Lieferantenbewertung. Bewertungskriterien und Methoden sowie die praktische Umsetzung bei einer Firma

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Lieferantenbewertung
2.1 Begriffsdefinitionen und Einordnung in das Lieferantenmanagement
2.2 Ziele und Nutzen der Lieferantenbewertung
2.2.1 Ziele der Lieferantenbewertung
2.2.2 Notwendigkeit und Nutzen der Lieferantenbewertung

3 Bewertungskriterien der Lieferantenbewertung
3.1 Mengenleistung
3.2 Qualitätsleistung
3.3 Logistikleistung
3.4 Serviceleistung
3.5 Entgeltleistung
3.6 Umweltleistung

4 Methoden der Lieferantenbewertung
4.1 Einfache Methoden
4.2 Klassische Methoden
4.2.1 ABC-Analyse
4.2.2 XYZ-Analyse
4.2.3 ABC-XYZ-Analyse
4.2.4 SWOT-Analyse
4.2.5 Portfolio-Analyse
4.3 Moderne Methoden
4.3.1 Balanced Scorecard
4.3.2 Bewertungsmatrix

5 Lieferantenbewertung bei der XXXXXXX GmbH& Co. KG
5.1 Bewertungskriterien
5.1.1 Bewertung des Qualitäts- und Umweltmanagementsystems
5.1.2 Qualität der Produkte
5.1.3 Termineinhaltung
5.1.4 Preis/ Leistung
5.1.5 Flexibilität/ Reaktion
5.1.6 Umgang mit Reklamationen
5.2 Lieferantenbewertungsmethode
5.3 Analyse des bestehenden Bewertungssystems
5.4 Handlungsempfehlung

6 Schlussbetrachtung
6.1 Ergebnis
6.2 Ausblick

Anhang

Anhangsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Literaturquellen:

Internetquellen:

Unternehmensinterne Quellen:

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Regelkreis der Lieferantenbewertung

Abbildung 2: ABC-Analyse

Abbildung 3: ABC-XYZ-Analyse

Abbildung 4: Portfolio-Matrix der BCG

Abbildung 5: Das Grundmodell der Balanced Scorecard

Abbildung 6: Bewertungsmatrix der XXXXXXX GmbH& Co. KG

Abbildung 7: Bewertungsmatrix für die XXXXXXX GmbH & Co. KG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile der Lieferantenbewertung:

Tabelle 2: Ratingmatrix

Tabelle 3: Beispielhafte Bewertungsskala für das Bewertungskriterium Produktqualität

Tabelle 4: Beispielhafte Bewertungsskala für das Bewertungskriterium Transparenz der Preisgestaltung

Tabelle 5: Beispielhafte Skala zur Klassifizierung der Lieferanten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In den letzten Jahren hat der Bereich der Beschaffung als strategisches Steuerungs- instrument deutlich an Bedeutung gewonnen. Dies liegt unter anderem an der Globali- sierung der Märkte und dem dadurch steigenden Kostendruck sowie den immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen.¹ Aber auch die steigende Komplexi- tät der Produkte zwingt die Unternehmen dazu, sich mehr und mehr auf ihre Kernkom- petenzen zu konzentrieren, um die eigene Wertschöpfungstiefe zu verringern.² Dies führt zu einer Verlagerung der Aktivitäten auf Zuliefererunternehmen und erhöht so die Abhängigkeit von ihnen. So kann beispielsweise die Insolvenz eines Lieferanten schnell die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens negativ beeinflussen. Hinzu kommt, dass ein Unternehmen in der heutigen Zeit in der Lage sein muss, Erfolgspo- tenziale am Beschaffungsmarkt zu erkennen, diese nach den eigenen Bedürfnissen zu selektieren und anschließend zu nutzen.³

Aufgrund moderner Beschaffungsmethoden wie bspw. der JiT-Belieferung ist es oft notwendig auf beiden Seiten hohe Vorleistungen zu erbringen. Dies führt dazu, dass Fehlentscheidungen bei der Zuliefererwahl sehr kostspielig werden können.⁴ Umso wichtiger ist es, mit den richtigen Lieferanten zusammenzuarbeiten, den Kontakt mit ihnen zu pflegen und weiterzuentwickeln, denn nur ein System, das „die Anforderungskriterien definiert sowie Leistungsfähigkeit und Lieferleistung des Lieferanten umfassend und objektiv bewertet, gibt allen Beteiligten Sicherheit für den internen Prozess und für die Kommunikation mit dem Partner.“⁵

Ziel dieser Arbeit soll es sein, ausgewählte und marktübliche Bewertungskriterien zu erläutern, einen Überblick über gängige Bewertungsmethoden zu geben und Verbesserungsmöglichkeiten für das bestehende Lieferantenbewertungssystem der XXXXXXX GmbH& Co. KG zu erarbeiten.

