Chancen und Risiken klassischer und moderner Personalbeschaffungsmethoden. Wie lassen sich diese optimal miteinander verbinden?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise der Arbeit

2. Personalbeschaffung
2.1 Begriffsabgrenzung

3. Klassische Beschaffungsmethoden:
3.1 Interne Personalbeschaffung
3.1.1. Maßnahmen ohne Personalbewegung
3.1.1.1 Methoden
a.) Überstunden / Mehrarbeit
b.) Urlaubsverschiebungen
c.) Qualifizierung von Mitarbeitern
3.1.1.2 Chancen und Risiken
a.) Risiken
b.) Chancen
3.1.2 Maßnahmen mit Personalbewegung
3.1.2.1 Methoden
a.) Innerbetriebliche Stellenausschreibungen
b.) Versetzungen
c.) Umschulungen / Fortbildungen
d.) Übernahme von Auszubildenden
3.1.2.2 Chancen und Risiken
a.) Risiken
b.) Chancen
3.2 Externe klassische Personalbeschaffung
3.2.1 Passive externe Personalbeschaffung
3.2.1.1 Methoden
a.) öffentliche Arbeitsvermittlung
b.) Initiativbewerbungen
c.) interne Bewerberkartei
d.) Personalleasing
3.2.1.2 Chancen und Risiken
a.) Risiken
b.) Chancen
3.2.2 Aktive externe Personalbeschaffung
3.2.2.1 Methoden
a.) Print-Stellenanzeigen
b.) Karriere- bzw. Jobmessen
c.) College Recruiting
d.) Private Vermittler und Personalberater
e.) Abwerbung
f.) Anwerbung durch Betriebsangehörige
3.2.2.2 Chancen und Risiken
a.) Risiken
b.) Chancen

4. Moderne Beschaffungsmethoden
4.1 E-Recruiting
4.1.1 Die weitverbreitetsten Arten der Bewerberansprache beim E-Recruiting
4.1.1.1 Methoden
a.) Unternehmenseigene Recruiting-Website (Karriere Website)
b.) Online-Jobbörsen
c.) Social Media und Business-Netzwerke
c1.) Active Sourcing auf Social Media und Business-Netzwerken
c2.) Arbeitgeberimage auf Social Media
d.) Weitere Möglichkeiten des Active Sourcing
4.1.1.2 Chancen und Risiken
a.) Risiken
b.) Chancen
4.1.2 Weitere aktuelle Recruiting Trends
4.1.2.1 Methoden
a.) Corporate Weblog
b.) Podcasts
c.) Gamification
d.) Mobile Recruiting
4.1.2.2 Chancen und Risiken
a.) Risiken
b.) Chancen

5. Empfehlung an Unternehmen: Optimale Nutzung und Zusammensetzung der modernen und klassischen Methoden der Personalbeschaffung
5.1 Intern vs. Extern
5.2 Empfehlungen für die Anwendung externer Methoden

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abschlusserklärung

Lebenslauf

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Rechtsbeziehungen innerhalb der Arbeitnehmerüberlassung.

Abb. 2: Mögliche inhaltliche Aspekte einer Stellenanzeige.

Abb. 3: Beispiel einer Printanzeige, die sämtliche Aspekte enthält

Abb. 4: Beispiel einer Karriere-Website (Deutsche Bahn)

Abb. 5: Top 10 der Online-Jobbörsen (Stand Februar 2016)

Abb. 6: Startseite der Online-Jobbörse StepStone.

Abb. 7: Die beliebtesten Recruiting Quellen der Active Sourcer

Abb. 8: Genutzte Recruiting-Kanäle im Jahr 2015.

Abstract

Die heutige Arbeitswelt ist im Vergleich zu früher deutlich schnelllebiger und dynamischer geworden. Veränderungen im Mitarbeiterstamm und in der Führungsebene werden öfter und in immer kürzeren Abständen vollzogen. Aufgrund des immer größer werdenden Fachkräftemangels ist der Markt der potenziell in Frage kommenden Bewerber außerdem aus Unternehmenssicht begrenzt. Zudem wird insbesondere der Kampf mit konkurrierenden Unternehmen um die besten Talente immer härter.

Früher reichte es für Unternehmen aus, Vermittlungen und Personalberater einzuschalten, Stellenanzeigen in Printmedien zu schalten und ggf. nebenbei noch auf Messen präsent zu sein, um geeignete Mitarbeiter rekrutieren zu können. Heutzutage genügt die ausschließliche Anwendung dieser klassischen Personalbeschaffungsmethoden jedoch nicht mehr aus. Vielmehr müssen Unternehmen ergänzend bzw. ersetzend zu diesen klassischen Methoden eine Reihe von modernen Instrumenten anwenden .

Die vorliegende Arbeit verfolgt somit das Ziel, zu zeigen, wie sich die klassischen und modernen Personalbeschaffungsmethoden optimal miteinander verbinden lassen und welchen Stellenwert die modernen bzw. auch die klassischen Methoden heutzutage besitzen. Zu diesem Zweck werden zuerst die Chancen und Risiken der klassischen und modernen Methoden einzeln analysiert, um mit Hilfe dieser Erkenntnisse im Schlussteil eine Empfehlung an Unternehmen zur Verwendung und Kombination dieser Methoden abzugeben.

Dabei lässt sich die grundlegende Erkenntnis gewinnen, dass das World Wide Web und somit das E-Recruiting in der modernen Welt der Personalbeschaffung stetig an Bedeutung gewinnen. Neben den schon länger verbreiteten Stellenausschreibungen auf Online-Jobbörsen und der eigenen Karriere Website spielen die sozialen Medien bei der Veröffentlichung von Stellenanzeigen, der Präsentation des Unternehmens sowie zur direkten Kandidatenansprache, eine immer wichtigere Rolle. Weiterhin gibt es einige topaktuelle Recruiting Trends, wie z.B. das mobile Recruiting oder unternehmenseigene Corporate Blogs, welche ebenfalls an Bedeutung gewinnen und insbesondere die junge Zielgruppe ansprechen. Es lässt sich jedoch ebenfalls feststellen, dass die klassischen Methoden noch nicht ausgestorben sind. Vielmehr ist es zielgruppenabhängig, ob klassische, moderne oder eine Kombination aus beiden Methoden bei der Personalbeschaffung eingesetzt werden sollten.

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation

Viele Unternehmen stehen heutzutage aufgrund der hohen Mitarbeiterfluktuation, dem Fachkräftemangel und der Konkurrenzsituation mit anderen Unternehmen vor einem Problem:^[1]

Wie werden qualitativ hochwertige und zum Unternehmen bzw. zur Stelle passende Mitarbeiter in möglichst kurzer Zeit beschafft?

