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Case Management in der Sozialen Arbeit

Hausarbeit 2016 17 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung

2. Geschichtlicher Aspekt

3. Merkmale von Case Management

4. Das Sechs-Phasen-Modell nach Manfred Neuffer
4.1. Erste Phase - Erstberatung
4.2 Zweite Phase - Assessment
4.3 Dritte Phase - Entwurf des Hilfeplans
4.4 Vierte Phase - Hilfeplanung
4.5 Fünfte Phase - Kontrollierte Durchführung
4.6 Sechste Phase - Evaluation

5. Chance und Grenzen im Case Management
5.1 Qualifizierung der Case Manager
5.2 Sozialwissenschaftliche Perspektive

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

Aufgrund des gesellschaftlichen Wandels in der postmodernen Zeitepoche ist der Leistungsanspruch an den Menschen stark gestiegen. Jede Person gilt als Teil des solidarischen Gesellschaftssystems. Den Erwartungen im Beruf sowie in der Familie möchten daher viele Menschen gerecht werden und der Druck nach gesellschaftlicher Anerkennung steigt. Dass nicht jedem Erfolg und Kontinuität gelingen kann oder nicht jeder mit Misserfolg umgehen kann, ist Realität. Aus diesen Gründen sind die Probleme des Individuums vielschichtig geworden, so dass auch die Anforderungen an die Soziale Arbeit sich geändert haben. So werden die Fragen nach ihrer Methodenanwendung und der Effizienz eng miteinander verknüpft. Die Akteure der Sozialarbeit sollen nun strukturelle Netzwerkarbeit leisten, um einen klareren Überblick der Hilfsangebote für externe sowie interne Personen zu erzielen. Auch sollen sie die Hilfebedürftigen enger in das Hilfeverfahren einbinden, damit mehr Selbstautorität und Unabhängigkeit von externer Hilfe gewonnen werden kann. Diese gezielte Hilfeleistung besteht zwangsläufig auf Grundlage des Case Managements, welche allerdings verschiedene Facetten von Unterstützungen besitzt und im Zusammenhang mit der Sozialen Arbeit vermehrt in Kritik geraten ist. Ein Beispiel dafür sind Konzepte des Sozialstaats, in dem die Eingliederungsmaßnahme ins Erwerbsleben oder die Fälle der KJH sich als Unterstützungsangebot äußert, aber auch die Privatsphäre der Betroffenen berührt. So kritisiert Galuske, dass die Debatte über professionelle Methoden und somit über die Installation von betriebswirtschaftlichen Aspekten ihren Ursprung in den Staatsinteressen findet und die Soziale Arbeit als ausführende Instanz tätig werden lässt.1 Ebenso zitiert Neuffer aus Galuske: „Die Programmatik des neoliberal gewendeten, aktivierenden Sozialstaats ist treffend erkannt und das Angebot steht: Das Case Management offeriert sich als passende Methode, um den Anforderungen einer aktivierenden Sozialen Arbeit zu genügen.“2

Die vorliegende Ausarbeitung stellt zunächst mit der Entstehungsgeschichte und den Merkmalen vor was CM bedeutet bzw. was es leisten soll. Danach wird phasenvereinzelt das Modell von Neuffer beschrieben, welches einen Einblick in eine praxisnahe Anwendung gewähren soll. Hier wird es als klientenorientiertes Konzept dargestellt und konzentriert sich auf die Arbeit mit mehrfach belasteten Personen im Sozialwesen, weshalb die Perspektive aus dem Gesundheits- oder Klinikbereich ausgelassen wird. Im Angesicht der oben genannten Kritikdarstellung soll anschließend auf die Frage eingegangen werden wie die Anwendung eines solchen Modells gelingen kann bzw. welche Faktoren zu dessen Chancen und Grenzen für die Praxisanwendung gezählt werden können. Dabei wird das Kompetenzanforderungsprofil des Case Managers fokussiert und die sozialwissenschaftliche Perspektive aufgezeigt.

Zugunsten der Lesbarkeit sind sämtliche Ausdrücke, die männlich formuliert sind, sinngemäß auch auf die weibliche Form bezogen.

