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Organisationale Ambidextrie. Darstellung und kritische Würdigung

Seminararbeit 2016 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition, Gegenstand und Zielsetzung organisationaler Ambidextrie

3 Exploration und Exploitation
3.1 Definitionen und Betrachtungsansätze in Bezug auf organisationale Ambidextrie
3.2 Betrachtungsansätze
3.3 Trade-Offs

4 Das Erreichen organisationaler Ambidextrie
4.1 Strukturelle bzw. simultane Ambidextrie
4.2 Temporale bzw. sequenzielle Ambidextrie
4.3 Kontextuale Ambidextrie

5 Zusammenfassung und Kritikpunkte
5.1 Theoretische Grundlagen
5.2 Empirische Fundierung

6 Abschließende Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Im Kontext neuerer Organisationstheorien hat der Begriff der organisationalen Ambidextrie ein zunehmend hohes Maß an Aufmerksamkeit erfahren. So ist in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von Publikationen erschienen, in denen diese Theorie aus mitunter recht unterschiedlichen Perspektiven thematisiert wird (vgl. Papachroni et al. 2015, S. 71f.). Dabei differieren jedoch die jeweiligen Prämissen, Definitionen und Schwerpunkte. Gleichsam dient organisationale Ambidextrie zunehmend als Standardmodell für die Untersuchung diverser Phänomene in Organisationen (vgl. Birkinshaw/Gupta 2013, S. 287f.). Insofern wird im Folgenden versucht, die Theorie der organisationalen Ambidextrie anhand bisheriger Publikationen darzustellen und einer kritischen Betrachtung zu unterziehen.

Dazu wird zunächst der Begriff der Ambidextrie definiert und in Bezug auf Organisationen sowie damit verbundene Zielsetzungen erläutert (Kapitel 2). Im Weiteren werden die für diese Theorie wesentlichen Begriffe „Exploration“ und „Exploitation“ eingeführt (Kapitel 3) sowie Möglichkeiten für das Erreichen organisationaler Ambidextrie vorgestellt (Kapitel 4). Anhand der Ergebnisse werden schließlich etwaige Kritikpunkte hergeleitet (Kapitel 5), um eine abschließende Würdigung (Kapitel 6) zu ermöglichen. Es werden hierbei insbesondere die Fragen zu beantworten sein, inwieweit die theoretischen Grundlagen empirisch überprüfbar und miteinander vereinbar sind.

2 Definition, Gegenstand und Zielsetzung organisationaler Ambidextrie

Der Begriff der Ambidextrie bzw. der Ambidexterität stammt ursprünglich aus der Humanmedizin und bezeichnet die Fähigkeit der Beidhändigkeit eines Menschen (vgl. Schreyögg/Geiger 2016, S. 229). Organisationale Ambidextrie steht somit zunächst für die Fähigkeit eines Unternehmens, zwei unterschiedliche Aktivitäten gleichermaßen erfolgreich auszuführen (vgl. Birkinshaw/Gupta 2013, S. 287). Insofern geht die Übertragung auf Organisationen nach herrschender Meinung auf Duncan zurück, der damit Unterschiede in organisationalem Lernverhalten und den damit jeweils realisierten Erfolgen zu erklären versuchte (vgl. Simsek 2009, S. 599).

Organisationale Ambidextrie beschreibt demgemäß die anzustrebende Fähigkeit von Organisationen, in einer dynamischen Wettbewerbsumwelt sowohl bereits bestehende Potenziale nutzen als auch sich gleichzeitig an stetig wandelnde Umweltanforderungen anpassen zu können (vgl. Gibson/Birkinshaw 2004, S. 209). Dieses Konzept zielt also auf die Anpassungsfähigkeit einer Organisation ab, die der langfristigen Sicherung ihrer Überlebensfähigkeit dient (vgl. O’Reilly III/Tushman 2013, S. 324).

