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Qualitätscontrolling. Ziele, Herausforderungen und Instrumente

Seminararbeit 2015 32 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Qualitätscontrollings
2.1. Definition des Qualitätsbegriffes
2.2. Ziele und Funktionen Qualitätscontrollings

3. Herausforderungen und Instrumente des Qualitätscontrollings

4. Spezifische Instrumente des Qualitätscontrollings
4.1. Überblick der spezifischen Instrumente des Qualitätscontrollings
4.2. Quality Function Deployment
4.3. Fehler- Möglichkeits- Einfluss-Analyse

5 Qualitätsorientierte Instrumente des Qualitätscontrollings
5.1. Qualitätskostenrechnun
5.2. Qualitätskennzahlen

6. Fazit

Abbildung 1: Unterteilung der Qualitätsinstrumente - Quelle: (modifiziert) Gogoll, Alexander / Theden, Philipp (1994): Techniken des Quality Engineering, In: Kamiske, Gerd, F. (Hrsg.): Die Hohe Schule des Total Quality Mangament, Heidelberg., S. 329, Bild 6.22.

Abbildung 2: Spezifische Instrumente des Qualitätscontrolling - Quelle 1: (modifiziert) Binner, Hartmut F. (1996): Umfassende Unternehmensqualität - Ein Leitfaden zum Qualitätsmanagement, 1. Aufl., Berlin, S. 156, Tafel 9.1 + S. 189, Tafel 9.4. Quelle 2: (modifiziert) Schmitt, Robert / Pfeifer, Tilo (2010): Qualitätsmanagement - Strategien - Methoden - Techniken, 4. Aufl., München / Wien, S. 696, Abb. 9.0-1.

Abbildung 3: Die Phasen Quality Function Deployment - Quelle: (vergleiche) Saatweber, Jutta (2007): Kundenorientierung durch Quality Function Deployment - Systematisches Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen, 2. Aufl., Düsseldorf, S.62, Abb. 2, In Anlehnung an: ASI (1989): Quality Function Deployment, Three Day Workshop Version 3.1, American Supplier Institute, Dearborn.

Abbildung 4: House of Quality (HoQ) - Quelle: (vergleiche) Saatweber, Jutta (2007): Kundenorientierung durch Quality Function Deployment - Systematisches Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen, 2. Aufl., Düsseldorf, S. 67 Abbildung 4.

Abbildung 5: House of Quality Schrittunterteilung

Abbildung 6: FMEA - Quelle: (vergleiche) VDA-Band 4 (2003) Verband der Automobilindustrie e.V.: Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz - System-FMEA. VDA-Band 4: Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie, Frankfurt, S. 15.

Abbildung 7: Darstellung der tätigkeitsorientierten Kostengliederung - Quelle: (vergleiche) Fleck, A. (1995): Hybride Wettbewerbsstrategien. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen, Wiesbaden, S. 123.

Abbildung 8: Tätigkeitsorientierte und wirkungsorientierte Kostegliederung - Quelle: (modifiziert) Wildemann, Horst (2004): Interview: Qualität - ein Managementkonzept, In: Technik in Bayern, 2004, Nr. 3, S. 6-7.

Abbildung 9: Darstellung der wirkungsorientierten Kostengliederung - Quelle: (vergleiche) Fleck, A. (1995): Hybride Wettbewerbsstrategien. Zur Synthese von Kosten- und Differenzierungsvorteilen, Wiesbaden, S. 123.

Abbildung 10: Unterteilung der Qualitätskennzahlen - Quelle: (vergleiche) Bruhn, Manfred (2013): Qulitätsmangament für Dienstleitungen - Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen - Konzepte - Methoden, 9. Aufl., Heidelberg, S. 536, Abbildung 15.14

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Qualitätsmanagement (QM) und damit eingeschlossen auch das Qualitätscontrolling (QC) nehmen in der modernen Zeit immer mehr an Bedeutung an. Qualitätserhöhungen werden, nach dem neuen Qualitätsverständnis, nicht mehr mit steigenden Kosten und Zeitaufwand in Verbindung gebracht. Infolge von Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und den einhergehenden Verringerungen des Ausschusses, Reduzierung der Garantiefälle und Erhöhung der Kundenzufriedenheit, ergibt sich sogar die Möglichkeit, Kosten und Zeitaufwand parallel zu verringern. Für den wirtschaftlichen Erfolg ist Qualität unabdingbar geworden, durch die Globalisierung der Märkte und den daraus resultierenden steigenden Wettbewerbsdruck wird eine Vernachlässigung umgehend sanktioniert. Grundlegend für ein zuverlässiges und erfolgreiches QM ist eine qualitätsbezogene Koordination, Informationsversorgung, Planung und Kontrolle, welche durch das QC umgesetzt wird.