Bill Kreis, ein erfahrener Personalleiter und Experte bei der Martinea Honsel Germany GmbH, sagt dazu folgendes:

„Wer im Kampf um die besten Fachkräfte heute erfolgreich sein möchte, der muss verstärkt neue Wege gehen und mitunter auch schon mal kreativ werden. Es reicht eben nicht mehr, eine Anzeige zu schalten und zu warten bis die Fachkräfte zu einem kommen. […]“ ^[2]

Mit dieser Aussage unterstreicht Bill Kreis das Problem:

Die alleinige Schaltung von Stellenanzeigen und die ausschließliche Nutzung der klassischen Personalbeschaffungsmethoden reichen heutzutage zur Rekrutierung des besten Personals nicht mehr aus. Vielmehr müssen Unternehmen die Trends der modernen Personalbeschaffung erkennen und selbst anwenden, um auch in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich agieren zu können.

Sollten die klassischen Personalbeschaffungsmethoden also grundsätzlich ad acta gelegt werden?

Oder gibt es für Unternehmen Möglichkeiten, die klassischen mit den modernen Methoden optimal zu kombinieren, damit sie auch in Zukunft den Kampf um die besten Leute gewinnen können?

1.2 Zielsetzung

Daraus folgend ist das Ziel dieser Arbeit, einen kritischen Vergleich zwischen klassischen und modernen Methoden der Personalbeschaffung zu ziehen und die Chancen und Risiken bzw. Vor- und Nachteile der klassischen und modernen Methoden herauszuarbeiten. Mithilfe der gewonnenen Erkenntnisse soll diese Arbeit zeigen, wie sich die klassischen und modernen Methoden, abgestimmt auf unterschiedliche Zielgruppen und Bedingungen, optimal miteinander verbinden lassen, um die bestmögliche Personalversorgung für ein Unternehmen zu gewährleisten. Hieraus soll auch hervorgehen, in welchem Ausmaß die klassischen Methoden auch heute noch relevant sind. Weiterhin soll aufgezeigt werden, ob- und ggf. wie sich die Nachteile der klassischen Personalbeschaffungsmethoden durch Vorteile moderner Instrumente ausgleichen lassen.

1.3 Vorgehensweise der Arbeit

Um ein generelles Verständnis für den Begriff der Personalbeschaffung zu bekommen, wird in Kapitel 2 zuerst eine allgemeine Begriffsabgrenzung vorgenommen. In Kapitel 3 werden die klassischen Methoden zuerst beschrieben und daraufhin deren Chancen und Risiken analysiert. Hierbei wird eine Unterscheidung zwischen internen und externen klassischen Beschaffungsmethoden vorgenommen. In Kapitel 4 werden ebenfalls zunächst die modernen Methoden beschrieben, um im Anschluss auch deren Chancen und Risiken zu analysieren. Darüber hinaus wird in Kapitel 4 eine Unterscheidung zwischen den üblichen, modernen Methoden des E-Recruitings und den ganz aktuellen Recruiting Trends getroffen. Im Sinne einer erfolgreichen Realisierung der Zielsetzung wird Kapitel 5 eine Empfehlung an Unternehmen beinhalten. Diese Empfehlung wird aufzeigen, wie klassische und moderne Methoden kombiniert und bei welcher Zielgruppe sie angewandt werden sollen, um eine bestmögliche Personalbeschaffung zu ermöglichen. In Kapitel 6 wird abschließend ein Fazit gezogen, welches die wesentlichen Ergebnisse zusammenfasst.

2. Personalbeschaffung

2.1 Begriffsabgrenzung

Unter dem Begriff Personalbeschaffung (engl. = Recruiting) versteht man im Wesentlichen die Suche und Versorgung eines Betriebs mit geeignetem und erforderlichen Personal. Hierbei ist zu beachten, dass die rekrutierten Arbeitskräfte dem situativen Personalbedarf qualitativ und quantitativ genügen, sowie zum notwendigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zur Verfügung stehen müssen. ^[3] Der Prozess der Personalbeschaffung wird also dann ausgelöst, wenn in der betrieblichen Personalbedarfsplanung eine personelle Unterdeckung ermittelt wird. ^[4] Um das Ziel der optimalen Besetzung der zu belegenden Stellen zu erreichen, muss der Prozess der Personalbeschaffung in drei Schritten erfolgen:

1. Auswahl der Methoden der Personalbeschaffung
2. Personalansprache
3. Personalauswahl und Personaleinarbeitung ^[5]

Im Folgenden wird besonders auf die Auswahl und Ausführung der Methoden zur Personalbeschaffung eingegangen. Diese kann intern, d.h. durch Stellenbesetzung mit Arbeitskräften aus dem eigenem Unternehmen oder extern durch Rekrutierung von neuem Personal auf einem außerbetrieblichen Arbeitsmarkt, erfolgen. ^[6]

3. Klassische Beschaffungsmethoden

3.1 Interne Personalbeschaffung

Beim Prozess der internen Personalbeschaffung werden -wie zuvor schon erwähnt- vakante Stellen mit Mitarbeitern aus dem eigenen Unternehmen besetzt. Hierbei wird zwischen einer Bedarfsdeckung der freien Stellen mit oder ohne Personalbewegung unterschieden. ^[7]

3.1.1. Maßnahmen ohne Personalbewegung

Bei einer internen Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung wird ein temporärer Personalbedarf durch zusätzliche Arbeitsleistungen von Mitarbeitern und ohne Änderung des bisherigen Beschäftigungsverhältnisses gedeckt. ^[8]

3.1.1.1 Methoden

a.) Überstunden / Mehrarbeit

Eine vorübergehende Personalknappheit wird hierbei durch eine Verlängerung der üblichen Arbeitszeit einer oder mehrere Mitarbeiter aufgefangen. Mitarbeiter arbeiten beispielsweise anstatt ihrer üblichen 8 Stunden nun 10 Stunden pro Tag. ^[9]

b.) Urlaubsverschiebungen

Bei dieser Methode ohne Personalbewegung werden Mitarbeiter dazu aufgefordert, ihren Urlaub auf ruhigere Geschäftsphasen zu legen, damit dem Unternehmen in arbeitsintensiven Phasen das volle Personal zur Verfügung steht, um eine gegebene Personalknappheit auszugleichen. Dies kann beispielsweise durch Anordnung von Betriebsurlaub ^[10] durch das Unternehmen geschehen. ^[11]

c.) Qualifizierung von Mitarbeitern

Durch diese Maßnahme wird nicht die Anzahl von Mitarbeitern, sondern deren Qualifikation erhöht, wodurch eine bessere und schnellere Arbeitsleistung gewährleistet werden soll. Dies geschieht meist vorbeugend, damit diese qualifizierten Mitarbeiter durch ihr besseres Arbeitspensum bei tatsächlichem Bedarf für Entlastung sorgen können. ^[12]