Fachlich wird dieser Grundgedanke zum einen auf organisationales Lernen, zum anderen aber auch auf das strategische Management und mögliche Formen der Organisationsgestaltung übertragen (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 375). Daraus folgen drei grundlegende Formen organisationaler Ambidextrie: nämlich strukturelle sowie kontextuale und Führungsambidextrie (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 389).

In den strukturellen Ansätzen erlangen Unternehmen Ambidextrie mit sich unterscheidenden Strukturen, mit denen sie entweder vorhandene Potenziale revidieren und optimieren oder neue erschließen (vgl. Lavie et al. 2010, S. 122f.). Der Schwerpunkt dieser Betrachtung liegt somit auf der Organisationsgestaltung, wobei diese Strukturen sowohl separat wie auch parallel etabliert werden können (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 389). Kontextuale Ansätze sind hingegen auf die Individuen in Organisationen gerichtet und konstatieren, dass die organisationalen Rahmenbedingungen deren eigene Fähigkeit, sich sowohl auf bestehende Potenziale zu konzentrieren wie auch an neue Anforderungen anzupassen, unterstützen sollten (vgl. O’Reilly/Tushman 2013, S. 328). Der Fokus liegt hier auf organisationalem Lernen. Dem sehr ähnlich ist das Konzept der Führungsambidextrie, bei dem die jeweiligen Kernfähigkeiten hierarchischen Positionen zugeordnet werden (vgl. Schreyögg/Geiger 2016, S. 230) und das strategische Management betont wird. Daraus ergeben sich mithin verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten (siehe Kapitel 4), wobei anzumerken bleibt, dass sich die weiteren Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit auf strukturelle und kontextuale Ambidextrie beschränken.

Ausgehend von der relativ einheitlichen Definition stehen ‚Exploitation’ und ‚Exploration’ im Mittelpunkt der Theorie. March, der wesentlich dazu beigetragen hat, sieht organisationale Ambidextrie somit als gegeben an, wenn das jeweilige Unternehmen in der Lage ist, Konflikte zwischen ihnen zu bewältigen (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 376 sowie Andriopoulos/Lewis 2009, S. 696).

3 Exploration und Exploitation

3.1 Definitionen und Betrachtungsansätze in Bezug auf organisationale Ambidextrie

Wie zuvor ausgeführt, besteht hinlänglich Einigkeit darüber, dass organisationale Ambidextrie im Wesentlichen auf den Aktivitäten der Exploration und Exploitation beruht. Die ursprüngliche Erwähnung dieser Begriffe geht auf March (vgl. 1991, S. 71) zurück, der sie wie folgt definiert: „Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk tasking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution.“

In diesem Sinne werden im Kontext des organisationalen Lernens Lernaktivitäten betrachtet (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 377). Exploration umfasst demnach Lernprozesse, um neues Wissen zu erlangen bzw. neue Potenziale zu erschließen (vgl. Lavie et al. 2010, S. 112 sowie Andriopoulos/Lewis 2009, S. 697). Exploitation hingegen bezeichnet eine auf Effizienzsteigerung ausgerichtete Optimierung bereits bestehender Kompetenzen (vgl. Schreyögg/Geiger 2016, S. 228f.). Es finden sich in diesem Zusammenhang allerdings auch Definitionen, wonach sich Exploitation rein auf die Anwendung des bereits vorhandenen Wissens beschränkt und allein Exploration alle Formen des Lernens umfasst (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 377f.). Weitere Rückschlüsse auf ihre Bedeutung ergeben sich aus der Betrachtung organisationaler Ambidextrie im Kontext organisationalen Wandels, des strategischen Managements, technologischer Innovationen und der Organisationsgestaltung (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 378ff.):