Das Thema dieser Arbeit sind die Ziele, Herausforderungen und Instrumente des QCs. Hierbei stellen sich die Fragen:

- Welche Ziele hat das QC?
- Welche Aufgaben fallen den Grundfunktionen des Controllings - Koordinations-, Informations-, Planungs- und Kontrollfunktion - aus qualitativer Sicht zu?
- Welche Herausforderungen treten bei dem QC auf?
- Welches Instrumentenspektrum steht dem QC zur Verfügung, um die Ziele zu erreichen und die Herausforderungen zu bewältigen?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird nun der Verlauf dieser Arbeit vorgestellt:

Zu Beginn wird der Qualitätsbegriff definiert, welcher nicht nur wegen seiner unterschiedlichen Verständnisweisen, sondern auch wegen seiner individuellen Wahrnehmung vielseitig verstanden werden kann. Nach der Diskussion dieses Grundbegriffes, wird auf die Ziele des QCs und dessen Funktionen im Sinne der Qualität eingegangen, auch die strategische und operative Ausrichtung des QCs wird hier thematisiert.

Im Fokus des dritten Kapitels steht ein Überblick der zur Verfügung stehenden Qualitätsinstrumente und Herausforderungen des QCs. Unterschieden werden die Qualitätsinstrumente einerseits in spezifische, also speziell für das QC entwickelte und andererseits in qualitätsbezogene Instrumente, welche allgemeine Instrumente des Controllings darstellen, aber qualitätsbezogen erweitert werden.

Darauf aufbauend konzentriert sich das vierte Kapitel auf die spezifischen Instrumente des QCs und analysiert, ob und wie man diese voneinander differenzieren kann. Schließlich gehe ich zum einen genauer auf das Quality Function Deployment, wegen seiner starken Kundenorientierung und zum andern auf die Fehler- Möglichkeits- Einfluss-Analyse, aufgrund ihres präventiven Vorgehens bei der Entwicklung und Planung ein. Auf dieser Basis aufbauend stelle ich die Ziele dieser zwei Instrumente ihren individuellen Herausforderungen gegenüber, um ihre Vor- und Nachteile aufzuzeigen.

Nach der zu vorigen Beschäftigung mit den spezifischen Qualitätsinstrumenten, werden im darauf folgenden Kapitel qualitätsbezogene Instrumente des QCs behandelt. Als eine der Leitfragen dieses Kapitels steht unter anderem die Problematik, ob diese Instrumente durch Erweiterung und Anpassung von einem konventionellen Controlling-Konzept in ein qualitätsbezogenes Controlling übergeleitet werden können, oder ob es eventuell doch notwendig ist, ein völlig neues Instrument zu schaffen. Diese Fragestellung wird im Rahmen der Qualitätskostenrechnung und anhand von Qualitätskennzahlen eingehend behandelt.

Letztlich folgt das Fazit mit einer Auswertung der gewonnenen Erkenntnisse und einer Beantwortung der in der Einleitung gestellten Fragen.

2. Grundlagen des Qualitätscontrollings

2.1. Definition des Qualitätsbegriffes

Der Begriff der Qualität kann nur sehr subjektiv definiert werden, da jeder Mensch eine eigene Vorstellung von Qualität hat. Damit der Qualitätsbegriff einheitlich verwendet werden kann, wird dieser in der DIN EN ISO 9000:2005 wie folgt definiert: „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“.1 Inhärent bedeutet in diesem Zusammenhang „einer Einheit innewohnend“. Demnach lässt sich Qualität als ein Maß der Anforderungserfüllung gegenüber der Bezugsperson (z. B. Kunde) verstehen.

Der Qualitätsbegriff kann allerdings auch als summarische Größe aufgefasst werden. Ein Ansatz mit fünf verschiedenen Verständnisweisen des Qualitätsbegriffes wird von dem Amerikaner David A. Garvin geprägt:2

1. Transzendentes Qualitätsverständnis:

Qualität ist nicht präzise definiert, nicht messbar und wird subjektiv durch eigene Erfahrung empfunden.