2. Geschichtlicher Aspekt

Die Konzeption des CMs hat ihre Ursprungsgeschichte in den 70iger Jahren im US- amerikanischen Raum und sollte aufgrund neuer rechtliche Bestimmungen als Erweiterung der Einzelfallhilfe dienen. Erste Motive dafür können in den Bürgerrechtsbewegungen, Privatisierungen sowie Deinstitutionalisierungen in Gesundheitsbereichen gesehen werden. Denn im Zuge der Kürzungen der amerikanischen „Medicaid-Programme“3 wurden viele chronisch kranke, behinderte und pflegebedürftige Patienten aus stationären Einrichtungen entlassen, für die danach neue Optimierungsmodelle geschaffen werden musste.4 Als Begründung für solche Entlassungen äußerte man die fehlende langfristige Wirkkraft hinsichtlich Verbesserung der gesundheitlichen Lage dieser Menschen. Die Stationsaufenthalte wurden fortan überwiegend als kontraproduktiv beurteilt, da die Patienten sich mehr aus der Selbstständigkeit entfernten bzw. diese die Autonomie über ihre Lebensgestaltung reduzierten. Für das Gesundheitssystem entstanden dadurch mehr Verluste als Effizienz. Es folgten daher Schließungen diverser stationärer Einrichtungen und Entwickelungen neuer Organisationsversorgungsformen ambulanter Hilfen.5

Durch die Umstrukturierung mangelte es jedoch an einem Überblick der Hilfsangebote, insbesondere an Transparenz welche der Unterstützungsformen für die Betroffenen wirklich hilfreich und angemessen waren. Somit kamen unterschiedliche Modelle zustande wie bspw. das „broker modell“, ein Vermittlungssystem für Hilfen, bei dem man den Hilfesuchenden auf Basis der Situationsanalyse ein passendes Dienstleistungsangebot beschaffte.6 Nach Wendt haben bestimmte Arbeitsvorgänge von früheren amerikanischen Modellen bis heute im CM Bestand bzw. Erfolgspotenziale, insbesondere der Kontaktverbleib zwischen Klienten und Fachkraft oder Team, unabhängig davon welche und wie viele Zuständigkeitsbereiche die Fachkräfte haben.7

Doch eine genauere Verbindung zu CM in Deutschland ergab sich mit der Einführung des „community care“ als gemeindestützendes Versorgungsmodell in Großbritannien. In den 80er Jahren definierte die britische Regierung dieses als Unterstützungsmodell, das speziell Menschen (vorwiegend psychisch kranke und ältere) dazu befähigen sollte, ein Höchstmaß an unabhängiger Lebensführung zu gewinnen. Wendt führt jedoch auf, dass als amtliche Bezeichnung das „care management“ anstatt das „case management“ gewählt wurden, „weil der Prozess der Versorgung und nicht die einzelne Person als „Fall“ zu managen sei.8 Eine Differenzierung der Begriffe zeigt sich allerdings verschwommen. Galuske und Thole beschreiben für beide Bezeichnungen, also für „Care/Case Management“, allenfalls Unterschiede in der Umsetzung aufgrund der spezifischen deutschen wohlfahrtstaatlichen Verhältnissen Deutschlands.9 Einzelne Elemente der Hilfeprozesse, wie z.B. das Assessment, zeigen die Zuständigkeit der Kommunalbehörden für die Ausführung auf der Grundlage der gesetzlichen Verpflichtung und das zugesprochene Recht der Betroffenen auf professionell ausgeführte Bedarfserhebung.10 Das allgemeine Ziel des CMs, und zwar die Unabhängigkeit des Klienten/Patienten von Hilfen zu erreichen, war in den ausländischen Vorgängen zunächst im Gesundheitssystem angelangt, während Deutschland von Beginn an das gesamte Gesellschaftssystem in den Blick nahm. Neuffer meint hierzu, dass die Bedarfe und Wünsche der Klienten mit Rechten und Pflichten eng verflochten werden, um so den Haushalt zu regulieren: „Kosten zu sparen wird von vielen Protagonisten des Case Management mit als Kernziel formuliert.“11.

