Unterneh- mensgestaltung, Konstanz 1991, eingeführt wurde und hierin ein Führungskonzept, das hauptsächlich nur die geänderten Werthaltungen des Führungsnachwuchses berücksichtigt, darstellt, macht es erforderlich, gleich an dieser Stelle die Verwendung dieses Terminus im Rahmen dieser Arbeit hiervon abzugrenzen. Diese Arbeit kommt nicht zu einer gänzlich anderen Auffassung, was Management by Value Orientation ausmacht, schließlich haben beide Arbeiten denselben Hintergrund und ziehen z. T. gleiche Forschungsergebnisse heran, sondern unterscheidet sich zum einen darin, nicht den Anspruch zu erheben, ein komplettes Führungskonzept darzustellen, und zum anderen, durch eine allumfassendere Werteorientierung, die jede Mitarbeitereinstellung, im Gegensatz zu WIDMAIER, Sandra, berücksichtigt. Somit ist der Ansatz dieser Arbeit praktisch weitläufiger und schließt Bereiche der o. g. Arbeit mit ein.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Ausdrücke Management by Value Orientation und werteorientierte Führung synonym verwendet. Was hierunter zu verstehen ist, soll im Verlauf dieser Arbeit herausgestellt werden.

6 so mußte WIDMANN, Sandra bei ihren Recherchen für ihre Arbeit: Wertewandel bei Führungskräften und Führungsnachwuchs, Konstanz 1991, S. 5, feststellen, daß bei der Durchsicht der vielfältigen Publikationen zum Thema Wertewandel von einer deutlichen Divergenz beim Verständnis des Wertbegriffs auszugehen ist und bereits LAUTMANN, R. (1971) in rund 300 Fachpublikationen etwa 180 verschieden Definitionen fand; aber auch Autoren wie SCHOLL-SCHAAF, M., SEIDEL, H., und andere bemängeln diese Tatsache und zählen eine Vielzahl von Definitionen auf

7 KLUCKHOHN; C.: Values and Value-Orientations in the Theory of Action, zitiert nach STAEHLE, Wolfgang: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 157.

8 KMIECIAK, Peter: Wertstruktur und Wertwandel in der Bundesrepublik Deutschland, zitiert nach SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern in Arbeit und Freizeit - Eine sekundäranalytische Studie sozialwissenschaftlicher Literatur und Forschungsergebnisse, Konstanz 1992, S. 9.

9 WIEHN, Erhard R.: Grundwerte in Europa zitiert nach SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern ... a.a.O., S. 9.

10 HILLMANN, Karlheinz: Umweltkrise und Wertwandel: Die Umwertung der Werte als Strategie des Überlebens, 2. Auflage, Frankfurt a. M. 1986, S. 55, zitiert nach SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen - Veränderungen der Arbeits- und Leistungseinstellungen in Beruf und Freizeit, Konstanz 1989, S. 11.

11 KLAGES, Helmut: Wertedynamik - Über die Wandelbarkeit des Selbstverständlichen, Zürich 1988, Umschlagsrückseite.

12 KLAGES, Helmut: Wertorientierungen im Wandel - Rückblick, Gegenwartsanalyse, Prognosen, 2. Auflage, Frankfurt/Main; New York 1985, S.10.

13 ROSENSTIEL, Lutz v.: Wertewandel - Herausforderung für die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren, 2. überarbeitete Auflage, Stuttgart 1993, S. 48.

14 STENGEL, Martin: Psychologie der Arbeit, Weinheim 1997, S. 243 f.

15 HILLMANN, Karl-Heinz: Wertwandel, Darmstadt 1986, zitiert nach SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen ... a.a.O., S. 14.

16 THOME, Helmut: Wertewandel in der Politik, Berlin 1985, zitiert nach SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen ... a.a.O., S. 15.

17 WIDMANN, Sandra: Wertewandel bei Führungskräften ... a.a.O., S.8.

18 CZICHOS; Rainer: Change-Management: Konzept, Prozesse, Werkzeuge für Manager, Verkäufer, Bera- ter und Trainer, München1990, S. 54.

19 KMIECIAK, Peter: Wertewandel und gesellschaftlicher Wandel, zitiert nach WIDMAIER, Sandra: Wertewandel bei Führungskräften ... a.a.O., S.10 f.