Mit Blick auf den organisationalen Wandel wird angenommen, dass langfristiger Erfolg ein Gleichgewicht zwischen Kontinuität und Veränderungen erfordert (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 379). Demnach richten ambidextere Organisationen ihre Bestrebungen erfolgreich während einer Phase des evolutionären Wandels auf Exploitation, in Phasen des revolutionären Wandels auf Exploration (vgl. Cao et al. 2009, S. 782) bzw. in Phasen des evolutionären Wandels auf Alignment[1] aus (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 379). Aus Sicht des strategischen Managements besteht wiederum eine Korrelation zwischen Exploration und autonomen Prozessen, die der Erschließung neuer Erfolgspotenziale in ebenso neuen Tätigkeitsfeldern dienen, während Exploitation auf strategische Prozesse abzielt, die von bisherigen Tätigkeitsfeldern der Unternehmung abhängen und auf der jeweiligen verfügbaren Wissensbasis beruhen (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 379). Auf technologische Innovationen bezogen werden Exploitation und Exploration als wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche Produktentwicklung und langfristige Wettbewerbsfähigkeit betrachtet (vgl. Andriopoulos/Lewis 2009, S. 697). Demnach werden inkrementelle und radikale Innovationen unterschieden. Inkrementelle Innovationen beschreiben geringfügige Änderungen bestehender Produkte und Konzepte, um die Bedürfnisse bestehender Kunden abzudecken und gelten als exploitativ, wohingegen radikale Innovationen zur Einführung vollkommen neuer Produkte und Konzepte führen und als explorativ angesehen werden (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 378). Hinsichtlich der Organisationsgestaltung wird schließlich untersucht, inwieweit sie genutzt werden kann, um Effizienz und Flexibilität gleichermaßen trotz etwaiger Zielkonflikte zu erreichen (vgl. Raisch/Birkinshaw 2008, S. 380).

Die dahingehenden Zielkonflikte sind ebenso der Ausgangspunkt für umfassende Diskussionen über das Verhältnis zwischen Exploration und Exploitation (vgl. Cao et al. 2009, S. 782). Dabei geht es im Wesentlichen um die Frage, ob Organisationen leistungsfähiger sind, wenn sie ihr Engagement in beiden Bereichen simultan zu maximieren bzw. zu intensivieren versuchen oder die Bemühungen hinsichtlich beider Aktivitäten aufeinander abstimmen und ihr jeweiliges Ausmaß miteinander in Einklang bringen (vgl. Lavie et al. 2010, S. 113 sowie Cao et al. 2009, S. 782). Ersteres führt zu einer kombinierten Sichtweise, letzteres hingegen zu einer Betrachtung organisationaler Ambidextrie als Balance.

3.2 Betrachtungsansätze

In der kombinierten Betrachtung wird angenommen, dass sich explorative und exploitative Prozesse innerhalb ambidexterer Organisationen zueinander komplementär verhalten und sich so gegenseitig begünstigen, ohne dass zwischen ihnen ein Wettbewerb um verfügbare Ressourcen entsteht (vgl. Cao et al. 2009, S. 784). Cao et al. (vgl. 2009, S. 784) führen dahingehend aus, dass ein hoher Grad der Exploitation letztlich auch die Effizienz explorativer Aktivitäten beeinflusst: Durch die wiederholte Auseinandersetzung mit vorhandenem Wissen erhält das Management ein tiefergehendes Verständnis der bisherigen Kompetenzen, kann diese leichter neugestalten und dadurch effizienter neue Erfolgspotenziale erschließen. Umgekehrt fließen neu gewonnene Erkenntnisse aus der Exploration komplementär in die jeweiligen exploitativen Prozesse ein. In dieser Kombination beeinflussen sie die Leistungsfähigkeit des betrachteten Unternehmens.

Dem steht organisationale Ambidextrie als Balance zwischen Exploitation und Exploration entgegen. Hierbei wird davon ausgegangen, dass ein aufeinander abgestimmter Grad beider Aktivitäten die Leistungs- und Überlebensfähigkeit einer Unternehmung erhöht (vgl. Cao et al. 2009, S. 783), während sich eine Imbalance kontraproduktiv oder zerstörerisch auswirken kann (vgl. Andriopoulos/Lewis 2009, S. 697). Demnach sind Exploration und Exploitation zwar wesentliche Aktivitäten für eine Organisation, sie konkurrieren aber genauso um knappe Ressourcen (vgl. March 1991, S. 71). Organisationale Ambidextrie erfordert es daher, beide in einem solchen Ausmaß zu betreiben, dass keine Veralterungstendenzen einsetzen und eine situationsadäquate Anpassungsfähigkeit erhalten bleibt (vgl. Cao et al. 2009, S. 784). Daraus folgt eine Betrachtung der Zielkonflikte.