3. Merkmale von Case Management

Die Anwendungsbereiche des Case Managements sind vielfältig und gehen von einer „veränderten Arbeitsweise“ in den Organisationen aus, deren Zuständigkeit das Unterstützen, Pflegen, Heilen, Fördern und Betreuen ist. Deshalb findet sich CM in vielen Berufsbereichen wieder und zwar „im Sozialwesen, in der Pflege, in der medizinischen Versorgung, in der Beschäftigungsförderung und im Versicherungswesen“12.

Allen betreffend jedoch unterscheidet Wendt zwischen zwei CM-Formen: „Case Management als methodisches Konzept auf der personalen Handlungsebene und Case Management als Organisations- und Systemkonzept in administrativer Funktion“13. Der Autor ist hier der Ansicht, dass beide Formen wichtig für den Hilfeprozess sind, aber voneinander zu trennen sind, da das CM auf der administrativ-organisatorischen Ebene nicht direkt die fachliche Methodik bzw. den professionellen Handlungsablauf im Management eines Einzelfalls meint. Dieser Ebene ist jedoch die unverzichtbare Unterstützungsfunktion anzuhaften, wenn die personenbezogene Handlungsebene auf die Organisationsentwicklung zurückgreifen muss, bspw. um die prozessualen Anforderungen des CM abzustimmen und zu kooperieren sowie zu koordinieren bezüglich eines Netzwerks der dazugehörigen Fachstellen.14

Bezüglich den Kritiken an Einsparungsoptimierungen ergibt sich für Galuske und Thole ein weiteres Merkmal. Ihrer Meinung nach wird das CM zwar als Weiterentwicklung der klassischen Einzelfallhilfe dargelegt, allerdings sei es an zwei Polen angesiedelt: „die Weiterentwicklung einer lebensorientierten Fachlichkeit einerseits und der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit andererseits“15. Dass sich die Denkformen und Handlungsmuster der Betriebswirtschaft sich im sozialpädagogischen Code durchgesetzt haben und die Soziale Arbeit vor eine spezifische Herausforderung stellen, sieht Wendt genauso. Denn die Kernaufgaben der Sozialarbeiter sind nun nicht nur die direkte Personenbeziehung. Sie sind aufgefordert nach Kriterien unter Berücksichtigung individueller Situationen zu handeln, damit zum einen eine entsprechende, gezielte Hilfe gefunden werden kann und zum anderen im betriebswirtschaftlichem Kontext zu optimieren, z.B. die Belegung oder Auslastung der stationären Aufenthalte zu verbessern.16

Dennoch versteht sich CM nicht nur als System, das Defizite aus dem Weg zu räumen versucht, sondern als Indikator Ressourcen für ein stabiles Hilfesystem zu erkennen und nutzen. Nach Neuffer bietet sie „eine Chance, einzelfallorientiertes Vorgehen mit personaler Netzwerkarbeit und Sozialraumorientierung ganzheitlich verbinden zu können“17.

Insofern konzentriert sich das CM auf mehrere Faktoren anstatt nur auf die bei der Einzelfallhilfe bekannte psychosoziale Beziehungsarbeit. Somit gehören zu den Grundlagen des Managements im personenbezogenen Dienst die Planung, das Organisieren, das Koordinieren (Entscheidungen zu treffen und umzusetzen) sowie die Kontroll- und Bewertungsfunktion.18 Außerdem versucht man dadurch die Probleme des Individuums mithilfe der Ressourcenanalyse zu beseitigen oder zu mildern. Dabei soll berücksichtigt werden „so wenig wie möglich in die bestehende und gewohnte Lebenswelt“ des Betroffenen einzugreifen, um einen eigenständigen Perspektivenwechsel zu aktivieren.19

Das CM-Verfahren zeichnet sich insbesondere durch dessen Strukturalität aus. Einer der renommiertesten theoretischen Modelle ist das von Manfred Neuffer, welches sich in sechs Phasen aufteilt. Auf dieses wird aufgrund der allgemeinen Akzeptanz Bezug genommen.