Um dieses Ziel zu erreichen, soll durch das Kapitel 2 eine Grundlage geschaffen werden, welche die Ziele und den Nutzen der Lieferantenbewertung erläutert.

Im dritten Kapitel sollen ausgewählte marktübliche Bewertungskriterien näher erläutert werden, um einen Überblick über die Vielfalt der möglichen Kriterien zu bekommen.

Aufbauend sollen danach praxisübliche Bewertungsmethoden näher erläutert werden, die je nach Ausgangssituation und Anforderung eine Analyse des Lieferantenportfolios oder der einzelnen Lieferanten ermöglichen.

Anschließend soll in Kapitel 5 die Lieferantenbewertung der XXXXXXX GmbH& Co. KG analysiert werden, um Schwachstellen kenntlich zu machen und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten.

Schließlich soll in Kapitel 6 die Arbeit zusammengefasst und eine Einschätzung der Zukunftsaussichten gegeben werden.

2 Grundlagen der Lieferantenbewertung

2.1 Begriffsdefinitionen und Einordnung in das Lieferantenmanagement

Ein Lieferant ist ein „Hersteller oder Händler von Gütern oder der Erbringer von Dienstleistungen“⁶. Diese Definition beschränkt den Begriff des Lieferanten also nicht auf die Unternehmen, die für die Lieferung von Gütern zuständig sind, sondern erweitert ihn um den Bereich der Dienstleistungserbringung. So ist unter Lieferantenmanagement die Entwicklung, Steuerung und Kontrolle des bestehenden Lieferantenportfolios sowie der Lieferantenbeziehungen zu verstehen.⁷

Grundlage des Lieferantenmanagements ist die Lieferantenbewertung.⁸ In der Literatur werden die Begriffe Lieferantenbewertung, Lieferantenbeurteilung und Lieferantenrating synonym verwendet. Die Lieferantenbewertung ist eine Analyse von potenziellen und vorhandenen Lieferanten. Durch ein regelmäßiges, strukturiertes, transparentes und gründliches Vorgehen soll deren Leistungspotenzial und Leistungsfähigkeit anhand von ausgewählten Bewertungskriterien bewertet werden.⁹

Dieses Instrument ist je nach bestehender Ausgangssituation aus einer anderen Per- spektive zu betrachten. Hierbei gilt es zwischen den folgenden zu unterscheiden:¹⁰

- Lieferantenauswahl

Hierbei ist es die Aufgabe, durch die Analyse potenzieller Lieferanten und ihrer Leistungspotenziale den bestmöglichen Lieferanten auszuwählen. Dabei kann es sich sowohl um komplett neue Lieferanten als auch um solche aus dem bestehenden Lieferantenportfolio handeln.

- Lieferantencontrolling

Bei der Beobachtung bestehender Lieferanten besteht die Aufgabe darin, die operative Lieferleistung der Lieferanten laufend zu überwachen, um frühzeitig auf Veränderungen aufmerksam zu werden und präventive Maßnahmen einleiten zu können.

Zu beachten ist, dass Lieferantenauswahl und -controlling nicht getrennt voneinander zu betrachten sind, da sich beide Prozesse gegenseitig beeinflussen, wie die nachstehende Abbildung zum Regelkreis der Lieferantenbewertung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Regelkreis der Lieferantenbewertung

Quelle: Eigene Darstellung nach (Muschinski, 1998). S. 81.