2. Produktbezogenes Qualitätsverständnis:

Qualität wird als messbare Größe verstanden. Unterschiede in der Qualität werden durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile quantitativ gemessen.

3. Anwendungsbezogenes Qualitätsverständnis:

Qualität liegt im Auge des Betrachters, werden dessen Bedürfnisse bestmöglich Befriedigt, wird ein Gut als besonders hochwertig betrachtet.

4. Prozessbezogenes Qualitätsverständnis

Qualität ist das Einhalten von Spezifikationen. Durch eine geringe Fehlerquote entsteht hervorragende Qualität.

5. Wertbezogenes Qualitätsverständnis:

Qualität wird als Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen verstanden. Qualitativ hochwertig ist ein Produkt mit einem guten Kosten-Nutzen-Verhältnis.

Einige Ansätze sind für das QM besser geeignet als andere. Das transzendente Qualitätsverständnis kann in Bezug auf die Bewerbung von Produkten und Dienstleistungen eine übergeordnete Rolle spielen, allerdings findet dieser eher geringe Anwendung im QM.3 Das produktbezogene Qualitätsverständnis ist hingegen besser für das QM geeignet, allerdings auch nur mit gewissen Einschränkungen, da die Nutzungsphase vernachlässigt wird und die Abgrenzung zwischen Güte und Sorte eines Produkts sich erschwert.4 In verschiedenen Unternehmensbereichen treten häufig unterschiedliche Qualitätsverständnisse auf. Der anwendungsbezogene Ansatz führt zur Erhöhung der Qualität, des Preises und zusätzlich auch zum erhöhten Nutzen für den Kunden5, andererseits führt die Steigerung der Qualität nach dem prozessbezogenen Qualitätsverständnis zu sinkenden Folgekosten und den daraus folgenden niedrigeren Preisen oder größeren Gewinnspannen.6

Eine kombinierte Nutzung der verschieden Ansätze im QM und QC ist daher notwendig. Unterschiedliche Unternehmensbereiche benötigen auch unterschiedliche Verständnisse der Qualität. In der Marktforschung wird beispielsweise hauptsächlich der anwendungsorientierte Ansatz verfolgt. Der prozessbezogene Ansatz dagegen unterstützt die Übersetzung von Anforderungen an ein Produkt in konkrete technische Ausprägungen und eignet sich damit optimal für die Konstruktions- und Designabteilung.7

Im Weiteren wird Qualität als eine Mischung der Definition der DIN EN ISO 9000:2005 und dem anwendungsbezogenen, prozessbezogenen und wertbezogenen Qualitätsverständnis nach Garvin verstanden, da unterschiedliche Unternehmensbereiche und Qualitätsinstrumente des QCs nach einer Variation im Rahmen des Qualitätsbegriffes verlangen.

2.2. Ziele und Funktionen Qualitätscontrollings

Das QC wurde als funktionsspezifisches Controlling für die Bereiche des QMs entwickelt und stellt ein Subsystem des QMs dar.8 „Unter Qualitätscontrolling ist die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der Unterstützung und Koordination qualitätsbezogener Aktivitäten im Hinblick auf eine Ausrichtung des QMs an den angestrebten Zielsetzungen zu verstehen.“9 Erweitert umfasst das Aufgabenfeld des QCs auch die Unterstützung der operativen und strategischen Aufgaben des betrieblichen Controllings.10

Das Hauptziel des QCs besteht in der Steigerung der Effektivität und Effizienz des QMs. Wenn die erbrachten Leistungen den Anforderungen der Kunden entsprechen, spricht man von Effektivität, dem gegenüber definiert sich die Effizienz des QMs durch die ökonomische Umsetzung der Qualitätsziele.11

Es lässt sich zwischen strategischem und operativem QC unterscheiden, wobei sich das strategische QC der Effektivitätssteigerung und das operative QC sich der Effizienzsteigerung widmet.12

- Das strategische QC koordiniert das strategische QM, dient zur langfristigen Planung und soll der Unternehmensleitung dabei helfen perspektivisch Ziele zu erreichen. Einer der Primärziele des strategischen Controllings besteht in der langfristigen Existenzsicherung, der Findung neuer Erfolgspotentiale, der Risikoerkennung und Risikovorbeugung.13 Innerhalb des Unternehmens werden Stärken und Schwächen analysiert, um die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens auf lange Sicht zu garantieren und eine eigene Qualitätsstrategie individuell für das Unternehmen aufzustellen.14