4. Das Sechs-Phasen-Modell nach Manfred Neuffer

4.1. Erste Phase - Erstberatung

In der ersten Phase handelt es sich um die Erstberatung und Bestandaufnahme, in der sich der Case Manager und der Hilfesuchende voneinander erste Eindrücke verschaffen. Doch hier handelt es sich nicht um ein einfaches Kennenlernen. Bereits in diesem Abschnitt verfolgt ein Case Manager erste Ziele. Denn nachdem die formale Datenerfassung getätigt wurde kann aus den Erzählungen des Klienten eine Einschätzung über die seine Probleme bzw. Hilfebedarf, das Lebensumfeld sowie die Motivation hinsichtlich weiterer Zusammenarbeit erfolgen, so Neuffer.20

Eine aktive Mitarbeit ist unverzichtbar, da ein relevantes Ziel der Aufbau einer Vertrauensbasis ist. Hier ist es Aufgabe des Beraters seine Funktion im Hilfesystem zu erläutern. Dabei sei zu beachten, dass der Case Manager den Klienten nicht als „Bittsteller“, sondern ihn als Nutzer einer Dienstleistung anerkennt und das im Gespräch auch so vermittelt.21

Unterstützend hierfür sind folgende Verhaltensweisen des Case Managers: „Hilfen abzuklären statt Rat zu geben, das Tempo für eine gute Bestandsaufnahme zu drosseln, schnelle Hilfe (außer bei Krisen) abzulehnen, eine reflektierte Nicht-Intervention zu vollziehen, dabei aber Wünsche zu akzeptieren und Grenzen aufzuzeigen, zu prüfen anstatt zu unterstellen und Neugierde an seinem Klienten zu zeigen“22. Dies könnte dem Case Manager außerdem helfen, sich von einem selbst defizitorientierten Denken abzuwenden und die Ursachen für das Problem nicht ausschließlich auf das Individuum zu beziehen.

Ist eine aktive Mitarbeit seitens des Klienten nicht absehbar, so kann durchaus ein Abbruch des CM-Verfahrens in der ersten Phase vollzogen werden. Wobei berücksichtigt werden muss, dass Klienten bereits vorher Versuche gestartet haben ihre Probleme (auch auf Anstöße von außen) zu beseitigen und sich eventuell im Resigniert-Modus befinden.23 Dass dann die Motivation nicht im höchsten Maß vorhanden sein kann versteht sich per se. Anders ist es bei einer Zwangsverordnung wie z.B. bei einer Bewährung bzw. Straffälligkeit. Hier ist eine Unfreiwilligkeit aufgrund möglicher Sanktionen einzuberechnen. Insofern sollte der Case Manager offen darlegen, welche Informationen ihm bereits vorliegen und welche Vorteile und Nachteile geboten werden. Auch durch diese Offendarlegung kann der Berater vielleicht besser einschätzen, ob eine tatsächliche Klienten-Bereitschaft für eine Hilfe besteht oder sich entwickeln lässt.24

Dieses Vorgehen wird als Selektionsverfahren bezeichnet. Im sogenannten „Intake“- Verfahren, werden zwei Ziele verfolgt: Erstens informiert der Case Manager über seine Funktion sowie die Arbeitsweise der Institution und zweitens „entwirrt“ er mit dem Hilfesuchenden die Problematik, um anschließend zu prüfen, ob die Stelle geeignet ist eine Hilfe anzubieten.25

An diesen Punkt lässt sich deutlich ein Kosten-Nutzen-Kontrollverfahren erkennen. Denn für beide Seiten macht es durchaus wenig Sinn ein CM durchzuziehen, wenn von vornherein das CM für den Hilfesuchenden keine geeignete Methode darstellt. Neuffer weist hier auf die Vorteile für alle beteiligten Parteien hin: Es könnte dadurch Zeit gespart und eine effektivere Lösung gefunden werden.26

Sind diese Faktoren abgeklärt, so kann der Case Manager seine Fallzuständigkeit beurteilen und den Klienten auf weitere Vorgehensweise hinweisen.