2.2 Ziele und Nutzen der Lieferantenbewertung

Das Problem der Lieferantenbewertung ist in der betrieblichen Praxis nicht neu. Trotz Bemühungen, den günstigsten Zulieferer zu finden, verläuft die Lieferantenbewertung in der Praxis oft unsystematisch und nach persönlichen Gesichtspunkten oder Be- kanntschaften.¹¹ Zudem werden strategische Aspekte wie die wirtschaftliche, techni- sche und ökologische Leistungsfähigkeit der Zulieferer oft vernachlässigt oder bleiben sogar unbeachtet.¹² Durch dieses Vorgehen werden eventuell bestehende Probleme und Schwachstellen schnell übersehen und das eigene Unternehmen wird unnötigen Risiken ausgesetzt.

Um Vertrauen und eine partnerschaftliche Beziehung zu seinen Zulieferern aufbauen zu können, bedarf es jedoch genauer Kenntnisse der eigenen Anforderungen und der Leistungsfähigkeit des jeweiligen Lieferanten.¹³ Gibt die Lieferantenbewertung die Lieferfähigkeit und die Lieferleistung der Lieferanten vollständig und objektiv wieder, so gibt sie beiden Partnern Sicherheit für die jeweiligen internen Geschäftsprozesse, aber auch für die Kommunikation untereinander.¹⁴ Als Teil des Lieferantenmanagements schafft die Lieferantenbewertung Transparenz über die Lieferantenqualität der eigenen Zulieferer und ermöglicht ein effizientes Lieferantencontrolling.¹⁵

Nach HARTMANN ist die Formel der Lieferantenfähigkeit wie folgt definiert: Lieferantenqualität = Leistungsfähigkeit + Lieferleistung Nach dieser Formel ist die Lieferantenqualität nicht nur eine Frage der operativen Lie- ferleistung, sondern ebenso der realisierten und potenziellen Leistungsfähigkeit. Diese müssen aber nicht übereinstimmen, was den strategisch orientierten Einkauf negative Abweichungen erkennen lässt. Diese aufgedeckten Schwachstellen müssen in Zu- sammenarbeit analysiert werden, um sie gemeinschaftlich zu eliminieren.¹⁶

2.2.1 Ziele der Lieferantenbewertung

Wie eigentlich jedes in der Beschaffung eingesetzte Werkzeug verfolgt die Lieferantenbewertung die Hauptziele der Kostenminimierung und der Sicherstellung der Ressourcenversorgung. Hierbei sollte aber nicht nur der Anschaffungspreis, sondern der Gesamtaufwand berücksichtigt werden. So muss die Lieferantenbewertung die gesamte Lieferantenbeziehung abbilden können.¹⁷

Aus den o. g. Hauptzielen lassen sich für die Lieferantenbewertung folgende Zielsetzungen ableiten:¹⁸

- Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl

Durch systematisches, methodisches Vorgehen sollen Entscheidungen trans- parenter gemacht werden, um möglichst objektiv handeln und entscheiden zu können.

- Steuerung der Lieferantenbeziehungen (Sicherung in der Versorgung)

Durch regelmäßige Überprüfungen der Leistungsfähigkeit wird die eigene Versorgung gesichert.

Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehung (Sicherung der Wettbe werbsposition)

Es sollen Verbesserungspotentiale identifiziert werden, die in Verbindung mit Zielvereinbarungen und Anreizen das Leistungsniveau des Zulieferers steigern sollen.

Kontinuierliche Verbesserung der Lieferantenqualität (KVP)

Durch in festgelegten Zeitabständen durchzuführende Bewertungen werden immer neue Schwachstellen aufgedeckt, die in Zusammenarbeit eliminiert wer- den sollen. So wird die Lieferantenqualität automatisch der KVP unterzogen.

- Optimierung des Lieferantenportfolios

Einerseits soll die Lieferantenbewertung zwar dazu dienen, gute Lieferanten aufzudecken, um die Zusammenarbeit mit diesen ausbauen und optimieren zu können, andererseits soll sie aber auch helfen, ungeeignete Lieferanten zu identifizieren, um das Portfolio so von diesen bereinigen zu können.

Schaffung von Problembewusstsein

Der beiderseitige Dialog zur Bewertung bietet die Möglichkeit, die Verbesserungspotenziale in der Zusammenarbeit zu erkennen, denn nur wer die Anforderungen des anderen kennt, hat die Möglichkeit, diese zu erfüllen oder dies zumindest anzustreben.