- Während das strategische QC für eine Entwicklung und Verankerung einer Qualitätsstrategie verantwortlich ist, hat das operative QC die Aufgabe der wirtschaftlichen Umsetzung der Qualitätsstrategie. Bei einem maximalen Planungshorizont von zwei Jahren wird versucht finanzielle Kennzahlen wie Gewinn, Liquidität und Rentabilität zukünftig sicherzustellen und möglichst zu steigern.15

um die Erreichung der Ziele des QCs zu gewährleisten, stehen dem QC vier Funktionen zur Verfügung:

- Koordinationsfunktion: Die Koordinationsfunktion, im Sinne des QCs, dient zur Abstimmung der unterschiedlichen qualitätsbezogenen Aktivitäten in einem Unternehmen aufeinander.16 Abstimmungsbedarf entsteht beispielsweise durch die verschiedenen Hierarchieebenen eines Unternehmens, die jeweils für sich Qualitätsverantwortung tragen und gemeinsam für die Gesamtqualität verantwortlich sind.17

- Informationsfunktion: In einem Unternehmen entsteht eine große Menge an qualitätsrelevanten Informationen. Die Aufgabe des QCs besteht aus der Verknüpfung, der im Rahmen des QMs erzeugten Daten, mit weiteren relevanten Informationen,18 der Komprimierung, Kombination und der Beschaffung von nicht vorhandenen Qualitätsinformationen.19

- Planungsfunktion: Die primäre Aufgabe der Planungsfunktion besteht in Unterstützung der Planung der Aktivitäten des QMs, wobei sich die Handlungen des QCs größtenteils auf die Qualitätsumsetzung beziehen. 20

- Kontrollfunktion: Das QC hat die Aufgabe die in der Planung des QMs getroffenen Annahmen zu prüfen.21

3. Herausforderungen und Instrumente des Qualitätscontrollings

Nach der Betrachtung der Ziele im vorherigen Kapitel, folgt eine Darstellung der Herausforderungen im QC:

Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, durch Verbesserung der Qualität stellt sich als komplexe Aufgabe dar. Der Ablauf einer Qualitätsoptimierung lässt sich nicht für jedes Produkt neu kreieren, dies wäre zu zeitintensiv. Daher ist ein universal geregelter Vorgang notwendig, welcher für jede Art von Produkt oder Dienstleistung Anwendung findet und somit die Aufgaben des QCs vereinfacht.

Die kundennahe Entwicklung für optimale Qualität aus Kundensicht und die Vermeidung von Overengineering erweisen sich als eine weitere Schwierigkeiten des QCs, da die „Sprache der Kunden“ in die „Sprache der Ingenieure“ übersetzt werden muss. Gleichermaßen verkörpert die korrekte Erhebung und Auswertung von qualitätsbezogenen Kundendaten eine große Herausforderung. Wenn diese Daten fehlerhaft sind, könnten Produkte komplett an dem Markt und Kunden vorbeientwickelt werden.

Zudem kommt, dass es herkömmlichen Rechnungssystemen und Kennzahlensystemen nicht möglich ist, den Erfolg der Qualitätsverbesserungsmaßnahmen zu erfassen und die Qualitätskosten auszuschildern, um gezielt Verbesserungen vorzunehmen. Es ist notwendig ein überarbeitetes Rechnungswesen einzuführen, da in der traditionellen Kostenrechnung keine Qualitätskosten ausgewiesen werden. Darüber hinaus werden qualitätsbezogene Kennzahlsysteme benötigt, um qualitätsspezifische Kennzahlen zu erhalten.

Um diese Herausforderungen in Griff zu bekommen, steht dem QC eine Vielzahl an Qualitätsinstrumenten zur Verfügung. Allerdings wird der Begriff Qualitätsinstrumente weder in der Literatur noch in der Unternehmenspraxis einheitlich genutzt. Oft werden Instrumente die nicht speziell für das QC entwickelt wurden und auch organisatorische Maßnahmen (z.B. Qualitätszirkel) unter diesen Begriff subsumiert. Im weiteren Teil dieser Arbeit werden die verschiedenen Instrumente danach abgegrenzt, ob sie spezifisch für das QC entwickelt wurden, oder bestehende Instrumente auf qualitativer Hinsicht ausgerichtet oder erweitert werden.22 (Siehe Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterteilung der Qualitätsinstrumente, Quelle: (modifiziert) Gogoll & Theden (1994), S. 329