3.3 Trade-Offs

Nach March (vgl. 1991, S. 71f.) konkurrieren Exploration und Exploitation um knappe Ressourcen, so dass Organisationen grundsätzlich Entscheidungen über alternative Investitionen und verschiedenartige Strategien treffen müssen, die mit Zielkonflikten verbunden sind. Zum einen müssen sie zwischen kurzfristiger Produktivität und langfristiger Innovation abwägen: Wenn sie ihre Ressourcen vor allem für die Exploration aufwenden, um neue Erfolgspotenziale zu erschließen, können sie vorhandenes Wissen nicht vollständig ausnutzen und weiterentwickeln (vgl. Lavie et al. 2010, S. 115). Konzentrieren sich Organisationen hingegen vornehmlich auf die Exploitation etablierter Prozesse oder Produkte, erhöht sich ihr Risiko, keine neuen zukünftigen Erfolgspotenziale zu generieren (vgl. Cao et al. 2009, S. 783).

Andererseits ergibt sich daraus ein Konflikt zwischen der Ausrichtung auf Flexibilität und Stabilität (vgl. Lavie et al. 2010, S. 116). Insofern erhöht eine Organisation mit der vornehmlichen Verfolgung exploitativer Prozesse zwar ihren kurzfristigen Erfolg, riskiert aber gleichzeitig im Falle veränderter Umweltbedingungen anfälliger zu sein, weil ihre Kernkompetenzen zwischenzeitlich veraltet sind (vgl. Andriopoulos/Lewis 2009, S. 697). Hingegen werden mit einer übermäßigen Fokussierung auf explorative Prozesse wesentliche, bereits vorhandene Kompetenzen vernachlässigt, obwohl diese zur fortlaufenden Finanzierung der explorativen Bemühungen – insbesondere im Falle von Fehlschlägen – benötigt werden (vgl. Andriopoulos/Lewis 2009, S. 697). Dabei sind die Resultate exploitativer Prozesse zeitnah überprüfbar und lassen sich eindeutiger bestimmen als jene der explorativen Prozesse, die allgemein ungewiss sind und erst zeitversetzt eintreten (vgl. March 1991, S. 73). Exploration ist zwar essenziell wichtig für organisationalen Wandel und trägt zu verbesserten exploitativen Prozessen bei, allerdings sichert Exploitation in kurzer Frist die Überlebensfähigkeit der Unternehmung (vgl. Lavie et al. 2010, S. 116 sowie March 1991, S. 72).

4 Das Erreichen organisationaler Ambidextrie

Auf Basis der vorhergehenden Definition organisationaler Ambidextrie und den Ausführungen zu den Begriffen der Exploitation und Exploration sollen nunmehr verschiedene Möglichkeiten der Umsetzung erläutert werden. Dabei wird das Erreichen struktureller und temporaler bzw. simultaner und sequenzieller sowie kontextualer Ambidextrie betrachtet.

4.1 Strukturelle bzw. simultane Ambidextrie

Im Rahmen struktureller Ambidextrie wird versucht, die Zielkonflikte zwischen Exploration und Exploitation in Einklang zu bringen, indem diese Aktivitäten voneinander getrennt und simultan verfolgt werden (vgl. Gibson/Birkinshaw 2004, S. 210). Eine umfassend diskutierte Verfahrensweise ist demgemäß die Bildung separater Einheiten, die entweder ausschließlich mit explorativen oder exploitativen Tätigkeiten betraut werden (vgl. O’Reilly/Tushman 2013, S. 328). Dabei unterscheiden sich allerdings nicht nur die Tätigkeiten dieser Einheiten. Vielmehr weisen sie auch unterschiedliche Kompetenzen genauso wie unterschiedliche Systeme, Anreize und Kulturen auf (vgl. Lavie et al. 2010, S. 131). Insofern sind explorative Einheiten im Regelfall relativ klein, dezentral organisiert und durch eine lockere Kultur und flexiblere Prozesse gekennzeichnet (vgl. Papachroni et al. 2015, S. 75). Hingegen gelten exploitative Einheiten als deutlich größer dimensioniert, als zentralisierter und ihre starre Kultur ist auf Effizienz und Kontrolle durch Prozesskoordination gerichtet (vgl. Lavie et al. 2010, S. 131).