2.2.2 Notwendigkeit und Nutzen der Lieferantenbewertung

Nach MUSCHINSKI stellen folgende Fakten die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Lieferantenbewertung dar:¹⁹

Der Anteil der Materialkosten am Umsatz des verarbeiteten Gewerbes in Deutschland beträgt über 45 %. Um längerfristig am Markt erfolgreich sein zu können, ist eine ständige Optimierung der Lieferantenstruktur notwendige Be- dingung.

Single Sourcing, Modular Sourcing, Just-in-Time-Beschaffung oder sogar Just- in-Sequence-Beschaffung sind moderne Beschaffungsstrategien, welche die Anforderungen an die Lieferanten hinsichtlich Qualitäts-, Entwicklungs- und Lo- gistikkompetenz deutlich erhöhen. Um den Vorgaben gerecht zu werden, sind ein standardisierter Entscheidungsprozess und zuverlässige Lieferanteninfor- mationen unabdingbar.

-Im Zuge der vorher genannten Beschaffungsmethoden wird der Zulieferer deut- lich stärker in die Wertschöpfungskette des Abnehmers integriert. Da hier auf beiden Seiten meist hohe Vorleistungen erbracht werden müssen, ist dies nur dann rentabel, wenn eine langfristige Partnerschaft angestrebt wird. Dies führt aber dazu, dass Fehlentscheidungen bei der Zuliefererwahl sehr kostspielig werden können.

- Die Lieferantenbewertung schafft Transparenz und objektiviert den Entscheidungsprozess. Sie gewährleistet, dass eine Nachverfolgbarkeit personenunabhängig und jederzeit möglich ist.

Ein direkt messbarer Nutzen der Lieferantenbewertung ist kaum erkennbar. Trotzdem können sich sowohl für den Lieferanten als auch für seinen Abnehmer rentable Vorteile ergeben, sollte ein hoher Leistungsgrad erreicht werden. .²⁰

Die folgende Tabelle stellt die Vorteile für Abnehmer und Zulieferer gegenüber.

Tabelle 1: Vorteile der Lieferantenbewertung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008) S. 25 f.

Letztendlich führen die tabellarisch aufgeführten Vorteile für beide Partner zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.²¹

3 Bewertungskriterien der Lieferantenbewertung

Um die Leistungsfähigkeit der Zulieferer angemessen beurteilen zu können, ist die Auswahl von geeigneten Bewertungskriterien notwendig.²² Die Anzahl möglicher Be- wertungskriterien ist überaus groß. Zuerst mag es sinnvoll erscheinen, einen möglichst großen Kriterienkatalog zur Bewertung heranzuziehen, doch bei weiterer Betrachtung wird sich herausstellen, dass der erhöhte Informationsgewinnungs- und Bewertungs- aufwand den Aussagegehalt der Lieferantenbewertung nicht unbedingt erhöhen.²³

Eine Möglichkeit, den Kriterienkatalog sinnvoll zu beschränken, ist es, die einzelnen Funktionsbereiche des beschaffenden Unternehmens anzuhalten, die für den jeweiligen Bereich spezifischen Anforderungen zu ermitteln.²⁴ Aus den daraus gewonnenen Informationen kann anschließend ein unternehmensspezifischer Bewertungskriterienkatalog zusammengestellt werden. Um Übersichtlichkeit und eine klare Abgrenzung der Kriterien untereinander gewährleisten zu können, hat es sich in der Praxis als nützlich erwiesen, eine geringe Anzahl an Hauptkriterien zu wählen, die durch differenzierte Teilkriterien näher beschrieben werden.²⁵

Um den Prozess der Lieferantenbewertung weiter zu vereinfachen, kann es ebenfalls sinnvoll sein, K.O.-Kriterien zu benennen. Diese Kriterien sind durch keine anderen zu kompensieren und führen bei Nichteinhaltung zum direkten Ausschluss des Lieferan- ten.²⁶ Beispiele können z. B. eine bestimmte Qualität oder eine bestimmte Zertifizierung sein.