3.1.1.2 Chancen und Risiken

a.) Risiken

Maßnahmen wie Überstunden, Mehrarbeit oder Urlaubsverschiebungen sollten nur vorübergehend eingesetzt werden, da es zur Überlastung von Mitarbeitern führen kann und dadurch das Risiko eines verschlechterten Betriebsklimas und nachlassender Arbeitsleistung besteht. ^[13]

b.) Chancen

Kurzfristig können Maßnahmen wie Überstunden, Mehrarbeit oder Urlaubsverschiebungen helfen, temporäre Personalknappheiten auszugleichen, ohne dass der Personalbestand erhöht werden muss. ^[14] Sollten Unternehmen aufgrund dieser Maßnahmen eine zusätzliche Vergütung anbieten, besteht durch diesen Anreiz die Chance einer kurzfristigen Motivationssteigerung bei den betroffenen Mitarbeitern. ^[15]

Durch eine Qualifizierung von Mitarbeitern innerhalb der Abteilung besteht die Chance, dass sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen von dieser Maßnahme dauerhaft profitieren. Mitarbeiter eignen sich hierbei neue Fähigkeiten an, welche die täglichen Arbeitsprozesse verbessern und beschleunigen und die Motivation des Mitarbeiters wachsen lässt. Dies wirkt sich nachhaltig positiv auf die Ergebnisse der Arbeit und somit auf den Erfolg des Unternehmens aus. ^[16]

3.1.2 Maßnahmen mit Personalbewegung

Bei einer internen Bedarfsdeckung mit Personalbewegung wird ein dauerhafter Personalbedarf, durch Änderungen von bestehenden Arbeitsverhältnissen von angestellten Mitarbeitern, gedeckt. ^[17]

3.1.2.1 Methoden

a.) Innerbetriebliche Stellenausschreibungen

Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung werden Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen ermuntert, sich für eine zu besetzende Stelle zu bewerben. Diese interne Ausschreibung kann innerhalb des Unternehmens sogar vom Betriebsrat eindeutig angeordnet werden. Eine Unterlassung der Ausschreibung kann zur Folge haben, dass die Einstellung von externen Mitarbeitern untersagt wird. Der Betriebsrat kann eine innerbetriebliche Stellenausschreibung für alle zu besetzenden Stellen oder nur für bestimmte Arten von Tätigkeiten fordern. ^[18]

b.) Versetzungen

Hierbei weist der Arbeitgeber einem Mitarbeiter eine neue und dauerhafte Tätigkeit nach Art, Ort und Umfang zu, um eine freigewordene Stelle zu besetzen. Dies muss im Gegensatz zur innerbetrieblichen Stellenausschreibung nicht zwangsläufig im Sinne des Arbeitsnehmers geschehen. Auch in diesem Fall muss der Betriebsrat im Vorfeld angehört werden und dieser kann ggf. sein Veto gegen die Versetzung einlegen. ^[19]

Bei Versetzungen ist die horizontale Versetzung von der vertikalen Versetzung zu unterscheiden. Während bei der horizontalen Versetzung der Mitarbeiter auf seiner bisherigen Hierarchieebene verbleibt, beinhaltet eine vertikale Versetzung einen Aufstieg in der Hierarchie. ^[20]

c.) Umschulungen / Fortbildungen

Bei diesen Methoden erhält ein schon länger im Beruf stehender Arbeitnehmer eine Zweitausbildung, die nicht seinem bisherigen Tätigkeitsbereich entspricht, um eine vakante Stelle erfolgreich besetzen zu können. ^[21]

d.) Übernahme von Auszubildenden

Ein Auszubildender wird übernommen, wenn dieser während den Lehrjahren gute und zufriedenstelle Arbeit geleistet hat und in der Betrachtung des Arbeitgebers geeignet für die Besetzung der freien Stelle ist.

3.1.2.2 Chancen und Risiken

a.) Risiken

Der Umstand, dass der Betriebsrat die Möglichkeit hat, innerbetriebliche Stellenbelegung zu fordern, kann im schlechtesten Fall zu Streitigkeiten zwischen dem Arbeitgeber und dem Betriebsrat führen, da der Arbeitgeber oftmals externe Arbeitskräfte fordert, dies jedoch vom Betriebsrat nicht gewünscht wird. Des Weiteren müssen für die zu besetzenden Stellen als Grundvorrausetzung taugliche Mitarbeiter bzw. Bewerber im Unternehmen vorhanden sein. Ist dies nicht der Fall, kann man die innerbetriebliche Stellenausschreibung als Methode der Personalbeschaffung ausschließen. ^[22]

Zu beachten ist auch, dass bei dieser Methode bzw. auch bei Versetzungen und Umschulungen eine Spannung zwischen der Abteilung, die einen Mitarbeiter entbehren muss und der Abteilung, welche diesen Mitarbeiter aufgrund einer Versetzung hinzugewinnt, entstehen kann. Aus diesem Grund sollte vorher geprüft werden, ob die vorherige Abteilung die Versetzung ohne größere Probleme verkraften kann. Bestenfalls sollte ein Ersatz bereitgestellt werden. Ein weiteres Risiko, welches berücksichtigt werden muss, ist Neid, der unter Kollegen entstehen kann. Manche Mitarbeiter könnten sich aufgrund einer Nichtbeachtung bei der Besetzung einer vakanten Position übergangen fühlen und Neidgefühle und Missgunst gegenüber dem Kollegen, welcher die ausgeschriebene Stelle erhalten hat, aufbauen. Ebenso können Versetzungen, die nicht im Interesse des Arbeitnehmers geschehen, zu Spannungen führen. Dies alles wirkt sich negativ auf das Betriebsklima aus. Mit Hilfe einer durchweg offenen Kommunikation kann dem Eintreten dieser Risiken vorgebeugt werden. ^[23]

Bei Umschulungen bzw. Fortbildungen muss vorab genau kalkuliert werden, ob und in welcher Höhe Kosten anfallen, um daraufhin einen Vergleich zu ziehen, ob es unter Umständen nicht doch wirtschaftlich sinnvoller ist eine externe Arbeitskraft zu beschaffen.

b.) Chancen

Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung kann bei den Arbeitnehmern, welche das Ziel haben die ausgeschriebene Stelle zu besetzen, eine Motivationssteigerung hervorrufen. Dem Arbeitsnehmer wird somit eine Aufstiegschance geboten, wodurch die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen gestärkt werden kann. Dies wirkt sich oftmals positiv auf die Arbeitsergebnisse aus und kann auch zu einem besseren Betriebsklima führen. ^[24]