4.2 Zweite Phase - Assessment

Die Phase des „Assessments“ bezeichnet und analysiert den „Ist-Zustand“27, in dem versucht wird, sich ein Bild von den Ursachen der Probleme zu machen, die Beurteilung der eigenen Zukunft des Hilfesuchenden zu erfahren und um herauszufinden, welche Disposition bzw. Erwartungen vorhanden sind.28

Für diesen Abschnitt ist die Bedeutung der Analyse der Problemlage erwähnenswert, da diese das Ausmaß des Unterstützungsbedarfs ermittelt und demzufolge den gesamten Hilfeprozess beeinflusst. Gemeint ist hier der Versuch eine psychosoziale Diagnose zu erzielen, der sich an den Komponenten der Psychologie bedient. Beide Fachlichkeiten bearbeiten die innerpsychologischen Zusammenhänge, wobei die Soziale Arbeit die im Lebensumfeld bestehenden Aspekte stärker fokussiere.29 Wendt unterteilt diese Analyse des Teilabschnitts in vier Dimensionen: „Umwelt (äußere Situation), Innenwelt (innere Situation), Lebensgeschichte und Lebensperspektiven“30. Aus dieser Erforschung sollen die Stärken, Schwächen, Beziehungen und Abhängigkeiten des Klienten feststellbar werden.31 Außerdem soll für den Ist-Zustand die Erörterung des sozialen Status‘ und des Bildungsstands hilfreich sein.32 Neuffer unterstreicht hierzu, dass der Berater nicht alleine beurteilen soll, sondern eine gemeinsame Einschätzung der Situation mit dem Klienten sowie mit den Beteiligten der (ehemaligen) Institution erfolgen soll.33

Allerdings wird die Diagnose mit vorausgehender Anamnese von Kritikern unterbewertet. So heißt es: Die innerpsychologischen Zusammenhänge würden zu „oberflächlich“ behandelt werden. Neuffer hingegen ist der Ansicht, dass sich die Methode durchaus als therapeutische Hilfe bewähren kann und nur der Begriff „Diagnose“ scheinbar umstritten sei. Die Soziale Arbeit sieht sich somit mit dem Folgeprozess konfrontiert, da genau diese fachliche Urteile, also Urteile von Menschen mit professionell anerkannten Berufsbezeichnungen, zu Unterbewertungen von sozialarbeiterischen Handlungen führen.34

[...]


1 Galuske, M. / Thole, W. (2006), S.10

2 Neuffer, M. (2013), S. 11 zitiert nach Galuske (2007), S. 411

3 Anmerkung: Gesundheitsfürsorgeprogramm für Personenkreise mit geringem Einkommen 3

4 Vgl. Brinkmann, V. (2010), S. 5

5 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 19

6 Ebd., S. 20

7 Ebd.

8 Ebd.S.21f.

9 Vgl. Galuske, M. / Thole, W. (2006), S.21ff.

10 Vgl. Ebd., S.21

11 Neuffer, M. (2013), S. 11

12 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 7f.

13 Wendt, R. in Löcherbach u.a. (2009), S. 14

14 Vgl. Wendt, R. in Löcherbach u.a. (2009), S. 14f.

15 Galuske, M. / Thole, W. (2006), S.11

16 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 35ff.

17 Neuffer, M. (2013), S. 21

18 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 42f.

19 Vgl. Neuffer, M. (2013), S. 21

20 Ebd., S. 79f.

21 Ebd., S. 72

22 Ebd.

23 Ebd., S.76

24 Vgl. Neuffer, M. (2013), S.77 / Wendt, W.R. (2015), S. 141

25 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 140 zitiert nach Peter von Splunteren

26 Vgl. Neuffer, M. (2013), S.73

27 Wendt, W.R. (2015), S. 142

28 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 147

29 Vgl. Neuffer, M. (2013), S.82f.

30 Wendt, W.R. (2015), S. 147

31 Vgl. Wendt, W.R. (2015), S. 148

32 Ebd., S. 152

33 Vgl. Neuffer, M. (2013), S.86

34 Ebd., S.83

Details

Seiten
17
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668328518
ISBN (Buch)
9783668328525
Dateigröße
729 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v339258
Institution / Hochschule
Hochschule RheinMain
Note
1,3
Schlagworte
Case Management Fallanalyse Manfred Neuffer Phasen-Modell Kinder- und Jugendhilfe advocacy Assessment
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Titel: Case Management in der Sozialen Arbeit