Da es durch die verschiedenen unternehmens- und branchenspezifischen Anforderun- gen der beschaffenden Unternehmen keinen allgemeinen Ansatz für die Benennung der Hauptkriterien und die Zuordnungen der Teilkriterien gibt, werden nachstehend nur ausgewählte Hauptkriterien und ihre Teilkriterien näher erläutert. Ein umfassender Überblick über mögliche Kriterien nach GLANTSCHNIG befindet sich im Anhang.

3.1 Mengenleistung

Mit dem Hauptkriterium Mengenleistung soll die Lieferleistung des Zulieferers hinsichtlich realisierbarer Auftragsmengen und deren Konstanz bewertet werden. Als geeignete Subkriterien sind hier vorrangig die Liefermengen und die Mengenflexibilität zu nennen, welche die Fähigkeiten des Lieferanten beschreiben, sich an den variierenden Mengenbedarf des beschaffenden Unternehmens anzupassen.²⁷

Auch die Liefermengengenauigkeit, also die Vermeidung von Über- und Unterlieferung, sollte hier Beachtung finden.²⁸ Es sind sowohl die Bereitschaft zur Lieferung von klei- nen Mengen, was nur durch Maschinen mit geringem Umrüstaufwand und geeignete Fertigungsprozesse möglich ist, als auch die von großen Mengen, was ausreichende Fertigungskapazitäten, einen geeigneten Maschinenpark, aber auch generelles Leis- tungsvermögen verlangt, zu bewerten. Anschließend wird mit dem Teilkriterium Men- genflexibilität das Anpassungsvermögen an den variierenden Mengenbedarf des Be- schaffers bewertet.

Die Mengenkonstanz beschreibt die Regelmäßigkeit der Lieferungen, aber auch die Bereitschaft des Lieferanten zur Einrichtung von Lägern, auf die der Beschaffer freien Zugriff hat. Diese Läger können sich am Sitz des Lieferanten befinden, aber auch in Form von Konsignationslagern²⁹ beim Beschaffer selbst.³⁰

3.2 Qualitätsleistung

Eines der wohl wichtigsten Hauptkriterien ist die Qualitätsleistung. Hier werden neben der Produktqualität auch die Erfahrung des Lieferanten, das Qualitätsniveau seiner Mitarbeiter und der Technologiestand bewertet.³¹ Die Beanstandungsquote ist ein Indi- kator, der die Produktqualität bewerten lässt.³² Ein hohes Qualitätsniveau der Mitarbei- ter lässt sich sowohl an der Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter als auch an den vor- herrschenden Arbeitsbedingungen, dem Ausbildungsstand und der aus allen Bedingungen resultierenden Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ableiten.³³

Ein moderner Maschinenpark sowie die Nutzung von technischen Hilfsmitteln zur Steigerung der Prozesseffizienz sind Merkmale, die zur Erhaltung und Sicherung einer gleichbleibenden Produktqualität dienen.³⁴ Vorhandene Prüfeinrichtungen, die Prüfmittelüberwachung und das Vorhandensein verschiedener branchenüblichen Zertifizierungen können in diesem Bereich ebenfalls Berücksichtigung finden.³⁵ Auch das Arbeiten nach KVP- oder Kaizen-Ansätzen zeigt, dass der Lieferant bestrebt ist, seine Produkte und Prozesse stetig zu verbessern.³⁶

3.3 Logistikleistung

Wie sich in der Literatur zeigt, ist eine weitere Einteilung in Zeit-, Orts- und Lieferleis- tung sinnvoll. Die Zeitleistung umfasst Teilkriterien, die auf den zeitlichen Aspekt der Lieferung abzielen. Hierzu zählen kurze Lieferzeiten und eine flexible Termingestal- tung, aber auch die Zuverlässigkeit zugesagter Termine.³⁷ Die Leistungen dienen in erster Linie dazu, die Flexibilität des beschaffenden Unternehmens zu erhöhen. Im Rahmen der Terminzuverlässigkeit sind sowohl der Bereitstellungszeitpunkt im Unter- nehmenssitz des Lieferanten als auch die Lieferzeitpunkteinhaltung beim Beschaffer zu involvieren. Letzteres ist im Rahmen von Just-in-Time- oder Just-in-Sequence- Lieferung ein wichtiger Aspekt.³⁸