Besonders bei Stellen, die möglichst schnell besetzt werden müssen, bietet eine innerbetriebliche Stellenausschreibung oder eine Versetzung die Möglichkeit, schnell Personal zu beschaffen. Im Vergleich zur externen Beschaffung, bei der aufgrund des aufwändigen Recruitings Prozesses hohe Kosten entstehen, ist die interne Beschaffung vergleichsweise günstig. An dieser Stelle ergibt sich für das Unternehme eine Chance, Kosten einzusparen. Zudem sind Mitarbeiter, die intern beschafft werden, dem Unternehmen bekannt und können somit besser eingeschätzt werden als unbekannte, extern beschaffte Arbeitskräfte. Weiterhin wird die übliche Einarbeitungszeit erheblich verkürzt, da der Mitarbeiter die wesentlichen innerbetrieblichen Arbeitsabläufe schon verinnerlicht hat. Somit sind die Methoden der Innerbetrieblichen Stellenausschreibung, Versetzung oder der Umschulung im Vergleich zur externen Beschaffung eher als risikoloser einzustufen. ^[25]

Durch das Besetzen einer freien Stelle mit fertig gelernten Auszubildenden eröffnen sich Unternehmen ebenfalls neue Chancen. Auf diese Weise werden junge Nachwuchskräfte gefördert, die das Unternehmen vor einer Überalterung schützen und gleichzeitig für Nachhaltigkeit sorgen. ^[26]

3.2 Externe klassische Personalbeschaffung

Wenn eine innerbetriebliche Personalbeschaffung aus bestimmten Gründen nicht umsetzbar oder gewünscht ist, wird der Prozess der externen Personalbeschaffung genutzt. Hierbei werden Arbeitskräfte außerhalb des Unternehmens rekrutiert, um vakante Stellen zu besetzen. ^[27]

Zu unterscheiden sind dabei die Verfahren der indirekten und der direkten Ansprache. Bei der indirekten Ansprache werden Zielpersonen über den Umweg eines Mediums, wie z.B. einer Stellenanzeige, kontaktiert. Im Gegensatz dazu werden bei der direkten Ansprache Zielpersonen unmittelbar und ohne Umwege angesprochen. ^[28] Zudem wird zusätzlich unterschieden, ob es sich um eine passive oder eine aktive Personalbeschaffung handelt. Im Rahmen der passiven Methode lässt das Unternehmen Anfragen auf sich zukommen, wobei es bei einer aktiven Suche selbst handelt und gezielt Arbeitskräfte ausfindig macht. Die Entscheidung welche Methode genutzt wird hängt von unterschiedlichen Faktoren, wie der Dringlichkeit des Bedarfs, den vorhandenen finanziellen Mittel und der Arbeitsmarktlage ab. ^[29]

Ferner ist die Imagepflege ein wichtiger Aspekt, den ein Unternehmen im Vorfeld zur externen Personalbeschaffung beachten und betreiben muss. Viele Bewerber könnte ein weniger positives Image davon abbringen, sich bei dem betreffenden Unternehmen zu bewerben. Somit müssen Unternehmen Maßnahmen, wie z.B. Tage der offenen Tür, Betriebsbesichtigungen oder Besuche an Universitäten oder Karriereevents ergreifen, damit potenziellen Bewerbern ein positiver Eindruck von dem Unternehmen vermittelt werden kann. ^[30]

3.2.1 Passive externe Personalbeschaffung

Wie zuvor erwähnt, unternimmt das Unternehmen bei der passiven Personalbeschaffung kaum Anwerbungsmaßnahmen, sondern nimmt beispielweise unaufgeforderte Initiativbewerbungen an oder lässt sich Arbeitskräfte durch die Agentur für Arbeit vermitteln. Vor allem in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit wird die passive Personalbeschaffung oft genutzt, da eine große Anzahl von potenziellen Arbeitnehmern auf dem Bewerbermarkt vorhanden ist und diese mit Hilfe von Initiativbewerbungen oder durch Vermittlungen mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Jedoch sollten Unternehmen nur auf diese Methoden zurückgreifen, wenn der Personalbedarf eher gering und nicht übermäßig dringlich ist. ^[31]

3.2.1.1 Methoden

a.) öffentliche Arbeitsvermittlung

Einen Großteil der Arbeitsvermittlung übernimmt die Bundesagentur für Arbeit, die ihren Hauptsitz in Nürnberg hat und mit über 600 weiteren Geschäftsstellen regionale Zuständigkeiten vermittelt. ^[32] Insbesondere Bewerber auf Sacharbeiterebene und einfache Arbeitskräfte werden durch die regionalen Stellen an Unternehmen mit Personalbedarf vermittelt. ^[33] Im Gegensatz dazu vermittelt die Zentrale für Arbeitsvermittlung (ZAV), mit Hauptsitz in Bonn, überwiegend studierte Fachkräfte, welche für die Besetzung von Führungspositionen vorgesehen sind. Auch die Vermittlung von Personal aus dem, aber auch in das Ausland wird von der ZAV durchgeführt.^[34]

b.) Initiativbewerbungen

Bei dieser Form der Bewerbung kontaktiert eine jobsuchende Arbeitskraft, ohne vorherige Absprache oder Aufforderung durch eine konkrete Stellenanzeige, ein Unternehmen. Besitzt ein Unternehmen ein besonders positives Image, so erhält es in der Regel eine Vielzahl solcher Bewerbungen. Besonders in Zeiten von besonders hoher Arbeitslosigkeit wird gerne eine sehr große Anzahl von Initiativbewerbungen verschickt, welche jedoch oft nur begrenzt von dem Unternehmen für zu besetzende Stellen nutzbar sind.^[35]

c.) interne Bewerberkartei

Viele Unternehmen legen eine Bewerberkartei an, um anfangs nicht berücksichtigte Bewerbungen aufzunehmen und diese später bei Bedarf zu nutzen. Auch Mütter, die ihre volle Erwerbsfähigkeit aufgegeben haben, jedoch aushilfsweise zur Verfügung stehen, werden in diese Kartei aufgenommen.^[36]

d.) Personalleasing

Beim Personalleasing, welches auch oft auch „Zeitarbeit“ genannt wird, übernimmt eine externe Personaldienstleistungsfirma den Anwerbungs- und Auswahlprozess von Arbeitskräften für das -auch in diesem Fall- passive Unternehmen. Hierbei leiht das Unternehmen Arbeitskräfte von einer Personalleasingfirma aus und setzt diese auf kurzfristig vakant gewordene Stellen ein. Durch diese Maßnahme können Arbeitskräfte schnell beschafft und Krankheits- bzw. Urlaubsphasen von Arbeitsnehmern vorübergehend überbrückt werden.^[37] Bei einem saisonal bedingten höheren Personalbedarf stellt das Entleihen von Arbeitskräften ebenfalls eine oft genutzte Alternative zur kurzfristigen Personalbeschaffung dar. Sobald die personellen Engpässe oder saisonalen Arbeitshochphasen überstanden sind, können die geliehenen Arbeitskräfte wieder an die Personalleasingfirma abgegeben werden.^[38]