20 WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, München; Basel 1991, S.135.

21 KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen ... a.a.O., S.36.

22 STENGEL, Martin: Einstellung zur beruflichen Karriere, Werthaltung und berufliche Stellung zitiert nach: KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen ... a.a.O., S.36 f.

23 WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie ... a.a.O., S.134.

24 FÜRSTENBERG, Friedrich: Wandel in der Einstellung zur Arbeit - Haben sich die Menschen oder hat sich die Arbeit verändert? in ROSENSTIEL, Lutz v. et al (Hrsg.): Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik, Stuttgart 1987, S.17.

25 ROSENSTIEL; Lutz v.: Führung von Mitarbeitern, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1993, S.696 f.

26 WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie ... a.a.O., S. 136.

27 NOELLE-NEUMANN, Elisabeth/STÜMPEL, Burkhard: Macht Arbeit krank? Macht Arbeit glücklich? München 1984, S. 121 ff.

28 INGLEHART, Ronald: The Silent Revolution: Changing Values and Political Styles Among Western Publics, Princeton 1977, zitiert nach STAEHLE, Wolfgang: Management, München 1994, S. 160.

29 Grenznutzen: Zentraler Begriff der Volkswirtschaftstheorie, der diejenige Veränderung des Gesamt- nutzens beschreibt, die eintritt, wenn bei gegebener Güterkombination der Konsum eines Gutes um eine infinitesimal kleine Einheit erhöht wird. (GABLER’s Wirtschaftlexikon,13. überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1993, S. 1394)

30 WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie ... a.a.O., S. 137.

31 WIDMANN, Sandra: Wertewandel bei Führungskräften ... a.a.O., S. 22.

32 SCHAAL, Werner: Die ganzheitliche Personalarbeit, Werteorientierte Personalauswahl, Unternehmensführung und Personalentwicklung, Heidelberg 1992, S. 23 f.

33 HELFERT, Mario: Wertewandel, Arbeit, technischer Fortschritt, Wachstum, Köln 1986, S. 12.

34 SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen, a.a.O., S.18 ff.

SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern ... a.a.O., S. 24 f.

35 OPASCHOWSKI, Horst W.: Von der Pflichterfüllung zur Lebenserfüllung, Auf dem Weg zur Arbeitswelt 2000 in PERSONALFÜHRUNG 3/93, S. 232 - 237.

36 KLAGES, H.: Wertedynamik ... a.a.O., S. 119 f.

37 OPASCHOWSKI, Horst: Deutschland 2010, Wie wir morgen leben - Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft, Hamburg 1997, S. 41 f.

38 FRANZ, G./HERBERT, W. in HARVARDmanager 1/1987, S. 97

39 FRANZ, Gerhard/HERBERT Willi: Wertewandel und Mitarbeitermotivation in HARVARDmanager 1/1987, S. 96 ff.

40 FRANZ, Gerhard/HERBERT Willi: Wertewandel und Mitarbeitermotivation ... a.a.O. S. 97.

41 vgl. ebenda, S. 97.

42 vgl. ebenda, S. 97.

43 KLAGES, Helmut: Wertewandel in Deutschland in den 90er Jahren, in: ROSENSTIEL, Lutz v., et al (Hrsg.): Wertewandel, Herausforderung für die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren, Stuttgart 1993, S.12.

44 FRANZ, Gerhard/HERBERT, Willi: Wertewandel und Mitarbeitermotivation ... a.a.O., S. 98.

45 Definitionen des Systembegriffs: „Ein System ist eine abgegrenzte Anordnung von aufeinander ein- wirkenden Gebilden (nach DIN 19226)“; „Ein System besteht aus einer Menge von Elementen mit Eigenschaften, die durch Relationen miteinander verknüpft sind. Die zwischen den Elementen bestehende Relation kann als Struktur oder Organisation verstanden werden.“ (in Anlehnung an GABLER’s Wirt- schaftslexikon, 13. überarbeitete Auflage,1994)

46 STENGEL, Martin: Wertewandel in: ROSENSTIEL, Lutz v./REGNET, E./DOMSCH, M.(Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 1991, S.569 f.

Details

Seiten
84
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783638120821
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v3398
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Ravensburg, früher: Berufsakademie Ravensburg – Ausbildungsbereich Wirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
Werte Wertewandel Personalführung Mitarbeiterführung

Autor

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Titel: Management by Value Orientation - Werteorientierte Mitarbeiterführung