Mit der Ortsleistung werden Aspekte beschrieben, die sich auf die räumliche Distanz zum Abnehmer beziehen. Die Entfernung zum beschaffenden Unternehmen, eine günstige Transportmittelanbindung, aber auch die Fähigkeit, den Lieferort flexibel zu gestalten, sollten hier Berücksichtigung finden.³⁹ Eine räumliche Nähe zum Lieferanten lässt auf eine günstige Transportmittelanbindung schließen, im Rahmen der Umwelt- leistung aber auch eine, je nach Entfernung, höhere oder niedriger Umweltbelastung, die im Rahmen der Umweltleistung Berücksichtigung findet. Die Lieferortflexibilität gibt an, wie der Lieferant auf kurzfristige Änderungen des Lieferortes reagiert.⁴⁰

Die Lieferleistung berücksichtigt weitergehend Aspekte wie Lieferzuverlässigkeit und -treue, eine verarbeitungsgerechte Anlieferung, aber auch Maßnahmen bezüglich des Verpackungs- und Transportschutzes.⁴¹ Im Rahmen der Lieferzuverlässigkeit wird die kontinuierliche Einhaltung von Qualität, Menge, Termin, Service und Ort bewertet. Eine hohe Liefertreue zeigt hingegen das Verhalten des Unternehmens in Krisensituationen wie bspw. eine bevorzugte Belieferung des Beschaffers. Der Verpackungs- und Trans- portschutz soll die Qualität der gelieferten Ware über den Transport hinweg gewähr- leisten.⁴²

3.4 Serviceleistung

Zum einen lässt sich hier die Garantie erwähnen, die der Zulieferer über die branchen- übliche und/oder gesetzliche Gewährleistung hinaus gewährt. Zum anderen kann hier auch die Bewertung des Kundendienstes, der kaufmännische und/oder technische Zusatzleistungen zum Gegenstand haben und kostenpflichtig oder kostenlos sein kann, bewertet werden. Hier kann dann z. B. auch die Kompetenz der Kundendienst- mitarbeiter einfließen.⁴³

3.5 Entgeltleistung

In der Entgeltleistung finden unter anderem der Angebotspreis, die Konditionengestal- tung, aber auch die Bereitschaft zur Durchführung von Kostenanalysen Berücksichti- gung.⁴⁴ Um den Angebotspreis zu bewerten, sollte ein realistischer Preisvergleich mit anderen Lieferanten stattfinden, um das Preisniveau bewerten zu können. Hierbei soll- ten aber auch entstehende Bezugsnebenkosten⁴⁵ und die Anwendung findende Wäh- rung sowie deren Wechselkurs eingebunden werden.⁴⁶ Bei der Konditionengestaltung sind finden Skonti und Rabatte sowie die Gewährung von langfristigen Zahlungszielen, aber auch bspw. der Verzicht auf Mindermengenzuschläge Berücksichtigung.⁴⁷ Mit dem Teilkriterium Kostenanalyse kann die Bereitschaft zur Offenlegung der Kostenbestandteile bewertet werden. Dies schafft Transparenz über die Preisgestaltung des Lieferanten und legt Kostenbestandteile offen. Hierzu können z. B. die Material,- Lohn,Werkzeug- oder Transportkosten gehören.⁴⁸

3.6 Umweltleistung

Im Bereich der Umweltleistung erscheint eine Unterteilung in die Teilkriterien Recyc- lingbereitschaft, Umweltverträglichkeit und ökologisches Engagement sinnvoll. Im Be- reich der Recyclingbereitschaft soll bewertet werden, inwieweit der Zulieferer Maß- nahmen zur Abfallvermeidung ergreift und sich im Bereich der Abfallverwertung und -beseitigung einbringt. In diesem Bereich ist bspw. auch die Verpackungsreduzierung ein Bestandteil. Die Umweltverträglichkeit soll neben der Recyclingbereitschaft darstellen, in welcher Weise ein Lieferant recycelbare Rohstoffe und Verpackungsmaterialien in seiner Produktion verwendet.⁴⁹