Rechtlich gesehen lässt sich das Personalleasing durch eine Beziehung von drei Vertragsparteien beschreiben: Hierbei schließen der Leasing-Arbeitnehmer und der Personalleasing-Arbeitsgeber (Verleiher) einen Vertrag ab, wobei der Entleiher keine vertraglichen Verpflichtungen gegenüber dem Leasing-Arbeitnehmer besitzt, sondern nur eine Leasinggebühr an den Verleiher bezahlt. Der Arbeitnehmer wird bei diesem Beschaffungsmodell durch den Verleiher vergütet. Das Anrecht auf Arbeitsleistung sowie das innerbetriebliche Weisungsrecht hat in diesem Fall der Entleiher.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Rechtsbeziehungen innerhalb der Arbeitnehmerüberlassung

Quelle: Berthel/Becker (2013), S.333

3.2.1.2 Chancen und Risiken

a.) Risiken

Ein Unternehmen muss vorab das Risiko einkalkulieren, dass Mitarbeiter, die über öffentliche Arbeitsvermittlungen beschafft werden, oftmals nicht zur besetzenden Stelle passen und die gewünschte Arbeitsleistung nicht erbringen können. Des Weiteren werden besonders durch die Agentur für Arbeit häufig Langzeitarbeitslose vermittelt, die aufgrund ihrer langen Berufsabwesenheit deutlich länger eingearbeitet werden müssen und unter Umständen selbst dann nicht das verlangte Arbeitspensum leisten können. Zudem ist ein Unternehmen von den Kompetenzen und der Motivation eines Vermittlungssachbearbeiters abhängig. Sollte dieser bei der Mitarbeitervermittlung nicht die erforderliche Sorgfalt zeigen, könnte dies zur Folge haben, dass dem Unternehmen nicht ausreichend geeignete Arbeitskräfte vermittelt werden. ^[40]

Bei Initiativbewerbungen kommt es oft zu dem Problem, dass die eingehenden Bewerbungen nicht zu den vakanten Stellen passen und somit auch nicht weiter genutzt werden können. Beliebte und besonders bekannte Unternehmen werden heutzutage zudem sehr oft mit Initiativbewerbungen überschwemmt, wodurch es zu einem hohen Bürokratieaufwand innerhalb der Personalabteilung kommt. ^[41] Dies kann dazu führen, dass wirklich gute Bewerber in der Masse untergehen.

Diese Form von eingehenden Blindbewerbungen und auch weitere vorerst nicht genutzte Stellengesuche können zwar in einer Bewerberkartei abgelegt werden, um diese ggf. zu einem späteren Zeitpunkt zu nutzen, jedoch fördert dies ebenfalls weiteren Verwaltungs- und Personalaufwand. ^[42] Weiterhin sollte eine Bewerbung nicht über einen längeren Zeitraum in der Kartei abgelegt werden, da der Bewerber eventuell in der Zwischenzeit eine andere Job Wahl getroffen hat. Somit muss in Form von regelmäßiger Überprüfung und Aktualisierung weiterer Aufwand betrieben werden, damit die Bewerberkartei überhaupt einen Mehrwert darstellen kann. ^[43] Jedes Unternehmen muss deshalb abwägen, ob sich der Bürokratieaufwand einer Bewerberkartei im Vergleich zu dem möglichen Nutzen lohnt.

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass beim Personalleasing die Kosten für die Beschäftigung eines Zeitarbeitnehmers in Form der Leihgebühr höher sind, als die Vergütung eines regulären Mitarbeiters. Ferner kommt es bei der häufigen Besetzung bestimmter Arbeitsplätze durch Zeitarbeitnehmer automatisch zu einer fehlenden Mitarbeiterkontinuität. Diese fehlende Kontinuität kann langfristig ein Risiko für den nachhaltigen Unternehmenserfolg darstellen, da zwangsläufig immer wiederkehrende kosten- und zeitintensive Einarbeitungsprozesse und schwankende Arbeitsleistungen auftreten werden. Außerdem besteht bei zu häufiger Nutzung der Personalleasingmethode das Risiko sozialer Unruhen innerhalb des Unternehmens. Einerseits können Unruhen von den Leiharbeitnehmern ausgehen, da diese im Vergleich zum Stammpersonal schlechter bezahlt werden und es aus diesem Grund zu Neid und Missgunst gegenüber den festangestellten Arbeitskräften kommen kann. Andererseits könnte sich das Stammpersonal durch eine ständige Mitarbeiterfluktuation bedroht fühlen und die Befürchtung hegen, in Zukunft selbst durch Leiharbeitnehmer ersetzt zu werden. In der Bevölkerung genießt die Leiharbeit aufgrund der im Vergleich zu den fest angestellten Mitarbeitern schlechteren Bezahlung zudem auch eher einen schlechteren Ruf. Aufgrund dieser Risiken ist es unter Umständen ratsam, die Methode des Personalleasings vorerst nur zur kurzfristigen Personalbedarfsdeckung zu nutzen, da erst geprüft werden muss, welche Risiken tatsächlich im eigenen Unternehmen eintreten. ^[44]

b.) Chancen

Ein wichtiger und positiver Aspekt bei Arbeitsvermittlungen über die Bundesagentur für Arbeit ist, dass dieser Beschaffungsprozess für das Unternehmen kostenfrei ist. In vielen Fällen wird einem Unternehmen auch ein Zuschuss zur Eingliederung, Weiterbildung oder zur Vergütung von beispielsweise behinderten, unerfahrenen oder gering qualifizierten Arbeitskräften gewährt. ^[45] Darüber hinaus ist der zeitliche Aufwand für das Unternehmen sehr gering, da die wesentlichen Aufwendungen von der Bundesagentur für Arbeit oder der ZAV übernommen werden. Dadurch ergeben sich für Unternehmen Chancen, Zeit und Kosten zu sparen, um diese Ressourcen anderweitig einsetzen zu können. ^[46]

Auch bei Initiativbewerbungen, die ein Unternehmen regelmäßig erhält, ist der geringe Aufwand zu erwähnen. Aufwändige und kostenintensive Stellenbeschreibungen müssen im Vorfeld nicht erstellt werden, da die Bewerber das Unternehmen selbstständig kontaktieren. Laut einer Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung wurden 2014 schon ca. 11 Prozent der Stellen mit Initiativbewerbern besetzt.^[47] Somit besteht durchaus die Chance für Unternehmen, aufgrund von Initiativbewerbungen an fähige Arbeitskräfte zu gelangen. Zudem ist davon auszugehen, dass jene Mitarbeiter, die durch Initiativbewerbungen erfolgreich eine Stelle erlangt haben, auch im Arbeitsleben eine ähnliche Motivation und Eigenverantwortung wie in ihrer Initiativbewerbung an den Tag legen.

