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Der strukturelle Wandel der Unternehmen. Vor- und Nachteile der Entscheidungsdelegation

Hausarbeit 2016 19 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Struktureller Wandel der Unternehmen
2.1. Zentralitat vs. Globalisierung
2.2. Auswirkungen des Organisationswandels auf die unternehmerische Entscheidungsdelegation

3. Vorteile der Delegation unternehmerischer Entscheidungen
3.1. Psychologische Effekte
3.2. Gewinnmaximierung auf Grundlage des Delegationswertes
3.3. WeitereVorteile

4. Nachteile der Delegation unternehmerischer Entscheidungen
4.1. Problematiken aus der Principal-Agent-Beziehung
4.2. Kostengesichtspunkte der Delegation
4.3. WeitereNachteile

5. Fazit

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Die wirtschaftliche Entwicklung im 21. Jahrhundert ist gepragt von einem strukturellen Wandel der auf dem Markt agierenden Organisationen. Diese beobachtbare Reaktion der Unternehmen liegt begrundet in der zunehmenden Globalisierung der Markte.

Die mittlerweile marktnotwendigen Diversifikationen im Produktbereich und die Expansionsbemuhungen der Organisationen, globale Absatzmarkte zu bestreiten, bringt die Notwendigkeit von Strukturveranderungen mit sich.[1] Um den komplexeren Wettbewerbsbedingungen im internationalen Geschaft gerecht werden zu konnen, erhoffen sich die Unternehmen durch Dezentralisierungsbestrebungen in erster Linie die Starkung der Wettbewerbsfahigkeit auf dem Markt.[2] Aus der damit einhergehenden Dezentralisierung der Organisationsstrukturen mit globaler Ausrichtung resultieren aus erster Konsequenz vielschichtige Hierarchiegefuge, deren Steuerung und Fuhrung eine multikomplexe Aufgabe darstellt. Koordinations- und Informationsverteilung uber die gesamte divisionierte Untemehmung hinweg werden durch zunehmende Dezentralisierung sukzessive komplexer. Infolgedessen ist eine Abnahme der Koordinationseffizienz bei Untemehmungen mit steigender Hierarchietiefe zu erkennen.[3] Dieser Problematik steuem Unternehmen entgegen, indem einzelne Divisionen der Untemehmung weitestgehend autark organisiert werden: Statt die Kommunikationswege bis hin zur Geschaftszentrale beizubehalten, werden relevante Entscheidungskompetenzen an die Geschaftsbereiche abgegeben.

Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die stark gestreuten, dezentralen Strukturen nicht zum Ausloser eines ineffizienten Abstimmungsaufwands werden zu lassen. Infolge dessen werden Hierarchieebenen aufgebrochen und reduziert. Dadurch wird die Organisationsstruktur flacher, in der Breite jedoch ausgedehnter. Mittlere Managementebenen, beispielsweise ein Gruppenleiter als Bindeglied zwischen einem Abteilungsleiter und den Mitarbeitern der Abteilung, werden zunehmend rationalisiert. In der Literatur wird dieser Strukturwandel beispielsweise von Faust et al. als „durch Dezentralisierung induzierten Hierarchieabbau“ definiert.[4] Die Konsequenz in der Realitat ist, dass Entscheidungstragern in Managementpositionen eine erhohte Anzahl an Mitarbeitem direkt untersteht. Durch die Reduktion von Zwischengliedem in mittleren Managementebenen ergibt sich zwangslaufig die Notwendigkeit, anfallende Entscheidungen teilweise an Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen zu delegieren.

Hierbei steht der leitende Angestellte vor der Wahl, anstehende Entscheidungen im Unternehmenskontext selbst zu treffen oder altemativ an seine Mitarbeiter zu delegieren. Die Wahl, ob Entscheidungen weitergegeben werden, wird gepragt von einer Vielzahl von Einflussfaktoren, welche in jeder Entscheidungssituation individuell analysiert werden mussen. Nur auf dieser Basis kann die Fuhrungskraft entscheiden, inwiefern eine Ubertragung der Entscheidungsgewalt mehr oder weniger vorteilhaft ist. In der folgenden Ausarbeitung stellt die Autorin die Vor- und Nachteile der Delegation einer unternehmerischen Entscheidung dar.

1.2. Gang der Untersuchung

Um das Fur und Wider der Entscheidungsdelegation darzulegen, wird nach der Erlauterung der Problemstellung und Zielsetzung zunachst der strukturelle Wandel der Unternehmen und die damit einhergehende Verlagerung von Entscheidungs- kompetenzen erlautert. Das dritte Kapitel widmet sich den Vorteilen, die sich aus der Delegation untemehmerischer Entscheidungen ergeben. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf psychologischen Effekten der Teilnahme- und Leistungsmotivation sowie dem Konzept des Delegationswertes.