4. Spezifische Instrumente des Qualitätscontrollings

4.1. Überblick der spezifischen Instrumente des Qualitätscontrollings

Die Unterteilung der spezifischen Qualitätsinstrumente (siehe Abb. 2) in die jeweiligen

Kategorien - kundenorientiert, produktentwicklungsorientiert und prozessorientiert ist nicht als strikte Abgrenzung zu verstehen, sondern zeigt den größten Schwerpunkt des jeweiligen Instrumentes auf. Als ein Beispiel dieses Einordnungsprinzips möchte ich die Zuordnung des Quality Function Deployment (QFD) in die kundenorientierte Kategorie erläutern: Das QFD definiert sich weitgehend über die nahe Entwicklung am Kunden. Darüber hinaus dient es zur Abstimmung, Übersetzung und Strukturierung von Kundenwünschen. Allerdings trägt dieses Instrument auch zur Planung von Produkten und Prozessen bei. Dies findet in verschiedenen Phasen der Planung statt.23 Da der Schwerpunkt in der Kundenorientierung liegt, wird das QFD auch unter dieser Kategorie eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Spezifischen Instrumente des Qualitätscontrollings, Quelle: (modifiziert) Binner (1996), S. 156 + S. 189 Quelle 2: (modifiziert) Schmitt & Pfeifer (2010), S. 696

In der Produktentwicklung und der Qualitätsoptimierung stellt die Fehler- Möglichkeits Fehlern dar. Durch sammeln von Fehlerdaten und deren Lösungen, wird eine Datenbank erstellt.24 Diese unterstützt die Fehlerfindung und Behebung zukünftiger Probleme und trägt somit grundlegend zum Qualitätsoptimierungsprozess im QC bei.

In den folgenden Kapiteln wird zum einen intensiver auf das QFD, als elementares Verbindungsstück zwischen Kunde und Unternehmen und zum anderen auf die FMEA, wegen seiner hohen Praxisrelevanz, eingegangen. Durch den begrenzten Umfang dieser Arbeit können nur diese zwei Instrumente und deren Funktionen und Abläufe erweitert behandelt werden. Zunächst allerdings möchte ich die übrigen, in der Abbildung 2 aufgeführten Instrumente, kurz erläutern, um einen umfassenden Überblick über das Instrumentenspektrum zu schaffen:

[...]


1 DIN EN ISO 9000:2005 S.18

2 Vgl. Garvin (1984), S. 25-43

3 Vgl. Oess (1989), S. 27

4 Vgl. Bröckelmann (1995), S. 14

5 Vgl. Abell / Hammond (1979), S. 281; Welge (1985), S. 177; Siegwart / Overlack (1986) S. 64-69

6 Vgl. Garvin (1984), S. 29

7 Vgl. Bröckelmann (1995), S. 14-16

8 Vgl. Horvath & Partner (1997), S. 4

9 Bruhn (1998), S. 63

10 Vgl. Jochem/Geers (2010) S.31-35

11 Vgl. Horváth / Urban (1990), S. 15; Horváth / Gentner / Lingscheid (1994), S. 3

12 Vgl. Vgl. Schmitt / Pfeifer (2010), S. 499

13 Vgl. Erichsen (2011), S. 199

14 Vgl. Horvath, Urban (1990 ), S. 14

15 Vgl. Erichsen (2011), S. 9

16 Vgl. Horváth / Urban (1990), S. 12; Tomys (1995), S. 90;

17 Vgl. Bruhn (1998), S. 72

18 Vgl. Horvath / Urban (1990), S. 54-55

19 Vgl. Bruhn (1998), S. 74-77

20 Vgl. Bruhn (1998), S. 77

21 Vgl. Horvath / Reichmann (2003), S.629; Ossadnik (2009), S.530

22 Vgl. Googoll / Theden (1994), S. 329

23 Vgl. Gogoll (2003), S. 5-22.; Pfeifer ( 2010), S. 711-712

24 Vgl. Pfeifer (2001), S.394-395

Details

Seiten
32
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668284869
ISBN (Buch)
9783668284876
Dateigröße
682 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v338906
Institution / Hochschule
Technische Universität Darmstadt
Note
1,3
Schlagworte
Qualitätsmanagement Qualitätscontrolling Quality Function Deployment FMEA

Autor

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Titel: Qualitätscontrolling. Ziele, Herausforderungen und Instrumente