Wenn sich ein Unternehmen dazu entschieden hat, eine Bewerberkartei regelmäßig zu prüfen und zu aktualisieren kann diese durchaus Vorteile mit sich bringen. Es besteht hierbei die Möglichkeit, dass im Bedarfsfall schnell auf eine Vielzahl von schon im Vorfeld für tauglich befundenen Bewerbungen zurückgegriffen werden kann. Dadurch können offene Stellen oftmals schnell und kostengünstig besetzt werden.^[48] Um die Chancen, welche eine Bewerberkartei ggf. bietet, auch auszuschöpfen, sollten Unternehmen den Kontakt zu den Verfassern von guten Bewerbungen aufrechterhalten. Dies kann in Form von regelmäßigen Zusenden von Unternehmens Broschüren oder Weihnachts- bzw. Geburtstagsgrüßen geschehen.^[49]

Die Methode des Personalleasings hingegen bietet besonders in der heutigen schnelllebigen und dynamischen Arbeitswelt den wichtigen Vorteil, dass Personal schnell und kurzfristig beschafft werden kann. Zwar sind die Kosten für die Beschäftigung eines Leiharbeitnehmers in der Regel teurer als die für Mitarbeiter des Stammpersonals, jedoch sind die Kosten aufgrund der Zahlung von ausschließlich fixen Stunden- oder Tagessätzen gut kalkulierbar. Im Gegensatz zu aufwändigen eigenständigen Personalrekrutierungen, fällt beim Personalleasing kein Beschaffungsaufwand für das Unternehmen an, da das Leasing-Unternehmen diesen übernimmt. Zugleich wird dem Unternehmen die Chance geboten, potenzielle Mitarbeiter während der befristeten Zeitarbeitsphase zu erproben und bestenfalls besonders fähige Leiharbeitnehmer dauerhaft anzustellen. Ein Flexibilitätsvorteil ist für das Unternehmen aufgrund der schnellen Einstellung von Arbeitskräften ebenfalls gegeben, welcher besonders bei personellen Engpässen oder saisonalen Auftragshochphasen von großer Bedeutung sein kann.^[50]

Da in der Regel keine langfristigen Arbeitsverhältnisse geschaffen werden und diese auch schnell aufgelöst werden können, wird das Risiko von Fehleinstellungen für das Unternehmen zudem vermindert.^[51] Eine Chance für das Unternehmen besteht außerdem darin, dass durch Personalleasing nicht nur gewöhnliche Arbeitskräfte, sondern auch betriebsexterne Spezialisten beschafft werden können, die dem Unternehmen bei kurzfristigen Problemen helfen können, ohne dass diese langfristig gebunden werden müssen.^[52]

Durch ein bald neu eintretendes Gesetz könnte die Leiharbeit ihren in manchen Teilen verbreiteten schlechten Ruf, welcher zuvor in den Risiken angesprochen wurde, loswerden. Dieses Gesetz besagt, dass Leiharbeiter spätestens nach 9 Monaten gehaltstechnisch mit dem Stammpersonal gleichgestellt werden müssen und höchstens 18 Monate beim gleichen Arbeitsplatz eingesetzt werden dürfen.^[53]

3.2.2 Aktive externe Personalbeschaffung

Im Gegensatz zur passiven Personalbeschaffung ergreift das Unternehmen bei der aktiven Personalbeschaffung selbst Maßnahmen, um gezielt Personal für offene Stellen zu rekrutieren. Dies kann durch indirekte Ansprachen, wie beispielsweise über Stellenanzeigen in Printmedien geschehen, wodurch potenzielle Bewerber angeregt werden sollen, sich bei dem Unternehmen zu bewerben. Unternehmen können ebenso den direkten Kontakt zu möglichen Bewerbern suchen, indem sie beispielsweise an Schulen und Universitäten präsent sind. Eine aktive Personalbeschaffung ist insbesondere erforderlich, wenn die Arbeitsmarktlage angespannt ist und ein dringlicher und/oder größerer Personalbedarf anfällt. Vor allem neugegründete bzw. junge Unternehmen müssen aufgrund ihrer geringen Bekanntheit aktive Maßnahmen ergreifen. ^[54]

3.2.2.1 Methoden

a.) Print-Stellenanzeigen

Stellenanzeigen können mit dem Ziel der direkten Ansprache von potenziellen Bewerbern in Zeitungen und Zeitschriften, die entweder regional oder überregional angelegt sind, oder auch auf anderen Werbeträgern wie z.B. Informationsbroschüren oder öffentlichen Plakaten, veröffentlicht werden. ^[55] Hierbei ist zu beachten, dass die Stellenanzeigen aus unterschiedlichen Perspektiven erfolgen können. Zum einen gibt es Stellengesuche, die in Zeitungen oder Zeitschriften von jobsuchenden Bewerbern aufgegeben werden, um Unternehmen auf sich aufmerksam zu machen. ^[56]

Im Gegensatz dazu veröffentlichen -wie oben schon erwähnt- Unternehmen Stellenangebote in Zeitungen, um potenzielle Bewerber anzusprechen. Hierbei müssen mehrere Kriterien beachtet werden, damit die Anzeigenschaltung erfolgreich wird und passende Bewerbungen beim Unternehmen eintreffen.

Ein erstes Kriterium ist, dass der richtige Anzeigenträger für die gesuchte Zielgruppe ausgewählt wird, um möglichst viele geeignete Bewerber zu erreichen. Für Arbeitskräfte der unteren bzw. mittleren Hierarchieebene werden in der Regel regionale Tageszeitungen als Anzeigenträger genutzt, weil diese Ebenen meist von Personen aus dem näheren Umkreis besetzt werden können oder sollen. Durch überregionale Tages- bzw. Wochenzeitungen sollen hingegen vor allem Arbeitskräfte der oberen Hierarchieebene angesprochen werden, da dieses Medium besonders von Personen der höheren Ebenen gelesen wird. Weiterhin ist davon auszugehen, dass diese Zielgruppe in der Regel eine höhere Mobilität besitzt. ^[57] Werden Arbeitskräfte mit Spezialkenntnissen gesucht, sollte das Unternehmen zur Ansprache dieser Zielgruppe Fachzeitschriften als Anzeigenträger wählen. ^[58]

Als zweites Kriterium ist die im Vorfeld getätigte sorgfältige Auswahl eines Anzeigentermins von Bedeutung. Die Anzeige sollte so früh wie möglich geschaltet werden, damit das Bewerbungsverfahren ohne großen zeitlichen Druck durchgeführt werden kann. Außerdem darf nicht nur der aus Unternehmenssicht vorgesehene Bedarfszeitpunkt im Vordergrund stehen, sondern ebenfalls der aus Bewerbersicht passende Eintrittstermin. Somit müssen Kündigungsfristen aus den bisherigen Jobs der Bewerber einkalkuliert werden. ^[59] Damit potenzielle Bewerber in Ruhe über einen möglichen Arbeitgeberwechsel nachdenken können, sollte die Anzeige vier bis sechs Wochen vor der nächsten allgemeinen Kündigungsfrist aufgegeben werden. Als typische Kündigungszeitpunkte gelten die Quartalsenden, wobei das Ende des ersten Quartals als geeignetster Zeitpunkt gilt, da zu diesem Termin ein gewährtes Weihnachtsgeld oftmals nicht mehr zurückerstattet werden muss. Zum Ende des dritten und vierten Quartals hingegen wird meistens eine Zurückzahlung verlangt oder es wurde noch kein Weihnachtsgeld ausgeschüttet, welches viele Bewerber vor einem Arbeitgeberwechsel gerne noch erhalten wollen. Das Ende des zweiten Quartals ist ebenfalls nicht so günstig wie das des ersten, da viele Bewerber zu diesem Zeitpunkt schon im Urlaub sind. ^[60]