Mit dem ökologischen Engagement kann zu den bereits genannten spezifischen Sub- kriterien auch eine Bewertung der gesamtunternehmerischen Umweltaktivitäten getä- tigt werden. Hier stehen z. B. Aktivitäten zur Reduzierung des Energieverbrauchs und der Emissionen sowie Maßnahmen zur Verlängerung der Produkthaltbarkeit im Mittel- punkt.⁵⁰ Ein Kennzeichen für ökologisches Engagement und das Umweltverständnis in einer Unternehmung kann eine Zertifizierung des Umweltmanagementsystems nach DIN EN ISO 14001 sein. Damit wird bestätigt, dass die Umweltpolitik des zertifizierten Unternehmens „eine Verpflichtung zum Schutz der Umwelt - einschließlich dem Ver- hindern von Umweltbelastungen - und sonstige(n) besondere(n) im Hinblick auf den Kontext der Organisation relevanten Verpflichtungen“⁵¹ enthält.

[...]

---

¹ Vgl. (Janker, 2008), S. 1.

² Vgl. (Irlinger, 2012), S. 1.

³ Vgl. (Lasch, 2008) in (Janker, 2008), S. V f.

⁴ Vgl. (Muschinski, 1998), S. 82.

⁵ (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 15.

⁶ Vgl. (Harting, 1994), S. 4.

⁷ Vgl. (Wagner, 2002), S. 11.

⁸ Vgl. (Kindermann & Herschel, 2000), S. 123.

⁹ Vgl. (Disselkamp & Schüller, 2004), S. 16.

¹⁰ Vgl. (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 17.

¹¹ Vgl. (Harting, 1994), S. 63.

¹² Vgl. (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 15.

¹³ Vgl. (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 15.

¹⁴ Vgl. ebd.

¹⁵ Vgl. ebd., S. 16.

¹⁶ Vgl. ebd., S. 16 f.

¹⁷ Vgl. (Hofbauer, Mashhour, & Fischer, 2009), S. 55.

¹⁸ Vgl. ebd.; (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008) S. 20; (Glantschnig, 1994), S. 19.

¹⁹ Vgl. (Muschinski, 1998), S. 82.

²⁰ Vgl. (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 25.

²¹ Vgl. (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 26.

²² Vgl. (Janker, 2008), S. 86.

²³ Vgl. (Hartmann, Orths, & Pahl, 2008), S. 31.

²⁴ Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 54.

²⁵ Vgl. (Hofbauer, Mashhour, & Fischer, 2009), S. 61.

²⁶ Vgl. (Janker, 2008), S. 87.

²⁷ Vgl. (Janker, 2008), S. 88.

²⁸ Vgl. (Muschinski, 1998), S. 90.

²⁹ Konsignationslager: „Das Konsignationslager ist ein Lager für Produkte, welche im Eigentum des Lieferanten sind, wobei die Bezahlung erst durch den Bezug aus dem Konsignationsla- ger erfolgt. Das Konsignationslager wird vom Lieferanten im Unternehmen des Abnehmers eingerichtet und betrieben. Der Abnehmer kann je nach Bedarf Material entnehmen.“ (Wirt- schaftslexikon24, 2015), Stichwort: Konsignationslager, abgerufen am: 02.06.2016.

³⁰ Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 69 ff.

³¹ Vgl. (Janker, 2008), S. 88 f.

³² Vgl. (Hartmann, 2004), S. 52.

³³ Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 71-77.

³⁴ Vgl. ebd.

³⁵ Vgl. (Muschinski, 1998), S. 89 f.

³⁶ Vgl. (Appelfeller & Buchholz, 2011), S. 79.

³⁷ Vgl. (Janker, 2008), S. 89 ff.

³⁸ Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 77-80.

³⁹ Vgl. (Janker, 2008), S. 89 ff.

⁴⁰ Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 82 f.

⁴¹ Vgl. (Janker, 2008), S. 89 ff.

⁴² Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 84-87.

⁴³ Vgl. ebd., S. 91 f.

⁴⁴ Vgl. (Janker, 2008), S. 91 f.

⁴⁵ Vgl. (Appelfeller & Buchholz, 2011), S. 79.

⁴⁶ Vgl. (Muschinski, 1998), S. 89.

⁴⁷ Vgl. (Glantschnig, 1994), S. 89 f.

⁴⁸ Vgl. ebd.

⁴⁹ Vgl. ebd., S. 92.

⁵⁰ Vgl. (Disselkamp & Schüller, 2004), S. 199.

⁵¹ (DIN EN ISO 14001:2015-11, 2015), S. 25.