Im darauffolgenden Kapitel werden Nachteile der Entscheidungsdelegation aufgefuhrt, welche sich speziell aus dem Beziehungscharakter zwischen der delegierenden Instanz und dem Entscheider in Form der Principal-Agent-Beziehung ergeben. Weiterhin werden die Kosten betrachtet, welche mit einer Ubertragung von Entscheidungsrechten einhergehen.

Den Abschluss bildet eine Prognose seitens der Autorin, inwiefern sich die Moglichkeit, Entscheidungen im betrieblichen Alltag nicht selbst zu treffen, in Zukunft entwickeln konnte.

2. Struktureller Wandel der Unternehmen

2.1. Zentralitat vs. Globalisierung

Die fortwahrende Intemationalisierung von Unternehmen fuhrte zu einer zunehmenden geographischen Verteilung der Organisationen. Die Basis dafur lag begrundet in der Verstarkung des lokalen Marktwettbewerbs. Technologische Fortschritte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien erleichterten die Koordination von Unternehmensbereichen im Ausland. Gegenstand der Internationalisierungs- uberlegungen war - und ist noch heute - die Allokation moglichst kostengunstiger Ressourcen an den jeweils dafur spezialisierten Standorten. Die gleichzeitige Ausdehnung der Absatzmoglichkeiten auf globaler Ebene und der damit verbundenen Erhohung der Absatzzahlen fuhrte ruckkoppelnd dazu, dass Mengenvorteile („Economies of scale“) und Synergien („Economies of scope“) in der Produktion erzielt werden konnten.[5] Aus diesen Voraussetzungen geht hervor, dass speziell groBe Unternehmen und Konzerne sich die Frage nach dem Grad der Zentralisierung stellen mussen.[6]

Durch die geographische Ausdehnung der Organisationen erhoht sich aus administrativer Perspektive der Koordinations- und Abstimmungsaufwand, der mit den jeweiligen Unterorganisationen zu treffen ist. Je gestreuter und demensprechend komplexer ein Unternehmen strukturiert ist, desto eher erreicht die Koordination einen Bereich der Ineffizienz, welcher selbst durch modemste Kommunikationstechnologien nicht zu kompensieren ist.

Um dieses Spannungsfeld zwischen effizienter Koordination und Dezentralisierung durch Globalisierung zu mildem, werden einzelne Standorte zu unabhangigen Geschaftseinheiten, welche einem autarken Management unterstehen und lediglich seitens der zentralen Stelle der Grobkoordination unterstellt sind. Dementsprechend richtet sich die strategische Ausrichtung der Unternehmensfuhrung nicht mehr oder nur bedingt nach jener der Unternehmenszentrale. Diese DezentralisierungsmaBnahme zielt in erster Linie auf ein hoheres MaB an Flexibility ab.[7] Diese und weitere wesentliche Zielsetzungen der Dezentralisierung sind in Abbildung 1 jenen einer zentralen Struktur gegenuber gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Ziele zentralerund dezentraler Organisationsstrukturen[8]

2.2. Auswirkungen des Organisationswandels auf die unternehmerische Entschei dungsdelegation

Die Notwendigkeit, innerhalb einer Organisation Entscheidungsrechte zu delegieren, liegt bereits grundlegend in der Natur der Organisation. An der Spitze der Hierarchie innerhalb einer Unternehmung steht der Unternehmenseigentumer. Entscheidungen, die im Untemehmensalltag getroffen werden, gehen jedoch nicht allesamt von dem Eigentumer aus. Durch die Ubertragung von Entscheidungsrechten an die Angestellten ubt der Eigentumer seine Autoritat in Form der Delegation aus. Die hier beschriebene Art der Autoritat wird als „informelle Autoritat“ charakterisiert, da hieruber kein formaler Vertrag zwischen dem Unternehmer als Auftraggeber und dem Auftragnehmer, dem Angestellten, geschlossen wurde.[9] Durch die Delegation erhalt der Mitarbeiter einen erweiterten Handlungsspielraum fur die Ausgestaltung seiner Tatigkeiten.

In Anknupfung an das vorangegangene Kapitel lasst sich festhalten: Je hoher der Grad der Zentralisierung der Organisationsstruktur, desto hoher ist die Zahl der Entscheidungen, die in der Unternehmenszentrale getroffen werden.

[...]


[1] Vgl. vonDomberg, 1982, S. 84

[2] Vgl. Faustetal., 1999, S. 68

[3] Vgl. Windsperger, 1996, S. 65 ff.

[4] Faust et al., 1999, S.85

[5] Vgl. Roh, 2003, S. 25

[6] Vgl. Recklies, 2001, auf www.themanagement.de

[7] Vgl. Maier, 1997, S. 98

[8] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg, 1995, S. 103

[9] Vgl. Picotetal., 2015, S. 187f.

Details

Seiten
19
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668283169
ISBN (Buch)
9783668283176
Dateigröße
616 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v338717
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie
Note
1,7
Schlagworte
Entscheidungsdelegation Delegation Entscheidung Kompetenzverschiebung Übertragung Unternehmensführung Delegationswert

Autor

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