In diesem Zusammenhang wird das Erreichen einer Balance zwischen Exploitation und Exploration zu einem Problem der Integration, da heterogene Einheiten auf homogene übergeordnete Ziele ausgerichtet werden müssen (vgl. O’Reilly/Tushman 2013, S. 328). Folglich erlangt das Top-Management wesentliche Bedeutung, weil es ein gemeinschaftliches Zusammenwirken genauso wie einen fließenden Informationsaustausch sicherstellen muss, um diese strukturelle bzw. simultane Ambidextrie herzustellen, zu erhalten und damit den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen (vgl. Papachroni et al. 2015, S. 75).

Das Top-Management muss also etwaige Konflikte zwischen den divergierenden Aktivitäten erkennen und einen entsprechenden organisationalen Rahmen schaffen, um diese zu bewältigen (vgl. Lavie et al. 2010, S. 132). Darüber hinaus kommt auch dem mittleren Management eine übergeordnete Rolle zu. Demgemäß dient das mittlere Management als eine Schnittstelle, die den Wissenstransfer zwischen den sich deutlich unterscheidenden Einheiten sicherstellt (vgl. Papachroni et al. 2015, S. 75). Wie oben bereits ausgeführt wurde, ist dies insbesondere insofern wichtig, weil Ergebnisse aus explorativen Prozessen ebenso zu Verbesserungen der eigentlichen Aktivität der Exploitation führen.

Allerdings muss solch eine strukturelle Trennung der Aktivitäten nicht zwingend auf einer Ebene erfolgen, sie kann sich auch über Teilbereiche oder die Hierarchie in ihrer Gesamtheit erstrecken (vgl. Lavie et al. 2010, S. 132). Zusätzlich kann strukturelle Ambidextrie nicht nur intraorganisational, sondern auch interorganisational erreicht werden. So führen mehrere Autoren an, dass Unternehmenskooperationen grundsätzlich dazu geeignet sein können, explorative und exploitative Prozesse zu verbessern und damit einen Beitrag zur Leistungsfähigkeit einer Unternehmung zu erbringen (vgl. O’Reilly/Tushman 2013, S. 328). Dies wird darauf zurückgeführt, dass weit vernetzte Organisationen von einem erleichterten Zugang zu Ressourcen und tendenziell von einem netzwerkbedingten Wissensaustausch und Informationsfluss profitieren (vgl. Simsek 2009, S. 607). So können zum Beispiel über Kapitalbeteiligungen explorative Prozesse auf unabhängige externe Einheiten ausgelagert werden (vgl. Lavie et al. 2010, S. 133). Außerdem wird damit Exploitation begünstigt, da solche vernetzten Organisationen über einen umfassenderen Informationsstand in Bezug auf ihre Betätigungsfelder verfügen (vgl. Simsek 2009, S. 608).

[...]


[1] Zur Definition des Begriffs „Alignment“ und dessen Bezug zu organisationaler Ambidextrie siehe Kapitel 4.3.

Details

Seiten
17
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668283367
ISBN (Buch)
9783668283374
Dateigröße
427 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v338710
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,0
Schlagworte
Organisationale Ambidextrie Organisation Strukturelle Ambidextrie Kontextuale Ambidextrie Exploitation Exploration Organisationslehre

Autor

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Titel: Organisationale Ambidextrie. Darstellung und kritische Würdigung