Ein weiteres wichtiges Kriterium, welches bei einer erfolgreichen Anzeigenschaltung beachtet werden muss ist, dass die richtige Anzeigenart vom Unternehmen gewählt wird. Hierbei ist zwischen einer Chiffreanzeige und einer offenen Stellenanzeige zu unterscheiden. Bei der offenen Stellenanzeige wird der Name des nach Bewerbern suchenden Unternehmens in der Anzeige erwähnt. Im Gegensatz dazu wird bei der Chiffreanzeige der Name des Unternehmens nicht genannt. Unternehmen sollten, falls keine wichtigen und plausiblen Gründe vorliegen, keine Chiffreanzeigen schalten, da unterlassene Namensnennungen unseriös wirken und viele potenzielle Bewerber abschrecken könnte. ^[61]

Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang auch das Satzverfahren, welches einer Stellenanzeige zugrunde liegen kann. Hierbei gib es zum einen die Wortanzeige, welche auch „Kleinanzeige“ genannt wird. Diese Anzeigenart ist einspaltig und sehr knapp gehalten. Andererseits gibt es die Möglichkeit eine gesetzte Anzeige zu schalten, welche mehrspaltig sein kann und weitere Möglichkeiten zur Gestaltung, wie z.B. verschiedene Schriftgrößen, Grafiken oder mehrere Farbelemente, bietet. ^[62] Große und mittelständige Unternehmen sollten somit auf eine offene und gesetzte Stellenanzeige zurückgreifen, da diese Form seriöser und ansprechender auf die meisten potenziellen Bewerber wirkt.

Im Mittelpunkt der Vorbereitungen für eine erfolgreiche Anzeigenschaltung, welche möglichst viele potenzielle Bewerber ansprechen soll, steht die äußerliche und inhaltliche Anzeigengestaltung. Dabei sollten in Bezug auf den Aufbau, der Struktur und den Inhalt der Anzeige bestimmte Vorgaben beachtet werden. ^[63] Bei der inhaltlichen Gestaltung der Anzeige sollte besonders darauf geachtet werden, dass die Vorzüge des Unternehmens und der ausgeschriebenen Stelle passend beschrieben werden. ^[64] Zudem müssen klare Anforderungskriterien formuliert werden, damit sich ungeeignete Bewerber bestenfalls gar nicht auf diese Stelle bewerben oder anhand dieser Kriterien zügig aussortiert werden können. ^[65]

Abbildung in dieser Vgl. Jung (2011), S.151

Abb. 2: Mögliche inhaltliche Aspekte einer Stellenanzeige

Quelle: Jung (2011), S.147

Weiterhin ist auch die äußerliche Gestaltung der Anzeige von großer Bedeutung, da diese innerhalb von Sekunden die Aufmerksamkeit des Lesers erregen soll. Dies kann beispielsweise durch gewisse Schlagwörter oder Grafiken geschehen. Die Größe der Anzeige sollte sich nach der Dringlichkeit der Stellenbesetzung, der Bedeutung des Unternehmens und an dem Verhalten der Konkurrenz orientieren. ^[66] Zu beachten ist auch, dass die Anzeige zu der Zielgruppe, welche angesprochen werden soll und zu dem in der Öffentlichkeit herrschenden Image des Unternehmens passt. ^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beispiel einer Printanzeige, die sämtliche Aspekte enthält

Quelle: Super Sonntag Eschweiler, 05.06.2016

Wie man an dieser Anzeige sehen kann, fordert das Unternehmen potenzielle Bewerber auf, ihre Bewerbungsunterlagen entweder per Post oder E-Mail zu verschicken. Dies ist heutzutage üblich, da der Bewerbungseingang per E-Mail für Unternehmen sowie für Bewerber mit weniger Aufwand verbunden ist. Jedoch wird besonders bei Printanzeigen nach wie vor die Sendung per Post akzeptiert, da hier eine eher konservativere Zielgruppe angesprochen werden soll und diese häufig auch beim Verschicken der Bewerbungsunterlagen den eher klassischen Weg per Post präferiert.

b.) Karriere- bzw. Jobmessen

Eine beliebte Methode, um neue potenzielle Bewerber kennenzulernen und die Bekanntheit der Firma bei möglichen Bewerbern zu steigern, ist die Präsenz durch Messestände auf Karriere- bzw. Jobmessen. Aus Sicht des Unternehmens soll auf diesen Messen das Ziel erreicht werden, einen Kontakt zu interessanten Kandidaten aufzubauen und diese davon zu überzeugen, sich auf vakante Stellen innerhalb des Unternehmens zu bewerben.

c.) College Recruiting

Um Kontakte zu jungen, angehenden Akademikern aufzubauen, empfiehlt sich das sogenannte College Recruiting, auch „Hochschulmarketing“ genannt. Hierbei betreiben Unternehmen Werbung an Fach- oder Hochschulen, beispielweise in Form von Fachvorträgen oder Unternehmensvorstellungen. Darüber hinaus versuchen Unternehmen beim College Recruiting vielversprechende Kandidaten schon während der Studienzeit durch Maßnahmen, wie dem Bereitstellen von Praktikantenstellen, dem Einsatz als Werksstudent oder dem Unterstützen von Bachelor- bzw. Masterarbeiten zu binden, damit diese sich nach dem Studium für das ihnen bekannte Unternehmen entscheiden und direkt in dieses eingegliedert werden können. ^[68]

d.) Private Vermittler und Personalberater

Die Aufgabe von privaten Vermitteln ist es im Auftrag von Unternehmen Arbeitskräfte zu suchen und diese mit dem Auftraggeber in Kontakt zu bringen. ^[69]

Im Gegensatz zu privaten Vermittlern bieten Personalberater neben der Personalvermittlung noch weitere Dienstleistungen an. Dies können Hilfestellungen bei der Vorbereitung der Personalbeschaffung, wie beispielsweise das Erstellen von Anforderungsprofilen, oder auch Maßnahmen in Verbindung mit dem eigentlichen Prozess der Personalbeschaffung, wie das Formulieren von Stellenanzeigen, das Prüfen von Bewerbungsunterlagen oder auch unterstützende Tätigkeiten beim Entscheidungsprozess, sein. Zudem bieten Personalberater nach dem eigentlichen Beschaffungsprozess Hilfestellungen beim Ausarbeiten von Arbeitsverträgen an. ^[70]

Ein weiterer Unterschied zur privaten Vermittlung ist, dass Personalberater überwiegend hochqualifiziertes Fachpersonal und Arbeitskräfte der höheren und hohen Hierarchieebene rekrutieren, welche durch herkömmliche Stellenanzeigen schwer zu erreichen und im Allgemeinen auf dem Arbeitsmarkt nur mit Mühe zu identifizieren sind. ^[71]

Einige Personalberatungen bieten zusätzlich das sogenannte Headhunting an. Hierbei werden potenzielle Kandidaten direkt angesprochen und animiert, sich auf eine bestimmte Stelle zu bewerben. ^[72]

e.) Abwerbung

Oftmals greifen Unternehmen nicht nur auf freie Arbeitskräfte zurück, sondern versuchen angestellte Mitarbeiter von anderen Unternehmen für das eigene Unternehmen zu gewinnen und diese somit abzuwerben. Diese Aufgabe wird in vielen Fällen von den zuvor erwähnten Headhuntern übernommen, welche geeignete Arbeitskräfte innerhalb fremder Unternehmen identifizieren und gezielt ansprechen. ^[73]

Jedoch müssen Unternehmen bei dieser Form der Personalbeschaffung beachten, dass diese auch zulässig ist und nicht gegen gewisse Regeln verstößt. Eine Abwerbung kann unzulässig sein, wenn sich das abwerbende Unternehmen sittenwidrig verhält und der Arbeitnehmer beispielsweise zu einem Vertragsbruch mit seinem bisherigen Arbeitgeber verleitet wird. ^[74] Auch Abwerbungen, die nicht aus dem Grund eines Personalmangels geschehen, sondern ausschließlich das Ziel besitzen, einen Konkurrenten zu schwächen, sind nicht zulässig. ^[75]

f.) Anwerbung durch Betriebsangehörige

Bei dieser Methode der Personalbeschaffung empfehlen Mitarbeiter dem Unternehmen Personen aus dem eigenen Bekanntenkreis, welche aus ihrer Sicht dafür geeignet sind, offene Stellen innerhalb des Unternehmens zu besetzen. Viele Unternehmen fördern diese Methode, indem sie die Mitarbeiter durch bestimmte Aktionen wie „Mitarbeiter suchen Mitarbeiter“ dazu ermutigen, ihnen aussichtsreiche Kontakte aus dem eigenen Bekanntenkreis vorstellen. Erfolgreiche Empfehlungen durch die Betriebsangehörigen werden dabei seitens des Unternehmens mit einer kleinen Belohnung versehen. ^[76]

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^[1] Vgl. Manpower AG (2015), online

^[2] Kreis (o.J), online

^[3] Vgl. Olfert (2014) S. 73

^[4] Vgl. Bartscher (2016), online

^[5] Vgl. Bühner (2005) S.69

^[6] Vgl. Olfert (2014) S. 73

^[7] Vgl. Bühner (2005) S.71

^[8] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.323

^[9] Vgl. Olfert (2014) S. 76

^[10] „ Betriebsurlaub; vom Arbeitgeber gemeinsam mit dem Betriebsrat nach § 87 I Nr. 5 BetrVG festgelegte gleiche Urlaubszeit für alle oder einen Teil der Betriebsangehörigen, während der Betrieb oder ein Teil des Betriebs geschlossen wird“ (Wichert, Gabler Wirtschaftslexikon, online)

^[11] Vgl. Bühner (2005) S.71

^[12] Vgl. Jung (2011), S. 137

^[13] Vgl. Jung (2011), S. 137

^[14] Vgl. Olfert (2014) S. 76

^[15] Vgl. Jung (2011), S. 137

^[16] Vgl. Jung (2011), S. 137

^[17] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.323

^[18] Vgl. Olfert (2014) S. 75

^[19] Vgl. Wichert, (2016), online

^[20] Vgl. Jung (2011), S.138

^[21] Vgl. Olfert (2014) S. 76

^[22] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.323

^[23] Vgl. Schulz (2014), S.38

^[24] Vgl. Bühner (2005) S.70

^[25] Vgl. Schulz (2014), S.38

^[26] Vgl. Bühner (2005) S.70

^[27] Vgl. Olfert (2014) S. 77

^[28] Vgl. Schulz (2014), S.39

^[29] Vgl. Bühner (2005) S.72 - 73

^[30] Vgl. Jung (2011), S.143

^[31] Vgl. Jung (2011), S.144

^[32] Vgl. Olfert (2014), S.78

^[33] Vgl. Schulz (2014), S.49

^[34] Vgl. Jung (2011), S.144

^[35] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.333

^[36] Vgl. Jung (2011), S.144

^[37] Vgl. Jung (2011), S.144

^[38] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.333

^[39] Vgl. Jung (2011), S.144 – 145 ; Berthel; Becker (2013), S.333

^[40] Vgl. Schulz (2014), S.50

^[41] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.333

^[42] Vgl. Ritter (2010), S.85

^[43] Vgl. Jung (2011), S.144

^[44] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.333

^[45] Vgl. Arbeitsagentur für Arbeit, online

^[46] Vgl. Schulz (2014), S.50

^[47] Vgl. Handelblatt GmbH (2014), online

^[48] Vgl. Jung (2011), S.144

^[49] Vgl. Lorenz; Rohrschneider (2007), S.195

^[50] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.333 - 334

^[51] Vgl. Jung (2011), S.145

^[52] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.333

^[53] Vgl. Specht (2016), online

^[54] Vgl. Jung (2011), S.146 ; Bühner (2005), S.72 - 73

^[55] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.327

^[56] Vgl. Olfert (2014), S.79

^[57] Vgl. Schulz (2014), S.40

^[58] Vgl. Jung (2011), S.146

^[59] Vgl. Olfert (2014), S.80

^[60] Vgl. Jung (2011), S.146

^[61] Vgl. Olfert (2014), S.80

^[62] Vgl. Olfert (2014), S.80

^[63] Vgl. Jung (2011), S.147

^[64] Vgl. Olfert (2014), S.80

^[65] Vgl. Jung (2011), S.147

^[66] Vgl. Olfert (2014), S.81

^[67] Vgl. Jung (2011), S.147 - 148

^[68] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.327; Vgl. Jung (2011), S.150

^[69] Vgl. Olfert (2014), S.78

^[70] Vgl. Olfert (2014), S.83

^[71] Vgl. Lorenz; Rohrschneider (2009), S.49

^[72] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.326

^[73] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.328

^[74] Vgl. Olfert (2014), S.86

^[75] Vgl. Berthel; Becker (2013), S.328

^[76] Vgl. Jung (2011), S.151